麦肯锡：根本性地改善订货-付款流程的业绩（联想科技）
- 1. 根本性地改善订货-付款流程的业绩联想科技有限公司机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
- 2. 内容项目背景、范围和目标 项目方法-微流程简介 建议的项目步骤 第一阶段工作计划1
- 3. 有远大抱负，也面临一些挑战联想科技对2000年的抱负： 销售收入增加50% 经营利润提高30% 提高在大多数细分市场的份额复杂的营运 产品组合 供应商组合 客户组合 地理分布次优的运营绩效 由于从订单到付款流程中的问题而失去销售 流动资金周转缓慢 服务质量前后不一战略性挑战 强大的国际分销商进入中国 中国的电子产品客户要求更高 联想科技的供应商可以直销，从而绕过联想科技2
- 4. 本项目只探讨订货-付款流程 供应商客户群项目重点新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程联想科技核心流程特点 一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金流 贯穿各职能部门 决定公司的战略性竞争优势订货– 付款流程产品管理装配物流后勤 支持地区销售 平台3
- 5. 订货-付款流程周期 订货-付款流程客户订货周期采购周期送货周期付款周期检测装配记录部件生产采购生产周期(自有品牌)供应商不含在项目范围之内经销商/ 销售人员客户分包4
- 6. 项目范围项目范围包括项目范围不包括新产品开发流程，潜在客户至订货流程以及售后服务流程对总部目前订货–付款的财务和运作流程的诊断，以及对上海客户和流程的诊断对公司全部订货–付款流程的诊断为总部和除上海外的其它所有地区设计新的订货–付款流程针对上海以及上海与总部接口设计新的组织关键业绩指标为总部和除上海外的其它所有地区设计新的组织关键业绩指标在上海进行试点推广在上海以外的其它地区进行试点推广对上海平台目前的客户、渠道及订货–付款的财务和运作流程进行诊断针对上海以及上海与总部的接口部分设计新的订货–付款流程对联想科技近期电子商务机会进行优先排序制订在整个公司推广订货–付款流程的主要原则、推广计划，及支持性运作、培训手册5
- 7. 订货-付款流程改革有三个主要目标主要目标 通过改善业务流程，以提高收入，降低成本，缩短周期时间，降低营运资本和提高对客户的质量，从而提高联想科技的投资资本回报率 1. 按客户需要再造以客户为中心的订货–付款流程，并以客户需求为衡量标准，以持续地向重要客户提供更好的价值 2. 改善联想科技的组织，特别是组织结构、职责和关键业绩指标，以培养执行长期战略，实现远大目标的能力 3. 把握电子商务的机会，以更好地管理联想的经营流程 通过更高效率和效能地服务目标客户，提高经营业绩联想科技再造框架组织结构员工技能信息技术 和系统以客户为中心 的业务流程战略和目标重点6
- 8. 内容项目背景、范围和目标 项目方法-微流程简介 建议的项目步骤 第一阶段工作计划 7
- 9. 微流程– 跨职能的方法以再造整个价值链中的 一个“横切面”任务 以客户 “突破点”为基础，大幅度地再设计并简化从客户到供应商的有限但完整的各项步骤 步步为营地在连续的步骤中实施解决方案，以不断地检验、学习、改善 支持改革方案的全面推广实施客户供应商销售经理，负责上海邮电管理局产品经理渠道管理人员物流经理信息技术 中央支持总部的商务经理总部的会计有代表性的供应商 (CISCO, HP) 物流联想科技销售 (上海平台)有代表性的客户 (上海邮电管理局)举例8
- 10. 微流程与传统的流程再造之不同微流程方法 在整个公司做一个切片，即“公司中的公司”来分析 为客户服务，增长和盈利为目标一个具体流程 从选定的微流程的结果出发 对流程改善保持一个全面的和根本性的观点 由员工驱动的快速的互动式实施，逐步实施微流程 考虑到公司的结果，文化和历史的方法 边做边学 在公司内驱动传统再造方法 从上到下解析整个公司，希望发现统一的解决方案 降低成本和/或缩减 冗长的大量的流程构图 将流程分成小的片断，重点放在微小的进步上 冗长的规划期，然后是一夜之间的实施 教科书式的解决方案 教室里的培训 大量驱动来自外部9
- 11. 用微流程方法会实现更好的结果更好的解决方案 跨部门的小组更有利于解决复杂的流程 从客户需求出发确认不同的物流 营造一个学习环境，以产生更有创造性的解决方案 更小的风险 不以整体业务为代价冒险，而同时又见到效果 公司有足够的资源集中精力在试点微流程上，而不至于牵扯过多精力而能使业务运转 产生动力 早期的成功使公司上下更有信心 没有冗长乏味的设计期使士气高涨次优状态的风险 有时不得不忍受一段时间的次优状态10
- 12. 微流程方法具有很多优势，麦肯锡在全球大显成功地使用了这一方法关键优势很快见效 低风险，可靠性高 有效的互动的学习进步循环经验和影响在欧洲和美国为很多客户进行了近100个微流程项目 行业跨度大，从零售业到家用电器业和航空业，也包括计算机行业 时间缩短幅度从20%到80% 投资资本回报率大大改善 销售额增长5-10% 总成本下降8-10% 存货下降30-50%11
- 13. 微流程方法的8个原则3. 发展责权分明的“流程改革家”，以领导每个 微流程项目7. 运用信息技术加强而不是驱动再造项目2. 按客户细分明确界定微流程8. 在微流程之后从上到下地进行调整4. 利用客户突破点改变竞争格局6.从实践而不是从规划中学习以产生组织推动力1. 由客户需求驱动，并具有明确的、可衡量的目标5. 致力于实施 – 在组织中创造“拉力”持续的在职培训和研讨会形式的培训12
- 14. 1.由客户需求驱动，并具有明确的、可衡量的目标外部角度使不同客户群愿意付溢价购买的客户需求和关键购买因素，例如： 供应到货时间 质量水平 服务水平与世界级竞争对手进行参照对比，例如： 订货至送货时间 存货水平 次品数量 成本目标确定举例供应到货时间 -50% 生产变动 -80% 原料成本 -20%在客户身上所 花费的时间 -50% 收入 +80%存货 -60% 订货至送货时间 -50% 可压缩成本 -30%回复时间 -50% 客户满意度 +80% 可压缩成本 -30%微流程项目设计和实施目标微流程选择新产品开发潜在客户至订货订货至付款售后服务13
- 15. 2.按客户细分明确界定微流程 装配 物流后勤支持区域销售 平台联想科技项目重点邮电管理局系统集成商产品管理供应商客户群新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程订货至付款流程举例14
- 16. 3.发展责权分明的“流程改革家”，以领导每个 微流程项目 高级管理层指导委员会流程改革家必须把微流程项目当做自己的业务 直接且仅对高级管理层负责 自己定义目标和行动 负责到新流程的彻底实施 由流程再造核心小组和麦肯锡共同支持 各业务部门经理仍对日常运作负责实施/实施控制具体行动计划启动，评估和完善行动计划订货–付款微流程再造流程流程改革家的角色1243蓝图15
- 17. 4.利用客户突破点改变竞争格局客户举例送货周期 送货精确度 送货频率 小的产品变化客户群关键购买因素4-5天 +/- 1/2天 每两周 12个月目前公司的业绩2天 +/- 1/2天 每周 6个月客户需求24小时 +/- 30分钟 每天 1个月客户突破点直接从客户访谈和与竞争对手的参照对比中得出16
- 18. 5.致力于实施 – 在组织中创造“拉力”传统型的“推动”实施流程质量创造新流程所需的先决条件原有的流程新的流程时间计划实现+–避免暂时次优状态下的风险–经常在 “创造先决条件”阶段停滞不前，花费时间过长+Optimization of new process“拉动”实施流程质量引进新流程原有的流程新流程计划实现时间+–在时间上抢得巨大先机，实施的可能性很高–出现暂时的次优状态 (“跃跃欲试地准备开始”)++17
- 19. 6.从实践而不是规划中学习，以产生组织推动力证实并调整解决方案做出假设/解决方案在微流程中不断的学习以迅速的实施微流程 9微流程 8微流程 7微流程 6微流程 5微流程 4微流程 3微流程 2时间学习整个组织在各微流程中持续地学习"1期工程""2期工程"“3期工程"项目重点微流程 118
- 20. 7.运用信息技术加强而不是驱动再造项目微流程 利用项目小组中信息技术方面的能力 定义所需的其它职能周边技术新逻辑标准软件通过补充现有系统能达到需求吗？是可使用标准系统吗？是标准软件快速定制的 代码样品发展传统系统从始至终的系统立体全景 主要的新需求否信息技术决策树联想科技管理信息系统 否19
- 21. 8.在微流程之后从上到下进行调整 从上到下调整的潜在领域潜在调整基于改善后的流程业绩和能力进一步完善战略完善激励体系改变组织结构，以反映以客户为核心的主旨，需要全公司协调改善业绩管理体系进一步培养技能12345组织员工以客户为中心的再造技能系统战略和目标20
- 22. 内容项目背景、范围和目标 项目方法-微流程简介 建议的项目步骤 第一阶段工作计划 21
- 23. 主要活动建议的项目步骤建立基础设施/项目小组 选择出任关键职位的人员 制定工作计划和日程 收集基本数据 准备培训材料 创造组织改革的动力 准备工作就绪建立基础设施并创造动力诊断业绩和制定蓝图1A 诊断公司业绩 经营指导 财务指标 组织满意度 1B 诊断上海平台业绩 客户群 客户需求 目前流程活动 关键业绩指标数据库 1C 发展新流程概念和蓝图 1D 制定目标 关键业绩指标 目标 财务效益 1E确认近期电子商务机会并进行优先排序 试点微流程选定，蓝图制定设计上海微流程工程的具体解决方案上海的试点实施2A 流程手册 上海平台流程 与总部和其它平台的连接 2B 组织改革 结构 角色/职责 关键业绩指标 总体影响 2C 实施计划 试点微流程设计完成，实施计划制定3A 追踪和监控 3B 完善流程手册 3C 完善组织改革方案 3D 全面推广计划 试点微流程实施并被完善，全面推广计划制定阶段0阶段1阶段2阶段36周4周6周时间主要成果今天22
- 24. 阶段1— 诊断业绩和制定蓝图建立并分析客户数据 与关键客户供应商进行访谈 审阅联想科技经营及财务数据 与联想内部人员访谈并审阅有关组织的内部资料 与外部参照进行比较(当地竞争者及世界级公司) 评估目前联想科技的业绩 流程再造核心小组(PRC)模块主要活动 主要负责人1A. 诊断公司 业绩1B. 诊断上海业绩1D. 设定目标1C. 制定蓝图与关键客户，供应商和联想科技人员进行有组织的访谈和研讨会 建立并分析客户数据 划分客户群并了解他们对联想科技的价值 定义每个客户群的基本要求 审阅现有关键业绩指标系统 与外部参照进行比较(当地竞争者及世界级公司) 上海微流程再设计小组(MPRT)选择关键业绩指标并达成共识 设定初步的再造业绩目标 粗略估计微流程项目的财务效益 制定业绩指标数据库 流程再造核心小组(PRC) 描述微流程的活动 描述目前的流程步骤 评估目前流程并找出流程需改善的步骤 量化目前流程的盈利性和质量效果 找出问题根源和改善杠杆 根据流程改善杠杆设计新的流程的概念 上海微流程再设计小组(MPRT) 1E. 对近期电子 商务机会进 行优先排序电子销售研讨会 电子服务研讨会 电子采购研讨会23
- 25. 诊断的数据主要活动经营指标 例如： 准备时间 送货准确率 客户满意度客户访谈 供应商访谈 内部访谈 客户数据分析国内竞争对手 国际竞争对手财务指标 例如： 投资资本回报率(ROIC) 应收帐款周转率 营运资本周转率财务数据分析国内竞争对手 麦肯锡全球资料库中的国际“最优做法”组织满意度审阅“业绩理念”调查结果 内部资料审阅 内部访谈 对具高效组织的相关公司的访谈国际竞争对手 麦肯锡全球资料库中国际“最优做法”找出业绩改善的杠杆 加深对联想经营和组织议题的了解 为在上海的诊断提供支持模块1A–诊断公司总体业绩外部参照24
- 26. 模块1B–诊断上海业绩1. 客户细分2. 界定基本的客户要求3. 理解客户对联想科技目前业绩的评估大分销商小经销商大的直接客户 邮电管理局 银行从订货到送货的天数 送货周期 送货准确度 付款方式 安装服务 相关成本 订货至送货周期 送货准确度 客户满意度 其他 25
- 27. 模块1C – 制定蓝图：了解目前形势联想科技问题 责权不明确 多层“移交”造成延迟和误解 缺乏一致的数据库和记录造成混乱 所有的订单都遵循类似的流程，忽略了客户需求产品管理装配 物流后勤支持区域销售 平台目前流程步骤订货产品示例了解供应商的灵活性 (例如：CISCO) 生产能力 生产准备时间 存货 运作成本 质量衡量标准定义客户的需求 和“突破点” (例如：上海邮电管理局) 订单履行率 100% 送货准确度 100% 收到订单到 2天 送货的时间建立关键业绩指标数据库进行的关键活动人员数成本时间质量核心流程1 ... 核心流程2 ... 核心流程3 ...26
- 28. 描绘现有订货— 付款流程主要零售连锁店销售公司街头零售商/夫妻小店三个月销售预测滚动电传订货同样的送货服务，4到8天车辆装满后运货，从工厂发货到运抵仓库需要2到10天的间隔期仓库工厂 4周固定不变的计划期 大批量生产27
- 29. 绩效问题根源分析在销售过程中缺少与客户的合作和联合规划初步 根源 分析客户合作内部沟通绩效衡量和IT系统物流产品结构供应流程技能和资源目标、角色和责任客户项目小组合作太多的内部转译错误，没有标准的合同格式所用绩效衡量系统数量非常有限物料的选送十分复杂，涉及利益相关方面太多缺少标准化产品组合，因此销售和送货部门很难定购正确的物料供应到货时间长，原因是供应系统以节约成本而不是灵活性为重点人员配备不足，导致压力过高，能力低下组织结构改革导致指责和任务模糊缺乏高层管理者对客户项目的支持举例28
- 30. 模块1C – 制定蓝图：设计新的流程概念并完善目标改进要点 权责明确 简化订货至送货流程 区分标准和特制的订单 统一的计算机数据库和订单系统新流程29
- 31. 满足客户需求的解决方案解决方案/前提需求保证产品 的供应对需求高峰 作出迅速反应 的灵活性适应营销需求 的产品种类后勤服务： 让客户集中精力 抓核心业务客户仓库里的缓冲补货 与客户共同制定销售计划的流程 服务等级提高内部吞吐的时间 作为服务等级的一部分具体表明灵活性产品开发和客户之间紧密联系 共同设计产品方案 物料计划以管理调配客户服务菜单+基于价值的定价客户管理大大提高客户的满意程度和忠实度 视产品而定，库存减少50-75% 运营成本降低幅度>两个利润百分点30
- 32. 模块1D–设定目标模块1A和1B 最终产品目前业绩 客户主要购买要求 与内部和外部的最佳典范参照比较初步微流程目标质量，比如： 送货准确度 客户满意度指数 时间，比如： 供应到货时间 回复时间 存货周转时间 成本，比如： 存货 运作成本粗略预测财务效益损益表 销售收入 运作费用 认同关键业绩指标 供应到货时间 回复时间 送货准确度 客户满意度指数 存货水平 运作费用 其他 -x%-y%-z%资产负债表现金流量31
- 33. 所需新业绩指标举例销售和总利润 以产量和价值计算的市场份额 综合经营成绩和资本回报率客户盈利性 客户送货准确性 每工厂和销售公司的总的订货–付款流程的准备时间消费市场价格水平 与目标相比品牌知名度和形象客户A和客户B的客户经理 为市场所准备的后勤结构总体成绩交易管理消费者管理项目具体指标业绩指标目前已具备的数据关键业绩指标üüooooüüooüo具备 不具备32
- 34. 微流程采用的量化业务目标微流程1997年销售额 客户份额当前目标30万元 (1997年总数) 20%蓝图 (自6月26日起)35万元 (1997年总数) 25%完成订单所需供应到货时间40-50天两周 按补货生产0天 阶段一：11个工作日按补货生产 阶段二：7到9日按时送货 按确认 按服务等级 (100%) 无数据无脱销 100%准确依照每日执行日历 100% 100%举例33
- 35. 总体财务效果客户满意度提高(市场份额提高，销售收入增加) 生产成本降低 * 联想科技改革前的数据与设想假设投资资本回报率 百分比项目 开始前*项目 结束后净营业利润率 百分比投资资本周转率 次/年销售毛利率 百分比其它营业费用/销售收入 百分比1:营运资本周转率 次/年1:固定资产周转率 次/年1:应收帐款周转率 次/年1:应付款周转率 次/年1:存货周转率 次/年订货到付款流程管理费用降低 存货水平下降导致资金占用成本降低客户满意度提高 产品竞争力/知名度存货水平降低 流程效率及计划性提高供应商管理水平提高销售收入提高业绩改善杠杆-++-1:X34
- 36. 电子商务在全球的发展趋势以及的各种业务机会企业之间电子商务的业务机会1.1 电子销售1.2 电子服务1.3 电子采购直销通过中介间接销售自己成为中介商以网络为基础的支持利益社区内部集中外部中介优化供应体系保卫和提高市场份额 新市场 降低销售成本主要驱动因素阻碍竞争者 发展进入新业务新市场 降低销售成本 保卫和提高市场份额降低服务成本 提供增值业务支持，以获得超值收益建立和巩固顾客关系 发展进入新业务标准化 执行规定 数量折扣数量折扣降低交易成本 降低业务拥有者的成本 保卫和提高市场份额35
- 37. 顾客关系由第三方渠道所拥有，对于中外规模的顾客来说尤其如此西斯科公司拥有与最终用户的基本关系分销商增值转售商和系统集成商西斯科(CISCO)的直销队伍服务供应商中小型商业机构大型企业服务供应商分销商网上商店增值转售商和系统集成商服务供应商直销队伍中小型商业机构大型企业服务供应商西斯科公司从...发展到...渠道顾客渠道顾客电子销售：西斯科公司(CISCO)36
- 38. 电子采购– ARIBA模式集中采购需求与特定供应商谈判采购合同根据供应商合同充实内部采购数据库确立访问采购数据库的标准内部数据库 集中谈判、预先批准的采购物件 ~~~~~~~~ ~~~~~~~~内部数据库业务 单元1采购清单1采购清单2采购清单3采购清单4合并采购清单业务 单元2业务 单元3业务 单元437
- 39. 阶段二：设计上海微流程工程的具体解决方案描述所有流程中的活动 明确各步骤中的工作和责任 制定具体的关键业绩指标 确定信息技术支持要求 上海微流程再设计小组(MPRT)模块主要活动2A. 设计新的上海 订货–付款流程手册为每个与上海微流程相关的组织单元设计工作岗位和定义角色 为每个与上海微流程相关的组织单元设计关键业绩指标 制定重新设计的流程和业绩指标的相应的组织结构和激励系统的意义 流程再造核心小组(PRC)2B 改善关键业绩 指标制定实施计划的时间表和里程碑 确定关键责任人 制定量化的业绩成功标志 流程再造核心小组(PRC) 上海微流程再设计小组(MPRT) 2C 制定实施计划主要负责人38
- 40. 模块2A – 设计具体的行动计划：制定流程手册新流程步骤流程手册关键业绩指标角色及责任信息技术支持时间仓库财务订单服务器39
- 41. 设计新的订货— 付款流程客户— 如主要零售连锁店— 所要求的生产准备时间比较长(5到7天)，可以按订单生产负责主要客户的关键客户经理分销中心订单联网补货和促销信息工厂 生产准备时间为3到4天 每隔一天一个周期仓库 24小时服务客户— 如街头零售商— 所要求的生产准备时间很短(24小时服务)，无法按订单生产销售公司每日装运每日向制造部门送递补货通知信息流 实物流40
- 42. 模块2B – 完善有关机构的关键业绩指标项目将提供项目不会提供整个组织结构的设计和工作分工/职责 整个联想科技组织的关键业绩指标 整个联想科技组织的新的业绩评估和激励体系 微流程一期工程所涉及的各个组织部门均有明确的工作分工和职责 微流程一期工程所涉及的各个组织部门均有完善的关键业绩指标 对组织改善的总体启示 结构 激励措施 41
- 43. 使命 实现在所分管客户的销售和贡献最大化 开发和维持长期获利增长有利的客户 有效地执行产品线的战略职位：客户经理(分公司)领导：分公司总经理(实线)；全国大客户主管(虚线)关键业绩指标(KPI) 财务指标：所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指标的完成度 客户/市场指标：客户满意度，新客户开发，客户渗透率 行动指标：高质量、以事实为依据的客户计划的制订；和全国大客户部及产品经理的配合主要职责 客户责任：在全国大客户部的业务指导下，依据全国大客户发展战略，开发和管理长期获利增长有利的关键客户(或非关键客户) 销售和贡献：合理调动技术支持部门、售后服务人员以及销售业务员，有效销售，提供优良的服务，以最终达到所分管客户的最大渗透；协助全国大客户部，提供全国性大客户在本地区的销售(如定单履行)及售后服务 产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动 市场信息：及时收集并向产品营销部门(产品经理)反馈市场、客户需求及竞争信息技能和经验要求 IT产品销售经验，尤其是直销的经验 敏于行动，注重结果 较强的人际交往能力和领导小组的能力领导或参与的关键程序 业务计划制订程序：提供输入，制订各自的客户计划 关键客户管理程序：执行 促销程序：执行 定价程序：提供输入及执行 品牌管理程序：提供输入关键职位定义举例42
- 44. 模块2B.完善有关机构的关键业绩指标联想科技产品管理职能单元渠道管理地域平台新产品开发潜在客户至订货订货– 付款售后服务产品规格准确度付款流程时间 送货准确度客户订单量项目范围总体KPI时间 营运资金周转 客户满意度代理商数目 销售额43
- 45. 模块2C – 制定实施计划完成数据库整合 为客户群A设计独特的渠道 物流负责所有运货信息技术支持 渠道管理 物流7月1日 6月15日 6月1日– – –行动责任里程碑进程实施情况关键业绩指标目标存货天数3015目标 实际时间启动微流程项目...44
- 46. 阶段三：上海的试点实施对上海订货–付款流程和组织改革实施人员进行培训 对新流程和行动计划的实施提供指导和支持 监控并跟踪实施的进程模块主要活动3A 监督/跟踪 行动计划3B 完善流程手册3C 完善组织 关键业绩指标3D 制定推广方案解决急迫的问题和不确定因素 记录修改并根据修改完善下一个版本的流程手册根据实施中出现的问题完善角色责任的定义和关键业绩指标描述在推广中对流程手册和关键业绩指标可能作出的必要修改 总结在试点实施中的重要经验和教训 制定推广的时间表 制定推广的主要责任人45
- 47. 状况报告1 – 主要活动里程碑子项目 改善材料管理 供应商合作 缩短生产中的吞吐时间 按成本设计行动 采用新的软件用于每日采购工作的管理 更新供应商数据库 筛选并选择水力方面的候选公司 计划利用试点中获得的经验 全面采用CAAT 改善工厂车间工人的激励制度 规划发展领域 降低生产不确定性最后期限 9月30日 10月20日 9月10日 10月10日 11月1日 12月1日 9月15日 10月15日负责人 LT SC BO LT TS OR RH KM完成百分比 70% 10% 30% 100% 5% 10% 95% 0%问题 许多数据缺乏 供应商处于整合中 缺少资源 未开始工作要求行动 增加临时资源 有限排序 报告有待完成推广计划举例46
- 48. 状况报告2– 绩效和目标客户满意程度 送货是否准确 质量成本(占销售%) 客户满意程度指数 灵活性 装配吞吐时间(天) 订货到付款间隔时间(天) 供货商送货的准确性 内部供应商的送货准确性 生产率 材料成本指数(每台机器美元数) 劳动力生产率指数(每台机器小时数) 应收帐款的周转 流动资金的周转 40% 4.5% 48 13 100 27% 50% 100 100 6.1 3.4 70% 3.7% 63 10 90 54% 68% 99 92 5.8 4.5 90% 2.2% 80 8 82 61% 80% 98 90 6.3 6.0 100% 1.5% 90 4 65 95% 95% 96 81 6.5 8.0目标1目标2现有水平基本水平47
- 49. 最终成果微流程最终成果指导委员会 职能顾问委员会 流程再造委员会 联想科技方项目协调人 对项目时间安排和工作计划取得一致意见 收集的基本数据 培训材料建立基础设施并创造动力诊断业绩和制定蓝图评估公司总体经营和财务业绩 业绩问题的根本性原因 客户对联想科技强、弱项的评估 上海客户需求 在上海基于客户需求的客户细分 量化的业务目标 选定的试点微流程 如何满足客户需求的初步方案(设计新流程的原则)和蓝图 对近期电子商务机会进行优先排序设计上海微流程工程的具体解决方案试点实施新的上海订货–付款微流程手册 新流程步骤 定义角色/职责 流程中每一步骤的标准化文件 关键业绩指标 必要的信息技术支持 修订后的所有上海相关组织部门的角色/职责 修订后的上海重要岗位的关键业绩指标 实施计划上海试点微流程实施的所有行动步骤的监控报告 完善后的流程手册和关键业绩指标 全面推广计划阶段0阶段1阶段2阶段36周4周6周时间48
- 50. 建议的微流程项目组织提出蓝图，并简要说明实施决策联想科技高级管理层(指导委员会)微流程制定跨微流程议题的解决方案支持 技术 方法 指导 流程再设计核心小组(PRC) 麦肯锡小组微流程重新设计小组(MPRT) 麦肯锡小组支持 专业技能 资料提供部门经理实施任务分配职能顾问委员会 (FAC)最优化方案方面的咨询流程改革者(PE)49
- 51. 联合工作小组结构指导总体方案 制定流程改革行动的基本原则 评议微流程的总体优化方案职能顾问委员会(<5%) 刘盛蕤 郑小维 于德重 各事业部领导为流程改革者选择的解决方案提供咨询 保证各部门管理层的认同流程再造核心小组(100%) 刘盛蕤(牵头) 韩振宇 孙振华 赵炜 李凇敏 陈增燕 姜卫东(流程改革者)麦肯锡项目指导小组 潘望博 欧高敦 施德方(50%)项目小组(100%) 沈皓瑜 魏蔚 刘琳琳 朱啸虎项目顾问 何杰明上海微流程再设计小组 (10-100%) 姜卫东(牵头) 孙振华 杨薇为流程改革者提供支持 支持实施制定再造方案和蓝图 保证最佳总体效果提供相关指导确保分析和最终产品的质量 确保按期完成与流程再造核心小组和上海微流程再设计小组共同设计方案和蓝图 支持实施指导委员会(5%) LTL TMO联想麦肯锡( ) 时间分配50
- 52. 项目成功关键因素职能顾问委员会所领导的各职能部门要全力支持再造核心小组合流程改革者的工作 再造核心小组直接向最高领导层负责，没有中间层次，高层一旦作出变革决定，公司就要一无反顾地执行 流程改革者被赋予足够的权威来改革现有的流程 迅速实施试点微流程的设计，认识到设计肯定是不完善的，要在实践中逐步修改 在设计中勇于打破旧的框框的束缚，进行根本性变革 流程再造小组和微流程再设计小组尤其是流程改革者均要拥有对流程的设计，以保证坚定不移的推行公司上下的支持勇于实践的态度对设计的拥有感51
- 53. 内容项目背景、范围和目标 项目方法-微流程简介 建议的项目步骤 第一阶段工作计划 52
- 54. 第一阶段工作计划(1/2)流程再造核心小组启动会LTL北京内部研讨会(6) 组织/产品总体概况 供货管理 客户管理 物流管理 SAP进度 竞争态势LTL高层领导访谈上海微流程再设计小组启动会供应商研讨会 (北京)客户研讨会(北京、上海)研究最佳典范做法核心小组成员对项目内容和工作方式的统一认识小组成员对目前LTL订货-付款流程和存在的差距的认识小组成员对高层领导对项目的期望的理解上海小组对项目内容和工作方式的统一认识小组成员对供应商对LTL目前做法及差距的认识小组成员对客户对LTL目前做法及差距的认识最佳典范做法及对联想的意义成果10.1110.1810.2511.111.811.1511.2211.29供讨论主要活动53
- 55. 第一阶段工作计划(2/2)确定初步的关键业绩指标和目标及改善潜力和影响初步的关键业绩指标和目标成果10.1110.1810.2511.111.811.1511.2211.29系统化地确定目前的流程中存在的差距选择试点微流程项目进展报告会设计理想/可行流程修改关键业绩指标和目标研究电子商务/ 电话中心机会综合设计结果与各部门测试项目进展报告会流程差距分析选定的试点微流程高层领导对前三周工作成果的认可流程的蓝图关键业绩指标和目标的确定电子商务机会优先排序设计成果综合高层领导对微流程设计的认可供讨论定义新流程的设计原则主要活动54
- 56. 第一阶段分为两个子阶段关键最终成果11.2 项目进展报告会之前11.2 项目进展报告会之后LTL目前的订货-付款流程新的微流程蓝图初步关键业绩指标和目标确定的关键业绩指标和目标成本质量时间指标当前目标试点微流程建议电子商务机会优先排序供应商A 产品B 产品C 客户D 客户E高低大小难度影响11223355
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