041人力资源管理-复旦大学
- 1. 人力资源管理 李绪红管理学院
- 2. 人力资源管理概述第一章人力资源管理与组织中工作的人（或称人力资源）相关的所有管理决策和实践人力资源管理概述
- 3. 人力资源管理的职能及部门设置人力资源的配置 人力资源规划、招募、选拔、调配、提升等 培训与开发 技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习等 工资与福利 绩效评价、报酬、激励等 制度建设 组织设计、工作分析、工作设计与再设计、员工关系、员工参与管理、人事行政 多国背景下的HRM人力资源管理概述
- 4. 人力资源管理的内容框架HRMRewardingRetainingRecruitingReshaping人力资源管理概述
- 5. 战略人力资源管理(Strategic HRM): HRM 的战略角色 组织的一切人力资源管理活动都应与组织目标及 其经营战略进行系统地、相互配合地设计和实施，以加强组织的竞争力，促进组织目标的实现。 企业价值链中的每一活动都涉及HRM，HRM贯穿整条链的各个环节。-Michael Porter ( 1986 )人力资源管理概述
- 6. SHRMSHRM is the pattern of planned human resource deployments and activities intended to enable an organization to achieve its goalsSHRM includes “ all those activities affecting the behavior of individuals in their efforts to formulate and implement the strategic needs of the business”.Wright & McMahan, 1992Schuler,1993人力资源管理概述
- 7. 传统人事管理和现代人力资源管理的差异管理价值管理活动管理地位管理焦点部门性质管理职能传统人事管理成本被动反应型执行层以事为中心非生产、非效益部门进、管、出现代人力资源管理资源主动开发型决策层以人为中心直接带来 效益和效率的部门工作设计、招 聘、合理配置 和使用、开发 保养、协调工作关系等人力资源管理概述
- 8. 人力资源计划第二章假设你是某公司的人力资源部经理， 当我们谈到为公司制定人力资源计划的时候，你考虑的是什么？ ？人力资源计划
- 9. What do they consider?How many employees does the organization currently employ?What is the age profile, by department of our employees?Where in the organization are these employees to be found?Which are the biggest departments in the organization?What skills do our employees possess?How many employees, on average, leave the organization every year?In which areas of our business do we tend to ‘lose’ more employees?人力资源计划
- 10. 一、人力资源计划 (Human Resource Planning)预测组织未来经营对人员的需求和组织内外部的供给情况，制定必要的计划以确保组织在需要时能拥有适当的人员。 7W: who, what, when, where, how, why, for whom 为什么要制定人力资源计划？ 招募计划：避免料想不到的人员短缺 确定培训需求：避免技能短缺 管理发展 人力资源计划
- 11. 组织人员流动的模型A：向上流动，如晋升，成熟 B：发展和向上流动， C：平行流动，如工作轮换，个人多样化技能的发展 D：外部招募 E：损耗，如年龄原因，其他发展机会，新技术高层中层主管一线人员DCADEB人力资源计划
- 12. 人力资源计划的对象总体层面(aggregate level) 着重岗位本身，而非其人选 ，适用中层以下的岗位 例：Duke Power公司：以关键性角色为基础的HRP 关键性角色(pivotal roles)：在企业经营中具有战略意义的重要工作。 支持角色(support roles) 个体层面(individual level) 着重每个空缺岗位可能的人选，对于高级管理层格外 重要 人力资源计划
- 13. 二、人力资源计划的步骤模型 1. 收集信息 A 外部经济环境 B 内部 1 经济:总体状况和特定行业状况 1 发展战略 2 技术，竞争 2 现有人力资源状况 3 教育发展趋势 3 跳槽率和流动情况 4 类比和最好的经验的信息 5 劳动力市场 6 人口和社会发展的趋势 7 政府政策法规 II 人力资源计划
- 14. 续 2.预测人力资源的需求 A 短期和长期 B 全部及各个岗位 3.预测人力资源的供给 A 内部供应 B 外部供应 4.制定计划并实施 A 增加或减少劳动力规模 C 发展接替计划 B 改变技能搭配 D 发展职业计划 5.计划过程的反馈 A 预测准确吗? B 计划能否满足需求? 人力资源计划
- 15. 三、人力资源需求的预测对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的预测影响需求的因素 -外部挑战，如技术替代 -组织内需求，如公司重组 -员工本身的因素， 如退休 、辞职、旷工公司重组 ＊收购和兼并 ＊减小规模 (downsizing) 人力资源计划
- 16. 人员需求预测的方法 数学方法 ( Mathematical Methods) 前提假设 — 未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。 — 随产量的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变化 — 公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况 在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立 判断法 ( Judgmental Methods) 在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业经验和直觉进行预测。人力资源计划
- 17. 简单数学方法 : 使用一个变量预测人员需求生产率 ( productivity ratio ) 每个工人每年生产多少个单位的产品 人员配备比 ( staffing ratio ) 学习曲线分析 ( learning curve ) 生产率随经验增加而变化 进步指数 ( progress index ) 当产量增加一倍时，生产所需时间减少到的百分比人力资源计划
- 18. 复杂数学方法 :使用复杂的统计技术多元回归（Multiple regression）: 使用与劳动力需求相关的一些变量来预测未来人员需 要，如销售额、利润、投资额 、GNP等 线性规划（Linear, or goal, programming） 在一些限定条件下，确定雇员水平 如：薪资总额预算、 不同种类工作的最大和最小的比例、 产量的最大和最小值等 人力资源计划
- 19. 判断法 ( Judgmental Methods)自下而上预测法 ( Bottom-up, or Unit ) 每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。 例：Houston Lighting & Power 公司的自下而上计划系统 (1980s) 自上而下预测法 ( Top-down forecasting ) 德尔菲法 ( Delphi technique) 人力资源计划
- 20. 德尔菲法 ( Delphi technique)有结构的专家预测法 主持人要求 专家（通常 6-12人）背 靠背地提出 影响人力资 源供应和需 求的因素要求专家 估计组织 对人力资 源的需求主持人收集 各专家提供 的数据和资 料, 并加以 整理, 然后 将结果反馈 给各专家专家修 改各自 的估计重复此过 程, 直至 达成一致 （根据设置 的一致性 标准）人力资源计划
- 21. 四、劳动力的供给内部： 组织内部所有的员工 1 资料库 技能清单（Skills inventories)：记录员工的经验、背景和特殊能 力的手工编制或计算机化的系统 人力资源信息系统（HRIS）：所有有关员工及岗位的信息 2 内部供给分析 3 管理继任计划 (Management succession plan) 外部人力资源计划
- 22. Skills inventoryEmployee Name: Keith Lee Employee No : 28036Date printed: May 10, 1998 Department : 319KEY WORDS Word Description Activity 1. Accounting Tax accounting Supervising 2. Bookkeeping General leader Supervising 3. Auditing Computer record AnalyzingWORK EXPERIENCE From To Description 1. 1988 1993 Chief Tax Accountant at Longman Ltd. 2. 1980 1988 Bookkeeper at Goodwill manufacturing 3. 1979 1980 Auditing training at ANZ bank EDUCATION Degree Major Year 1. MBA BA 1979 2. BS Accounting 1977 SPECIAL COURSES Course Date 1. Management theory 1991 2. Business planning 1989 3. Computer audit 1980 MEMBERSHIP 1. Australian Accounting Society 2. Australian Management Association LICENSES Name Date 1. CPA 1981 LANGUAGES Name Fluency 1. Spanish Fluent 2. French Read POSITION PREFERENCE 1. Accounting 2. AuditingLOCATION PREFERENCE 1. Sydney 2. MelbourneHOBBIES 1. Bridge 2. Boating Employee Signature: ____________________Date: HRM Department: Date:人力资源计划
- 23. 内部供给的分析①、人员损耗分析 人员流出：解雇、工作时间减少、提早退休、死亡、 丧失工作能力、裁员、辞职、内部提升 流动率：一年内离开的人员数 X 100% 每年员工的平均人数 ②、Markov 分析法 流动可能性比例矩阵 ( Transition probability matrix ) 在预测期间内( 通常一年)，某一岗位上工作的人员流向组织内部另一岗位或离开公司的可能性 ③、替补图（Renewal,or replacement chart) 人力资源计划
- 24. Markov分析 流动可能性比例矩阵(经验数据) (期初) (期末) 职位A 职位B 职位C 职位D 离开 职位A 0.7 0.10 0.05 0 0.15 职位B 0.15 0.60 0.05 0.10 0.10 职位C 0 0 0.80 0.05 0.15 职位D 0 0 0.05 0.85 0.10 期初的人员数 职位A 职位B 职位C 职位D 离开 职位A 62 44 6 3 0 9 职位B 75 11 45 4 8 7 职位C 50 0 0 40 2 8 职位D 45 0 0 2 38 5 预测的期末数 55 51 49 48 29 人力资源计划
- 25. 例：Markov AnalysisPresent Employment Level(当前职位的级别）Transition Probability MatrixForecasted Employment Levels (预测的各级别的人员总数)(A) Junior (300) (B) Senior (150) (C) Manager (275) (D) Partner (360) ExitA .7 .2 - - .1B .1 .7 .1 - .1C - - .6 .1 .3D - - - .9 .1210 = 300(.7)+150(.1) 180 = 300(.2) + 150(.7) 180 = 150(.1) + 275(.6) 352 = 275(.1) + 360(.9) (data come from last 5 year company record) Markov 分析法： 适用于人员流动比例相对稳定的公司； 最适宜每一级别的员工人数至少50的公司； 流向某岗位的人数也取决于该岗位空缺的数量 20% of junior promoted to senior in a year Always add up to 1.0人力资源计划
- 26. Management succession plan （管理继任计划）123349015426(9)(25)1373152(29)11199819992000123349215425(7)(22)13129105(24)312246123347015422(7)(21)1202482(20)1153级别21201917/1815/16岗位人员 总数内部提升的 人员 提升离开外部 招募 提升进入 退休内部提升的 控制数量人力资源计划
- 27. 人力资源审计 外部挑战 短期 内部 替代图 接替计划 组织需求 需求 供应 长期 外部 外部供给 员工因素 制定计划 人力资源需求 人力资源供应五、人力资源计划的整合模型人力资源计划
- 28. 六、选择需求和供给的预测方法时考虑的因素组织和环境的稳定性与确定性 数据的可获得性 员工的数量 资源的可获得性 预测的时间周期 管理层的信任性 人力资源计划
- 29. 七、特殊环境下人力资源计划的制定 组织所处环境将影响人力资源计划活动与战略计划的整合程度新成立企业人员短缺时人员富余时人力资源计划
- 30. 工作分析第三章基本概念理论基础工作分析的成果工作描述工作说明书工作分析的程序工作分析
- 31. 一、工作分析（Job Analysis)确定某一特定工作的职责，以及完成这一工作所需人员应具备的基本条件的系统过程工作分析的成果工作描述 工作说明书工作分析的用途 选拔人员 工作简化 工作评价 改善工作环境 教育培训 工作分析工作分析的定义
- 32. 二、工作分析的理论基础科学管理Time studyMotion study泰罗 ( Taylor ) 吉尔布雷斯 ( Gilbreth ) 工作分析
- 33. 三、工作描述（Job Description)又称工作岗位职责说明书，回答 “这一工作是做什么的？” 关于某一特定工作的内容、任务、职责、工作关系、工作条件及环境等的描述（WHC） What：work activities How: tools and equipment Condition: context of the work environment工作分析
- 34. 工作描述包括：工作识别：岗位职务名称、职务编号、级别、主管岗位等 工作概述 工作关系 任务和职责 权力 绩效标准 工作条件和物理环境 ··· ··· 工作分析
- 35. 工作描述的要求 清楚 具体 简洁：短而准确 指明权力范围：包括本岗位及所有重要关系的权力范围 最后的检查： 问自己：“如果新员工阅读此工作描述后，是否能理解要做的工作？”工作分析
- 36. Dictionary of Occupational Titles- Designed by the USES during the 30’s depression to help employers and employees to find a good match. - A 9-digit code to identify the nature and degree of sophistication of the jobBank Teller 211.362-0189 broad categories, 2=clerical and sales83 job categories, 11=computing and account-recording occupations564 job categories, 211=cashiers and tellers工作分析
- 37. The DOT codeBank Teller 211.362-018Data 0 synthesizing 1 coordinating 2 analyzing 3 compiling 4 computing 5 copying 6 comparingPeople 0 Mentoring 1 Negotiating 2 Instructing 3 Supervising 4 Diverting 5 Persuading 6 Speaking-signaling 7 Serving 8 Taking instruction helpingThings 0 Setting up 1 Precision Working 2 Operating-Controlling 3 Driving-Operating 4 Manipulating 5 Tending 6 Feeding 7 Handling*Examples of definition of these terms on p.371 of the text工作分析
- 38. 四、工作说明书（Job Specification)又称任职资格说明书，回答 “什么样的人适合此工作？”说明从事某一工作的人员必须具备的个人特性这里仅指必须具备，而非完美的要求工作分析
- 39. 工作说明书包括 一般能力（智力） Intelligence 知识 Knowledge 技能 Skill 能力 Ability 态度 Attitude 其他相关条件： 年龄、性别、教育程度…… 健康状况、运动灵活性、感觉器官灵敏度…… 性格、气质…… 经验…… 工作分析
- 40. JOB TITLE: Registered NurseJOB SUMMARY Accountable for the complete spectrum of patient care from admission through transfer or discharge through the nursing process of assessment, planning, implementation, and evaluation. Each R.N. has primary authority to fulfill responsibility for the nursing process on the assigned shift and for projecting future needs of the patient/family. Directs and guides patient teaching and activities of ancillary personnel while maintaining standard of professional nursing. RELATIONSHIPS Reports to: Head Nurse or Charge Nurse. Supervises: Responsible for the care delivered by L.P.N.'s. nursing assistants, orderlies, and transcribers. Works with: Ancillary Care Departments. External relationships: Physicians, patients, patient's families. 工作分析
- 41. QUALIFICATIONSEducation: Graduate of an accredited school of nursing. Work experience: Critical care requires one year of recent medical/surgical experience (special care nursing preferred), medical/surgical experience (new graduates may be considered for non-charge positions). License or registration requirements: Current R.N. License or permit in the State of Minnesota. Physical requirements: A. Ability to bend, reach, or assist to transfer up to 50 pounds. B. Ability to stand and/or walk 80 percent to 90 percent of 8 hour shift. C. Visual and hearing acuity to perform job related functions. 工作分析
- 42. RESPONSIBILITIES 1. Assesses physical, emotional, and psycho-social dimensions of patients. Standard: Provides a written assessment of patient within one hour of admission and at least once a shift. Communicates this assessment to other patient care providers in accordance with hospital policies . 2. Formulates a written plan of care for patients from admission through discharge. Standard: Develops short and long term goals within 24 hours of admission. Reviews and updates care plans each shift based on ongoing assessment. 3. Implements plan of care. Standard: Demonstrates skill in performing common nursing procedures in accordance with but not limited to the established written R.N. skills inventory specific to assigned area. Completes patient care activities in an organized and timely fashion, reassessing priorities appropriately. 工作分析
- 43. 五、工作分析的方法问卷一览表 ( Questionnaire checklist ) 工作日志 ( Diary ) 工作分析 观察 ( Observation ) 面谈 ( interview) 行为取样 (Activity sampling ) 关键事件 ( Critical incidents technique)
- 44. 关键事件法由一组专家（主管，在职者等）写下能反映出某一工作绩效优或劣的行为事例将所有行为事例归类到相似的行为组（如处理紧急情况）命名和定义行为类别根据对工作绩效的关键或重要程度，给各个行为类别打分工作分析
- 45. Incident: Airport counter 7 o’clock at night, air traffic is very busy. A customer was in a sweat when he dragged two large suitcases to the airline counter. He complaint to the customer officer that the check-in procedure is too inefficient and complicated. Without looking at the customer, the office said to the customer that if he wanted to have fast check-in, he should take the first class. The customer, as well as two other customers following him in the queue, were all mad at the officer. After a few minutes, these customers argued with the officer about his service attitude. Check-in operation was stopped for three minutes because of the quarrel.工作分析
- 46. 举例：事件 晚上7时，飞机起降非常繁忙。一位顾客汗流满面地将2个大行李箱拖向办理登机手续的柜台。他向工作人员抱怨登机手续太复杂，而且效率低下。 工作人员看也不看这位顾客，便说道：如果你想轻松而快速地办理登机手续，你应该去乘头等舱。这位顾客，以及排在他后面的另两位顾客，都非常气愤。片刻之后，这些顾客便和工作人员就其工作态度争论起来，办理登机手续也由于这场争吵中断了3分钟。 工作分析
- 47. Incident: Restaurant waiterOn Mar 4, a customer asked the waiter about a wine listed on the menu. Without any hesitation, the waiter told the customer about the origin of the wine, when it was produced, meaning of its name, characteristics of the wine and compared it with other wines on the list. The customer then asked the waiter to introduce a good one to him. After clarifying with the tastes of the customer, the waiter introduce one on the list. The customer was fully satisfied with the wine.工作分析
- 48. 怎样攥写关键事件？将重点放在工作的行为，尽量多用行为动词，如检查、打开、回答、草拟、介绍等避免非具体的描述，如采取适当行动这些行为必须能区分出好的和坏的绩效确定关键事件的目的是理解什么是好的和坏的行为，而不是确定谁是好的或坏的执行者在描述行为时，最好讨论行为的原因和效果工作分析
- 49. 工作分析的步骤 了解组织的 结构，运作 以及各个岗位 选择和确定 收集有关工 作活动的内 容和资料的方法 拟定工 作步骤工作分析
- 50. 讨论与练习请对某一特定职位进行工作分析， 并请为此职位各写一份工作描述和工作说明书。具体方法如下： 请你访问某一岗位的在职者，然后运用在访问中得到的信息描述他的工作。要求该在职者在现有岗位上已工作较长的时间，对此工作已有充分了解。在访问前请重温工作分析表及指导语，访问前请制定访问大纲。工作分析
- 51. 工作分析表格工作识别：职位名称，编号，级别，分析师，日期 工作概述 工作任务和职责 管辖权 主管岗位 与其他工作的关系：提升自 ——，可晋升到——， 使用的工具、仪器、设备 工作条件 绩效标准 工作要求：体力要求，教育，特殊技能，经验要求，知识结构….、 雇用后需要的培训… 特殊用语解释 工作分析
- 52. 六、工作再设计1、为什么要工作再设计？ 工作再设计被发现在很多情况下是改善员工工作中的生活质量的有效工具 工作再设计的目标一方面是使工作更加有效，同时能带给员工更多的自我激励和更多的工作满意感工作分析
- 53. 2、工作再设计的五种方法工作轮换(Job rotation) 工作流程设计(Job engineering) 工作扩大化(Job enlargement) 工作丰富化(Job enrichment)社会技术系统模型( Sociotechnical system model)工作分析
- 54. 3、五种方法的比较影响维度复杂性维度工作分析
- 55. ４、工作特征模型(Job characteristics model): Hackman & Oldham) 解释工作再设计如何影响员工的心理和行为 主要论点:五个核心工作特征影响三种关键的心理状态，后者又影响个人和工作的产出，不同人员间的个体差异对这两种因果关系起调节作用工作特征模型图工作分析
- 56. ①五种工作特征 技能多样性 Skill variety 任务一致性 Task identity 任务的意义 Task significance 自治权 Autonomy 工作反馈 Job feedback 工作分析
- 57. ②三种心理状态感受到的工作的意义感受到个人对工作结果负有责任对结果的知晓工作分析
- 58. ③ 个体差异能力 （竞争力）对环境因 素的满意度成长需 求的力量 工作分析
- 59. The model postulates that internal rewards are obtained by an individual when he learns [knowledge of results] that he personally [ experienced responsibility] has performed well on a task that he cares about [experienced meaningfulness].- Hackman工作分析
- 60. 5、 激励潜力分数 (motivating potential score)MPS= Skill Variety+Task Identity+Task Significance 3 × Autonomy × Feedback 工作分析
- 61. ６、 工作诊断确定工作设计是否存在问题，并估计工作丰富化成功的可能性 结构线索法(structural clues method) 以下五种因素的存在暗示着存在问题： 检查员 调解纷争专家 沟通和顾客关系部 专门人员 狭窄的控制跨度 工作分析
- 62. ７、工作再设计的执行垂直授权 (Vertical loading)自然的团队 ( natural teams) 工作分析
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