业绩理念调查问卷
调查背景目
首先感谢您参调查通调查想解现业绩理开发流程相应体系情况调查目帮助建立更强组织更业绩环境程中找出亟解决关键问题
次调查样组织？
调查三部分构成部分进步细分3 5问题杠杆想解问题杠杆方面做法您业绩理念认识征求您绩效表现整体法
第部分 关键领导问题
第二部分 协调控制杠杆
第三部分 激励杠杆
完成调查
请整集团角度回答问卷问题拘泥您职权范围完成问卷约需45分钟时间问题项选择形式提出限度节省您答题时间答卷面附单独页供您写您意见建议
您提供信息严格保密会汇总综合形式报告
答卷情况：
姓名：_________________________________
您职务职位：
集团高层领导 集团职部门领导 二层次公司领导
您前单位服务年限：______________________________________
您前职务年限：________________________________________
第部分：关键领导问题
部分调查问卷中请您回答关5关键领导素问题：
· 命
· 业绩目标
· 组织结构
· 业绩反馈
· 效果理
种素提问您作法您观点部分结尾处请您综合考虑五种素基础业绩作总结式评估
A1 命远景目标
作法
请标明容程度描述作法
(请种作法圈出答案)
命远景目标
贯
常
时
极少
清楚
命远景目标员工中建立种目标感属感
5
4
3
2
1
0
命远景目标明确省力描绘出集团5~10年景象
5
4
3
2
1
0
集团命远景目标雄心勃勃目标提供
5
4
3
2
1
0
集团命远景目标作指导理层决策参点
5
4
3
2
1
0
集团命远抱负整组织层面息息相关
5
4
3
2
1
0
集团命远抱负令热血沸腾鞭策努力前
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您程度意意说法反映您观点
(请种观点圈出答案)
命远景目标
非常意
意
基意
谓
意
意
非常意
知道
公司命必须社会产生引瞩目影响
7
6
5
4
3
2
1
0
公司存增加股东财富
7
6
5
4
3
2
1
0
命远抱负真会驱动企业赢利行(：正确行动仅限空洞感觉口号
7
6
5
4
3
2
1
0
谈集团命远抱负题作(：没良命远抱负情况企业十分出色)
7
6
5
4
3
2
1
0
A2 目标
作法
请标明容程度描述作法
(请种作法圈出答案)
目标
贯
常
时
极少
清楚
集团企业制定数关键目标指导绩效表现(利润率市场份额等)
5
4
3
2
1
0
企业目标组织中皆知理解深刻
5
4
3
2
1
0
集团制定期计划目标定立更雄心勃勃挑战目标
5
4
3
2
1
0
集团短期目标(年度)长期目标(年)
5
4
3
2
1
0
集团财务目标(投资回报率成)营目标(生产力利率)
5
4
3
2
1
0
集团目标涉组织绩效表现关重方方面面仅限财务营手段(包括员发展目标)
5
4
3
2
1
0
目标
贯
常
时
极少
清楚
集团高级领导层制定集团整体目标作级目标制定直终落实身
5
4
3
2
1
0
业务单元战略顶规定目标底演化形成目标相结合形成
5
4
3
2
1
0
理员普通员工感权力实现目标采取必行动
5
4
3
2
1
0
集团目标定期进行审核修改断理员普通员工提出挑战
5
4
3
2
1
0
集团业绩目标完成情况正式效果相挂钩(奖励惩罚)
5
4
3
2
1
0
工作部门明确催奋进挑战性目标
5
4
3
2
1
0
清楚目标部门目标关系
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您程度意意说法反映您观点
(请种观点圈出答案)
目标
非常意
意
基意
谓
意
意
非常意
知道
定立非常挑战性目标取优般业绩成果非常重
7
6
5
4
3
2
1
0
挑战性目标非常危险会产生必失败度恐慌
7
6
5
4
3
2
1
0
两套目标(预期挑战性)会产生困惑
7
6
5
4
3
2
1
0
理员挑战性目标存干劲十足视展示力机会
7
6
5
4
3
2
1
0
顶定立目标方法没底效
7
6
5
4
3
2
1
0
业务单元目标必须采顶方法制定业务单元领导没制定高目标技愿
7
6
5
4
3
2
1
0
常性目标进行复审会理工作产生必干扰
7
6
5
4
3
2
1
0
A3 组织结构
作法
请标明容程度描述作法
(请种作法圈出答案)
组织结构
贯
常
时
极少
清楚
整集团部已建立起非官僚式组织结构
5
4
3
2
1
0
集团具扁非等级森严组织结构
5
4
3
2
1
0
业绩达成责分散非常业绩单元组中
5
4
3
2
1
0
理员授权采取必措施(建立组利资源)实现责
5
4
3
2
1
0
业务单元总理集团领导集体(总裁执行董事首席运营官首席财务官等等)业务单元营成果负责
5
4
3
2
1
0
级理员均应属级理员提供种价值非常清楚
5
4
3
2
1
0
集团高理层(总裁首席运营官总部职领导)业务单元面挑战十分清楚
5
4
3
2
1
0
跨业务单元问题协调良避免出现业务单元出发思考倾
5
4
3
2
1
0
高级理员避免进行低层次微观理工作(执行)
5
4
3
2
1
0
基层理员避免决策范围问题交
5
4
3
2
1
0
属工作团队语言形容：
相互支持
5
4
3
2
1
0
技求极严格
5
4
3
2
1
0
高度创造性
5
4
3
2
1
0
生产效率高
5
4
3
2
1
0
非正式公开
5
4
3
2
1
0
令兴奋干劲十足
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您程度意意说法反映您观点
(请种观点圈出答案)
组织结构
非常意
意
基意
谓
意
意
非常意
知道
建立明确组织结构会真正业绩改善
7
6
5
4
3
2
1
0
流程正确组织结构正确更重
7
6
5
4
3
2
1
0
存种常见趋势求员工成败负责实权
7
6
5
4
3
2
1
0
乐授权授权会占高级理员量时间
7
6
5
4
3
2
1
0
理员高级理员应该赋予属关键决策责权力
7
6
5
4
3
2
1
0
理员应该承担决策责权力
7
6
5
4
3
2
1
0
A4 业绩反馈
作法
请标明容程度描述作法
(请种作法圈出答案)
业绩反馈
贯
常
时
极少
清楚
关业务单元业绩信息时查
5
4
3
2
1
0
集团业务单元进行排队(：根实际业绩计划完成情况)
5
4
3
2
1
0
业务单元业绩整行业标准相业务单元进行排队
5
4
3
2
1
0
集团理员中间公开评价(年度计划讨讨)业务单元业绩
5
4
3
2
1
0
集团业务单元级理员中公开表彰良业绩
5
4
3
2
1
0
集团业务单元级理员中公开批评佳业绩
5
4
3
2
1
0
分领导时告诉业务单元业绩完成情况激励干劲
5
4
3
2
1
0
分领导属绩效表现直言讳适时候提出改进建议
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您程度意意说法反映您观点
(请种观点圈出答案)
业绩反馈
非常意
意
基意
谓
意
意
非常意
知道
透明公开业绩评价体系培养部健康竞争建设性良方
7
6
5
4
3
2
1
0
业绩反馈
非常意
意
基意
谓
意
意
非常意
知道
透明公开业绩评价体系迫理员进行破坏性恶意竞争
7
6
5
4
3
2
1
0
正面鼓励负面竞争结果反馈更激励
7
6
5
4
3
2
1
0
业绩佳者名公开伤尊心会适反
7
6
5
4
3
2
1
0
业绩优良者名公开会造成间嫉妒会适反
7
6
5
4
3
2
1
0
业绩顶尖者说公开承认业绩表现环境(绩优绩差)具吸引力会干劲倍增
7
6
5
4
3
2
1
0
组织中没常性汇报制度做权责分明
7
6
5
4
3
2
1
0
A5 绩效理
作法
请标明容程度描述作法
(请种作法圈出答案)
绩效理
贯
常
时
极少
清楚
集团业绩结果明确挂钩(业绩顶尖时奖励公开承认表现佳者惩罚严厉)
5
4
3
2
1
0
集团请表现佳者辞职便做意味着员流动率增惜
5
4
3
2
1
0
集团强调绩优绩差间业绩差距僚压力迫表现佳者动退出(集团愿意中等高员流动率换取良业绩)
0
集团留表现佳者调离求低岗位
5
4
3
2
1
0
集团量避免批评劝说长期绩差员
5
4
3
2
1
0
分领导建立鼓励绩优者淘汰表现佳者环境方面干
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您程度意意说法反映您观点
(请种观点圈出答案)
绩效理
非常意
意
点意
中立
点意
意
非常意
清楚
非违反伦理法律道德等方面规定否应工作权
7
6
5
4
3
2
1
0
私里辞退员工心怀感激离开
7
6
5
4
3
2
1
0
解雇引起斗争成产生优势
7
6
5
4
3
2
1
0
国社会文化环境妨碍理员实施严厉效果理
7
6
5
4
3
2
1
0
集团处法规环境妨碍理员实施严厉效果理
7
6
5
4
3
2
1
0
表现佳者听会击绩优者积极性公(表现佳者占职位绩优者法填补)
7
6
5
4
3
2
1
0
集团应该更积极迫表现佳者动退出
7
6
5
4
3
2
1
0
A6 综合评估：关键领导问题
目前方法
未优先排序
请指出您程度意列业绩理作法
(请种素圈出答案)
请指出您样列领域改进工作进行优先排序
(请种素圈出答案)
非常意
意
点意
中立
点意
意
非常意
优先性高
优先性高
优先性中等
优先性低
优先性
A1 命
集团具明确催奋进命极高远抱钢
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
A2 业绩目标
集团拥极明确高度进取业绩目标
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
A3 组织结构
集团拥层次简化组织结构许负赢亏责型业务单元(相应组织)负责制立决策已深深植根组织部
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
A4 业绩反馈
集团拥透明业绩反馈沟通体系
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
A5 绩效理
绩效理保证褒奖绩优淘汰长期表现佳者
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
第二部分：协调控制杠杆
部分调查问卷中请您回答关种协调控制杠杆问题：
· 员评估发展
· 财务控制规划
· 营运控制规划
种杠杆提问作法您观点部分结尾处请您综合考虑三种协调控制杠杆基础业绩作总结式评估
B1 员评估发展
作法
请标明容程度描述作法
(请种作法圈出答案)
员评估发展
贯
常
时
极少
清楚
集团2 3层高层理员制定坚持实施继计划
5
4
3
2
1
0
填补关键职位空缺集团集团外部集团部寻觅
5
4
3
2
1
0
集团年度员评估极严格作量准备评估时进行严肃公开辩系统化采取续行动
5
4
3
2
1
0
集团员评估流程重目前业绩重视潜力
5
4
3
2
1
0
集团员评估流程根目标价值观考察业绩
5
4
3
2
1
0
集团系统化踪段时间业绩
5
4
3
2
1
0
集团360度反馈流程级级属反馈意见
5
4
3
2
1
0
集团求雇员制定遵守发展计划计划容包括限事业目标
5
4
3
2
1
0
高级理员理员直接属断进行沟通提供量指导反馈意见
5
4
3
2
1
0
力资源职部门集团运作程中缺合作伙伴
5
4
3
2
1
0
业绩反馈时直率助发展
5
4
3
2
1
0
集团辅导员断事业指点迷津帮充分发挥潜力
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您程度意意说法反映您观点
(请种观点圈出答案)
员评估发展
非常意
意
点意
中立
点意
意
非常意
清楚
招聘优秀淘汰表现佳者投入量时间财力培养表现佳者更效
7
6
5
4
3
2
1
0
职位空缺时集团部调遣员集团外部招更公
7
6
5
4
3
2
1
0
理员欢迎发展计划定期进行审评
7
6
5
4
3
2
1
0
部门业绩进行评估性难文素会破坏评估公正性质量
7
6
5
4
3
2
1
0
数高级理员理员均十分愿意定期直接属提供明确反馈意见
7
6
5
4
3
2
1
0
数高级理员理员均具备出色指导技
7
6
5
4
3
2
1
0
部分作法问题中概括提出种佳作法费时少值效仿
7
6
5
4
3
2
1
0
高级理员理员事问题处理分赖力资源部
7
6
5
4
3
2
1
0
B2 财务控制规划
作法
请标明容程度描述作法
(请种作法圈出答案)
财务控制规划
贯
常
时
极少
清楚
集团深入组织部衡量踪财务业绩
5
4
3
2
1
0
集团财务考核标准真实反映济效益股东价值良指标
5
4
3
2
1
0
集团控素控素相关影响进行评估便准确确定真实基业绩
5
4
3
2
1
0
集团绩效改善方案财务影响量化
5
4
3
2
1
0
集团建立种机制确保偏离计划时立予纠正
5
4
3
2
1
0
财务控制规划
贯
常
时
极少
清楚
集团高级理员避免进行财务评估时理营运微观细节
5
4
3
2
1
0
CFO（首席财务执行官）财务职部门集团运作中缺合作伙伴
5
4
3
2
1
0
工作组明确规定业务单元财务目标挂钩业绩衡量标准
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您程度意意说明够反映您观点
(请种观点圈出答案)
财务控制规划
非常意
意
点意
中立
点意
意
非常意
清楚
财务报表基业绩力事(滞)指标
7
6
5
4
3
2
1
0
理员难促进理单位财务业绩(例毫绩效行动分离)
7
6
5
4
3
2
1
0
理员分强调现金流关利润价值衡量标准
7
6
5
4
3
2
1
0
分离出控素作法助长开脱风气
7
6
5
4
3
2
1
0
财务数具误导性根情况进行调整
7
6
5
4
3
2
1
0
进行财务评估时CFO财务部应该质询传统贯思路(扮演敌角色)确保思路严谨
7
6
5
4
3
2
1
0
实施财务控制营运控制更助资产中获高回报
7
6
5
4
3
2
1
0
理员解财务考核标准业绩驱动素间联系
7
6
5
4
3
2
1
0
B3 营运控制规划
作法
请标明容程度描述作法
(请种作法圈出答案)
营运控制规划
贯
常
时
极少
清楚
营运控制规划
贯
常
时
极少
清楚
集团通细致营运状况评估探讨问题真正原采取正确续行动
5
4
3
2
1
0
集团CEOCOO前营运单位参加营运状况评估
5
4
3
2
1
0
评估时集团高级理员极严格充分解情况决越权
5
4
3
2
1
0
业务理详述业务细节保证进行高质量讨
5
4
3
2
1
0
集团关键业绩指标利润股东价值密切挂钩
5
4
3
2
1
0
集团部门营运考核标准均明确统
5
4
3
2
1
0
业务单元均营运关键业绩指标设定明确目标
5
4
3
2
1
0
营运关键业绩指标层层落实成线员集中努力方
5
4
3
2
1
0
集团制定营运关键业绩客户竞争手动态仅仅部驱动素
5
4
3
2
1
0
工作组明确核心目标关键业绩指标
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您程度意意说法反映您观点
(请种观点圈出答案)
营运控制规划
非常意
意
点意
中立
点意
意
非常意
清楚
位高级理员家企业营运业绩表现出关切强烈兴趣认越权
7
6
5
4
3
2
1
0
开展营运状况评估前准备活动颇价值教育程浪费时间
7
6
5
4
3
2
1
0
CEOCOO宜某业务单元理直接属面前表现出位理业务绩效满
7
6
5
4
3
2
1
0
开展营运状况评估实施文化准获第手资料业务进行评估
7
6
5
4
3
2
1
0
月评估营运状况频繁法保持适度放权
7
6
5
4
3
2
1
0
B4 总结评估：协调控制杠杆
注意 套问题评分方法第部分总结评估评分格式关部分感兴趣高级理员介入种协调控制杠杆程度您种杠杆做出评分总计必达100
目前法
未优先排序
请标明高级理前执行系统投入精力时间注意力
(请种素圈出答案)
请标明业绩理素进行投入优先排序
(请种素圈出答案)
精力时间注意力百分
>
50
4150
3140
2130
1120
110
0
优先性高
优先性高
优先性中等
优先性低
优先性
核心系统
整集团理员(例高层100~200名)非常严格时间性强员评估发展流程持续集团提供新鲜血液
积极适安排适职位
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
财务控制规划系统
彻底执行财务手段控制机制作业务单元关键日常理流程核心
达财务目标会参微观营运理
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
营运控制规划系统
业务单元严格强制执行营运规划控制流程
想确切知道整计划细节什素做更
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
第三部分：激励杠杆
部分调查问卷中请您回答关3种激励杠杆问题
· 奖励表扬
· 发展成长机会
· 价值观
首先种杠杆提问作法您观点部分结尾处请您综合考虑三种激励杠杆基础业绩作总结式评估
C1 奖励表扬
作法
请标明项作法执行力度
(请种作法圈出答案)
奖励表扬
贯
常
时
极少
清楚
集团高度透明激励体系
5
4
3
2
1
0
集团奖励表扬系统专门培养集体责感业绩
5
4
3
2
1
0
集团奖励表扬系统中争取(非集体)责权划分
5
4
3
2
1
0
集团级理薪酬业绩紧密挂钩(低理层少10薪酬浮动)
5
4
3
2
1
0
高级理少30~50薪酬业绩基础
5
4
3
2
1
0
集团激励基础薪酬体系组织贯彻调动级员工积极性
5
4
3
2
1
0
集团级业绩突出者支付薪酬(包括基础工资资金)远高业绩者
5
4
3
2
1
0
集团认表扬成绩(月明星员工表扬信公司刊物中提奖章吸收入公司名堂)
5
4
3
2
1
0
集团举行频繁集团社会活动聚会培养保持士气(快乐时光项目组晚餐集团晚会)
5
4
3
2
1
0
获认奖励留集团动力
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您程度意反容反映您信息
(请种观点圈出答案)
奖励表扬
非常意
意
点意
中立
点意
意
非常意
清楚
积极性源物质奖励非形式奖励
7
6
5
4
3
2
1
0
集团业绩挂钩激励机制应考虑理法控制济周期素
7
6
5
4
3
2
1
0
家公司陷入低谷时该年度包括业绩突出者应奖金
7
6
5
4
3
2
1
0
越越物质激励手段正社会助长种正确贪婪态
7
6
5
4
3
2
1
0
奖励表扬时果业绩合格者严厉惩罚效果会更
7
6
5
4
3
2
1
0
严格业绩激励体系会降低提高员工忠诚度
7
6
5
4
3
2
1
0
喜欢众目睽睽接受表扬
7
6
5
4
3
2
1
0
责权划分奖励集体责权奖励更重
7
6
5
4
3
2
1
0
集体责权划分奖励更保持士气
7
6
5
4
3
2
1
0
理薪酬部分(50)应该浮动作种激励手段
7
6
5
4
3
2
1
0
C2 成长发展机会
作法
请标明容程度描述作法
(请种作法圈出答案)
成长发展机会
贯
常
时
极少
清楚
集团业绩员工早安排关键职位真正锻炼发展
5
4
3
2
1
0
集团完善流程踪辅导担锻炼职位业绩员工
5
4
3
2
1
0
集团意识集团工作容责员工具乐趣挑战性
5
4
3
2
1
0
集团予员工理日常决策中高度权
5
4
3
2
1
0
集团予员工理定灵活性决定工作优先序
5
4
3
2
1
0
集团突出员工提供迅速幅度升迁机会(快速提升)
5
4
3
2
1
0
集团培养具强创业精神环境员工提供机会追求感兴趣业务领域学新技
5
4
3
2
1
0
集团工作实际责成长机会设计
5
4
3
2
1
0
集团提供许出击机会成长发展令感兴奋鼓舞
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您程度意意说法反映您观点
(请种观点圈出答案)
成长发展机会
非常意
意
点意
中立
点意
意
非常意
清楚
职业成长调动员保持关键职位关键连续性更重
7
6
5
4
3
2
1
0
岗位轮换产生短期思维
7
6
5
4
3
2
1
0
培养创业环境严格财务运行控制相矛盾
7
6
5
4
3
2
1
0
家成长公司业绩员工提供充分职业发展机会
7
6
5
4
3
2
1
0
员工做准备前担挑战性强职位太险
7
6
5
4
3
2
1
0
高度强调性造成辅导重视足
7
6
5
4
3
2
1
0
C3 价值观
作法
请标明容程度描述作法
(请种作法圈出答案)
价值观
贯
常
时
极少
清楚
集团价值观描述超出老生常谈(感真实符合业务需)
5
4
3
2
1
0
集团战略符合集团价值观
5
4
3
2
1
0
集团意识宣传传播集团价值观
5
4
3
2
1
0
集团高层领导风格日常行贯反映集团价值观
5
4
3
2
1
0
面短期利润价值观间选择时选择价值观
5
4
3
2
1
0
集团独特强价值观加盟集团
5
4
3
2
1
0
集团考核程中价值观作重素
5
4
3
2
1
0
集团独特强价值观留集团
5
4
3
2
1
0
集团价值观令鼓舞恰关系指导日常决定行
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您程度意意说法反映您观点
(请种观点圈出答案)
价值观
非常意
意
点意
中立
点意
意
非常意
清楚
价值观焦点带动集团业绩重(普遍接受价值观助集团利润提高)
7
6
5
4
3
2
1
0
试图家营种业务公司灌输套普通价值观恰
7
6
5
4
3
2
1
0
连贯性套价值观遵守价值观实际容更重
7
6
5
4
3
2
1
0
改变家公司价值观需年时间
7
6
5
4
3
2
1
0
价值观遵守情况难衡量包括严格考核流程中
7
6
5
4
3
2
1
0
C4 总结性评估：激励杠杆
注：套问题评分A部分总结评估格式里感兴趣您高级理层程度调动协调理杠杆您杠杆分需加总达100分
前方法
未优先排序
请标明高级理前执行系统投入精力时间注意力
(请种素圈出答案)
请标明您业绩理素进行投入优先排序
(请种素圈出答案)
精力时间注意力百分
>
50
4150
3140
2130
1120
110
0
优先性高
优先性高
优先性中等
优先性低
优先性
明确奖励体系包括物质激励手段非物质认奖励
物质非物质奖励认业绩包括创造趣令振奋环境
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
提供许 吸引发展成长机会环境
予机会成 长担更重职 员予定义工作容更权想法付渚行动
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
独特坚定 核心价值观观点
根决定价值观相符情况考核员工
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
公司业绩理念整体评分
您评价前竞争中战略执行取胜投入精力热情决心？业绩理念强度？
强
强
优先业界般
般
低业界般
弱
弱
7
6
5
4
3
2
1
补充评
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
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业绩理念调查问卷
调查背景目
首先感谢您参调查通调查想解
次调查样组织？
调查三部分构成部分进步细分3 5问题杠杆想解
第部分 关键领导问题
第二部分 协调控制杠杆
第三部分 激励杠杆
完成调查
请整集团角度回答问卷问题拘泥您职权范围完成问卷约需45分钟时间问题项选择形式提出限度节省您答题时间答卷面附单独页供您写您意见建议
您提供信息严格保密会汇总综合形式报告
答卷情况：
姓名：_________________________________
您职务职位：
集团高层领导 集团职部门领导 二层次公司领导
您前单位服务年限：______________________________________
您前职务年限：________________________________________
第部分：关键领导问题
部分调查问卷中请您回答关5关键领导素问题：
· 命
· 业绩目标
· 组织结构
· 业绩反馈
· 效果理
种素提问您
A1 命远景目标
作法
请标明容程度描述
(请种作法圈出答案)
命远景目标
贯
常
时
极少
清楚
命远景目标员工中建立种目标感属感
5
4
3
2
1
0
命远景目标明确省力描绘出集团5~10年景象
5
4
3
2
1
0
集团命远景目标雄心勃勃目标提供
5
4
3
2
1
0
集团命远景目标作指导理层决策参点
5
4
3
2
1
0
集团命远抱负整组织层面息息相关
5
4
3
2
1
0
集团命远抱负令热血沸腾鞭策努力前
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您程度意意说法反映您观点
(请种观点圈出答案)
命远景目标
非常意
意
基意
谓
意
意
非常意
知道
公司命必须社会产生引瞩目影响
7
6
5
4
3
2
1
0
公司存增加股东财富
7
6
5
4
3
2
1
0
命远抱负真会驱动企业赢利行(：正确行动仅限空洞感觉口号
7
6
5
4
3
2
1
0
谈集团命远抱负题作(：没良命远抱负情况企业十分出色)
7
6
5
4
3
2
1
0
A2 目标
作法
请标明容程度描述
(请种作法圈出答案)
目标
贯
常
时
极少
清楚
集团企业制定数关键目标指导绩效表现(利润率市场份额等)
5
4
3
2
1
0
企业目标组织中皆知理解深刻
5
4
3
2
1
0
集团制定期计划目标定立更雄心勃勃挑战目标
5
4
3
2
1
0
集团短期目标(年度)长期目标(年)
5
4
3
2
1
0
集团财务目标(投资回报率成)营目标(生产力利率)
5
4
3
2
1
0
集团目标涉组织绩效表现关重方方面面仅限财务营手段(包括员发展目标)
5
4
3
2
1
0
目标
贯
常
时
极少
清楚
集团高级领导层制定集团整体目标作级目标制定直终落实身
5
4
3
2
1
0
业务单元战略顶规定目标底演化形成目标相结合形成
5
4
3
2
1
0
理员普通员工感权力实现目标采取必行动
5
4
3
2
1
0
集团目标定期进行审核修改断理员普通员工提出挑战
5
4
3
2
1
0
集团业绩目标完成情况正式效果相挂钩(奖励惩罚)
5
4
3
2
1
0
工作部门明确催奋进挑战性目标
5
4
3
2
1
0
清楚目标部门目标关系
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您程度意意说法反映您观点
(请种观点圈出答案)
目标
非常意
意
基意
谓
意
意
非常意
知道
定立非常挑战性目标取优般业绩成果非常重
7
6
5
4
3
2
1
0
挑战性目标非常危险会产生必失败度恐慌
7
6
5
4
3
2
1
0
两套目标(预期挑战性)会产生困惑
7
6
5
4
3
2
1
0
理员挑战性目标存干劲十足视展示力机会
7
6
5
4
3
2
1
0
顶定立目标方法没底效
7
6
5
4
3
2
1
0
业务单元目标必须采顶方法制定业务单元领导没制定高目标技愿
7
6
5
4
3
2
1
0
常性目标进行复审会理工作产生必干扰
7
6
5
4
3
2
1
0
A3 组织结构
作法
请标明容程度描述
(请种作法圈出答案)
组织结构
贯
常
时
极少
清楚
整集团部已建立起非官僚式组织结构
5
4
3
2
1
0
集团具扁非等级森严组织结构
5
4
3
2
1
0
业绩达成责分散非常业绩单元组中
5
4
3
2
1
0
理员授权采取必措施(建立组利资源)实现责
5
4
3
2
1
0
业务单元总理集团领导集体(总裁执行董事首席运营官首席财务官等等)业务单元营成果负责
5
4
3
2
1
0
级理员均应属级理员提供种价值非常清楚
5
4
3
2
1
0
集团高理层(总裁首席运营官总部职领导)业务单元面挑战十分清楚
5
4
3
2
1
0
跨业务单元问题协调良避免出现业务单元出发思考倾
5
4
3
2
1
0
高级理员避免进行低层次微观理工作(执行)
5
4
3
2
1
0
基层理员避免决策范围问题交
5
4
3
2
1
0
属工作团队语言形容：
相互支持
5
4
3
2
1
0
技求极严格
5
4
3
2
1
0
高度创造性
5
4
3
2
1
0
生产效率高
5
4
3
2
1
0
非正式公开
5
4
3
2
1
0
令兴奋干劲十足
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您程度意意说法反映您观点
(请种观点圈出答案)
组织结构
非常意
意
基意
谓
意
意
非常意
知道
建立明确组织结构会真正业绩改善
7
6
5
4
3
2
1
0
流程正确组织结构正确更重
7
6
5
4
3
2
1
0
存种常见趋势求员工成败负责实权
7
6
5
4
3
2
1
0
乐授权授权会占高级理员量时间
7
6
5
4
3
2
1
0
理员高级理员应该赋予属关键决策责权力
7
6
5
4
3
2
1
0
理员应该承担决策责权力
7
6
5
4
3
2
1
0
A4 业绩反馈
作法
请标明容程度描述
(请种作法圈出答案)
业绩反馈
贯
常
时
极少
清楚
关业务单元业绩信息时查
5
4
3
2
1
0
集团业务单元进行排队(：根实际业绩计划完成情况)
5
4
3
2
1
0
业务单元业绩整行业标准相业务单元进行排队
5
4
3
2
1
0
集团理员中间公开评价(年度计划讨讨)业务单元业绩
5
4
3
2
1
0
集团业务单元级理员中公开表彰良业绩
5
4
3
2
1
0
集团业务单元级理员中公开批评佳业绩
5
4
3
2
1
0
分领导时告诉业务单元业绩完成情况激励干劲
5
4
3
2
1
0
分领导属绩效表现直言讳适时候提出改进建议
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您程度意意说法反映您观点
(请种观点圈出答案)
业绩反馈
非常意
意
基意
谓
意
意
非常意
知道
透明公开业绩评价体系培养部健康竞争建设性良方
7
6
5
4
3
2
1
0
业绩反馈
非常意
意
基意
谓
意
意
非常意
知道
透明公开业绩评价体系迫理员进行破坏性恶意竞争
7
6
5
4
3
2
1
0
正面鼓励负面竞争结果反馈更激励
7
6
5
4
3
2
1
0
业绩佳者名公开伤尊心会适反
7
6
5
4
3
2
1
0
业绩优良者名公开会造成间嫉妒会适反
7
6
5
4
3
2
1
0
业绩顶尖者说公开承认业绩表现环境(绩优绩差)具吸引力会干劲倍增
7
6
5
4
3
2
1
0
组织中没常性汇报制度做权责分明
7
6
5
4
3
2
1
0
A5 绩效理
作法
请标明容程度描述
(请种作法圈出答案)
绩效理
贯
常
时
极少
清楚
集团业绩结果明确挂钩(业绩顶尖时奖励公开承认表现佳者惩罚严厉)
5
4
3
2
1
0
集团请表现佳者辞职便做意味着员流动率增惜
5
4
3
2
1
0
集团强调绩优绩差间业绩差距僚压力迫表现佳者动退出(集团愿意中等高员流动率换取良业绩)
0
集团留表现佳者调离求低岗位
5
4
3
2
1
0
集团量避免批评劝说长期绩差员
5
4
3
2
1
0
分领导建立鼓励绩优者淘汰表现佳者环境方面干
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您程度意意说法反映您观点
(请种观点圈出答案)
绩效理
非常意
意
点意
中立
点意
意
非常意
清楚
非违反伦理法律道德等方面规定否应工作权
7
6
5
4
3
2
1
0
私里辞退员工心怀感激离开
7
6
5
4
3
2
1
0
解雇引起斗争成产生优势
7
6
5
4
3
2
1
0
国社会文化环境妨碍理员实施严厉效果理
7
6
5
4
3
2
1
0
集团处法规环境妨碍理员实施严厉效果理
7
6
5
4
3
2
1
0
表现佳者听会击绩优者积极性公(表现佳者占职位绩优者法填补)
7
6
5
4
3
2
1
0
集团应该更积极迫表现佳者动退出
7
6
5
4
3
2
1
0
A6 综合评估：关键领导问题
目前方法
未优先排序
请指出您程度意列业绩理
(请种素圈出答案)
请指出您样列领域改进工作进行优先排序
(请种素圈出答案)
非常意
意
点意
中立
点意
意
非常意
优先性高
优先性高
优先性中等
优先性低
优先性
A1 命
集团具明确催奋进命极高远抱钢
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
A2 业绩目标
集团拥极明确高度进取业绩目标
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
A3 组织结构
集团拥层次简化组织结构许负赢亏责型业务单元(相应组织)负责制立决策已深深植根组织部
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
A4 业绩反馈
集团拥透明业绩反馈沟通体系
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
A5 绩效理
绩效理保证褒奖绩优淘汰长期表现佳者
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
第二部分：协调控制杠杆
部分调查问卷中请您回答关种协调控制杠杆问题：
· 员评估发展
· 财务控制规划
· 营运控制规划
种杠杆提问
B1 员评估发展
作法
请标明容程度描述
(请种作法圈出答案)
员评估发展
贯
常
时
极少
清楚
集团2 3层高层理员制定坚持实施继计划
5
4
3
2
1
0
填补关键职位空缺集团集团外部集团部寻觅
5
4
3
2
1
0
集团年度员评估极严格作量准备评估时进行严肃公开辩系统化采取续行动
5
4
3
2
1
0
集团员评估流程重目前业绩重视潜力
5
4
3
2
1
0
集团员评估流程根目标价值观考察业绩
5
4
3
2
1
0
集团系统化踪段时间业绩
5
4
3
2
1
0
集团360度反馈流程级级属反馈意见
5
4
3
2
1
0
集团求雇员制定遵守发展计划计划容包括限事业目标
5
4
3
2
1
0
高级理员理员直接属断进行沟通提供量指导反馈意见
5
4
3
2
1
0
力资源职部门集团运作程中缺合作伙伴
5
4
3
2
1
0
业绩反馈时直率助发展
5
4
3
2
1
0
集团辅导员断事业指点迷津帮充分发挥潜力
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您程度意意说法反映您观点
(请种观点圈出答案)
员评估发展
非常意
意
点意
中立
点意
意
非常意
清楚
招聘优秀淘汰表现佳者投入量时间财力培养表现佳者更效
7
6
5
4
3
2
1
0
职位空缺时集团部调遣员集团外部招更公
7
6
5
4
3
2
1
0
理员欢迎发展计划定期进行审评
7
6
5
4
3
2
1
0
部门业绩进行评估性难文素会破坏评估公正性质量
7
6
5
4
3
2
1
0
数高级理员理员均十分愿意定期直接属提供明确反馈意见
7
6
5
4
3
2
1
0
数高级理员理员均具备出色指导技
7
6
5
4
3
2
1
0
部分作法问题中概括提出种佳作法费时少值效仿
7
6
5
4
3
2
1
0
高级理员理员事问题处理分赖力资源部
7
6
5
4
3
2
1
0
B2 财务控制规划
作法
请标明容程度描述
(请种作法圈出答案)
财务控制规划
贯
常
时
极少
清楚
集团深入组织部衡量踪财务业绩
5
4
3
2
1
0
集团财务考核标准真实反映济效益股东价值良指标
5
4
3
2
1
0
集团控素控素相关影响进行评估便准确确定真实基业绩
5
4
3
2
1
0
集团绩效改善方案财务影响量化
5
4
3
2
1
0
集团建立种机制确保偏离计划时立予纠正
5
4
3
2
1
0
财务控制规划
贯
常
时
极少
清楚
集团高级理员避免进行财务评估时理营运微观细节
5
4
3
2
1
0
CFO（首席财务执行官）财务职部门集团运作中缺合作伙伴
5
4
3
2
1
0
工作组明确规定业务单元财务目标挂钩业绩衡量标准
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您程度意意说明够反映您观点
(请种观点圈出答案)
财务控制规划
非常意
意
点意
中立
点意
意
非常意
清楚
财务报表基业绩力事(滞)指标
7
6
5
4
3
2
1
0
理员难促进理单位财务业绩(例毫绩效行动分离)
7
6
5
4
3
2
1
0
理员分强调现金流关利润价值衡量标准
7
6
5
4
3
2
1
0
分离出控素作法助长开脱风气
7
6
5
4
3
2
1
0
财务数具误导性根情况进行调整
7
6
5
4
3
2
1
0
进行财务评估时CFO财务部应该质询传统贯思路(扮演敌角色)确保思路严谨
7
6
5
4
3
2
1
0
实施财务控制营运控制更助资产中获高回报
7
6
5
4
3
2
1
0
理员解财务考核标准业绩驱动素间联系
7
6
5
4
3
2
1
0
B3 营运控制规划
作法
请标明容程度描述
(请种作法圈出答案)
营运控制规划
贯
常
时
极少
清楚
营运控制规划
贯
常
时
极少
清楚
集团通细致营运状况评估探讨问题真正原采取正确续行动
5
4
3
2
1
0
集团CEOCOO前营运单位参加营运状况评估
5
4
3
2
1
0
评估时集团高级理员极严格充分解情况决越权
5
4
3
2
1
0
业务理详述业务细节保证进行高质量讨
5
4
3
2
1
0
集团关键业绩指标利润股东价值密切挂钩
5
4
3
2
1
0
集团部门营运考核标准均明确统
5
4
3
2
1
0
业务单元均营运关键业绩指标设定明确目标
5
4
3
2
1
0
营运关键业绩指标层层落实成线员集中努力方
5
4
3
2
1
0
集团制定营运关键业绩客户竞争手动态仅仅部驱动素
5
4
3
2
1
0
工作组明确核心目标关键业绩指标
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您程度意意说法反映您观点
(请种观点圈出答案)
营运控制规划
非常意
意
点意
中立
点意
意
非常意
清楚
位高级理员家企业营运业绩表现出关切强烈兴趣认越权
7
6
5
4
3
2
1
0
开展营运状况评估前准备活动颇价值教育程浪费时间
7
6
5
4
3
2
1
0
CEOCOO宜某业务单元理直接属面前表现出位理业务绩效满
7
6
5
4
3
2
1
0
开展营运状况评估实施文化准获第手资料业务进行评估
7
6
5
4
3
2
1
0
月评估营运状况频繁法保持适度放权
7
6
5
4
3
2
1
0
B4 总结评估：协调控制杠杆
注意 套问题评分方法第部分总结评估评分格式关部分感兴趣
目前法
未优先排序
请标明高级理前执行系统投入精力时间注意力
(请种素圈出答案)
请标明业绩理素进行投入优先排序
(请种素圈出答案)
精力时间注意力百分
>
50
4150
3140
2130
1120
110
0
优先性高
优先性高
优先性中等
优先性低
优先性
核心系统
整集团理员(例高层100~200名)非常严格时间性强员评估发展流程持续集团提供新鲜血液
积极适安排适职位
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
财务控制规划系统
彻底执行财务手段控制机制作业务单元关键日常理流程核心
达财务目标会参微观营运理
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
营运控制规划系统
业务单元严格强制执行营运规划控制流程
想确切知道整计划细节什素做更
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
第三部分：激励杠杆
部分调查问卷中请您回答关3种激励杠杆问题
· 奖励表扬
· 发展成长机会
· 价值观
首先种杠杆提问
C1 奖励表扬
作法
请标明项作法
(请种作法圈出答案)
奖励表扬
贯
常
时
极少
清楚
集团高度透明激励体系
5
4
3
2
1
0
集团奖励表扬系统专门培养集体责感业绩
5
4
3
2
1
0
集团奖励表扬系统中争取(非集体)责权划分
5
4
3
2
1
0
集团级理薪酬业绩紧密挂钩(低理层少10薪酬浮动)
5
4
3
2
1
0
高级理少30~50薪酬业绩基础
5
4
3
2
1
0
集团激励基础薪酬体系组织贯彻调动级员工积极性
5
4
3
2
1
0
集团级业绩突出者支付薪酬(包括基础工资资金)远高业绩者
5
4
3
2
1
0
集团认表扬成绩(月明星员工表扬信公司刊物中提奖章吸收入公司名堂)
5
4
3
2
1
0
集团举行频繁集团社会活动聚会培养保持士气(快乐时光项目组晚餐集团晚会)
5
4
3
2
1
0
获认奖励留集团动力
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您程度意反容反映您信息
(请种观点圈出答案)
奖励表扬
非常意
意
点意
中立
点意
意
非常意
清楚
积极性源物质奖励非形式奖励
7
6
5
4
3
2
1
0
集团业绩挂钩激励机制应考虑理法控制济周期素
7
6
5
4
3
2
1
0
家公司陷入低谷时该年度包括业绩突出者应奖金
7
6
5
4
3
2
1
0
越越物质激励手段正社会助长种正确贪婪态
7
6
5
4
3
2
1
0
奖励表扬时果业绩合格者严厉惩罚效果会更
7
6
5
4
3
2
1
0
严格业绩激励体系会降低提高员工忠诚度
7
6
5
4
3
2
1
0
喜欢众目睽睽接受表扬
7
6
5
4
3
2
1
0
责权划分奖励集体责权奖励更重
7
6
5
4
3
2
1
0
集体责权划分奖励更保持士气
7
6
5
4
3
2
1
0
理薪酬部分(50)应该浮动作种激励手段
7
6
5
4
3
2
1
0
C2 成长发展机会
作法
请标明容程度描述
(请种作法圈出答案)
成长发展机会
贯
常
时
极少
清楚
集团业绩员工早安排关键职位真正锻炼发展
5
4
3
2
1
0
集团完善流程踪辅导担锻炼职位业绩员工
5
4
3
2
1
0
集团意识集团工作容责员工具乐趣挑战性
5
4
3
2
1
0
集团予员工理日常决策中高度权
5
4
3
2
1
0
集团予员工理定灵活性决定工作优先序
5
4
3
2
1
0
集团突出员工提供迅速幅度升迁机会(快速提升)
5
4
3
2
1
0
集团培养具强创业精神环境员工提供机会追求感兴趣业务领域学新技
5
4
3
2
1
0
集团工作实际责成长机会设计
5
4
3
2
1
0
集团提供许出击机会成长发展令感兴奋鼓舞
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您程度意意说法反映您观点
(请种观点圈出答案)
成长发展机会
非常意
意
点意
中立
点意
意
非常意
清楚
职业成长调动员保持关键职位关键连续性更重
7
6
5
4
3
2
1
0
岗位轮换产生短期思维
7
6
5
4
3
2
1
0
培养创业环境严格财务运行控制相矛盾
7
6
5
4
3
2
1
0
家成长公司业绩员工提供充分职业发展机会
7
6
5
4
3
2
1
0
员工做准备前担挑战性强职位太险
7
6
5
4
3
2
1
0
高度强调性造成辅导重视足
7
6
5
4
3
2
1
0
C3 价值观
作法
请标明容程度描述
(请种作法圈出答案)
价值观
贯
常
时
极少
清楚
集团价值观描述超出老生常谈(感真实符合业务需)
5
4
3
2
1
0
集团战略符合集团价值观
5
4
3
2
1
0
集团意识宣传传播集团价值观
5
4
3
2
1
0
集团高层领导风格日常行贯反映集团价值观
5
4
3
2
1
0
面短期利润价值观间选择时选择价值观
5
4
3
2
1
0
集团独特强价值观加盟集团
5
4
3
2
1
0
集团考核程中价值观作重素
5
4
3
2
1
0
集团独特强价值观留集团
5
4
3
2
1
0
集团价值观令鼓舞恰关系指导日常决定行
5
4
3
2
1
0
观点
请标明您程度意意说法反映您观点
(请种观点圈出答案)
价值观
非常意
意
点意
中立
点意
意
非常意
清楚
价值观焦点带动集团业绩重(普遍接受价值观助集团利润提高)
7
6
5
4
3
2
1
0
试图家营种业务公司灌输套普通价值观恰
7
6
5
4
3
2
1
0
连贯性套价值观遵守价值观实际容更重
7
6
5
4
3
2
1
0
改变家公司价值观需年时间
7
6
5
4
3
2
1
0
价值观遵守情况难衡量包括严格考核流程中
7
6
5
4
3
2
1
0
C4 总结性评估：激励杠杆
注：套问题评分A部分总结评估格式里感兴趣您高级理层程度调动协调理杠杆您杠杆分需加总达100分
前方法
未优先排序
请标明高级理前执行系统投入精力时间注意力
(请种素圈出答案)
请标明您业绩理素进行投入优先排序
(请种素圈出答案)
精力时间注意力百分
>
50
4150
3140
2130
1120
110
0
优先性高
优先性高
优先性中等
优先性低
优先性
明确奖励体系包括物质激励手段非物质认奖励
物质非物质奖励认业绩包括创造趣令振奋环境
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
提供许 吸引发展成长机会环境
予机会成 长担更重职 员予定义工作容更权想法付渚行动
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
独特坚定 核心价值观观点
根决定价值观相符情况考核员工
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
公司业绩理念整体评分
您评价
强
强
优先业界般
般
低业界般
弱
弱
7
6
5
4
3
2
1
补充评
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
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_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
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_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
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