8. H R6.什么是劳动组织及其内容?
答: 1、劳动组织可分为企业的和社会的两方面。
⒈ 社会的劳动组织是指在全社会范围内合理组织社会劳动,充分利用劳动力,提高社会劳动生产率,发展社会主义市场经济的组织形式和工作内容。
2、企业的劳动组织是指在企业内的生产劳动过程中,合理地、科学地组织劳动者的分工与协作,使之成为协调的整体,正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系,经常调整与改善劳动过程的组织形式,充分发挥劳动者的技能与积极性,充分利用工时,不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。 企业人力资源规划二、 基本概念Date8
9. H R7.什么是劳动定员和劳动定额?
答:劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下,对企业配备各类人员所预先规定的限额,或者谙企业用人的数量与质量的界限。劳动定员是企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象,即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员,都应包括在定员的范围之内。搞好劳动定员工作,核心是保持先进合理的定员水平。
劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下,为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗的标准。劳动定额有两种基本的表现形式,即时间定额(或者工时定额)和产量定额。时间定额与产量定额互为倒数,成反比例,即时间定额越低,产量定额越高。 企业人力资源规划二、 基本概念Date9
10. H R8、什么是制度规范?
答:制度规范是指组织管理过程中借以约束全体组织成员行为,确定办事方法,规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。
9、制度化管理
答:制度化规范化管理:以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。通常称作:“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”——由德国马克斯.韦伯提出。 企业人力资源规划二、 基本概念Date10
11. H R类型、特点适应范围影响因素怎样分析组织结构部门结构如何设计确定模式如何选择怎样调查——组织与部门企业人力资源规划(一)组织机构的设置与调整
三、重点内容 Date11
12. H R1.组织机构的类型以及不同的组织机构的特点。
答:组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架,是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。常见的组织结构形式的选择有以下几种:
企业人力资源规划三、重点内容Date12
13. H R
1、 直线制(军队式结构)
厂长车间车间车间班组班组班组班组班组班组企业人力资源规划Date13
14. H R 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式,又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形同直线。
直线制结构的优点是:结构简单,指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率比较高。
直线制结构的缺点是:缺乏专业化的管理分工,经营管理事务依赖于少数几个人,要求企业领导人必须是经营管理全才,但这是很难做到的,尤其是在企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所能承受的限度,不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此,直线制的适用范围是有限的,它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 企业人力资源规划三、重点内容Date14
15. H R 企业人力资源规划
2、直线职能制厂长车间车间车间班组班组班组班组班组班组职能部门职能部门——组织结构Date15
16. H R直线职能制是一种以直线结构为基础,在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门,实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋,指导相结合的组织结构形式。
直线职能制的特点是:
⑴厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力,并对此承担全部责任。部门、岗位(三个层面)
⑵职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手,没有直接指挥权,其职能是向上级提供信息和建议,并对此业务部门实施指导和监督,因此,它与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系。
直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式,它在保留直线制统一指挥优点的基础上,引入管理工作专业化的做法,既能保证统一指挥,又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用,弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足,协助领导人员决策。所以,它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式,在现代企业中适用范围比较广泛。 企业人力资源规划三、重点内容Date16
18. H R 事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的原则,实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并根据经营需要设置相应的职能部门。
事业部制结构的优点是:
⑴权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研究,制定长远的、全局性的发展战略规划,使其成为强有力的决策中心。
⑵各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制,能自主处理各种日常工作,有助于加强事业部管理者的责任感,发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性,提高企业经营适应能力。
⑶各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部,形成大型联合企业。
⑷各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。
事业部部制结构的主要缺点是:容易造成组织机构重叠,管理人员膨胀现象;各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此,事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 企业人力资源规划三、重点内容Date18
19. H R 企业人力资源规划
4、 矩阵制总经理职能部门1职能部门2职能部门3A项目小组B项目小组C项目小组——组织结构Date19
20. H R 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成,它的最大特点在于具有双道命令系统。其优点在于:将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来,有利于加强各职能部门之间的协作和配合,及时沟通情况,解决问题;能在不增加各职能部门的专业人员集中在一起,组建方便;能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难;为企业综合管理与专业管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。其缺点在于组织关系比较复杂。
企业人力资源规划三、重点内容Date20
21. H R㈤子公司和分公司
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。其特点为:子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构,它有自己的公司名称和董事会,有独立的法人财产,并以此承担有限责任,可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司是母公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称,没有独立的章程和董事会,其全部资产是母公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况,母公司必须以其财产对分公司的债务负责。
因此,我们应视企业情况而定组织结构。不应该把不同的结构模式截然对立起来。 企业人力资源规划三、重点内容Date21
23. H R ⒉组织结构分析
(1)主要有三个方面:1)随着内外环境变化,从而导致企业经营战略和目标的改变,需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?2)哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。3)分析各种职能的性质及类别。即产生成果的职能、附属性业务和高层领导工作。通过分析职能的性质和类别,要使成果性职能的位置,配置在非成果性质职能之上。
(2)组织决策分析,即为实现企业目标,组织应当有哪些决策要做?是何种类别的决策?这些决策各由哪个管理层次来做?决策制定涉及哪些有关部门?谁是决策的负责人及参与者?决策做出后应通知哪些部门?而对于分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有:决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力和决策的性质。
(3)组织关系分析 企业人力资源规划三、重点内容Date23
24. H R 3、企业战略与组织结构的关系
答:企业与组织结构的关系表现在:
⑴组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。通过组织结构,企业的目标和战略转化成一定的体系或制度,融合进企业的日常生产经营活动中,发挥指导和协调的作用,以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授通过对美国际市场70家大型公司的研究,发现企业选择一种新的战略以后,现行结构未能立即适应新的战略而发生变化。直到行政管理出现问题,企业效益下降,企业才将改变结构纳入议事日程。组织结构改变以后,保证了战略的实施,企业的获利能力大幅度提高。由此,钱德勒得出一个著名的结论:组织结构服从战略。 企业人力资源规划三、重点内容Date24
25. H R ⑵有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化。这时,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整。主要战略有:①增大数量战略。在行业处于发展阶段,只需采用简单的结构或形式。②扩大地区战略。随着行业进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务,形成标准化和专业化,企业组织要求建立职能部门结构。③纵向整合战略。在行业增长阶段后期,竞争更加激烈,为了减少竞争的压力,企业会采取纵向整合战略。此时,组织应运用事业部制结构。④多种经营战略。在行业进入成熟期,企业往往选择多种经营战略,这时,企业应根据规模和市场的具体情况,分别采用矩阵结构或经营单位结构。
⑶战略前导性与结构滞后性。战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期里更是如此。从战略的前导性与结构的滞后性可以看出,经济发展时,企业不可错过时机,要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后,要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性,不可操之过急。 企业人力资源规划三、重点内容Date25
40. H R3、.企业人员供需平衡分析
企业人力资源供求关系有三种情况:一是人力资源供求平衡;二是人力资源供大于求,结果是导致组织内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下;三是人力资源供小于求,企业设备闲置,固定资产利用率低。
⑴企业人力资源供求平衡
企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见,甚至于不可能,即使是供求总量上达到平衡,也会在层次,结构上发生不平衡,高职务需由低职务者培训晋升,对新上岗人员需进行岗前培训等。
⑵ 企业人力资源供不应求
①将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。②如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。③如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据有关法规,制定延长工时增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施。④提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。⑤制定聘用非全日制临时工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工等。⑥制定聘用全日制临时工计划。总之,以上这些措施,虽是解决组织人力资源短缺的有效途径,但最为有效的方法是通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,来调动员工积极性,以提高劳动生产率,减少对人力资源的需求。 企业人力资源规划三、重点内容Date40
41. H R(四)制度化规范化管理 企业人力资源规划三、重点内容Date41
42. H R(四)制度化规范化管理
制度规范没有严格的界限,可以用多种标识进行分类。依照制度规范涉及层次和约束的不同内容,可分为下述五类:
⑴企业基本制度。它是企业的:“宪法”,是企业制度规范中带有根本性质的,规定企业形成和组织方式,决定企业性质的基本制度。企业的基本制度主要包括企业的财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。
⑵管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架,调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范。 企业人力资源规划三、重点内容Date42
43. H R⑶技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求,科学性和规律性强,是经济活动中必须予以尊重的。
⑷业务规范。它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务规范的程序性强,是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。
⑸个人行为规范。在企业组织当中,规范个人行为,有些是其他类型的制度规范。如上述第2-4种规范,都对个人行为有特定要求;另一些,是专门针对个人行为制定的规矩。个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称,它是企业组织中层次最低、约束范围最宽,但也是最具有基础性的制度规范。制度规范涉及从个人行为到企业组织所有层次和所有方面。所有这些制度规范结合起来,构成了一套完整的约束系统。 企业人力资源规划三、重点内容Date43
44. H R(五) 人力资源管理费用预算
企业人力资源规划三、重点内容Date44
45. H R1、工资项目预算的程序及其内容?
答:工资项目的预算,首先应当进行以下三个方面的分析检查:
⑴分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响,如有新的变化将影响到企业工资标准水平,需要进行必要的调整,以此为依据,测算出上一年度与本年度的最低工资标准的增长幅度。
⑵分析当年同比的物价指数,是否大于或等于最低工资标准增长幅度。一般情况下,物价指数只会大于或最低工资标准的调整幅度,因为最低工资标准是根据物价指数进行调整的,如发生特殊情况,物价指数小于最低工资标准增长幅度,那么,应在确认最低工资标准增长幅度后,以此增长幅度作为调整工资的标准。总之,二者取其增长幅度最高的指数,作为调整工资的标准,以保证公司既合法经营,又不降低员工生活水平。
⑶分析当地政府有关部门发布的工资指导线,作为编制费用预算参考指标之一。更重要的还要掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向,这种调整的意向只要大于或等于最低工资标准调整幅度与物价指数两者增长幅度最高的比例即可。但采取何种工资调整策略,完全取决于企业高层领导者的决策。在职能部门工作的人力资源管理人员虽然不是决策者,但可以根据自己的分析判断,针对上述三类指标,通过对比分析,写出研究报告,提出工资调整的建议。
在上述分析研究的基础上,按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总,就可以编写出工资年度预算表。 企业人力资源规划三、重点内容Date45
46. H R 在编写下一年度工资预算表时,先将本年度工资各子项目预算和上一年度工资各子项目预算,以及上一年度工资各子项目结算和当年已发生的工资各子项目结算情况进行统计,然后比较分析,看预算与结算比较结果,再结合由上述三点初步确定的工资调整的比例,以及上一年度和当年企业生产经营情况、下一年度预测的生产经营状况进行分析,将工资各子项目的变化在工资总额中进行调整。具体步骤如图所示:
企业人力资源规划三、重点内容下一年度预算当年费用预算当年以发生费用结算上一年度预算上一年度费用结算预算预算与结算比较
分析费用使用趋势 生产经营状况 预算与结算比较且
分析费用使用趋势 生产经营状况 工资指导线 物价指数 最低工资标准 预 测
下一年度
生产经营状况 Date46
47. H R一般来说,企业人力资源管理费用包含三大基本项目:
⑴工资项目。例如按照国家统计局以及地方政府的规定:“员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额,主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴(包括洗理卫生费、上下班交通补贴)、加班工资等部分组成。
⑵涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目。如:⑴基本养老保险和补充养老保险费;⑵医疗保险费;⑶失业保险费;⑷工伤保险费;⑸生育保险费;⑹员工福利费;⑺员工教育经费;⑻员工住房基金;⑼其他费用,如根据国家《工会法》规定应提取的工会基金等。
⑶其他项目。除上述两项基本费用之外的其他一些费用预算。
企业人力资源规划三、重点内容Date47
48. H R1、单选:生产过程中,员工可以自行设定目标,获得各种反馈信息,这种工作设计的措施属于( B )
(A)工作满负荷 (B)工作丰富化
(C)横向扩大工作 (D)纵向扩大工作
分析:A是指每个岗位的工作量应当饱满,使有效劳动时间得到充分利用,这是改进岗位设计的一项基本任务;工作扩大化(包括横向和纵向两方面)和工作丰富化同属于扩大工作范围,存在着明显的差异,前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构,使完成任务的形式、手段发生变更;后者是为员工提供获得身心发展和成熟的机会,充实工作内容,促进岗位工作任务的完成。改进工作设计的内容有三方面:扩大工作范、工作满负荷和劳动环境的优化。因此,此题选B。
2、多选:劳动定额的基本形式有( AD )
(A)时间定额 (B)看管定额
(C)服务定额 (D)产量定额
(A) 消耗定额
分析:劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下,为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗的标准。劳动定额有两种基本的表现形式,即时间定额(或者工时定额)和产量定额。时间定额与产量定额互为倒数,成反比例,即时间定额越低,产量定额越高。因此,此题选AD。
企业人力资源规划四、案例分析
Date48
49. H R 3、案例:
某房地产公司近年来业务蓬勃发展,同时开工的商品房项目就有3处,如果请是该企业的人力资源部经理,你认为该公司应采取哪一种组织结构较适合企业的实际情况和发展呢?绘制组织结构图,并指出该组织结构的优缺点。企业人力资源规划Date49
50. H R 企业人力资源规划
答案要点:
1、该公司宜采用矩阵式的组织结构 总经理职能部门1职能部门2职能部门3A项目小组B项目小组C项目小组——组织结构Date50
51. H R 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成,它的最大特点在于具有双道命令系统。其优点在于:将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来,有利于加强各职能部门之间的协作和配合,及时沟通情况,解决问题;能在不增加各职能部门的专业人员集中在一起,组建方便;能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难;为企业综合管理与专业管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。其缺点在于组织关系比较复杂。
企业人力资源规划Date51