职位评价
企业里常常需确定职位价值者想知道名财务理名销售理相究竟谁企业价值更谁应该获更报酬究竟确定某职位企业里位呢？职位间贡献价值进行衡量较呢？需进行职位评估
职位评估（Job Evaluation称岗位评价岗位测评）岗位分析基础岗位责工作强度需资格条件等特性进行评价确定岗位相价值程种职位价值评价方法显然评价象职位非职者家通常说岗原反映相价值职位绝价值（职位绝价值法衡量）
现代力资源理中岗位评价方法根岗位分析结果（职务说明书）设计定评价程序评价标准集合代表性评价意见岗位价值关键素工作性质强度责复杂性需职资格等素差异程度进行综合评估活动岗位评价评价评价标准评价程序岗位评价三关键素
职位评估具体作点：
1．确定职位级手段
职位等级常常企业作划分工资级福利标准出差遇行政权限等甚作部股权分配职位评估确定职位等级佳手段
企业仅仅职位头衔称谓划分职位等级职位评估样失准确公举例说某企业部财务理销售理理企业价值相职位等级理应理企业间财务理职位企业规模该职位具体工作职责求相职位级相遇然
2．薪酬分配基础
工资结构中公司职位工资项目通职位评估出职位等级便确定职位工资差异然程需薪酬调查数做参考国际化职位评估体系（HAY系统CRG系统）采统职位评估标准公司间职位间职位等级确定方面具性薪酬调查时统标准职位等级薪酬数分析较提供方便
正前文章中谈职位评估解决薪酬部公性问题员工相信职位价值反映公司贡献薪酬调查解决薪酬外部公性问题相公司相似岗位公司薪酬否具外部竞争力
3．员工确定职业发展晋升路径参系
员工企业部跨部门流动晋升时需参考职位等级透明化职位评估标准便员工理解企业价值标准什员工该样努力获更高职位
进行工作评价
1．工作评价基程序
工作评价确定组织中工作相价值操作性技术建立企业分配体系基方法图21工作评价基程序评价方法样性工作评价程序稍
确定时工资率
确定报酬素
选择评价方法
确定评价标准
进行工作评价
建立工资等级
制定标准工资文件
图21 根企业特征
根报酬素
根评价方法
根工作说明书
根评价结果
根工作相价值市场价格
目前国际通岗位评价方法四种岗位排序法岗位分类法素较法素计点法等岗位评价方法够消岗位评价程中确定素达完全科学程度？实际难达目前说岗位评价提供相科学岗位相价值较结果岗位评价科学性受述素制约：
1 岗位确定性岗位确定性两源：岗位职责身存模糊性秘书工作职责受力信程度影响会较差异二岗位职责身成变会着环境变化进行调整果进行岗位组织结构调整新设岗位职责调整性会更
2 工作分析效性受时间资源限制工作分析采满意原工作进行事先精确描述时受确定性素影响岗位职资格描述具参考价值
3 岗位评价素科学性岗位评价素企业薪酬确定原分析基础形成代表种般性理解针具体企业应该作出相应调整系统方法研究针具体企业素权重简单判断代避免限制评价科学性
4 评价岗位认识程度评价素理解程度受评价岗位限制岗位认识十分全面果评价岗位中新设立岗位时更
5 评价公正性评价绝部分企业评价评价岗位时候考虑身利益评价引入误差
受述素限制岗位评价追求相科学性时候岗位评价目变更加重：通岗位评价员工感受科学性
什说员工感受岗位评价科学性价值呢？岗位评价首途确定薪酬薪酬设计原中重条必须满足部公性求作确定薪酬重岗位评价果够员工感受岗位评价科学性增加员工岗位评价结果应信程度实际增强员工薪酬体系接受程度
员工岗位评价科学性感受岗位评价程中系列环节严格控制：
1 岗位评价参必须包括公司层级员工岗位评价委员会组成员应该定例组成便充分反映理员员工意志时普通员工代表应该选择公司认度较高资历较老具定影响力员工较准确评价岗位价值通影响岗位评价程进行效宣传
2 岗位评价标准严格界定岗位进行评价时候制订科学标准助真实判断岗位价值助统参者评价结果
3 评价委员会进行培训参加评价员部分没方面验进行相关培训解评价目方法标准等助评价结果效性
4 岗位评价结果处理严格方法消评价程中确定素避免操作者原导致偏差采统计方法进行数处理掉高分低分控制方差范围等助结果科学性
5 岗位评价环境设计程严格控制保证岗位评价时环境正式性受搅时间控制环节控制助引导参者公司利益出发进行公正负责评价时助加强评价结果权威感
二岗位评价方法特色存佳方案
1 岗位评价法种类
种岗位评价方法量化程度评价象较方法等进行较：
方法
否量化
评估象
较方法
优点
缺点
岗位排序法
否
岗位整体进行评价
岗位岗位间进行较
简单操作容易
观性法准确确定相价值
岗位分类法
否
岗位整体进行评估
岗位特定级标准进行较
灵活性高型组织
岗位等级划分界定存定难度法确定相价值
素较法
岗位素进行评估
岗位岗位间进行较
较准确确定相价值
素选择较困难市场工资时变化
素计点法
岗位素进行评估
岗位特定级标准进行较
较准确确定相价值适类型岗位
工作量费时费力
2 岗位评价法：岗位排序法
岗位排序法目前国外广泛应种岗位评价方法种方法种整体性岗位评价方法岗位排序法根特定标准例工作复杂程度组织贡献等岗位相价值进行整体较进岗位相价值高低排列出次序岗位评价方法
排序时基采两种做法直接排序岗位说明根排序标准高低低高进行排序二交排序法先需排序岗位中选出相价值高排第位选出相价值低排倒数第位然剩岗位中选出相价值高排第二位接选出剩岗位中相价值低排倒数第二位类推
岗位排序法优点简单容易操作省时省力适较规模岗位数量较少新设立岗位较评价岗位解充分情况种方法完善处首先种方法带观性评价者岗位观感觉进行排序次岗位进行排序法准确知岗位间相价值关系
3 岗位评价法二：岗位分类法
谓岗位分类法通制定出套岗位级标准岗位标准进行较级中岗位分类法层次书架层代表着等级说贵书放面层便宜书放面层岗位书目标书分配书架层次样结果价值岗位分布情况首先需建立书架岗位级标准果标准建立合理会出现书架中层次挤满书层次没书样挤起书难区分出
岗位分类法关键建立岗位级体系建立岗位级体系包括确定等级数量等级建立定义描述等级数量没什固定规定根需设定便操作效区分岗位定等级定义描述定素进行素根组织需选定组织中岗位合适级中
岗位分类法种简便易理解操作岗位评价方法适型组织量岗位进行评价时种方法灵活性较强组织中岗位发生变化情况迅速组织中新出现岗位类合适类中
种方法定足岗位等级划分界定存定难度定观性果岗位级划分合理会影响全部岗位评价外种方法岗位评价较粗糙出岗位等级中底岗位间价值量化关系样清楚薪酬体系中时会遇定困难时岗位分类法适性点局限适合岗位性质致类似进行明确分组改变工作容性岗位
4 岗位评价法三：素较法
素较法种量化岗位评价方法实际岗位排序法种改进种方法岗位排序法区：岗位排序法整体角度岗位进行较排序素较法选择种报酬素种素分进行排序
分析基准岗位找出系列报酬素报酬素应该够体现出岗位间质区素例责工作复杂程度工作压力水工作需教育水工作验等基准岗位工资赋予分值分配相应报酬素
素较法突出优点根报酬素评价结果计算出具体报酬金额样更加精确反映出岗位间相价值关系般列条件素较法较适：需种量化方法愿花量费引入种岗位评价体系种复杂方法运会产生理解问题雇员接受问题希工资结构基准岗位相等级劳动力市场通行工资更紧密联系起
应素较法时应该注意两问题：薪酬素确定较慎重定选择代表岗位间差异素第二问题市场工资水常发生变化时调整基准岗位工资水国处济体制转轨时期种薪酬体制存时国薪酬体制透明度较低劳动力市场价格处混沌状态素较法基础数足目前素较法国基未
5 岗位评价法四：素计点法
素计点选取干关键性薪酬素素水进行界定时水赋予定分值分值称作点数然关键薪酬素岗位进行评价岗位总点数决定岗位薪酬水
素计点法首先选择薪酬素薪酬素建立起结构化量表专家委员会根评定量表岗位素进行评价出岗位素分值汇总成总点数根总点数处岗位级点数区间确定岗位级素计点法缺点操作程较复杂提前员工进行充分沟通素理解达成识
素计点法述情况合适：工作岗位资料稳定清晰完整工资决策需明确误采量化方法费额外成物值排列量极相工作岗位需考虑运系列通素成必然
（2）记分法：记分法记点法评分法工作评价中较精确方法目前国企业实行岗位技工资基采取种方法
第步确定报酬素般选取工作职责知识技劳动强度工作环境四类素
第二步类素细分子素例工作职责细分：风险控制责成费控制责指导监督责设备安全责安全责等知识技细分教育程度专业知识验培训操作技理技等劳动强度细分精力集中程度工作压力作业姿势体力求等工作环境细分工作物理环境工作心理环境避免危险职业病等素细分必须根企业实际情况定应意确定
第三步划分子素等级制度判断基准子素等级少取决该素重程度般46级宜等级增加操作难度等级少区分性精确程度属子素等级制定判断基准判断基准必须客观明确便操作
第四步分配分数首先分数素权重分配四类素然分配子素分数分配子素等级形成衡量工作统尺度
第五步根工作工作说明书工作进行评价评价时观想象导致公现象降低
第六步确定工作工资等级先分排定序然确定低高等级分数线确定等级分数幅度根工作分入相应等级
时出分工资率等级工资工资幅度确定考虑级工资定重叠部分需工资幅度进行必调整表24252627实例
表24 评价素表
素
子 素
等级
分数
工
作
职
责
1风险控制责
5
80
2成费控制责
5
60
3指导监督责
5
60
4设备安全责
6
50
5安全责
4
40
6组织协调责
3
20
7计划决策责
5
60
知
识
技
1普通教育水
4
40
2专业知识水
4
40
3实践验
5
50
4专业技
5
50
工
作
强
度
1精力集中程度
4
30
2工作压力
4
30
3体力劳动强度
4
40
4作业姿势
3
20
工
作
环
境
1物理环境
5
40
2心理环境
3
20
3危险性
4
30
4职业病
3
30
表25 等级分数幅度表
子素名称：计划决策责
等级
定 义
分数
1
工作中偶尔针工作制定计划决策般影响
8
2
工作中时常针工作制定计划决策般影响
15
3
工作中需制定组计划决策考虑组计划部门计划决策协调
30
4
工作中需制定部门计划决策考虑部门组织整体计决策协调
45
5
需根组织目标制定整组织计划决策
60
表26 工作评价表
职务名称：普通文秘 职务编号：010314 属部门：公司办公室
素 名 称
等级
分
1．风险控制责
1
10
2．成费控制责
1
8
3．指导监督责
1
7
4．设备安全责
2
20
5．安全责
1
8
6．组织协调责
2
8
7．计划决策责
2
20
8．普通教育水
3
30
9．专业知识水
3
30
10．实践验
3
25
11．专业技
3
30
12．精力集中程度
3
25
13．工作压力
4
22
14．体力劳动强度
1
10
15．作业姿势
2
8
16．物理环境
1
8
17．心理环境
1
5
18．危险性
1
5
19．职业病害
1
8
总分
287
表27 等级分数幅度表（例）
等级
分数幅度
等级
分数幅度
级
200分
七级
401分440分
二级
200分240分
八级
441分480分
三级
241分280分
九级
481分530分
四级
281分320分
十级
531分560分
五级
321分360分
十级
561分600分
六级
361分400分
十二级
600分
表27分数幅度等差做成等差时需考虑工成支付限度降低低等级分数高等级分数会增工成总额低等级分数降低高等级分数提高会减少工成总额高等级分数幅度降低会进入高工资等级数增加致工成总额提高相反提高低等级分数幅度会进入低工资等级数增加降低工成总额
6海氏（Hay Group）三素评估法
海氏三素评估法国际广泛种岗位评估方法统计世界500强企业中13企业岗位评估时采海氏三素评估法通三方面岗位价值进行评估通较正确分值计算确定岗位等级三素评估法指三素图示：
什三素评估岗位科学呢？该评估法认岗位够存理必须承担定责该岗位产出通投入什相应产出呢？担该岗位员知识技具备定知 员工通什方式取产出呢？通岗位中解决面问题投入知通解决问题生产程获终产出应负责图示：
海氏评估法评估岗位三素相应标准进行评估分出岗位评估分岗位评估分知分+解决问题分+应负责分中知分应负责评估分分绝分解决问题评估分相分（百分值）调整分绝分
利海氏评估法评估三种付酬素方面分数时必须考虑岗位形状构成确定该素权重进计算出岗位相价值总分完成岗位评价活动谓职务形状取决知解决问题力两素相岗位责素影响力分配
角度观察企业中岗位分三种类型：
①山型岗位责知解决问题力重公司总裁销售理负责生产干部等
②路型知解决问题力类职务中责重分秋色会计事等职干部
③ 山型类岗位职责职解决问题力重 科研开发市场分析干部等
通常职务薪酬设计专家分析类岗位形状构成知解决问题力两素责素分配权重分前两者者指派代表重性百分数两百分数应恰100％
举简单例子：企业某岗位知分941分解决问题分71应负责分1004分岗位解决问题力责权重4060岗位终评估分1269分
然海氏评估法涉素评估标准程序评估结果处理形成公司岗位等级体系等里做详细介绍
7美世（Mercer）国际职位评估法
职位（岗位）评估通素提取予评分职位价值测量工具什新鲜概念早世纪7080年代职位评估风靡欧美成部力资源理基础工具调研结果表明时美国70企业职位评估系统帮助搭建职位系统作薪酬付美国逐渐力资源理重点职位挪绩效作总部美国全球力资源理咨询公司——美世咨询公司始终没抛弃工具进步开发适合全球性尤欧洲亚洲国家企业2000年美世咨询公司兼全球专业力资源理咨询公司CRG（国际资源理咨询集团Corporate Resources Group）评估工具升级第三版成目前市场简便适评估工具——国际职位评估系统（IPEInternational Position Evaluation）较全球行业规模企业适型集团企业中分子公司职位较
套职位评估系统4素10纬度104级总分1225分评估结果分成48级中套评估系统4素指：影响（Impact）沟通（Communication）创新（Innovation）知识（Knowledge）原先系统第二版7评估素基础量科学提炼简化结果100位美世力资源首席咨询顾问众企业力资源资深业者研究中证明事实真正相互间存相关性素两——影响知识减少评估程观素造成偏差保留两相重素——沟通创新
进行具体职位评估前首先确定企业规模想象万余国际性机构二三十公司果进行调整台进行较特殊素中需考虑企业销售额员工数组织类型（制造型装配型销售型配送型）放缩组织规模带研发机构销售部门
全功制造型企业获销售额20倍数极放组织规模销售型企业般数5配送型企业般4外员工数重规模素理500理5职位求显然日语助素调整美世系统规模类型企业置较台
四选择评价方法考虑素
总岗位评价方法特点概说某评价方法评价方法更优越企业关键需选择适合岗位评价方法前面述中已分评价方法优缺点进行分析较举例说明岗位排序法企业中成功应更选择岗位评价方法总结影响岗位评价方法选择影响素：
1 岗位稳定性指岗位市场环境变化员调整进行调整性般说新设立岗位稳定性较差市场竞争激烈市场环境变化剧烈业务稳定性差公司岗位稳定性较差
2 岗位职责清晰程度岗位职责清晰程度两含义岗位工作身清晰程度生产工具较清晰程度二岗位分析工作否充分科学岗位评价提供良基础
3 薪酬体系特点薪酬体系特点岗位评价求太样薪酬体系强调外部公求岗位评价必须具备外部性
4 企业文化特征岗位评价需员工接受老国营企业化较代价进行素评分法值果家新兴IT企业岗位排序足够满足需
5 岗位数量少岗位数量果较时候采相效率较高评价方法
6 岗位评价资源充分性岗位评价资源指评价委员会成员时间充裕性外费限制果费充足选择进行封闭式评价活动
2．确定报酬素
工作分析章里已初步研究工作报酬素般说劳动支出数量质量关素报酬素通报酬素：
（1）工作职责：什样工作承担组织整体职责部分分知识技样标志着工作质差利履行工作职责工作执行员付出定心智度量活劳动支出尺度
（2）知识技：履行工作职责时候需定知识技样化复杂性程度度量活劳动支出尺度
（3）工作强度：工作强度包括精力体力支出强度属重报酬素工作精力体力方面支出求样必须度量
（4）工作环境：工作物理环境心理环境会影响活劳动实际支出状况需度量
3．工作评价方法选择
工作分析方法常方法种鉴国目前情况介绍两种：
（1）素较法：素较法种简便易行工作评价方法种方法精确程度然高般规模企业说效便企业采首先选择报酬素般五例通常选取工作职责知识技精神努力程度体力工作环境第二选取评价工作般超工作总数20选取工作时候考虑工作代表性代表类性质相似工作二选择工作应较覆盖面说提供较岗位职位果选取20工作覆盖7580工作岗位成功第三根工作说明书选取工作素进行评价排序第四确定第工作日（月）工资率确定工资率时候第素分确定工资率然五素工资率累加起第五确定工资等级根工资率评价工作成干工资等级第六调整确定等级工资幅度区间未参加评价工作评价工作相规入相应等级面举例说明（表22）
表22 素较法实例（日工资率）
职责
工资率
知识技
工资率
精神努力
工资率
体力
工资率
工作环境
工资率
合计
A
1
200
2
300
1
260
7
080
6
130
970
B
5
110
3
280
6
140
5
120
5
140
790
C
3
150
1
320
2
240
6
100
7
120
930
D
6
100
7
180
7
120
1
200
2
170
770
E
7
080
5
220
3
210
3
160
3
160
830
F
4
110
6
190
4
190
2
180
1
180
850
G
2
180
4
250
5
160
4
140
4
150
880
根表22工作评价评价7工作日工资率然分五等级级970元（A）二级930元（C）三级880元（G）四级830850元（EF）五级770790元（BD）
步工资率进行调整确定工资等级限限时考虑社会类工作工资水便确定级工资区间幅度般低等级限幅度超基工资线20高等级限幅度基工资线4050左右作出工资趋势线趋势线三条面高工资趋势线中间条基工资趋势线面低工资趋势线（图23）
工资率(元) 限趋势线
工资幅度
12 基趋势线
11 · A·
10 · 限趋势线
9 ·
8 D·
7
6
等级
级 二级 三级 四级 五级
图23日工资等级趋势幅度确定
根情况级工资划分三五等确定等工资额形成完成工资体系
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企业里常常需确定职位价值者想知道名财务理名销售理相究竟谁企业价值更谁应该获更报酬究竟确定某职位企业里位呢？职位间贡献价值进行衡量较呢？需进行职位评估
职位评估（Job Evaluation称岗位评价岗位测评）岗位分析基础岗位责工作强度需资格条件等特性进行评价确定岗位相价值程种职位价值评价方法显然评价象职位非职者家通常说岗原反映相价值职位绝价值（职位绝价值法衡量）
现代力资源理中岗位评价方法根岗位分析结果（职务说明书）设计定评价程序评价标准集合代表性评价意见岗位价值关键素工作性质强度责复杂性需职资格等素差异程度进行综合评估活动岗位评价评价评价标准评价程序岗位评价三关键素
职位评估具体作点：
1．确定职位级手段
职位等级常常企业作划分工资级福利标准出差遇行政权限等甚作部股权分配职位评估确定职位等级佳手段
企业仅仅职位头衔称谓划分职位等级职位评估样失准确公举例说某企业部财务理销售理理企业价值相职位等级理应理企业间财务理职位企业规模该职位具体工作职责求相职位级相遇然
2．薪酬分配基础
工资结构中公司职位工资项目通职位评估出职位等级便确定职位工资差异然程需薪酬调查数做参考国际化职位评估体系（HAY系统CRG系统）采统职位评估标准公司间职位间职位等级确定方面具性薪酬调查时统标准职位等级薪酬数分析较提供方便
正前文章中谈职位评估解决薪酬部公性问题员工相信职位价值反映公司贡献薪酬调查解决薪酬外部公性问题相公司相似岗位公司薪酬否具外部竞争力
3．员工确定职业发展晋升路径参系
员工企业部跨部门流动晋升时需参考职位等级透明化职位评估标准便员工理解企业价值标准什员工该样努力获更高职位
进行工作评价
1．工作评价基程序
工作评价确定组织中工作相价值操作性技术建立企业分配体系基方法图21工作评价基程序评价方法样性工作评价程序稍
确定时工资率
确定报酬素
选择评价方法
确定评价标准
进行工作评价
建立工资等级
制定标准工资文件
图21 根企业特征
根报酬素
根评价方法
根工作说明书
根评价结果
根工作相价值市场价格
目前国际通岗位评价方法四种岗位排序法岗位分类法素较法素计点法等岗位评价方法够消岗位评价程中确定素达完全科学程度？实际难达目前说岗位评价提供相科学岗位相价值较结果岗位评价科学性受述素制约：
1 岗位确定性岗位确定性两源：岗位职责身存模糊性秘书工作职责受力信程度影响会较差异二岗位职责身成变会着环境变化进行调整果进行岗位组织结构调整新设岗位职责调整性会更
2 工作分析效性受时间资源限制工作分析采满意原工作进行事先精确描述时受确定性素影响岗位职资格描述具参考价值
3 岗位评价素科学性岗位评价素企业薪酬确定原分析基础形成代表种般性理解针具体企业应该作出相应调整系统方法研究针具体企业素权重简单判断代避免限制评价科学性
4 评价岗位认识程度评价素理解程度受评价岗位限制岗位认识十分全面果评价岗位中新设立岗位时更
5 评价公正性评价绝部分企业评价评价岗位时候考虑身利益评价引入误差
受述素限制岗位评价追求相科学性时候岗位评价目变更加重：通岗位评价员工感受科学性
什说员工感受岗位评价科学性价值呢？岗位评价首途确定薪酬薪酬设计原中重条必须满足部公性求作确定薪酬重岗位评价果够员工感受岗位评价科学性增加员工岗位评价结果应信程度实际增强员工薪酬体系接受程度
员工岗位评价科学性感受岗位评价程中系列环节严格控制：
1 岗位评价参必须包括公司层级员工岗位评价委员会组成员应该定例组成便充分反映理员员工意志时普通员工代表应该选择公司认度较高资历较老具定影响力员工较准确评价岗位价值通影响岗位评价程进行效宣传
2 岗位评价标准严格界定岗位进行评价时候制订科学标准助真实判断岗位价值助统参者评价结果
3 评价委员会进行培训参加评价员部分没方面验进行相关培训解评价目方法标准等助评价结果效性
4 岗位评价结果处理严格方法消评价程中确定素避免操作者原导致偏差采统计方法进行数处理掉高分低分控制方差范围等助结果科学性
5 岗位评价环境设计程严格控制保证岗位评价时环境正式性受搅时间控制环节控制助引导参者公司利益出发进行公正负责评价时助加强评价结果权威感
二岗位评价方法特色存佳方案
1 岗位评价法种类
种岗位评价方法量化程度评价象较方法等进行较：
方法
否量化
评估象
较方法
优点
缺点
岗位排序法
否
岗位整体进行评价
岗位岗位间进行较
简单操作容易
观性法准确确定相价值
岗位分类法
否
岗位整体进行评估
岗位特定级标准进行较
灵活性高型组织
岗位等级划分界定存定难度法确定相价值
素较法
岗位素进行评估
岗位岗位间进行较
较准确确定相价值
素选择较困难市场工资时变化
素计点法
岗位素进行评估
岗位特定级标准进行较
较准确确定相价值适类型岗位
工作量费时费力
2 岗位评价法：岗位排序法
岗位排序法目前国外广泛应种岗位评价方法种方法种整体性岗位评价方法岗位排序法根特定标准例工作复杂程度组织贡献等岗位相价值进行整体较进岗位相价值高低排列出次序岗位评价方法
排序时基采两种做法直接排序岗位说明根排序标准高低低高进行排序二交排序法先需排序岗位中选出相价值高排第位选出相价值低排倒数第位然剩岗位中选出相价值高排第二位接选出剩岗位中相价值低排倒数第二位类推
岗位排序法优点简单容易操作省时省力适较规模岗位数量较少新设立岗位较评价岗位解充分情况种方法完善处首先种方法带观性评价者岗位观感觉进行排序次岗位进行排序法准确知岗位间相价值关系
3 岗位评价法二：岗位分类法
谓岗位分类法通制定出套岗位级标准岗位标准进行较级中岗位分类法层次书架层代表着等级说贵书放面层便宜书放面层岗位书目标书分配书架层次样结果价值岗位分布情况首先需建立书架岗位级标准果标准建立合理会出现书架中层次挤满书层次没书样挤起书难区分出
岗位分类法关键建立岗位级体系建立岗位级体系包括确定等级数量等级建立定义描述等级数量没什固定规定根需设定便操作效区分岗位定等级定义描述定素进行素根组织需选定组织中岗位合适级中
岗位分类法种简便易理解操作岗位评价方法适型组织量岗位进行评价时种方法灵活性较强组织中岗位发生变化情况迅速组织中新出现岗位类合适类中
种方法定足岗位等级划分界定存定难度定观性果岗位级划分合理会影响全部岗位评价外种方法岗位评价较粗糙出岗位等级中底岗位间价值量化关系样清楚薪酬体系中时会遇定困难时岗位分类法适性点局限适合岗位性质致类似进行明确分组改变工作容性岗位
4 岗位评价法三：素较法
素较法种量化岗位评价方法实际岗位排序法种改进种方法岗位排序法区：岗位排序法整体角度岗位进行较排序素较法选择种报酬素种素分进行排序
分析基准岗位找出系列报酬素报酬素应该够体现出岗位间质区素例责工作复杂程度工作压力水工作需教育水工作验等基准岗位工资赋予分值分配相应报酬素
素较法突出优点根报酬素评价结果计算出具体报酬金额样更加精确反映出岗位间相价值关系般列条件素较法较适：需种量化方法愿花量费引入种岗位评价体系种复杂方法运会产生理解问题雇员接受问题希工资结构基准岗位相等级劳动力市场通行工资更紧密联系起
应素较法时应该注意两问题：薪酬素确定较慎重定选择代表岗位间差异素第二问题市场工资水常发生变化时调整基准岗位工资水国处济体制转轨时期种薪酬体制存时国薪酬体制透明度较低劳动力市场价格处混沌状态素较法基础数足目前素较法国基未
5 岗位评价法四：素计点法
素计点选取干关键性薪酬素素水进行界定时水赋予定分值分值称作点数然关键薪酬素岗位进行评价岗位总点数决定岗位薪酬水
素计点法首先选择薪酬素薪酬素建立起结构化量表专家委员会根评定量表岗位素进行评价出岗位素分值汇总成总点数根总点数处岗位级点数区间确定岗位级素计点法缺点操作程较复杂提前员工进行充分沟通素理解达成识
素计点法述情况合适：工作岗位资料稳定清晰完整工资决策需明确误采量化方法费额外成物值排列量极相工作岗位需考虑运系列通素成必然
（2）记分法：记分法记点法评分法工作评价中较精确方法目前国企业实行岗位技工资基采取种方法
第步确定报酬素般选取工作职责知识技劳动强度工作环境四类素
第二步类素细分子素例工作职责细分：风险控制责成费控制责指导监督责设备安全责安全责等知识技细分教育程度专业知识验培训操作技理技等劳动强度细分精力集中程度工作压力作业姿势体力求等工作环境细分工作物理环境工作心理环境避免危险职业病等素细分必须根企业实际情况定应意确定
第三步划分子素等级制度判断基准子素等级少取决该素重程度般46级宜等级增加操作难度等级少区分性精确程度属子素等级制定判断基准判断基准必须客观明确便操作
第四步分配分数首先分数素权重分配四类素然分配子素分数分配子素等级形成衡量工作统尺度
第五步根工作工作说明书工作进行评价评价时观想象导致公现象降低
第六步确定工作工资等级先分排定序然确定低高等级分数线确定等级分数幅度根工作分入相应等级
时出分工资率等级工资工资幅度确定考虑级工资定重叠部分需工资幅度进行必调整表24252627实例
表24 评价素表
素
子 素
等级
分数
工
作
职
责
1风险控制责
5
80
2成费控制责
5
60
3指导监督责
5
60
4设备安全责
6
50
5安全责
4
40
6组织协调责
3
20
7计划决策责
5
60
知
识
技
1普通教育水
4
40
2专业知识水
4
40
3实践验
5
50
4专业技
5
50
工
作
强
度
1精力集中程度
4
30
2工作压力
4
30
3体力劳动强度
4
40
4作业姿势
3
20
工
作
环
境
1物理环境
5
40
2心理环境
3
20
3危险性
4
30
4职业病
3
30
表25 等级分数幅度表
子素名称：计划决策责
等级
定 义
分数
1
工作中偶尔针工作制定计划决策般影响
8
2
工作中时常针工作制定计划决策般影响
15
3
工作中需制定组计划决策考虑组计划部门计划决策协调
30
4
工作中需制定部门计划决策考虑部门组织整体计决策协调
45
5
需根组织目标制定整组织计划决策
60
表26 工作评价表
职务名称：普通文秘 职务编号：010314 属部门：公司办公室
素 名 称
等级
分
1．风险控制责
1
10
2．成费控制责
1
8
3．指导监督责
1
7
4．设备安全责
2
20
5．安全责
1
8
6．组织协调责
2
8
7．计划决策责
2
20
8．普通教育水
3
30
9．专业知识水
3
30
10．实践验
3
25
11．专业技
3
30
12．精力集中程度
3
25
13．工作压力
4
22
14．体力劳动强度
1
10
15．作业姿势
2
8
16．物理环境
1
8
17．心理环境
1
5
18．危险性
1
5
19．职业病害
1
8
总分
287
表27 等级分数幅度表（例）
等级
分数幅度
等级
分数幅度
级
200分
七级
401分440分
二级
200分240分
八级
441分480分
三级
241分280分
九级
481分530分
四级
281分320分
十级
531分560分
五级
321分360分
十级
561分600分
六级
361分400分
十二级
600分
表27分数幅度等差做成等差时需考虑工成支付限度降低低等级分数高等级分数会增工成总额低等级分数降低高等级分数提高会减少工成总额高等级分数幅度降低会进入高工资等级数增加致工成总额提高相反提高低等级分数幅度会进入低工资等级数增加降低工成总额
6海氏（Hay Group）三素评估法
海氏三素评估法国际广泛种岗位评估方法统计世界500强企业中13企业岗位评估时采海氏三素评估法通三方面岗位价值进行评估通较正确分值计算确定岗位等级三素评估法指三素图示：
什三素评估岗位科学呢？该评估法认岗位够存理必须承担定责该岗位产出通投入什相应产出呢？担该岗位员知识技具备定知 员工通什方式取产出呢？通岗位中解决面问题投入知通解决问题生产程获终产出应负责图示：
海氏评估法评估岗位三素相应标准进行评估分出岗位评估分岗位评估分知分+解决问题分+应负责分中知分应负责评估分分绝分解决问题评估分相分（百分值）调整分绝分
利海氏评估法评估三种付酬素方面分数时必须考虑岗位形状构成确定该素权重进计算出岗位相价值总分完成岗位评价活动谓职务形状取决知解决问题力两素相岗位责素影响力分配
角度观察企业中岗位分三种类型：
①山型岗位责知解决问题力重公司总裁销售理负责生产干部等
②路型知解决问题力类职务中责重分秋色会计事等职干部
③ 山型类岗位职责职解决问题力重 科研开发市场分析干部等
通常职务薪酬设计专家分析类岗位形状构成知解决问题力两素责素分配权重分前两者者指派代表重性百分数两百分数应恰100％
举简单例子：企业某岗位知分941分解决问题分71应负责分1004分岗位解决问题力责权重4060岗位终评估分1269分
然海氏评估法涉素评估标准程序评估结果处理形成公司岗位等级体系等里做详细介绍
7美世（Mercer）国际职位评估法
职位（岗位）评估通素提取予评分职位价值测量工具什新鲜概念早世纪7080年代职位评估风靡欧美成部力资源理基础工具调研结果表明时美国70企业职位评估系统帮助搭建职位系统作薪酬付美国逐渐力资源理重点职位挪绩效作总部美国全球力资源理咨询公司——美世咨询公司始终没抛弃工具进步开发适合全球性尤欧洲亚洲国家企业2000年美世咨询公司兼全球专业力资源理咨询公司CRG（国际资源理咨询集团Corporate Resources Group）评估工具升级第三版成目前市场简便适评估工具——国际职位评估系统（IPEInternational Position Evaluation）较全球行业规模企业适型集团企业中分子公司职位较
套职位评估系统4素10纬度104级总分1225分评估结果分成48级中套评估系统4素指：影响（Impact）沟通（Communication）创新（Innovation）知识（Knowledge）原先系统第二版7评估素基础量科学提炼简化结果100位美世力资源首席咨询顾问众企业力资源资深业者研究中证明事实真正相互间存相关性素两——影响知识减少评估程观素造成偏差保留两相重素——沟通创新
进行具体职位评估前首先确定企业规模想象万余国际性机构二三十公司果进行调整台进行较特殊素中需考虑企业销售额员工数组织类型（制造型装配型销售型配送型）放缩组织规模带研发机构销售部门
全功制造型企业获销售额20倍数极放组织规模销售型企业般数5配送型企业般4外员工数重规模素理500理5职位求显然日语助素调整美世系统规模类型企业置较台
四选择评价方法考虑素
总岗位评价方法特点概说某评价方法评价方法更优越企业关键需选择适合岗位评价方法前面述中已分评价方法优缺点进行分析较举例说明岗位排序法企业中成功应更选择岗位评价方法总结影响岗位评价方法选择影响素：
1 岗位稳定性指岗位市场环境变化员调整进行调整性般说新设立岗位稳定性较差市场竞争激烈市场环境变化剧烈业务稳定性差公司岗位稳定性较差
2 岗位职责清晰程度岗位职责清晰程度两含义岗位工作身清晰程度生产工具较清晰程度二岗位分析工作否充分科学岗位评价提供良基础
3 薪酬体系特点薪酬体系特点岗位评价求太样薪酬体系强调外部公求岗位评价必须具备外部性
4 企业文化特征岗位评价需员工接受老国营企业化较代价进行素评分法值果家新兴IT企业岗位排序足够满足需
5 岗位数量少岗位数量果较时候采相效率较高评价方法
6 岗位评价资源充分性岗位评价资源指评价委员会成员时间充裕性外费限制果费充足选择进行封闭式评价活动
2．确定报酬素
工作分析章里已初步研究工作报酬素般说劳动支出数量质量关素报酬素通报酬素：
（1）工作职责：什样工作承担组织整体职责部分分知识技样标志着工作质差利履行工作职责工作执行员付出定心智度量活劳动支出尺度
（2）知识技：履行工作职责时候需定知识技样化复杂性程度度量活劳动支出尺度
（3）工作强度：工作强度包括精力体力支出强度属重报酬素工作精力体力方面支出求样必须度量
（4）工作环境：工作物理环境心理环境会影响活劳动实际支出状况需度量
3．工作评价方法选择
工作分析方法常方法种鉴国目前情况介绍两种：
（1）素较法：素较法种简便易行工作评价方法种方法精确程度然高般规模企业说效便企业采首先选择报酬素般五例通常选取工作职责知识技精神努力程度体力工作环境第二选取评价工作般超工作总数20选取工作时候考虑工作代表性代表类性质相似工作二选择工作应较覆盖面说提供较岗位职位果选取20工作覆盖7580工作岗位成功第三根工作说明书选取工作素进行评价排序第四确定第工作日（月）工资率确定工资率时候第素分确定工资率然五素工资率累加起第五确定工资等级根工资率评价工作成干工资等级第六调整确定等级工资幅度区间未参加评价工作评价工作相规入相应等级面举例说明（表22）
表22 素较法实例（日工资率）
职责
工资率
知识技
工资率
精神努力
工资率
体力
工资率
工作环境
工资率
合计
A
1
200
2
300
1
260
7
080
6
130
970
B
5
110
3
280
6
140
5
120
5
140
790
C
3
150
1
320
2
240
6
100
7
120
930
D
6
100
7
180
7
120
1
200
2
170
770
E
7
080
5
220
3
210
3
160
3
160
830
F
4
110
6
190
4
190
2
180
1
180
850
G
2
180
4
250
5
160
4
140
4
150
880
根表22工作评价评价7工作日工资率然分五等级级970元（A）二级930元（C）三级880元（G）四级830850元（EF）五级770790元（BD）
步工资率进行调整确定工资等级限限时考虑社会类工作工资水便确定级工资区间幅度般低等级限幅度超基工资线20高等级限幅度基工资线4050左右作出工资趋势线趋势线三条面高工资趋势线中间条基工资趋势线面低工资趋势线（图23）
工资率(元) 限趋势线
工资幅度
12 基趋势线
11 · A·
10 · 限趋势线
9 ·
8 D·
7
6
等级
级 二级 三级 四级 五级
图23日工资等级趋势幅度确定
根情况级工资划分三五等确定等工资额形成完成工资体系
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