西南财经大学曹德骏_中级管理学第三章_计划
- 1. 第三章 计划（Planning）
- 2. 本章结构框图计划计划概述计划工作原理计划工作程序计划工作方法计划与计划工作 计划工作性质 计划分类 计划构成限定因素原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理估量机会 确定目标 确定前提条件 拟订方案 评价方案 选择方案 拟订派生计划 编制预算运筹学方法 滚动计划方法 目标规划预算方法国外研究综述
- 3. 一、计 划 概 述计划与计划工作 计划工作的性质 计划工作的任务 计划分类 计划构成
- 4. （一）计划与计划工作计划的含义: 计划是对未来行动的规划。它是人们的主观对客观的认知过程。是重要的管理职能。 计划工作的含义： 广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。 狭义：指制定计划，即根据实际情况,通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。
- 5. 理解计划的含义应把握四点： • 计划是预先制定的行动方案 • 计划是一个连续的行为过程 • 计划是控制的基础和前提 • 计划需要修正和调整 如何理解计划的含义：
- 6. （二）计划工作的性质 目标性 首位性 完整性 强制性与弹性 持续性 创新性
- 7. （三）计划的任务- 5W1H做什么 What to do it ? 为什么做 Why to do it ? 何时做 When to do it ? 何地做 Where to do it ? 谁去做 Who to do it ? 怎么做 How to do it ?
- 8. （四）计划的分类按计划期限分类： 长期计划、中期计划和短期计划 按计划性质分类： 战略计划与战术计划 按工作职能分类： 人力资源计划、生产计划、销售计划等等
- 9. (本页无文本内容)
- 10. 二、 计划工作原理限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。 限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。 许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小
- 11. 灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来 意外事件引起损失的危险性就越小。 说明制订计划要留有余地 改变航道原理 计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。 说明执行计划要有应变能力
- 12. 三、制定计划的程序估量机会 • 市场变化的需求趋势 • 竞争对手动向 • 我们的优势 • 我们的不足 • 情报 确定目标 • 我们要向哪里发展 • 打算实现什么目标 • 什么时候实现步骤1步骤2
- 13. 确定前提条件 • 实施计划的企业内部条件 • 实施计划的企业外部条件 拟定可供选择的方案 • 为了实现目标有哪些最有希望的方案 评估各种备选方案 • 成本最低 • 收益最大实现目标步骤4步骤3步骤5
- 14. 选择方案 • 选择行动方案 拟定辅助计划 • 投资计划 • 培训计划 • 生产计划 • 销售计划 • 采购计划 • 成本计划等等 编制预算 • 项目预算 • 工资预算 • 采购预算 • 销售预算等等步骤7步骤6步骤8
- 15. 案例——明基并购西门子手机业务失败案例探析并购初衷：利用西门子品牌提升自己，把德国的工程艺术跟亚洲的游戏乐趣结合在手机的设计里，创造一种新潮流。2008年，明基手机要占有全球市场的10%，比此前的西门子手机销售额翻一番。 失败原因： 管理理念的差异 技术的整合未能如愿实现 低估竞争对手（对西门子以前经营不好的原因分析过于简单） 市场定位有问题、促销力度不够 一言譬之，对过去成功模式过于依赖。 当然，“断臂求生”仍能显示其不俗的战略能力
- 16. (本页无文本内容)
- 17. 四、制定计划的方法目标-规划-预算方法 滚动计划法
- 18. 1999 2000 2001 2002 2003滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗” 2000 2001 2002 2003 2004 2001 2002 2003 2004 2005具体 较 细 较 粗 具体 较 细 较 粗 具体 较 细 较 粗滚动计划法
- 19. 泰罗和法约尔等人的观点。 泰罗：将计划职能和执行职能分开。 法约尔：统一性；连续性；灵活性；精确性。提倡长期计划和权变计划。五、国外学者有关“计划”职能的研究
- 20. 宗旨或使命目标战略方针和政策程序和规章规划或计划预算（一）孔茨认为计划的内容包括七个方面，如作图所示。
- 21. 宗旨和使命 宗旨描述组织的愿景、共享的价值观、信念，并从哲学从面上说明组织存在的理由救死扶伤、治病救人全心全意为人民服务 使命是组织力图实现的结果和经营范围的正式说明，一般限定了组织的经营活动或可能强调的组织的价值、市场和顾客等。通过化学方法生产更好的产品（杜邦）勘探、采油、提炼和销售石油和种类繁多的石油产品（埃克森——美孚）
- 22. 目标 组织目标指组织活动最终所要寻求的结果，它是组织一切活动的出发点和归宿点。 组织一般有整体目标，组织各部门和单位也应有分目标，由此构成组织的目标体系。利润目标产品品种、产量、质量目标销售收入目标产品开发目标成本、财务目标人力资源选拔、培训目标
- 23. 战略 战略是一个事关组织全局的方案、谋略或韬略。它决定组织未来发展方向、传达组织成为什么的愿景，是组织制订各类具体规划、计划的重要依据。 企业必须决定它是经营什么业务的公司。返回
- 24. 方针和政策 方针和政策是人们进行决策时的思想的指南，又为管理者执行决策提供了控制标准，有助于计划目标的实现。人员招聘政策、职务提升政策竞争性的价格政策遵守高标准商业道德的政策鼓励员工提合理化建议的政策政策是决策的指南，必须给管理人员酌情处理的权利，否则政策就成为程序或规章了。
- 25. 程序和规章 程序是行动指南，是一种通用的、详细指出必须如何处理未来行动的方法与步骤，规定达到未来某一目标所需行动的先后顺序。个人提出申请学校组织科研处、教育处、研究生部、MBA中心核实申请人资格校学科委员会对申请人评议校学术委员会对申请人评议各院、系学术委员会对申请人评议 规章是对组织成员行为的具体指导，是从若干可供选择的行为中做出的优化选择。只要求一个特定的或确定的行为发生或不发生，不规定行为之间的先后顺序。可以把程序看成一系列的规则，但一条规则可能式、也可能不是程序的组成部分。就本质而言，程序和规章旨在约束行为。
- 26. 规划或计划 规划或计划是目标、政策、程序、规章、任务分配、所采取的步骤、所用资源以及其他要素的综合体现。规划或计划一般需要有预算支持。 规划与计划就其性质而然，二者是相同的；但一般来讲，规划比计划涉及的时间更长、范围更广。通常人们所谓的计划（名词）就是这个意义上的计划。
- 27. 预算 预算是用数字和金额来表示预期的结果。可以说它是一种“数字化”或“金额化”的计划。（企业）财务收支预算费用预算资本支出预算（政府）财政预算
- 28. （二）DRUCKER的目标管理目标管理的概念、内容和特点 所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。内容包括三个方面：1、目标的制定和展开2、目标的实施3、评价所取得的成果自我评价上级指导考核评定小组的综合评定奖惩与总结
- 29. 目标管理又四个方面的显著特点：1、目标是上级和下级共同商定的，而不是上级下指标，下级提保证。2、根据组织的总目标决定每个部门和个人承担什么任务、责任和应达到分目标。3、以这些总目标和分目标作为组织部门和个人的活动依据，一切活动都是围绕着这些目标而展开的，将履行职责与实现目标紧密结合起来。4、对个人和部门的考核以目标实现情况为依据。
- 30. 目标管理的主要作用1、能提高计划工作的质量2、能改善组织的结构和授权3、能激励员工去完成工作4、使控制活动更加有效
- 31. 目标管理可能遇到的问题1、制定科学目标可能很困难2、容易诱发短期行为3、目标的稳定性与灵活性不易把握4、定性目标易被忽视5、形式化的危险
- 32. 计划的实施 生产； 渠道运作方面，脉动进行了销售体系的重新设计，分为现代销售渠道（KA店、大卖场）、特通渠道（娱乐场所、交通渠道、学校等）和传统渠道（批发辐射零售店）；２００３年２月底至３月，乐百氏公司对销售人员进行了一系列专业培训；与经销商进行一定程度的联盟。
- 33. 托普的战略规划 2002年IT业遭遇寒流，业界频传各大公司裁员动态；但7月份却传出了惊人消息，连业内人士都不了解其业务和赢利模式的托普集团一鸣惊人，董事长宋如华在托普集团成立10周年庆典上宣布，在未来三年打造30个软件园，员工规模达到4万人，流量人口达到10万人，全力打造中国软件业巨型航母。随后发生5000名工程师超大规模招聘、对申花足球队的巨额赞助、1000亩地的软件园等做秀事件。 资本运作高手：旗下三家上市公司：托普软件；黄炎物流；托普科技。
- 34. 缺乏清晰的战略规划； 缺乏主业；运营模式模糊。（除了软件，什么都在做） 集团内部关联交易频繁，产权关系复杂（巨额担保）。
- 35. 战略管理
- 36. 导言一、什么是战略？ Ansoff 和Drucker认为，公司战略是指根据公司所拥有的资源设计出组织未来的发展方向。 Andrews认为，公司战略是制定组织目标、目的和为实现这些目标、目的所必需的政策或计划的方式。它以定义公司正在从事或将要从事何种业务以及属于或将要成为某种类型的公司来描述。 二、什么是战略管理（Strategic Management)？ 定义：制定、实施和评价使组织能够达到其目的的，跨功能决策的艺术与科学。 战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。 三、战略特点及其产生背景 四、综合战略管理模型
- 37. 综合战略管理模型度量和评价业绩制定任务陈述实施外部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和树立年度目标配置资源实施内部分析战 略 制 定战略评价战 略 实 施
- 38. 专题一——如何进行环境分析 （外部分析部分）一、关键外部因素 经济因素； 社会、文化、人口和环境因素； 政治、政府和法律因素； 技术因素； 竞争因素。 二、外部信息来源 索引；在线数据库；图书馆馆藏出版物。 三、外部环境分析工具一：波特的五种力量模型 企业间竞争；潜在新竞争者的进入；潜在替代品的开发；供应商的议价能力；购买者的议价能力。
- 39. 四、外部环境分析工具二：外部因素评价矩阵（EFE矩阵） EFE矩阵的建立步骤： 1、列出在外部环境分析过程确认的外部因素10-20个，其中外部因素是指企业面临的机会和威胁； 2、赋予每个因素以权重（0-1.0）； 3、按照企业现行对各关键因素的有效反应程度为各关键因素评分； 4、用每个因素的权重乘以各自评分，得到每个因素的加权分数； 5、各加权分数相加，得到总加权分数。
- 40. 举例机会 美加自由贸易协定正迅速实施 证券市场健康运行 可支配收入每年增长30% 用户更乐于购买用可生物降解材料包装的商品 新软件可缩短产品的生命周期 威胁 日本对美国关闭很多产品市场 欧共体开征新关税 俄罗斯共同体政治局势不稳 联邦和州对商界的支持下降 失业率正在上升 总计关键外部因素权重评分加权分数 0.08 0.06 0.11 0.14 0.09 0.10 0.12 0.07 0.13 0.10 1.00 3 2 1 4 4 2 4 3 2 1 0.24 0.12 0.11 0.56 0.36 0.20 0.48 0.21 0.26 0.10 2.64
- 41. 五、外部环境分析工具三：竞争态势矩阵（CPM） 竞争态势（CPM）矩阵的建立步骤： 1、明确关键内外因素，以及企业的主要竞争对手（1-3个）； 2、赋予个因素以权重； 3、对本企业以及给定竞争对手的上述因素各自进行评分； 4、计算每一公司的总加权分数； 5、不同企业进行比较，以明确谁更拥有相对优势。
- 42. 1.市场份额 2.价格竞争力 3.财务状况 4.产品质量 5.用户忠诚度 总计被分析的公司竞争者一竞争者二0.20 0.20 0.40 0.10 0.10 1.003 0.6 1 0.2 2 0.8 4 0.4 3 0.3 2.32 0.4 1 0.2 4 1.6 3 0.3 3 0.3 2.8关键因素权重评分 加权分数评分 加权分数评分 加权分数2 0.4 4 0.8 1 0.4 3 0.3 3 0.3 2.2举例
- 43. 专题二——如何进行环境分析 （内部分析）一、内部因素评价矩阵（IFE矩阵） IFE矩阵的建立步骤： 1、列出在内部环境分析过程确认的因素10-20个，这里的因素是指企业优势和劣势； 2、赋予每个因素以权重（0-1.0）； 3、按照企业现行对各关键因素的有效反应程度为各关键因素评分； 4、用每个因素的权重乘以各自评分，得到每个因素的加权分数； 5、各加权分数相加，得到总加权分数。
- 44. 机会 流动比率增加至2.52 盈利率上升到6.94 员工士气高昂 拥有新的计算机信息系统 市场份额提高到24% 威胁 法律诉讼尚未了结 工厂设备利用率已下降到74% 缺少一个战略管理系统 研究开发支出增加了31% 对经销商的激励不够有效 总计关键外部因素权重评分加权分数 0.06 0.16 0.18 0.08 0.12 0.05 0.15 0.06 0.08 0.06 1.00 4 4 4 3 3 2 2 1 1 1 0.24 0.64 0.72 0.24 0.36 0.10 0.30 0.06 0.08 0.06 2.80
- 45. 二、明确公司的优势和劣势 构成公司关键内部优势和弱点的因素 公司潜在的优势 公司潜在的弱点• 关键领域的卓越技能与专长 • 卓越的产品创新能力 • 拥有卓越的技术手段和重要专利 • 成本领先 • 取得规模经济效益以及学习经验曲线效应 • 改进生产流程方面的独到经验 • 良好的财务状况以及充足的资金 • 公认的市场领先者以及拥有一支庞大的忠诚消费群 • 良好的品牌形象和公司声誉 • 强有力的广告和推销 • 优秀的产品质量售后服务 • 强有力的分销系统 • 紧密的战略联盟 • 战略方向不清晰 • 生产设施落后 • 资产负债比过高 • 成本过高 • 缺乏一些关键的技能与专长 • 内部生产运营存在相当多的问题 • R&D方面落后于竞争对手 • 产品线太窄 • 品牌不知名或公司声誉不佳 • 分销系统效率不高或缺乏竞争力 • 营销手段稍逊一筹 • 经营资金不足 • 生产能力严重过剩 • 落后的产品质量
- 46. 三、公司战略成本分析（一）价值链 主营活动 输出后勤→→制造→→输出后勤→→销售管理→→服务 辅助活动 研究与技术开发 人力资源管理 综合管理
- 47. 主营活动： 1、输入后勤——包括购买原材料、动力、燃油、部件等；对这些采购品进行接收、储存和分配；检查和库存管理； 2、制造——将原材料转化为产成品的过程（包括生产、装配、包装、设备维修、辅助设施的管理、质量保证、环境保护等）； 3、输出后勤——将产成品转移至顾客手里的过程（包括产成品的库存管理、订单处理、运输及车辆管理、与配送商的关系管理等）； 4、销售管理——销售队伍管理、广告与促销、市场调查与营销计划、与分销商的关系管理等； 5、服务——给顾客提供诸如装配、零部件、维修、技术支持等服务，顾客投诉管理等。 辅助活动： 1、研究与技术开发——产品研发、流程改进、设备设计、计算机软件开发、电子交流系统开发、计算机辅助设计等； 2、人力资源管理——包括人力资源的招聘、培训、开发和报偿等管理；员工关系管理；培养员工的知识创新能力； 3、综合管理——财务会计、法律事务、安全保卫工作、信息管理系统、构筑战略联盟以及与战略伙伴的关系管理等。
- 48. （二）公司供应链系统分析 （三）关键活动的成本标杆方法（Benchmarking the Costs of Key Activities） （四）提升公司成本竞争力的策略选择 1、如果公司的成本弱点是由于供应商（即处于公司供应链系统的上游）的高要价所致； 2、如果公司的成本弱点是由于经销商（即处于公司供应链系统的下游）的高成本所致； 3、如果成本弱点根源于公司内部。
- 49. 战略制定分析框架第一阶段：信息输入阶段外部因素评价矩阵（EFE）竞争态势分析矩阵内部因素评价矩阵（IFE）第二阶段：匹配阶段第三阶段：决策阶段定量战略计划矩阵（QSPM）SWOT矩阵战略地位和行动评价矩阵（SPACE）波士顿矩阵内部—外部矩阵（IE）大战略矩阵专题三----战略分析与选择
- 50. 第二阶段 一、TOWS矩阵 保持空白 优势－S 1、 2、 3、 列出优势 4、 5、 弱点—W 1、 2、 3、 列出弱点 4、 5、 机会－O 1、 2、 3、 列出机会 4、 5、 SO战略 1、 2、 发出优势 3、 利用机会 4、 5、 WO战略 1、 2、 利用机会 3、 克服弱点 4、 5、 威胁－T 1、 2、 3、 列出威胁 4、 5、 ST战略 1、 2、 利用优势 3、 回避威胁 4、 5、 WT战略 1、 2、 减少弱点 3、 回避威胁 4、 5、
- 51. 优势－S 1、流动比率增长到2.52 2、盈利率上升到6.94 3、员工士气高昂 4、拥有新的计算机信息系统 5、市场份额提高到24％ 弱点－W 1、法律诉讼尚未了结 2、工厂设备利用率下降到74％ 3、缺少一个战略管理系统 4、研究开发支出增加了31％ 5、对经销商的激励不够有效 机会－O 1、西欧的联合 2、用户选购商品时对健康因素的关切 3、亚洲自由市场经济的兴起 4、对汤料需求每年增长10％ 5、美国与墨西哥自由贸易协定 SO战略 1、收购欧洲的食品公司 （S1、S5、O1） 2、在墨西哥建生产厂（S2、S5、O5） 3、开发新的健康汤料（S3、O2） 4、组建在亚洲销售汤料的合资企业（S1、S5、O3） WO战略 1、建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3、O1） 2、开发新的Pepperidge Farm产品（W1、O2、O4） 威胁－T 1、食品销售收入每年仅增1％ 2、Con Agra`s Banquet牌电视食品以27.4％的市场份额居于领先地位 3、不稳定的亚洲经济 4、罐头盒不能被生物降解 5、美元贬值 ST战略 1、开发新的微波炉加热电视食品（S1、S5、T2） 2、开发新的可生物降解的汤料包装（S1、T4） WT战略 1、停止在欧洲的不盈利的业务（W3、T3、T5） 2、多元化经营，进入非汤料食品市场（W5、T1）一个经营良好的公司的TOWS矩阵
- 52. 二、SPACE (strategic position and action evaluation matrix) 矩阵 FS +6 +5 保守 +4 进取 +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS -1 -2 防御 -3 竞争 -4 -5 -6 ES
- 53. 内部战略处境外部战略处境财务优势（FS） 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险 竞争优势（CA） 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的的控制环境稳定性（ES）* 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 产业优势（IS） 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力率*稳定的环境说明有更好的战略地位SPACE矩阵数轴可代表的因素举例
- 54. 进取型 FS FS (+1,+5) (+4,+4) CA IS CA IS ES ES 有较强的财务优势的，在稳定和增长着的 公司的财务优势使其在产业中 产业中拥有重要的竞争优势的公司。 居于主导地位
- 55. 保守型 FS FS (-2,+4) (-5,+2) CA IS CA IS ES ES 公司在稳定但不增长的产业中 公司在技术稳定但销售下降 拥有财务优势，公司不具有重 的产业中处于严重竞争劣势 。 要的竞争优势。
- 56. 竞争型 FS FS CA IS CA IS (+5,-1) (+1,-2) ES ES 公司在高速增长的产业中拥有 公司在不稳定产业中有相当 重要优势。 好的竞争优势。
- 57. 防御型 FS FS CA IS CA IS (-5,-1) (-1,-5) ES ES 公司在稳定但负增长的产业 在非常不稳定产业中有财务 竞争中处于十分不利的地位。 困难的公司。
- 58. 财务优势 银行一级资本（primary capital）比率为7.23％，比通常要求的比率（6％)高出1.23％。 银行资产收益率为负0.77，而银行业平均收益率为正0.70。 银行净收入为1.83亿美元，比前一年下降9％。 银行收入增长7％，达到34.6亿美元。 产业优势 解除管制提高了地域及产品经营的自由度。 解除管制增强了银行业的竞争。 宾夕法尼亚州的州际银行法允许银行收购新泽西州、俄亥俄州、 肯塔基州、哥伦比亚特区和西佛吉尼亚州的银行。 环境稳定性 欠发达国家经历着高通货膨胀和政治波动。 总部位于匹兹堡，银行在历史上严重依赖钢铁、石油和天然气产业， 这些产业目前均不景气。 银行业的解除管制正使整个产业处于不稳定状态。 竞争优势 银行向38个州的450余家机构提供数据处理服务。 大型地方银行、国际银行和非银行机构正变得更有竞争力。 银行拥有庞大的用户群体基础。 结论： ES平均值为：－13.0÷3＝－4.33 IS平均值为：＋10.0÷3＝3.33 CA平均值为：－9.0÷3＝－3.00 FS平均值为：＋9.0÷4＝2.25 向量坐标值：X轴：－3.00＋（＋3.33）＝＋3.33 Y轴：－4.33＋（＋2.25）＝－2.08 银行应该采取竞争型战略财务优势 评分 银行一级资本（primary capital）比率为7.23％，比通常要求的比率（6％）高出1.23％。 1.0 银行资产收益率为负0.77，而银行业平均收益率为正0.70。 1.0 银行净收入为1.83亿美元，比前一年下降9％。 3.0 银行收入增长7％，达到34.6亿美元。 4.0 产业优势 9.0 解除管制提高了地域及产品经营的自由度。 4.0 解除管制增强了银行业的竞争。 2.0 宾夕法尼亚州的州际银行法允许银行收购新泽西州、俄亥俄州、 肯塔基州、哥伦比亚特区和西佛吉尼亚州的银行。 4.0 环境稳定性 10.0 欠发达国家经历着高通货膨胀和政治波动。 -4.0 总部位于匹兹堡，银行在历史上严重依赖钢铁、石油和天然气产业，这些产业目前不景气。 -5.0 银行业的解除管制正使整个产业处于不稳定状态。 -4.0 竞争优势 -13.0 银行向38个州的450余家机构提供数据处理服务。 -2.0 大型地方银行、国际银行和非银行机构正变得更有竞争力。 -5.0 银行拥有庞大的用户群体基础。 -2.0 结论： -9.0 ES平均值为：－13.0÷3＝－4.33 IS平均值为：＋10.0÷3＝3.33 CA平均值为：－9.0÷3＝－3.00 FS平均值为：＋9.0÷4＝2.25 向量坐标值：X轴：－3.00＋（＋3.33）＝＋3.33 Y轴：－4.33＋（＋2.25）＝－2.08 银行应该采取竞争型战略
- 59. SBU Strategic Business Units一项或多项 相关业务集合有自己的 竞争者专职经理 和利润SBU特点三、BCG矩阵和GE矩阵BCG Boston Consulting GroupGE General Electric 也称投资组合分配，即为所建立的不 同战略业务单位分配需要的资源
- 60. BCG法ⅡⅠⅣⅢ低高高低
- 61. BCG法应用：一、投资组合状态分析1、投资组合是否健康？ 2、是否有投资失误？二、为不同业务选择战略1、Build 发展 ～ 可成明星的问题类和明星 2、Hold 维持 ～ 现金牛 3、Harvest收割～ 瘦牛、当前还可利用的问题类和 狗类 4、Divest 放弃～ 要放弃的问题类、瘦狗死狗类
- 62. GE法
- 63. GE法通用电气公司的所因素投资 组合矩阵的分析因素 变 数权 数评分值加权值市场吸引力市场大小 年市场成长率 历史利润率 竞争强度 技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 社会、政治、法律等0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 必需可以接受4 5 4 2 4 3 2 30.8 1.0 0.6 0.3 0.6 0.15 0.1 0.15 ∑1 ∑3.7业务能力市场占有率 市场占有率增长 产品质量 品牌信誉 分销网络 促销效果 生产能力 生产效率 单位成本 原材料供应 研究与开发 管理人员0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05 ∑14 2 4 5 4 3 3 2 3 5 3 40.4 0.3 0.4 0.5 0.2 0.15 0.15 0.1 0.45 0.25 0.3 0.2 ∑3.4GE法较BCG法有较 多的优点。首先， 多因素分析法包括 了各种影响因素， 因此可以更准确的 反映实际情况；其 次，对特定的企业 和特定的条件下， 可以选择特定的因 素进行分析，使其 更具针对性；而GE 法包括了BCG法的 优点，而BCG法， 可以看作是GE法的 一个特例。
- 64. GE法业务实力 强中弱 市场吸引力 大★保持优势 ★以最快的可行速度发展 ★集中努力保持力量★巩固投资 ★向市场领先者挑战 ★有选择地加强实力 ★加强薄弱环节★有选择发展 ★集中有限力量 ★努力克服缺点 ★如无明显增长就放弃 中★选择发展 ★重点投资最有吸引力的市场 ★加强竞争力 ★提高生产能力增强赢利能力★选择和维持 ★维持现有投资水平，在赢利能力强、风险相对低的单位集中投资★有限发展和缩减 ★寻找风险小的发展方法，否则尽量减少投资，合理经营 小★巩固与调整 ★保持现有收入 ★集中力量于有吸引力的单位 ★保存力量★保持现有收入 ★在大部分赢利单位保持优势 ★产品升级 ★尽量减少投资★放弃 ★在赢利机会最小时售出 ★降低固定成本，避免投资 GE法分类战略
- 65. 分部 业务收入 收入百分比 盈利 盈利百分比 市场份额百分比 增长百分比 $60,000 37 $10,000 39 80 +15 40,000 24 5,000 20 40 +10 40,000 24 2,000 8 10 1 20,000 12 8,000 31 60 -20 5,000 3 500 2 5 -10 总计 $165,000 100 $25,500 100 BCG案例
- 66. 四、内部－外部（IE）矩阵
- 67. IE矩阵举例分部 销售 销售百分比 盈利 盈利百分比 IFE评分 EFE评分 1 $100 25 10 50 3.6 3.2 2 200 50 5 25 2.1 3.5 3 50 12.5 4 20 3.1 2.1 4 50 12.5 1 5 1.8 2.5 总计 400 100 20 100
- 68. 市场增长迅速 象限二 象限一 1、市场开发 1、市场开发 2、市场渗透 2、市场渗透 3、产品开发 3、产品开发 4、横向一体化 4、前向一体化 5、剥离 5、后向一体化 6、结业清算 6、横向一体化 7、集中化多元经营 弱竞争地位 强竞争地位 象限三 象限四 1、收缩 1、集中化多元经营 2、集中化多元经营 2、横向多元经营 3、横向多元经营 3、混合式多元经营 4、混合式多元经营 4、合资经营 5、剥离 6、结业清算 市场增长缓慢五、大战略矩阵(grand strategy matrix)
- 69. 建立QSPM(quantitative strategic planning matrix)的步骤： 步骤1 在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁和内部优势与弱点。这些信息可直接从EFE矩阵和IFE矩阵中得到。 QSPM中应至少包括10个外部关键因素和10个内部关键因素 步骤2 给每个外部和内部关键因素赋予权重，这些权重应与EFE矩阵和IFE矩阵中的相同 步骤3 考察匹配阶段各矩阵并确认各企业可考虑实施的备选战略，将这些战略标在QSPM的顶部横行中，如可能将各战略分成互不相容的若干组第三阶段 定量战略计划矩阵（QSPM）
- 70. 步骤4 确定吸引力分数（AS），即用数值表示各组中每个战略相对吸引力 。提出问题：“这一因素是否影响战略的选择？”如回答是，便应就这一因素对各战略进行比较；如回答否，则说明该关键因素对特定的战略选择没有影响 步骤5 计算吸引力总分（TAS） 步骤6 计算吸引力总分和 QSPM的优点和局限性
- 71. 备选战略 关键因素 权重 战略1 战略2 战略3 关键外部因素 经济 政治/法律/政府 社会文化人口环境 技术 竞争 关键内部因素 管理 市场营销 财务会计 生产作业 研究与开发 计算机信息系统
- 72. 关键因素 备选战略在欧洲建立合资企业在亚洲建立合资企业权重ASTASASTAS机会 1、欧洲的统一 2、消费者在选购商品时更加重视健康因素 3、亚洲自由市场经济的上升 4、对汤料的需求每年增长10％ 威胁 1、对食品的需求每年仅增1％ 2、ConAgra‘s Banquet电视食品以27.4％的份额领先 3、不稳定的亚洲经济 4、罐头盒不能被生物降解 5、美元的贬值 优势 1、盈利增长30％ 2、新的北美分公司 3、成功的新健康汤料 4、Swanson电视食品的市场份额已增长至25.1％ 5、所有管理人员奖金的1/5是基于公司的整体业绩 6、生产能力利用率从60％提高到80％ 弱点 1、Pepperidge农场的销售额下降了7％ 2、企业重组花去3.02亿美元 3、公司在欧洲的经营正在亏损 4、公司国际化经营进展缓慢 5、税前盈利率为8.4％，仅为产业平均水平的一半 总计 .10 .15 .10 .15 .05 .10 .05 .10 .05 .15 .10 .10 .10 .05 .05 .15 .05 .05 .15 .15 .05 4 4 2 3 - 3 - 4 - 4 4 - 4 4 - 3 - - 2 4 - .40 .60 .20 .45 - .30 - .40 - .60 .40 - .40 .20 - .45 - - .30 .60 - 5.30 2 3 4 4 - 4 - 1 - 2 2 - 2 3 - 4 - - 3 3 - .20 .45 .40 60 - .40 - .10 - .30 .20 - .20 .15 - .60 - - - .45 .45 4.50
- 73. 专题四-----战略评价框架第一步：审视潜在战略基础 制定修正的IFE矩阵 制定修正的EFE矩阵 比较修正的与现行的IFE矩阵 比较修正的与现行的EFE矩阵 是否有明显的区别是否第二步：度量企业绩效 比较计划的与实际的目标实现进程是否有明显的区别是第三步：采取纠正措施否继续实施先行计划
- 74. (本页无文本内容)
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