西南财经大学曹德骏_中级管理学第四章_组织ppt
- 1. 第四章 组 织 （Organizing） 组织是人们为了实现某一特定目的而形成的系统集合，它有一个特定的目的，由一群人组成，有一个系统化的结构。 “组织结构”是关于组织内部单位、职务、权利、规章的框架体系。 组织工作是指根据组织目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。 “组织设计”是指通过专业化分工建立或改善组织结构，使各部分相互有机地协调、有效地实现组织目标。一个经过悉心安排的组织结构，有利于员工执行职务和进行决策。
- 2. 参考文献： 1、Richard Daft ，李维安等译《组织理论与设计精要》，机械工业出版社1999年版； 2、罗珉《组织管理学》，西南财经大学出版社2003年版
- 3. 组织理论的研究流派和视角 （一）协作社会系统学派 该学派强调组织系统的人际网络。 巴纳德《经理人员的职能》（1938）、《组织与管理》（1948）：提出组织平衡是组织生存发展的关键，包括组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡； 卡耐基梅隆学派（Richard Cyert, James March, Herbert Simon)：卡耐基模式（联合团体）
- 4. （二）系统学派 把系统理论方法原理引入组织。主要是研究组织的物理构成（赵晓康、王维红《20世纪系统思想的发展演变》《国外社会科学》，2002（2）） （三）组织经济学学派 （四）组织理论的最新动态 1、组织生态系统理论(James Moore, “The Death of Competition: Leadership and Strategy in the age of Business Ecosystems”, New York: HarperCollins, 1996; 或 Fortune, 15 April 1996) 超越了传统的组织或商业边界，达成某一程度的战略联盟；
- 5. 2、资源依赖理论（Jeffery Pfeffer, “Organizations and Organizational Theory”, Boston: Pitman,1982; Jeffery Pfeffer and G. R. Salancik, “The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective”, New York: Harper & Row, 1978.) 3、协作网络Christine Oliver, “Determinants of Interorganizatinonal Relationships: Intergration and Future Directions,” Academy of Management Review,15(1990); Ken G.Smith,Stephen J. Carrol,and Susan J. Ashford, “Intra- and Interorganizatinonal Cooperation:Toward a Research Agenda,” Academy of Management Journal 38(1995)协作的主要原因：可以共担风险、开发昂贵的新项目、减少成本，以及加强组织形象等。
- 6. 第一节 组织的原则一、劳动专业化的原则二、部门化的原则三、管理幅度的原则四、统一指挥的原则五、组织原则的总结
- 7. 一、劳动专业化的原则劳动专业化是指，将组织的工作划分为若干种类，每种类工作又划分为若干步骤，个人指单独完成每种类工作的一个步骤。 劳动专业化使不同工人持有的多样即能得到有效利用。因此，劳动专业化是降低人工成本、增加生产效率的不尽源泉。
- 8. 亚当·斯密对分工的论述 亚当·斯密发现劳动分工原则在许多工厂都能成功地得以运用，大大提高劳动生产率。因为： 第一，每一个劳动者的熟练程度提高了； 第二，节省了通常由一种工作转到他种工作所损失的时间； 第三，发明了许多机械，简化和减少了劳动，使得一个人能够完成许多人的工作
- 9. 专业化对经济效益的影响 专业化程度专业化的经济效益Ｏ每单位产出的费用 细致专业化分工的好处可以从经济的角度来计算出来。当把工作分得更细小时，可获得更多的产出；但必须投入更多的人力和资本来完成这些细小任务。在达到某一点时，专业化分工的开支（资本和劳力）开始超过专业化所提高的效率（产量），而每一个单位产出的成本也开始增加。
- 10. 二、部门化的原则劳动分工创造了专业化人员及其活动，也对协调提出了要求。将同类专业化人员及其活动归并到一个部门，在一个管理者指导下工作，就可以促进协调。所以在开始构造组织活动时，先得分析组织的主要活动。所谓的部门化的原则就是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。 划分部门有一定的标准：一般相似的职能应组合在一起，有联系的相关职能可归并一处，合并不同的职能以利协作，有利害冲突的职能应分开，尊重传统的习惯及工作守则，有利于满负荷工作量。 一般来说，任务分组的依据可分为两大类： （1）产出； （2）内部操作。
- 11. （一）以产出为中心的基础 普遍使用的以产出为中心的三种基础是: 产品 顾客 地理位置
- 12. 1、产品型部门化 产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在一起。 产品部门化的优点是有利于专用设备使用，最大限度发挥个人技能和专门知识，有关产品的某些活动易于结合和协调，从而提高决策速度和有效性。对于产品部门的经理来说，能切实地承担利润的责任。而对于总经理来说，能更清楚地评价每一系列产品对总利润所做的贡献。 可是产品部门化也存在固有的缺陷，各产品部门分别须配备各类职能专家，管理成本上升；每一产品经理都处在相对独立的地位，需要具备综合经营的能力，然而他们关心的是本部门的产品，所以，总部必须掌握足够多的决策权和控制权，才能使整个企业不分化。
- 13. Mass TransitDivisionBombardier-Rotax(Vienna)Manager,Retail AccountsRecreational ProductsDivisionLogistic EquipmentDivisionIndustrial EquipmentDivisionBombadier-Rotax(Gunskirchen)Recreational and UtilityVehicles SectorRail ProductsSectorBombardier, Ltd.
- 14. 2、 顾客型部门化 顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动的。顾客部门化，是每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要对应的专家，才能予以更好地解决。以用户为对象，根据用户的利益来进行活动分类，设立相应的部门。（例如，银行；证券公司；教育系统） 顾客型部门化是按不同“顾客”分类，进行多种特殊的服务，它的优点是：有助于集中用户的需要，使提供服务方对用户更为了解，有利于发挥在特定用户领域内的专家们的专长。 此类方法主要缺点是，因为用户不同需要内行的专家与管理者，这类人员由于顾客类型与需求量的发展不平衡，得不到充分地使用；有时对顾客明确分类有难度，对不同顾客的需求矛盾协调有困难。
- 15. Manager,Retail AccountsDirectorof SalesManager,Government AccountsManager,Wholesale Accounts
- 16. 3、地理位置部门化地理位置部门化是按其所在地点来组织活动。它在许多具有分散市场的组织中是很流行的。按地理区域成立专门的部门，即地区部门化。原则上把一个规定区域或地区内所有的活动组合在一起，委任一名经理管理，这是许多全国性或国际性的大公司，如多国公司等常采用的组织形式 按地区划分部门的优越性是利用当地的劳动力和推销人员，熟悉当地市场和各类政策，反应迅速灵敏，有利提高经济效率，便于区域性协调，特别适宜培养综合性经营管理人才，而且他们的成绩便于评估。最大缺点是管理成本高，为高层经营管理增加难度，需要较多的具有全面管理能力的人才。
- 17. Sales Director,Western RegionSales Director,Southern RegionSales Director,Eastern RegionVice Presidentfor SalesSales Director,Midwestern Region
- 18. （二）以内部操作为中心的基础 1、职能型部门化 职能型部门化是按职能对生产经营活动进行分组，是一种最普通的划分部门的方法，即概括企业活动的类型，将相同的或类似的活动归并在一起作为一个职能部门，如企业中的生产、销售、财务、采购、运输等活动。这是组织活动中最广泛采用的基本方法，几乎所有企业组织中都存在这种形式。 按职能划分部门符合专业化分工的原则，有效利用人力，简化了训练，易于监管指导，专家集中在同一部门，内部活动容易协调。但职能部门化也带来不利因素，各部门忠于某一职能，本位主义抬头，只见局部少考虑全局；对出现责任与绩效时很难分清属于哪一部门。
- 19. Manager,EngineeringManager,ManufacturingManager,Human ResourcesManager,PurchasingPlant ManagerManager,Accounting
- 20. 2、过程型部门化过程型部门化是按照组织活动的特定阶段，按生产活动的不同工艺过程或设备来划分部门称为过程型部门化。 过程型部门化的优点是充分利用专业技术与技能，简化培训，能发挥经济优势。其缺点是部门之间协作有困难，不利于管理人员综合能力培养。 返回
- 21. SawingDepartmentManagerPlaning andMillingDepartmentManagerAssemblingDepartmentManagerLacquering andSandingDepartmentManagerFinishingDepartmentManager Plant Superintendent Inspection and Shipping Department Manager
- 22. 三、管理幅度的原则 管理幅度，也称为控制幅度或管理宽度，指一个管理者能有效地直接管理下属的人数。因为一个管理人员有效的管理下属的人数总是有限的，那就必然产生了管理层次。管理层次指一个组织内所设的行政指挥机构分几个级别。管理幅度的概念很重要，因为它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。 传统观点主张窄小的跨度，通常不超过6人。随着管理者在组织中的地位的提高，管理幅度会变小。返回
- 23. 四、统一指挥的原则 统一指挥原则指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。应当对组织的活动作出明确的规定，让每位主管人员分管某一项工作。统一指挥的优点表现在： 1、形成政策与行动的一致性； 2、使缺乏信息和技能的下属少犯错误，以减少损失； 3、充分综合利用有特殊技能的专家； 4、有利于加强控制。 返回
- 24. 指挥系链与统一指挥原则指挥系链就是一系列上级与下级之间的关系。从组织最上层总经理开始往下直到非熟练的工人，管理的指挥系链象一座金字塔。 指挥系链是决定权力、职责和联系的正式渠道。由于组织现象的复杂性，人们认为任何人都不应该受到一个以上的上级的直接指挥。统一指挥原则强调下属只执行来自一个上级的权力和命令，并只和这个上级联系。 统一指挥原则与权力原则是直接相关的。权力原则规定，必须从上到下建立不中断的指挥系链。同时，古典组织理论认为当情况需要的时候，有必要给予越过正式系链的机会。考虑到这一点，法约尔建立了法约尔桥。他提出，只要其他相应的上级事先同意了在哪些情况下可以交叉联系，应给予下级权力，让他可以和指挥系链以外的同事直接联系。
- 25. 五、组织原则的总结 组织原则虽然是来自于古典组织理论，但它已经是现代管理理论的重要组成部分。古典组织理论强调正式组织结构的设计以达到协调的作用，它赖以建立的四大支柱是: 1、劳动分工； 2、指挥系统（等级与职能结构，即部门化原则）； 3、控制幅度； 4、结构。 各种管理原则，如分工、控制幅度、统一指挥、部门化、职权等则是古典管理学派组织理论的基石。一般说来，人们认为古典组织理论主要强调组织的结构，他们提出的设计与集权结构相似。
- 26. 第二节、组织结构性维度一、形式化二、专业化三、标准化四、权力层级五、复杂性六、集权程度七、职业化八、人事比率
- 27. 一、形式化 形式化也被称为正规化，简单地说，形式化是指组织依靠规章、条例和程序等正规文件引导员工行为的程度。 具体地说，形式化是指规章、程序和书面文件，如政策手册和工作描述等，这些规定了职工的权利和义务。有证据表明。大型组织具有更高的形式化程序，原因是大型组织更依靠规章、程序和书面工作去实现标准化和对大量的职工与部门进行控制。与之相反，小型组织则可以通过管理者的个人观察进行控制。 形式化也可能提高大型官僚制组织中更加规范的和非人格化的行为和作用方式，相反，在小型松散的组织中则多是自发的偶然性行为和社会性作用方式。
- 28. 二、专业化专业化是指组织工作及事务细分至不同职位的精细程度，或者说专业化是将组织的任务分解成为单个工作的程度。专业化程度越高，每个员工就只担当专门而狭窄的职务。反之，亦然。 随着现代科学技术发展的日新月异，劳动分工越来越精细，并且出现了许多新的专业化的工作及其岗位。专业化分工越细，用机器来替代人的体力与脑力劳动越成为可能。 专业化能使掌握各种专门化知识和持有不同劳动技能的人各尽所能，充分有效地发挥他们的专业技能，并获得比非专业人士高得多的报酬。 专业化的合适程度的确定在新经济条件下，变得更加困难。但有一点却是在所有的组织中共同存在的：即专业化工作越来越抽象和无法衡量，人们所从事工作的任务广度有明显的减小的趋势，而人们所从事工作的任务的深度却大大地加深。
- 29. 三、标准化标准化是指性质相近的工作活动以同一的工序或方式运作的高低程度。例如，连锁快餐店的标准化程度很高，各项工序都被仔细列明其运作情况，不同分店会以同样方式去进行经营。 事实上，标准化既包括组织运作的过程的标准化，也包括组织工艺技术、方法的标准化和组织的行为准则与制度、规则等多方面的标准化。一般来说，组织规模越大，采用的是常规科技，工艺技术越成熟，组织的标准化程度就越高。
- 30. 四、权力层级权力层级——描述谁向谁负责及汇报，以及每一个管理人员的控制幅度。简言之，当控制幅度越窄，管理的下属越少，管理层次就越高。反之，控制幅度越宽，管理的下属越多，管理层次越低。 权力层级是现代组织的重要特征。现代组织是高度专业分工的组织，组织中最重要的权力过程反映了更深层次的组织关系，而不管这种关系是纵向关系还是横向关系。 一个组织结构的设计，其权力、权威与控制系统是最重要的环节。组织正是通过权力层级而得到治理。在组织结构中，相应的决策权力被分配给不同权力层级的职位以及与这些职位相联系的个人，并且建立起了正式的权威配置制度。通过权力层级的建立，就有了沟通与报告的制度和渠道，组织的活动才得以展开。可以这样说，组织的权力层级是一幅图景，它描绘了组织治理并展示了谁在控制和决定组织的活动。
- 31. 五、复杂性复杂性是指组织内活动及单位的数目。具体地说，复杂性是指组织管理层次制的层数（纵向复杂性）及部门和工种的数量（横向复杂性）。 从垂直方面看，组织的层次越多，其复杂性程度越大。从水平方面看，组织内部的部门及职位越多，组织就较复杂。此外，当一个企业的分支机构越多，它的区位性复杂程度就越大。
- 32. 六、集权程度集权程度是指组织内决策权力的分布及集中情况。若各项决策权力集中于高层管理人员手中，则集权程度就高。反之，则低。集中化是指拥有决策权力的层级制。 在集中化的组织中，决策是由高层做出的，而在分权化的组织中，类似的决策在较低的层次上做出。 组织规模的研究表明，组织规模越大，就越需要分权化。较大的公司应追求授权制，以尽量在较低的层次上做出决策，否则整个组织的决策就太慢。从这个角度上说，分权化只不过是授权制的另一种表述而已。
- 33. 七、职业化职业化是指总体雇员的学历水平高低与他们所接受的培训经验的多少。如果需要组织的员工花费很长的时间来进行培训或训练，才能掌握从事该项工作必须的技能、技巧和专业知识，则该项工作被认为有较高的职业化特性。如果组织进行活动所要求的完成的工作任务，都需要或大多数都需要必须的经过长期培训或训练才能具有的技能、技巧和专业知识，则可以认为该组织具有较高的职业化特性。 经验表明，职业化特性是与组织员工所接受的培训或训练有关，职业化特性一般通过员工的平均受教育年限来衡量，如医药行业可能高达20年，而从事建筑业则可以不足10年。从市场调查情况来看，被人们称为“第四产业”的管理咨询业、设计业、信息服务业等，所需要的职业化特性最高。
- 34. 八、人事比率人事比率是指各类人员所占总雇员的百分比。包括行政人员的比率、策划和支援人员的比率、直线人员的比率等。最经常研究的比率是管理人员比率。 对管理人员比率的研究出现了两种模式: 第一种模式是高层管理人员对雇员总数比率在大型组织中实际较小 第二种形态是关于其他人员的比率，如办事人员和专业人员，在组织规模中的比例趋于增加。
- 35. 第三节 组织的关联性维度一、战略二、环境三、技术四、规模
- 36. 一、战略组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段。因为目标产生于组织的总体战略，所以战略通过目标影响结构，这是顺理成章的。如果管理当局对组织的战略做了重大修改，那么就需要修改组织结构以适应和支持这一战略调整。 对战略—结构关系的第一个重要研究是艾尔弗雷德·钱德勒对美国100家大公司进行的考察。在追踪了这些组织长达50年的发展历程，并广泛收集了如杜邦、通用汽车、新泽西标准石油及西尔斯等公司的历史案例资料后，钱德勒得出结论：组织战略变化先行于并导致了组织结构的变化。
- 37. 具体而言，钱德勒发现组织通常起始于单一产品或产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合，职能制结构（U型组织）即可满足要求。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂化和形式化程度很低。当企业发展壮大以后，它的战略变化了，在既定的产业范围内扩大了活动内容，向纵向一体化方向发展，因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对协调手段的要求，就需要重新设计组织结构，按职能来建立专业化的组织单位。企业发展顺利，当它再进一步成长以后，很可能进入产品多样化经营阶段。这就要求组织结构进行再一次的调整，以适应高效率的节奏。多样化产品的战略，要求组织结构能有效地配置资源，控制工作绩效，保持各单位之间的协调。此时，组建事业部制（M型组织），能达到上述的要求。由此而见，随着企业战略从单一产品向纵向一体化，再向多样化经营的转变，组织结构将必然从更具弹性形式转变为更为机械的形式。
- 38. 战略影响组织结构的观点 战略 目标环境组织结构特征防守型战略追求稳定和效益相对稳定的严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高开发型战略追求快速，灵活反应动荡而复杂的松散型结构，劳动分工程度低，规范程度低，规章制度少，分权化分析型战略追求稳定效益和灵活相结合变化的适度集权控制，对现有的活动实行严格控制，但对一部分部门采用让其分权或相对自主独立的方式，组织结构采用一部分有机式，一部分机械式
- 39. 二、环境环境是指组织之外的一切因素，一般来说，人们往往认为，环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。环境给企业带来不稳定性，企业需要对此作出部署以减低其承受的风险。 组织不能自给自足，它必须同环境发生相互作用、并受环境的影响。因为组织依赖环境作为投入的来源和产出的接受者。一个组织是一个与其具体环境相互作用、相互依存的系统。环境由于它的变化程度和复杂程度，包含很多不确定性。环境的不确定性是不可预料的，一个组织面临的环境不确定性越大，环境对组织选择和决定自身命运的自由的限制就越大。由此可见，环境也是组织结构的一个重要影响力量。从本质上讲，在稳定的环境中采用机械式组织结构最为有效；而在动态的不确定环境中更具弹性的有机组织结构则最为匹配 。
- 40. 组织结构如何适应环境： 1、企业可以增设部门及专人去处理环境带来的挑战及要求，如环境审视、研究预测、公共关系等工作。 2、企业可以安排一个较为灵活性的结构，包括权力下放和较少的制度性束缚。 3、企业可以鼓励团队工作，加强不同部门之间的联系和合作，以应付外部压力。 较高的复杂性、低的形式化及集权程度，有助于企业组织面对不稳定环境的适应。
- 41. 三、技术上个世纪60年代初期，英国学者琼伍德沃德（Joan Woodward）提出，组织的结构因技术而变化。 琼为了确定统一指挥和管理幅度等组织原则与公司成功之间的相关程度，对英国南部的近100家制造企业进行了调查。她一直无法从所收集的数据中得出任何相关关系，直到她按生产规模将这些企业划分为三种类型：单件生产、大量生产、连续生产。这三种类型反映三种不同的技术，他们在技术复杂程度上依次提高。伍德沃德发现的相关关系有：第一，这些技术类型与相应的公司结构之间存在着明显的相关关系；第二，技术与结构之间的“适应度”与组织绩效密切相关。 伍德沃德的结论：这三种类型企业中，每一类型都有其相关的特定结构形式，成功的企业都是那些能够根据技术的要求而采取合适结构的企业。制造业企业的组织结构并不存在一种最好的形式。单件生产和连续生产企业，采取有弹性的组织结构最为有效；而大量生产企业与机械式结构相匹配，则是为有效的。
- 42. 琼·伍德沃德对技术、结构和效能的研究 单件生产大量生产连续生产结构特征低度的纵向分化中度的纵向分化高度的纵向分化低度的横向分化高度的横向分化低度的横向分化低度的正规化高度的正规化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式
- 43. 查尔斯·佩罗的研究伍德沃德的技术分类法的主要缺陷是，它仅限于制造业组织。由于制造业企业指代表所有组织的不足半数，如果将技术与结构关系的思想适用于所有组织，就必须以一种更一般化的方式对技术加以分类。查尔斯·佩罗首先完成了这一工作。佩落使用两个变量对技术加以考察：1、成员在工作中遇到的例外情况的数目，该变量称为任务多变性；2、为寻找妥善解决例外问题的有效方法所采取的探索过程的类型，该变量称为问题可分析性。根据这两个变量，佩罗构建了一个2×2矩阵。该矩阵的四个象限代表四类技术：常规技术、工程技术、手艺技术、非常规技术。
- 44. 任 务 可 变 性 问题可分析性 少量例外很多例外确定的常规技术 （象限Ⅰ）工程技术 （象限Ⅱ）不确定的手艺技术 （象限Ⅲ）非常规技术 （象限Ⅳ）查尔斯·佩罗的研究
- 45. 查尔斯·佩罗的研究常规技术，只有少量的例外，问题易于解决。用来生产钢铁和汽车或者提炼石油的大量生产过程，就属于这一类。工程技术，有大量的例外，但可以用一种理性的、系统的分析来处理。桥梁建设属于这一类。手艺技术处理的是相对复杂、但少量例外的问题。家具和皮鞋的修补属于这一类。非常规技术以诸多例外和问题难以分析为特征。航天业务涉及大量该类技术。 佩罗认为，如果问题是可以按部就班地进行系统分析的，则适宜采用常规技术和工程技术；问题只能以直觉、猜测和不能加以分析的等经验来处理的，则需要采取手艺技术和非常规技术。同理，如果经常出现新的、不熟悉的、不平常的问题，适宜采取工程技术和非常规技术；而如果问题是熟悉的，则常规技术和手艺技术更为合适。
- 46. 查尔斯·佩罗的研究上述结论对技术—组织关系意味着，控制和协调方式必须因技术类型而异。越是常规的技术，越需要高度正规化和集权化的组织结构。反之，非常规的技术，要求更大的结构灵活性，组织应该以分权化、低程度的正规化为特征。介于两者之间的，如手艺技术要求问题以丰富的知识和经验加以解决，这意味着组织需要分权化。而工程技术，虽有很多例外情况，但可以采用系统的分析过程和方法，因此应当分散决策权限，并以低正规化来保持组织的灵活性。
- 47. 四、规模组织的规模对其结构具有明显的影响。一个大企业，人数众多，内部分工也较细。为了方便对员工的监督，大企业会多设层次和部门，也会较多采用规章条文去影响员工行为及工作进度。一般地，大规模的组织要比规模小的组织更趋向于高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种影响不是线性关系，规模对结构的影响程度是递减的。 当前，世界上成功的组织是日益向精干、快速和灵活的方向发展。20世纪90年代与60年代相比较，组织结构的发展趋势具有三个特征： 一是组织内的一般人员更少； 二是结构相对扁平而不是高耸，以团队结构取代金字塔式的层级结构； 三是组织设计的思路倾向于顾客或组织的营运过程，而不是职能。
- 48. 第四节 组织结构形式二、事业部制结构三、矩阵结构一、职能制结构 七、无边界组织五、簇群组织四、网络组织 六、企业过程重整
- 49. 一、职能制结构在职能制组织结构中，组织从上至下按照职能的相似性将各种活动组合起来。所有的工程师被安排在工程部，主管工程的副总裁负责所有的工程活动。生产、财务、营销等活动也与工程活动一样，按活动的职能分别组成不同的部门，分别由生产副总裁、财务副总裁、营销副总裁负责。职能制结构是一种高度集权的组织结构。
- 50. 职能制组织结构图总裁工程副总裁工程部门生产副总裁生产部门财务副总裁财务部门销售副总裁销售部门
- 51. 职能制结构的总结背 景环 境：不确定性低，稳定 技 术： 例行，相互依存性低 规 模：小型到中型 战略目标：内部效率、技术质量内部系统经营目标：重视职能目标 预算控制：成本 职 权：授予职能经理优 势1、实现部门内部的规模经济 2、有助于开发和提高员工技能 3、有利于实现职能目标 4、只有一种或少数几种产品是效果最好劣 势1、对环境变化反映较慢 2、容易导致高层决策堆积。 3、员工对组织整体目标认识不足 4、缺乏创新
- 52. “事业部制结构”这个术语是作为一般概念来使用的，有时也称为产品部制结构或战略经营单位。通过这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。事业部制结构的显著特点是基于组织产出的组合。 事业部制和职能式结构有许多的不同之处：职能式结构可以重新设计成为分立的产品部，每个部门又包括研发、生产、财务和市场等部门。各个产品部内跨职能的协调增强了，事业部制结构鼓励灵活性和变革，因为每个单元变得更小，能够适应环境的需要。此外，事业部制实行决策分权，因为权力在较低的层级聚合。与之相反，在一个涉及各个部门的问题得到解决之前，职能式结构总是将决策压向高层。 二、事业部制结构
- 53. 总裁电子出版部研发生产财务营销办公自动化部研发生产财务营销实业部研发生产财务营销事业部制组织结构图
- 54. 事业部制结构总结 背 景环 境：不断变化，中性到高度的不确定性 技 术：非例行、部门间较高的相互依存 规 模：大型 战略目标：外部有效性、适应、顾客满意 内部系统 经营目标：重视产品线目标 预算控制：事业部的利润 职 权： 授予产品经理优 势1、对环境变化反应迅速 2、事业部的产品责任明确，有利于提高顾客满意度 3、跨职能的协调较好 4、各事业部能适应不同的产品、地区和顾客 5、在产品较多的大公司中效果最好 6、决策分权劣 势1、事业部内部难以实现规模经济 2、产品线之间协调较差 3、失去了深度竞争和技术专门化 4、产品线之间的整合与标准化变得困难
- 55. 三、矩阵结构组织结构中一种注重多元效果的方法是运用矩阵式结构。比如，当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线都能够快速作出变化时，就可以应用矩阵式结构。当其他的组织结构形式均不能很好地整合横向的联系机制时，矩阵式结构常常是解决问题的答案。矩阵是一种实现横向联系的有效模式。矩阵式结构的独特之处在于事业部制结构和职能式结构（横向和纵向）的同时实现。矩阵式结构的产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，雇员向两者负责报告。矩阵式结构和运用专职整合员或产品经理很相似，区别在于在矩阵式结构中产品经理（横向）被赋予和职能经理（纵向）相同的正式的权力。
- 56. 总裁设计副总裁生产副总裁营销副总裁财务副总裁人事副总裁产品经营经理产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D矩阵组织结构图
- 57. 西南财大的矩阵结构校长工商学院院长 法学院院长 金融学院院长 会计学院院长 统计学院院长 电子商务学院成人教育学院MBA教育中心矩阵结有研究表明，所有类型的组织都经历过矩阵式结构。这种结构曾经被诸如IBM、Ford汽车等大型公司成功运用过，这些公司对矩阵式结构进行微调以适应他们独特的目标和文化。在一个复杂多变的环境中，要求组织具有灵活性相适应性，此时矩阵式结构是非常有效的。然而，矩阵式结构并不能解决组织结构的所有问题。因为权力结构的一方常常占据支配地位。认识到这种趋势，将衍生出矩阵式结构的两种演化形式——职能式矩阵和项目式矩阵。在职能式矩阵中，职能主管拥有主要权力，项目或产品经理仅仅协调生产活动。与之相反，在项目矩阵结构中，项目或产品经理负有主要责任，职能经理仅仅为项目安排技术人员并在需要时提供专业技术咨询。
- 58. 矩阵式结构的运用条件 条件之一是产品线之间存在共享稀缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。 条件之二是环境对两种或更多的重要产品存在要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 条件之三是组织的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存性，要求无论在纵向还是在横向方面都要有大量的协调与信息处理。
- 59. 矩阵式组织总结 背 景环 境：高度不确定性 技 术：非例行，较高的相互依存 规 模：中等，少量产品线 战略目标：产品创新和技术专门化内部系统经 营 目 标：同等地强调产品和职能 计划与预算：双重系统——职能和产品线 正 式 权 力：职能与产品首脑的联合优 势1、获得适应环境双重要求所必需的协作 2、实现人力资源共享 3、适应于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变化 4、为职能和生产技能改进提供了机会 5、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣 势l、导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑 2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 3、耗费时间，包括经常的会议和冲突解决 4、要求员工理解这种模式，否则它将更适合于大学而非纵向组织 5、需要忍受来自环境和维持权力平衡的双重压力
- 60. 四、网络组织20世纪90年代，一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法称为“资源外取（外包）” 。这些网络化组织，有时也称为集成式公司。 网络型组织结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。其特点是将企业组织内的各项工作（包括生产、销售、财务、会计）通过承包合同的方式交给不同的专门企业去完成，而公司总部只保留为数有限的员工。公司总部的主要工作是制定战略计划、政策以及协调公司与承包企业的关系。 这种组织结构形式的优点是减轻行政成本，应变能力极强；但缺点是公司总部对各承包企业的控制有限。
- 61. 网络型组织的意义 第一个方面是通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动。 第二个方面是网络的各部分可以根据需求变动增加或撤除。通过打破企业间的界限，使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果，就使企业成为一个扁平的、由多个组织界限不明显的员工组成的网状联合体，信息流动更快，部门间摩擦更少。 第三个方面可以帮助企业家迅速将产品投放市场，而勿需投入大量的启动成本。公司的管理资源和技术精华可以集中到为公司带来竞争优势的关键活动上来，其他职能则可以实施资源外取。 第四个方面是增强企业组织的适应性。在知识经济的市场环境下，企业的组织结构也应该由以生产为中心转变为以顾客为中心。在企业内部构建网络型组织，有助于企业为顾客提供全方位、定制化的服务，让顾客完全满意。
- 62. 广义的网络型组织垂直网络是在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同组成的企业间网络型组织，上下游企业之间不仅进行产品和资金的交换，还进行技术、信息等其他要素的交换和转移。联系垂直网络中各个企业的纽带是实现最终顾客价值这一共同使命。垂直型网络的组织职能往往是由价值链中创造核心增加价值的企业来履行的，网络内企业通过紧密合作达到及时供应和灵捷制造，大大提高了效率、降低了成本。 市场间网络是指由出于不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。 机会网络是围绕顾客组织的企业群，其核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业，它在广大消费者和生产企业之间架设了一座沟通的桥梁，有利于两个群体之间交易的充分展开。机会网络在规范产品标准、网络安全和交易方式方面起到了关键作用 。
- 63. 五、簇群组织（自我管理型团队）簇群组织的特点是将公司的员工组合成一个个20-50人的簇群，每个簇群包括不同专业的人才，他们紧密结合，通过团队全力负责一个业务计划或主理一种产品的生产经营。 簇群组织的基本单位是自我管理型团队。 自我管理型团队，也称自我指导团队的员工拥有不同的专业技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队。
- 64. 簇群组织中的自我管理型团队的设计包含永久性团队，即“规范性簇” ，一般具有以下四个要素： 1、自我管理型团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源。 2、自我管理型团队包括各种技能的员工。团队消除了部门之间、职能之间、科目之间、专业之间的障碍。团队成员经过交叉培训可以完成别人的工作，这种综合技能足以完成重要的组织任务。 3、企业组织废除了中层管理人员，采用集体领导、集体负责制。每个员工需要同时承担多项任务；自我管理型团队内集思广益，沟通和决策素质得以提高。 4、自我管理型团队被赋予决策权。
- 65. 六、企业过程重整在管理发展的新浪潮下，通过企业过程重整，企业组织尝试打破垂直层次的管理模式以及部门界限的概念，建立新的“水平企业” 。在这种组织中，组织结构是依据工作流程或者营运过程，而非职能部门而产生的，其基本的组织单位是过程小组。小组之间紧密相连，环环相扣，各负其责，各施己任完成整个组织的营运过程。高层管理者的主要工作是协调各小组的工作，加强他们之间的联系，而非由上而下地发号施令。最终的目的是通过授权制和例外原则以及合理地安排工作，来提高企业组织的整体效能。 企业过程重整是一种跨职能的创新，包含了对组织业务流程的根本再设计，以实现巨大的绩效改进。由于关注点在于流程而不是职能，企业过程重整通常会导致组织结构由纵向结构向横向结构的转换，同时需要公司文化和管理哲学的重大变革。
- 66. 七、无边界组织 通用电气公司总裁杰克·韦尔奇创造了无边界组织。韦尔奇想通过减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织从垂直界线、水平界线、外在界线和地理界线打破组织原有的构架和限制，从而使组织更加富有柔性。无边界组织的特点主要有： 1、取消组织垂直界线而使组织趋于扁平化，等级秩序作用降到最低限度。 2、消除组织水平界线的方法是，以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织活动。另一个方法是进行各部门间的人员横向调动或在不同职能领域的工作轮换，有益于使员工提高技能、丰富知识，更好地为顾客提供全方位服务。 3、取消外部界线的方法包括：经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立与供应商、顾客之间的紧密联系等。无边界组织中，拓展了组织的职能和服务空间，在分工上模糊了以往严格的界限，更好地为最终顾客服务。
- 67. 本章专题—— 组织变革理论《变革》（约翰•P•科特 等著）和《改革》（克拉克著） 主要思想： 1、变革模式。过程模式：打破坚冰——改变——稳定（即重新冰冻）； 2、改革动因。从企业主要权益人的行为开始（所有者、投资者、管理者之间的互动关系），根据他们的行为来确定即将发生的事情及其影响； 3、改革周期。 4、改革时机。组织效益好时改革可以推行，但很难达成共识；效益不好时，最大阻力来自过去的成功人士（特别当继任者来自于组织的传统文化）；有人认为GE的韦尔奇前任非常优秀； 5、改革通常缺乏紧迫感。大多数人反对改革，改革意味着不确定性，如何使反对改革的人赞同改革？
- 68. 6、良好的愿景规划。给员工描述生动的前景； 7、渐进式改革对许多公司已经不够； 8、过去的成功导致今天的困境。困境产生的机理：创业者的远景规划——实施某种导向机制以巩固上述成功模式——干扰信息（即导致那些反对传统创业模式的信息无法进入），使信息扭曲——防御机制的滋生，进一步保护原有模式； 9、管理者和员工对变革的看法不同； 10、拓展变革思路的最好办法是倾听局外人的意见。
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