目标体系设计与绩效管理控制
- 1. 【目标体系设计与绩效管理控制】主讲：张嘉伟 先生
- 2. 江苏电视台《投资中国---经济观察家》栏目特邀主持人 中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士研究生 中国企业家联合会注册管理咨询顾问 香港光华管理学院特约培训师 中国卫星特约培训师 美国人力资源协会（USICA）授证讲师 德国汉斯.赛德尔基金会培训顾问 香港国际企业管理研究院注册人力资源分析师 通用职业管理技能（GMP）认证讲师 清华大学经管院高级MBA研修班客座讲师 南京大学MBA研修课程客座讲师 自我介绍
- 3. (本页无文本内容)
- 4. 战争的胜与败由什么决定军队的气势首先是决定成败的关键因素 我们的团队就像电影《兄弟连》中的 战士一样的团结、高效、信任
- 5. 展示共识我们的代号：------------------------- 我们的队长：-------------------------- 我们的标志：-------------------------- 我们的呼号：-------------------------- 我的战友： -------------------------- 我们共同的目标任务:-----------------------
- 6. 共识就是目标落实优势
- 7. 一百年前的理论专业分工 权责对等 遵守纪律 统一指挥 统一方向 牺牲小我 报酬对等分权管理 交流网络 常态管理 三公一合 稳定维持 自动自发 团队合作 ------法约尔
- 8. 现代管理者的竞越心态IQ(智商) EQ(情商) AQ(逆商) MQ(道商)
- 9. 生存观点凭技能（唐骏） 凭良心（手机） 凭关系（联想收购IBM）
- 10. 目标管理者的定位？超越身份，扮演杰出角色 管理者是团队的“船长” 管理者是企业的布道者 做会讲故事的主管 具有企业的精神与团队合作意识 求真精神（钱可以用，但不能浪费）
- 11. 目标管理者肖像HEAD 學者的頭腦 EYES 猎人的眼睛 NOSE 狼的嗅觉 HEART 藝術家的心 HAND 技術者的手 FOOT 勞動者的腳
- 12. 成功的企业所需具备的要素健全的企业组织管理体系 适用于企业和国情的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案 独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略 策略管理人才人员素质 绩效考核 管理团队 留人留心
- 13. 绩效管理与人力资源管理目标管理战略策略组织结构 职位设计薪资管理职位评价年终考核发展规划员工培训
- 14. 一、 企业制度不规范，管理不善； 二、 直接领导的各种因素； 三、 工资收入低，福利差； 四、 工作压力大； 五、 个人才能无法发挥，升职无望； 六、 老员工多，同工不同酬，分配不公； 七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制； 八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境； 九、 没有个人发展的空间，升职论资排辈； 十、 有比本企业更好的选择机会。 企业员工跳槽的原因
- 15. 传统 现在关注过去、秋后算帐 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料 凭主观印象 单向（上下）沟通 我是老板 强推下达明年工作目标参考过去，更重视未来 针对事，评价行为 气氛诚恳、互信 评估系统的连续性 注重资料积累、充分数据 凭事实根据 双向沟通/员工有权知晓结果 我是顾问和教练，具体建议提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法 共同制定明年目标目标管理的历史性变化
- 16. 目标管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严谨有详细周密的实施计划、方案、工具、案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区
- 17. 案例分析：石匠的故事有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”
- 18. 任务管理重视体力缺少思考无需创造性别人规定目标行动欠责任心没有主动性目标管理体力加能力强调思考需要创造性自己制定目标情报加行动责任心强确立主动性任务管理与目标管理的区别
- 19. 目标管理系统：自上而下工作描述 & 战略计划 & 年度目标绩效标准观察 & 反馈绩效考核绩效发展计划
- 20. 游戏：抓“钱”
- 21. 热！热！热！！ 什么是执行力？ 到底为什么让中国的职场人士如此着迷？ 诠释中国人自己的执行与执行力
- 22. 上海地铁一号线和二号线 三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。 出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了转弯，开着空调，增加了多少运营成本。 一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约50厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。
- 23. 人们渴望一举成名、一夜暴富。 各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝招”、“迅速成功”、“快速致富”之类的书籍触目皆是。 当一个国家或地区的GDP的增长率介于5-15%之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。 ——北京师范大学管理学院李永瑞社会浮躁因素
- 24. 重概念、轻数据文化特征因素 “大概其”、“差不多”、“可许”、“少许”的词汇在社会上泛滥。 清朝军官也将“伤敌无算”、“杀敌无数”这样模糊的数字用在送给上级的战报中。
- 25. “工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异”。 ——张瑞敏 我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为3‰。 每生产1美元的产品，我国耗费的能源是美国的4.3倍，是日本的11.5倍。 中国每百万吨煤死亡率比俄罗斯国高11倍，比印度高15倍，比美国高182倍。 从国民素质和民族中兴 的高度看待细节
- 26. 第一部分【目标体系设计】
- 27. 内容目标管理定义目标管理构成要素目标管理实施前的活动实施目标管理的步骤目标管理使用表格如何评估目标管理执行情况小结
- 28. 何谓目标管理历史上的目标管理今天的目标管理杜拉克的理论：三个原则 1、传递压力，整体事业达成 2、策略安排组织与结构，实 现人才成长，组织目标实现 3、减少层次，扁平管理，实 现围绕目标的有效率的活动史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力过程 1、尽量培养每个人能力提升 2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感1、基于杜拉克三原则 为理论基础 2、相信员工都愿意和 企业共同成长和分担 责任的 3、目标管理是一种 新的有效的管理方式结论： 1、目标管理是企业 进行管理的一种方法 2、目标管理是员工 实现自我需求和 企业需求的桥梁 3、目标管理是围绕 目标实现的一系列活动
- 29. 实践中的目标定义故事一故事二有一个心理学家请两个体育成绩相同的学生进行跳高测试，并记录下成绩 在比较高的一个成绩处划上标记后请第一组安排随便跳，并希望大家尽量跳得高 进行第二组测试的时候，在比较高的成绩标注线上注明“及格成绩”然后提出最好成绩 跳完之后发现。。香港是一个崇尚个人发展和成功的地方， 年轻人都还抱着梦想 同时经常由赛马产生出大量的百万富翁。 科学家经过长期跟踪这些百万富翁后发现10年后这些人。。。平均 成绩有标记 小组无标记 小组15％社会 财富 与价值时间依靠个人奋斗者暴富者
- 30. 经过实践和总结的目标定义——SMART心理与意识生理与资源定性与定量效果与效率个人愿意干经过努力可以 实现的，而非 天方夜谈定量为主，定性 为辅助有时间节点为界 定条件的S——SPECIFIC 明确 M——MEASURABLE 可衡量 A——ATTAINABLE 具有挑战性 R——REALISTIC 现实 T——TIME 时限SMART原则
- 31. 目标管理与评价的工作系统图
- 32. 目标管理的优点：业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 有效的管理工具
- 33. 目标管理定义及与绩效考核的关系定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。 英文：Management By Objectives〔简称：MBO〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。
- 34. 目标管理执行过程1．设立总目标 ２.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划 3.执行目标管理计 划的各项工作 6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制 5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象 4.考核执行成果
- 35. 目标管理与“P-D-C-A”循环目标管理的P 〔计划〕阶段 目标管理的D 〔实施〕阶段 目标管理的C 〔检查〕阶段 目标管理的A 〔处置〕阶段
- 36. PDCA与制定工作计划 PDCA循环图(一)P：计划D：执行C：检查A：再行动戴明法
- 37. 2、PDCA与制定工作计划 PDCA循环图(二)PDCAPDCAPDCA特点： ——周而复始 —— 大环带小环 —— 阶梯式上升进步再进步
- 38. 2、PDCA与制定工作计划 制定工作计划的重要前提 发展战略组织设计岗位职责工作任务任务 内容需要时间责任人员 工作计划表
- 39. 2、PDCA与制定工作计划 计划的三个步骤确定条件确定目标建立方式确定相关 工作目标 确定或评 估影响目标 实现的条件 建立系统 化的方式来 实现目标
- 40. 2、PDCA与制定工作计划 不同管理层的计划制定表层次计划区间计划的内容高级管理层1~5年或更长 一段时间的中 长期战略计划增长率 竞争战略 新产品 资本投资中级管理层1个月~一年的 中短期计划如何改进工序，加强协作 如何更好 的实施控制督导管理层1天、1周或 1~6个月的 短期计划如何完成绩效目标 如何贯彻新政策、采用新方法和履行新安排 如何提高效率(成本、质量等) 员工和督导管理者的假期
- 41. 案例分析：惠普为什么把 Carly Fiorina 炒 掉 ？
- 42. 惠普“在目前这种经济状况下，仅凭惠普的财政表现就评判费欧里娜是错误的。评判的标准应该包括企业文化、创新性、客户满意程度、员工发展和财政表现。照我来看，惠普公司的整体健康程度比两年前提高了许多。” Sam Ginn, 惠普董事
- 43. 惠普我刚到惠普公司的时候，我们的产权/专利还没有排到世界前十名，现在我们是世界第三名。 我们留住员工的比率在业界是最高的。 摘自 Carly Fiorina 在中央台<<对话>>节目中与中国观众的对话
- 44. 利润运作成本销售财务客户满意客户 流程优化内部管理员工建议员工士气,能力员工学习和创新平衡计分卡（BSC）
- 45. 经营目标：均衡计分卡
- 46. 综合计分卡 (Balance Scorecard)K & N用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖的企业 在1992年K & N发表了现今最热门的企业绩效管理方法 “综合计分卡(Balance Scorecard)” 综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“Measure That Drive Performance”
- 47. 综合计分 (Balance Scorecard)主要动力 (Key Drivers) 内部管理 学习创新主要结果 (Key Outcomes) 顾客满意 财务表现内部 管理核心 能力顾客 满意财务 表现产品／服务流程建立市场表现战略投资
- 48. 关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过 对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理， 从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其理论精髓是管理的 20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。 关键业绩指标（KPI）
- 49. 以指标为中心进行 工作管理 定期计算指标并制 作报表确定每一岗位的关 键指标操作方法要点指标选择依据三个 判据 --对公司价值/利润 的影响程度 --指标计算的可操 作程度 --该岗位对指标的 可控程度每个机构统一由一 个部门（管理信息 室）、负责计算结 果以避免口径不一 对同级同行进行综 合得分排名 对趋势进行分析 将报表分发各层级定期召集管理会议 ，针对指标进行反 馈、计划、追踪 用标准规范的表格 以KPI指标为基础的管理系统简要描述
- 50. 关键业绩指标数据的测量步骤一：测量成功要素： 简单、可靠、客观、 透明 频次适中、及时 信息处理工作集中化步骤二：行动分析问题、计划工作向上汇报、向下指导奖惩 定量分析的习惯和技能 工作措施的具体化及追踪 频次适中、及时成功要素： 汇报和指导具分析性 坚持不懈 频次适中、及时成功要素： 须结合其它因素 频次不需太高成功要素：分析、计划汇报、指导考 核 以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现
- 51. 设定关键考核指标 （KPI- Key Process Indication ）什么是关键绩效指标？ 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系； 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效指标； 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；
- 52. SMART 目 标Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agree Upon 双方同意的 Realties 现实的 Time bound 有时限的
- 53. 目标设定的来源公司战略规划 顾客意见 — 越来越重要 主管目标 同事的意见 员工意见 职位说明书 市场 / 同行 / 竞争对手
- 54. 设定目标的程序1、自上而下 2、自下而上最高 管理层中层主管 〔经理 〕基层主管 〔科长、主任、职员 〕
- 55. 理想目标的设定要件目标要与员工沟通达成 目标应是只要努力，就可以达成 目标尽量具体化、量化 尽量将目标种类浓缩在5项之内 下一级目标要与上一级目标有关 与各部门的目标相互配合 依重要性不同给预不同权重
- 56. 设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属 部属可质疑目标，彼此充分讨论 部属设定本身的目标 上级与部属讨论所设定目标 目标修订及整理 将目标加以书面化
- 57. 主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 不受干扰 激励部属 说出面谈的目的 让部属先发言、让部属思考 切忌争论 做好记录
- 58. 三、协助部属设定目标的步骤 主管将目标、方针告知部属 部属提出自己的草案目标及实施计划 主管审阅草案目标 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配〔职责范围、工作内容〕 修改后定稿，建立目标体系图
- 59. 目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点： 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识； 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理； 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助；
- 60. 目标体系图总目标经理目标 科长目标 员工目标与组织目标直接 相关程度高 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕
- 61. 总 目 标一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年）还要有长期的（3年或5年） 二、总目标的种类 利润目标 销售目标 产量目标 成本目标 研究发展目标 投资目标 管理改进目标
- 62. 三、有谁来订立总目标 最高管理者：董事长或总经理 企业所设立的专职部门 由各部门主管参与制定 四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布
- 63. 单 位 目 标一、单位目标的重要性 总目标能否实现的有力保证； 承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型 直线部门目标； 幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划 计划的时间性、阶段性要明确； 计划要有可操作性； 最好要有备选方案； 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；
- 64. 课堂练习以下是某公司总经理2002年经营目标： 提高20%市场份额； 增加20%销售额； 降低20%成本； 减少10%员工人数； 推广绩效考核系统，培养后备干部； 产品一次合格率提高5%； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理
- 65. 目标管理的成功要素 领导必须能够：看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬间的事情。 加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。 处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。 找出积极适合情况的对策。 创立“共同的远景目标”。 沟通、信任和支持部属。 说到做到，言必行，行必果。
- 66. 目标管理重要的成功要素 领导必须能够：在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 用价值观引导员工。 保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。
- 67. 目标管理的追踪一、目标管理追踪的目的 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正； 依靠和手段来激发员工的责任意识； 提供上级与部属间定期的正式联系机会；
- 68. 二、目标管理追踪的原则 确保目标原则 效率原则 责任原则 标准原则 关键因素原则 例外原则 行动原则
- 69. 三、目标管理追踪管制的注意重点 定期追踪 信息反馈系统的建立 目标评分标准的建立 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录
- 70. 目标管理的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 机遇外界形势变化而修正目标； 由于企业内部因素而修正目标； 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：半年
- 71. 三、目标修正程序目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因）在部门例会中 组织讨论最高管理层 核准上级主管签署 意见 修改目标管理 卡及相关文件
- 72. 目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 加强责任观念 保持目标管理的正常功能 促进沟通，了解下级的业绩及困难 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 升迁与调整的参考 可作为训练与能力开发的参考
- 73. 二、有谁来评估绩效 执行者本人 目标执行者的上司 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等）
- 74. 四、何时评估 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终） 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）
- 75. 问 与 答
- 76. 【绩效考核】第二部分
- 77. 绩效考核：出了什么问题?主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场； 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； 员工怕受批评或惩罚； 害怕自身的弱点暴露出来； 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发矛盾的导火索；
- 78. 绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？如何保证把事情做对、做好？为什么要对绩效进行管理
- 79. 为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略 目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的 有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
- 80. 实施绩效考核的关键因素关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动
- 81. 绩效管理的位置一、人力资源管理：获取竞争优势的工具竞争优势差异化的产品 或服务成本 领先以员工为中 心的结果以组织为中 心的结果人力资源 管理实践生产力价值公司 形象胜任力动机态度人力 资源 规划工 作 分 析招 聘 选 拔绩 效 管 理薪 酬 体 系培 训 体 系
- 82. 二、绩效管理：人力资源管理的核心企业战略目标人力资源规划职位轮廓绩效指标的形成人员招聘选拔绩效管理职位评估薪酬体系培训与开发目标 管理工作分析
- 83. 绩效考核的基础目标管理 工作分析
- 84. 实施绩效考核的目的 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 作为赏罚的依据 作为晋升或降级的依据 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 识别培训的需求 将组织目标与个人目标联系起来 改进员工的绩效 提高员工的工作能力
- 85. 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性； 因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法；实施绩效考核的目的
- 86. 实施绩效考核的目的 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！
- 87. 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。 三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。
- 88. 绩效考核都考核员工的那些方面业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 控制能力、激励能力、沟通能力
- 89. 讨论：业绩、态度、能力如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？ 业绩： 态度： 能力：
- 90. 讨论：业绩、态度、能力生产性的企业：态度较为重要 知识性的企业：能力较为重要 能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧； 三是工作经验； 四是体力。
- 91. 绩效考核指标的来源业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数。
- 92. 绩效考核指标的总结尽量找出定量的考核指标 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的考核指标 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 定性的衡量指标可以被监督/矫正 上级主管介入 委员会
- 93. 绩效管理工作流程图组织目标分解绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
- 94. 绩效计划一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。
- 95. 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： 组织整体的目标是什么？ 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？ 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？ 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？
- 96. 被管理这应该向管理者表达的是： 自己对工作目标和如何完成的认识。 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 自己对工作的计划和打算。 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 要取决于两个因素： 是否参与态度的形成过程。 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。
- 97. 绩效实施与管理一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： 通过持续沟通对绩效计划进行调整 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 经理人员需要了解有关信息
- 98. 二、沟通方式 1、书面报告 工作日志 周报 月报 季报 年报 2、会议沟通 3、面谈沟通
- 99. 绩效考核（评估）一、确定考核的责权 人力资源部门： 负责制定及定期修订绩效考核制度 负责组织绩效考核的工作 负责培训考核的各阶层主管 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： 了解考核的程序及方法 确保考核的公平、公正
- 100. 绩效考核（评估）二、确定考核流程 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能产生最后的结果，一般用来做发展用。 上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级考核。
- 101. 绩效考核（评估）三、绩效考核的方法 等级评定法 排序法 行为观察法 目标管理法 四、考核时机 月度、季度、半年、年度
- 102. 绩效考核（评估）五、考核结果分等（在人数上做强制分配） 3等分法：A（优秀）、B （普通） 、C （差） 5等分法： A（优秀）、B （优） 、C （普通）、D （差） 、E （极差） 考核分配举例：
- 103. 绩效考核（评估）六、绩效考核的注意事项 过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配 集中趋势 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配
- 104. 绩效考核（评估）晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上 压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上
- 105. 绩效考核（评估）七、人力资源部门在绩效考核中的作用 发展一套适合企业使用的“绩效考核系统” 对参与考核这施予训练 对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制 建立申诉制度 协同直接主管的绩效面谈
- 106. 绩效反馈面谈一、绩效反馈面谈的目的 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 支出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准
- 107. 绩效反馈面谈二、绩效反馈面谈前的准备 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 准备适宜的场地 建议面谈位置 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录
- 108. 绩效反馈面谈三、面谈要点 排除干扰因素 排除紧张气氛 目的与过程 聆听 优点与缺点问题对本人的影响 着重发展 员工建议 支持但不承诺 征求意见
- 109. 反馈谈话综合考 评结果反馈谈话员工绩 效改善 告知员工的考评结果； 告知员工需要改善的行为； 告知员工应该坚持的精神； 告知员工需要提高的能力；公司绩 效提高人事经理部门经理员工绩效改善计划
- 110. 一线主管对员工考评的责任考评准备过程考核进行过程考核结果运用考核标准调整考核程序考评指标的 评议给与客观公正的 评价员工绩效改善的 责任者考评方法的 建议
- 111. 绩效考评的方法相对考评方法绝对考评方法员工与员工对比 以人做为标准员工与工作标准对比 以工作做为标准
- 112. 相对考评方法 个体排序法 配对比较法 人物比较法
- 113. 绝对考评方法 等级量表评估法 360度考评 目标管理法 关键事件法
- 114. 重要提醒 绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做 了什么两者进行比较，通过比较得出对该员工工作 能力、业绩与态度的评定。 绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水 平提升企业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅 仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评 发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制 定绩效改善计划，保持优点弥补不足；最终达到提 高企业整体绩效的目的。
- 115. 绩效反馈面谈的目的对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效管理周期的目标与标准 确定用于工作改进和职业发展的培训项目 了解员工发展的期望
- 116. 面谈前的准备主管的准备 选择适宜的时间 准备适宜的场地* 准备并熟悉有关资料 提前通知面谈对象并有所准备 计划面谈的程序员工的准备 准备表明自己绩效的资料或证据 准备个人发展计划 准备向主管提问的问题 安排好自己的工作
- 117. 面谈过程的十大原则建立和维护彼此之间的信任 清楚说明面谈的目的 鼓励下属说话 认真倾听 避免对立和冲突 集中在绩效，而不是性格特征 集中于未来而非过去 优点和缺点并重 该结束时立即结束 以积极的方式结束面谈
- 118. 面谈技巧倾听的技巧 倾听的误区：机械重复、夸大、轻描淡写、滞后、抢先、断章取义、主观臆断* 表达的技巧 学会问问题 三明治原则 适当地做出反应 运用肢体语言
- 119. 面谈技巧（续）其他有用的技巧 “我们 — 你们” “第二手称赞” 寻求员工建议 善于解释 勇于承认错误 结束面谈的技巧
- 120. 绩效考核结果的应用一、绩效考核结果的用途 用于薪酬的分配和调整 用于员工的选拔与职位的变动 作为员工培训与发展的依据
- 121. 绩效考核结果的应用二、整年绩效不满意的结果 解雇 换岗 降级 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（PIP）。注：一般在外企
- 122. 应注意的问题与实施的培训一、关于绩效管理系统的重要提示 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能
- 123. 应注意的问题与实施的培训通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施 自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 员工需在绩效管理系统中承担积极的角色 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围
- 124. 应注意的问题与实施的培训一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果 绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能体现出来 “量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要
- 125. 第三部分 【团队管理与建设】
- 126. 团队人格特性分析与目标分解1.四种人格特性分析 2.针对各种人的特性分配目标任务的四种技巧
- 127. 性格分类优柔感性率直理性和平型活泼型力量型完美型
- 128. 四、性格计划提升性格魅力、弥补性格缺陷
- 129. 让活泼型统筹起来 学会聆听，少说一半 关注他人的兴趣，记住别人的名字 “晴天朋友”和“雨天朋友” 做好计划，并切实执行
- 130. 让完美型快乐起来 不要自找麻烦 关注积极面（儿时回忆） 不要花太多时间做计划 放宽对别人的要求（再死一次）
- 131. 让力量型缓和下来学会放松，给自己安排娱乐活动 耐心、低调 减低对别人的压力 请别人协助，而不是生硬地支配别人 停止争论，学会道歉
- 132. 让和平型振奋起来尝试新鲜事物（快穿衣服，一起出去） 尽量获得热情 学会说出自己的感受 要有主见，学会拒绝 开始行动（和平型与完美型得过且过）
- 133. 各类性格对待绩效考核的态度——
- 134. 以性格配置员工的补充要点：性格之忌： 研 发 —— 和平型 生 产 —— 活泼型 销 售 —— 完美型 人力资源 —— 力量型 财 务 —— 活泼型 行 政 —— 力量型 决策者 —— 力量型 高管者 —— 和平型 基管者 —— 完美型 操作者 —— 活泼型
- 135. 性格测试在绩效考核工作中的运用尚未发生的：防患于未然 已经发生的：扬长避短，自觉改进 无法改进的：适时调整
- 136. 我们如何共事团队建设与跨部门合作 人力资源“九宫图”在团队建设中的运用 我们如何共事（团队发展人力资源管理策略分析）
- 137. 可持续发展的团队合作“流动”模型 现在 未来/晋升 A—完全胜任 B—尚需培养 C—不可接受
- 138. 可持续发展的团队合作“流动”模型9种可能及情形： AA BA CA AB BB CB AC BC CC 研讨题—— 在企业里，以上情形分别属于何类人才？ 下一步去向？
- 139. AA—— 优等人才，绩优股BA—— 优秀新人，潜力股CA—— 储备队 错用/黑马 心态差AB—— 有希望 老干部BB—— 有希望新人 基层老员工CB—— 未来难测AC—— “老班长”型人才 BC—— 无前途新人 老员工CC—— 劣等人员
- 140. 管事十大原則 1. 按问题的轻重缓急排出优先级，先处理重要的问题。 2.将重点放在你能掌控的问题上。 3.先将自己的后院清理干净，直到自己尽善尽美后，才能开始寻找其它地盘的问题！ 4.遵循逐步解决的方式。解决问题最有效的方法就是照着顺序一步步来。 5.尽可能地依据资料，事实永远胜于雄辩。 6.将问题一一分解，如此一来，你就能逐步处理。 7.在必要时，应采取团队合作的方式；别忘了，人多好办事。 8.凡是与整个流程有关之人，都应加入解决问题的行列。 9.不要墨守成规。寻求全新而且独特的解决方案，脑力激荡一下。 10.从一个全新的角度来看老问题。
- 141. 课程总结细节是目标提升的前提 技能是目标提升的关键 落实是目标持久的动力 追踪是目标实际的体现
- 142. 凡辛苦耕耘者，必见丰收 祝您 工作如意、万事顺心
- 143. 谢谢您的合作！
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