【课件】绩效评估与管理-22页
- 1. 绩效评估与管理一、绩效管理的发展 二、绩效管理的步骤 三、绩效评估的方法 四、注意可能的偏误 五、绩效面谈1
- 2. 绩效评估与管理营利与非营利的组织面临共同的问题「如何有 效评估，运用及发展员工的工作能力与技巧达 成组织目标，同时还须考虑员工如何从工作上 获得内在与外在最大的满足」。 「竞争加剧，企业寻求生存的唯一利基在提升组织效能」。2
- 3. 绩效管理的发展一、1813年美国军队就已经开始采用文字摘述的 方法评核。 二、企业界自19世纪最早的记录，发展过程：1813美国军队1900棉花工厂费泰尧勒任导 务向1932梅霍 高桑关导 系向1950特征 评核人格因素19541960197019801990重要 文件目标 管理评核 中心绩效 管理整合文化 薪资 训练行为 查核量化 资料行为 鉴定任务行为3
- 4. 绩效管理的未来发展趋势一、更公开化 二、更多员工参与 三、结果导向的评核方式愈来愈受重视 四、综合式评估制度愈来愈多人掘用 五、直线部门负起更多的职责 六、适用于更广泛的对象。4
- 5. 绩效评估的目的与功能Douglas Mc Gregor 1960将目标归类 一、管理 的目标─晋升，转调、调薪、奖惩 二、信息 的目标─让员工了解自己的优缺点 三、激励 的目标─激励，提升的激效。5
- 6. 绩效评估的效益对组织而言 改善组织内部沟通方式 普遍加强员工动机 增进组织目标一致性 改善组织整体绩效被评估者 更了解组织的要求 对过去绩效有建设性回馈 了解自己的优缺点 有机会向上沟通 了解主管期望及目标优先评估者 衡量与认知部属绩效 更了解部属的意愿与希望 增强部属动机 发展部属的绩效 确认调整部属工作时机6
- 7. 绩效评估与管理的步骤决定评估的内容 ．审视企业的策略 性目标结合 ．绩效评估与组织 计划 ．执行工作分析确 认效标 个人团队，单位 效标权重 效标时程选取适当且有效的绩效评估方法 决定由谁来审核 决定使用何种 绩效评估表．发展一套传 达期望流程 ．建立回馈 制度．检视系统 执行成效 ．未符合预 期目标之 检讨(资料来源：Schuler & Jackson P.349)7
- 8. 绩效指标的类型一、特征性效标 （着重个人特质－忠诚性、可靠度、沟通、领导...） (人格特征与工作绩效无直接关系) 二、行为性效标 (着重如何执行工作－人际接触...） （组织采取多元价值文化策略时是个不错选择） 三、结果性指标 (着重完成那些事情，较不须考虑生产或服务过程) (最常被批评的缺点，质化的指标难以量化) 8
- 9. 绩效指标的应用1.不管使用何种指标，应与企业追求目标结合 (例：研发工程师的行为面与结果面) 2.使用单一或多种的指标，评核匹配职责与任务(例：销售代表主要工作…) 3.还要考虑是否足够涵括该项职务的重要任务目标 4.考虑多项指标工作权重的问题(例：常用工作分析方法分配权重)9
- 10. 何时进行评估一、两次评估期间的周期长度 二、评估的特点 三、依工作特性来决定评估周期 四、依员工到职日做为基准。最常用方式─在同一段时期大多数员工进行评核10
- 11. 由谁来评核工作绩效评估绩效来源包括主管、员工、自己、同事、 小组、部属、客户，因组织层级及评估者与被 评估者接近性的不同而有所不同。 最具代表性360∘绩效评估，着重提供部属未 来发展方向。实务上面临的挑战为何？11
- 12. 决定绩效指评估的方法一、典范参考法(相对标准法) ．排列法 ．配对比较法 ．强制分配法 二、行为评估法(行为标准) ．坐标式等法(国内使用最广泛) ．重要事件法(比较部属绩效有其困难性) ．行为锚定准评等量表(找出每个职务工作向度或职责领域) ．行为观察量表(工作表现出某种行为的频率) 三、结果评估法 ．目标管理法 ．直接指标法 ．成就表现记录 12
- 13. 绩效评估可能的偏误一、以偏盖全(Haloamd horn) 二、过宽偏误(Leniency) 三、过严偏误(Strictness) 四、趋中倾向(Central tendency) 五、最近或最先的印象偏误(Recency & Primacy) 六、对比效果(Contrast effects) 13
- 14. 绩效评估面谈的目的一、共同讨论部属的工作表现说明 二、说明评估报告的内容 三、共同商订改善未来工作绩效的行动方案 四、讨论部属在职中的未来发展与期望14
- 15. 绩效面谈的步骤一、绩效评估面谈前准备 二、选择绩效面谈的型态 三、有效面谈的要点 四、面谈后的跟催15
- 16. 绩效评估面谈前准备一、做好事先安排 ．主管亲自通知、时间、地点、目的 ．面谈须使用到的数据 二、让部属先自我评估 ．可以让部属面谈前完成 三、搜集相关信息 ．本次面谈有关左证资料16
- 17. 选择面谈的型态美国工业心理学家麦尔分成三种 一、告诉及销售法(政策取向) (如何消除被面谈者防御心态) 二、告诉及聆听法(互动对话) (如何提升改善绩效的动力) 三、问题解决法(开放主动) (如何确保后续动力) 四、混合的面谈法17
- 18. 有效面谈的重点1.具体的非原则性的需求 2.着重员工表现行为非人格特质 3.替被评估者设想 4.强调努力改善的可贵 5.寻求共识取代强制 6.分享信息替代指导命令 7.具体分析明确沟通 8.讲求证据非臆测动机18
- 19. 面谈后跟催观察一、期望值之确认 二、行为改变之应对 ．正向给予肯定 ．负面给予协助 三、维持新行为 ．提醒→暗示 ．引导→释疑 ．说服→匡正19
- 20. 绩效评估制度之稽核与检视．稽核指监控每个绩效管理项目确保完成目标 ．制度稽核通常由人力资源部门负责 ．稽核目的在于测量绩效管理目标达成的程度 ．稽核方法 1.统计分析各部门的评等结果 2.用问卷调查收集一些事实的资料20
- 21. 问卷调查数据的构成一般问卷调查包括三个主要部份 一、受访者个人特征数据 (例：年龄性别教育程度、服务、年资、职级…) (应用：了解不同群体、绩效评估差异) 二、受访者对绩效评估的态度 (常用likert五等量表) 三、搜集绩效评估措施资料 (例：讨论频率，管理风格、督导方式、面谈时间或内容…)21
- 22. 问卷调查资料的用途一、评核现行绩效评估制度的妥适性 二、了解员工对现行绩效评估制度的态度 三、找出绩效评估制度设计与执行的问题 四、提供回馈信息给评估者与被评估者22
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