实施领导式的管理提升主管人员的执行力
- 1. 实施领导式的管理 提升主管人员的执行力全球华人竞争力基金会大陆首席顾问 北京市管理科学院理事长 梁冶萍
- 2. 个体活力群体协同整 体 效 能整 体 效 能组织结构组织文化组织环境组织战略组织绩效和力量发挥靠主管人员的带动
- 3. 何谓企业高效能的执行力 中高阶主管人员的推动力 中阶主管的影响与带动力 组织成员的认同与承诺力
- 4. 把握价值驱动因素 突破成长极限企业价值年幼成熟企业发展阶段小大说 明成长“天花板”机会驱动 靠创意、关系、机会而成长业务驱动 靠快速占领市场、 扩大业务而成长管理驱动 I 靠建立流程、规范、加强管理而成长，克服没有管理的“无政府主义”创新驱动 靠创新（变革重组） 开拓新事业而成长管理驱动 II 靠优化流程、授权而成长， 克服管理过度的“大企业病”内部管理学习与创新关键性 价值驱动 因素成长“天花板”成长“天花板”成长“天花板”规范化巩固创业市场份额扩张业务利润
- 5. 企业发展的 6 项关键任务企业基础：定义经营理念识别并界定市场开发产品和服务获取资源开发运营体系开发管理系统管理公司文化创业阶段扩张阶段规范化阶段巩固阶段
- 6. 企业持续发展的竞争优势企业基础：定义经营理念识别并界定市场开发产品和服务获取资源开发运营体系开发管理系统管理公司文化企业持续发展的 核心能力和竞争优势产生在所有层次上从长远来看， 形成持久的 竞争优势在于这三个层次。
- 7. 企业不同阶段的关键发展因素阶段描述关键发展领域 创业阶段市场和产品 扩张阶段资源和运营体系 规范化阶段管理系统 巩固阶段企业文化
- 8. 扩张阶段企业发展的关键任务企业基础：定义经营理念识别并界定市场开发产品和服务获取资源开发运营体系 公司的有效运作离不开对基础性的日常运作的 良好管理，企业忙于市场和产品，很容易忽视 运营体系的建立。成功的最终要素，不是品牌 或运营成本，而是企业运营体系的可靠性。扩张阶段
- 9. 规范化阶段企业管理系统的开发企业基础：定义经营理念识别并界定市场开发产品和服务获取资源开发运营体系开发管理系统管理公司文化 计划系统 组织结构 系统的管理培训 控制和绩效管理
- 10. 规范化阶段企业发展的关键任务企业基础：定义经营理念识别并界定市场开发产品和服务获取资源开发运营体系开发管理系统 开发企业长期成长和发展的管理系统 将使企业高层摆脱“事态无法控制”的困扰规范化阶段
- 11. 巩固阶段的企业文化建设企业基础：定义经营理念识别并界定市场开发产品和服务获取资源开发运营体系开发管理系统管理公司文化 价值观 信念 行为规范
- 12. 巩固阶段企业发展的关键任务企业基础：定义经营理念管理公司文化 所有企业都需要有一系列规范员工日常 行为 的共有价值观、信念和行为规范。 建立这一非正规化的控制系统，是企业 获得成功发展和绩效的关键因素。巩固阶段
- 13. 缺乏共有的价值观念会引发一系列的问题。这一阶段员工开始创建自己的文化，这种文化往往不能与整个公司的最佳利益保持一致。因此，企业向巩固阶段转型的关键因素是能够制定规范的程序以审查文化的优劣，并将该文化传播给同级员工。关键任务是进行文化变革。
- 14. 企业在创业和扩张阶段的成功 需要运用企业家式的思维方式， 而从扩张阶段转型到规范和巩固 阶段则需要另外两种思维方式： 运用解决问题的方式和把握组织 整体的协调发展。
- 15. 企业的持续发展须以人为本企业基础：定义经营理念识别并界定市场开发产品和服务获取资源开发运营体系开发管理系统管理公司文化创业阶段扩张阶段规范化阶段巩固阶段企业家精神组织整体发展
- 16. 公司最常犯的错误 就是致力追求成长 却没有去明确使命 注重公司价值管理
- 17. 伟大的组织所以能长久生存，不在于结构形式或管理技能，而是被称为信念的精神力量，对组织全体所具有的感召力。美国管理学家 汤姆·彼得斯
- 18. 短期靠周转－“经营能力” 中期靠产品－“品牌能力” 长期靠团队－“人的能力”企业持续发展靠什么？转换领导模式：支配人？利用人？发展人？
- 19. 组织以人为本发展的思考 自愿的追随 缺乏动力 自主的工作 缺乏活力 自我的控制 缺乏协力人性面现实面
- 20. 何谓企业高效能的执行力 中高阶主管人员的推动力 主管人员的影响与带动力 组织成员的认同与承诺力改变管理的范式
- 21. 管理范式的改变 由于时代的变迁，过去成功的、 成为典范的管理模式已不具有 典范的作用。一些基础的管理 理念已经发生革命性的变化。 新管理范式的管理理念和管理 原则集中体现为领导式的管理。
- 22. 与您探讨和分享 企业管理范式的改变及主管人员 角色的重新定位； 主管人员须胜任团队运作和有效 管理的双循环职责； 主管人员须强化人际面领导力； 主管人员须提升自我的领导力
- 23. 请从影像资料中思考 《新工作模式的挑战》对一个组织的挑战在哪里？
- 24. 竞争型态的转变 --变化莫测 --超限竞争 --客户导向
- 25. 把握“超限战法”的法宝 -- 专业分工、利基策略 -- 扩大视野、全球布局 -- 注重在价值链中结盟
- 26. 现代组织的新现实旧模式 新模式 工业时代 信息时代 稳定 变化 控制 授权 竞争 合作 事务 人和关系 一致 多样化提高组织效能须转换领导模式不确定环境下透过变革谋发展释放人的活力须弱化职位控制团队合作是最佳组织运作模式确立新的心理契约和互赖关系整合人的差异性激发团体智慧时代变迁改变了企业发展范式变革管理
- 27. 和谐发展才能带来企业的永续经营顾客股东员工主管社会环境发展的和谐 利益相关者的和谐 成员与组织和谐可持续性命运共同体意识共同体
- 28. 企业持续和谐发展的两种组织图企业运营结构图互赖协作结构图＋变化的稳定的组织结构流程改变互赖关系团队合作获得结果赢得人心有效的管理－领导式管理
- 29. 人的力量如何最有效地发挥 体力：劳力资源 智力：活力资源 心力：意愿资源
- 30. 有效的管理是：得到“结果”，而且赢得“心”
- 31. 管理的任务从根本上来说，是一项将组织成员个人的 价值观和志向转化为组织 的力量和成就的主管人员 的责任。需要领导式的管理
- 32. 领导式的管理理念 要使管理工作逐渐成为一项释放 人的能量的领导任务，使企业能www. 以人为本持续发展。 “领导”是指通过一种非强制性的 方式方法去引导、激发一个群体 的人们朝着某个方向、目标努力 的过程。资料来源：约翰·科特《企业领导艺术》
- 33. 上级主管 与所属部门直接与间接 指挥人员其他部门 相关人员组织内其他平行单位主管传统的垂直管理中主管的中间角色 上传下达 的垂直管理
- 34. 高阶主管中阶主管基层主管 传统的主管人员工作领导的工作管理的工作专业的工作层级拿方向抓细节干实事
- 35. 上级主管 与所属部门直接与间接 指挥人员其他部门 相关人员组织内其他平行单位主管主管须重新定位在组织中的角色 主管人员是 组织的核心组织外服务对象 相关单位 有关机关 社会社区
- 36. 上级主管 与所属部门直接与间接 指挥人员其他部门 相关人员组织内其他平行单位主管主管人员是 组织的核心组织外服务对象 相关单位 有关机关 社会社区中阶主管角色的 复杂性和涉及面主管要承上启下、左右逢源、联通内外、 整合各方关系才能成为企业发展的中坚力量
- 37. 主管人员是 组织的核心上级主管 与所属部门直接与间接 指挥人员外部客户相关单位如何定位中阶主管的多重角色？ 其他平行部门同仁
- 38. 主管人员是 组织的核心上级主管 与所属部门直接与间接 指挥人员外部客户 相关单位生产者中阶主管的多重角色其他平行单位同仁辅佐者协调者经纪人合作者创新者领航者教练
- 39. 这是使组织在变革和发展中获得新生和可持续性须具备 的重要概念。确立从中阶领导的组织发展模式
- 40. 从中阶领导模式意味着主管人员必须具有承上启下、 继往开来的能力；必须能根据 组织的愿景目标、价值观念与 核心能力来领导，成为组织持 续发展的中坚力量。
- 41. 根据组织的愿景、目标和价值观而非权力来领导的个人核心能力； 将组织的愿景目标转化成为组织成员行动步骤的人际面核心能力； 通过团队合作有效运用组织的资源达成目标的组织面的核心能力。主管应具备领导式管理的执行力
- 42. 与您探讨和分享 企业管理范式的改变及主管人员 角色的重新定位； 主管人员须胜任团队运作和有效 管理的双循环职责； 主管人员须强化人际面领导力； 主管人员须提升自我的领导力
- 43. 现代组织取得成功的方法 75－80％靠领导 20－25％靠管理管理大师约翰·科特
- 44. 主管人员须以 双循环职责以愿景和目标 整合团队增强内聚力 形成团体动力执行 调整行动检讨行动计划在变革中 带动团队团队领导职责有效管理职责为组织赢得持续发展的双赢结果
- 45. 主管人员的领导职责以愿景和目标 整合团队增强内聚力 形成团体动力在变革中 带动团队释放成员活力 形成团队合力行动计划动力和方向活性化能力协同和协作群策群力
- 46. 执行 Do 调整行动Action 检讨 Check有效理事主管人员的管理职责行动计划 Plan计划经检讨调整 达成目标
- 47. 从大雁飞行理论 看合力促进的群体效能Cell Operation Promotion
- 48. 如果只用自己的翅膀飞行，没有一只野雁能飞得太高！一个雁群每年可以飞行几万英里，甚至一天之內就能飞越几百英里的距离。这是生物世界的一大奇观。而它们是靠随时不断的互相鼓舞来创造这一奇迹的。
- 49. 启示Cell Operation当每一只大雁拍打翅膀时，其他的大雁都随之跟进， 这使它们能借着Ｖ字队形，增加71%的飞行距离。1V 字队形意味着什么－共同的目标，同行的动力与拥有相同目标的人同行能更快速、更容易到达目的地的原因，在于彼此之间能互相支撑和推动
- 50. 启示Cell Operation当一只大雁离开队伍独行时，立刻感到独自飞行的困难和 阻力，因此会迅速赶上队伍，再次获得集体飞行的优势。 2独立必要，但独行困难，互赖是同行的基础如果我们也拥有大雁一样的感觉就会独立而不独行，追随那些与我们走同一条路的領路人。
- 51. 启示Cell Operation如果有一只雁生病或受伤时，立刻会有其它两只雁从队伍中飞下来协助保护它,直到它康复或死亡为止，然后它们自己组成队伍继续结伴而行,努力赶上原来的雁群。3 有相互的接纳和支撑才能同舟共济共同发展如果我们象大雁那样相互扶持，不论在困难时刻或顺利的时候…我们将同舟共济共同发展。
- 52. 启示Cell Operation当领队的大雁疲倦时，它会退到侧翼和后面，由其它的大雁则接替 它的位置。 4 责任的分担，可以使群体释放出更大的能量轮流从事繁重的工作是合理的，轮流担任与共享领导权是必要和明智的,这对人或大雁都是一样的。
- 53. 启示Cell Operation雁群飞行时，后面的大雁会利用叫声使前面的同伴继续努力并保持队伍整体的速度,它们传达的信息不是嘘声和埋怨而是鼓励 。5 追求集体的结果才能建立起互赖的真诚关系如果我们我们像大雁一样了解真诚关系的意义，就会把追求集体的结果放在自我的地位和利益之上。
- 54. 雁群的启示？同向而动： 所有雁往同一方向展翅才有优势。 同步行动： 每一只雁都独立飞行才不会相撞。 真诚互动： 彼此真诚信赖才能产生群体力量。
- 55. 传统组织的管理职责可以取得完成指令的工作绩效： 近期的单一成果，没有持续性。缓慢改变的环境通过管理者指令 发挥单个成员的作用部属 A部属 C部属 B
- 56. 现代组织的领导职责可以取得团队协作的工作绩效： 长期的双赢成果，有可持续性。迅速改变的环境部属A部属B部属C通过成员的内在协作 发挥 1＋1 > 2 的整体效应
- 57. 以愿景描绘与目标整合团队 －同行的动力和方向主管人员的团队领导职责
- 58. 以愿景与目标整合团队以愿景描绘激发人的动力， 以目标引导人的工作方向， 将上级赋予的工作任务转化 成为组织成员的行动步骤。
- 59. 请从教学片中 思考愿景的力量和作用 何谓愿景？与梦想有何不同 感受愿景的力量和作用 如何建立强而有力的愿景 感受让海星回归大海的年轻人
- 60. 愿景的力量和作用 愿景是 引发积极行动力 的愿望； 愿景不是梦想，是志愿； 愿景的作用是把梦想转化成一股 强大的力量； 愿景是将现实和未来的空间联系 起来的意志力。
- 61. 如何建立强而有力的愿景？建立强有力愿景的主导因素： －从领导者发展而来； －得到成员的认同成为团体的愿景； －愿景要全面详尽使每个人清楚自己 扮演的角色，知道如何作出贡献； －愿景要有积极推动性作用。
- 62. 只有愿景没有行动它只是梦想 有行动没有愿景这是浪费时间 有愿景又有行动可以改变世界找出自己的海星才能创造美好的未来感受：让海星回归大海的年轻人
- 63. 当今时代，组织中的领导者们 最重要的任务：就是描绘组织 的愿景，揭示组织的理念，以 极大的勇气和热忱将机会转换 为事业化的构想，带动全员实 现，确保组织发展的活力。
- 64. 制定愿景不是计划未来 愿景的作用和力量在于 带领人们走向未来。
- 65. 组织的愿景不是领导决定的 而是因组织成员认同决定的
- 66. 主管要成为部门功能领域的专家 描述企业的愿景； 提出部门有前瞻性、有竞争力 的发展构想； 制定可达成的阶段性目标。主管人员如何描绘愿景？
- 67. 员工的个人理念与组织的理念相匹配 他们才会更强烈地感到这是属于自己 的工作，属于自己的组织。才能表现 出更忠诚，更专心，更有创造力。 描绘愿景 形成共同理念
- 68. 是透过价值沟通形成组织成员共同动力的过程，是激发人心引发智能、发掘潜能的过程。 描绘组织愿景
- 69. 自主性 （工作） 授予权责 被认可 委以重任 自 愿 （意愿） 兴趣 自控性 （控制） 回馈方法 非命令 不被支配 分析员工在工作中的需求？
- 70. 如果组织成员自主、自愿、自控 的行为需求没有对共同价值观和 目标的认同，并能对此作出承诺， 组织就会是一盘散沙。 共同的价值观才能营造出群体的认同感
- 71. 分析员工在工作中想要什么？ 自主性 （工作） 授予权责 被认可 委以重任 自 愿 （意愿） 兴趣 自控性 （控制） 回馈方法 非命令 不被支配 愿景整合目标整合
- 72. 目标整合就是要以目标为导向整合组织成员的各种活动，使其在目标的指引下自主管理、自我控制，适应变化。
- 73. 目标导向的管理体系SIEP－领导循环环境变动 经营理念 愿景 策略公司年度目标部门愿景部门年度目标 计划 预算阶层展开品管体系D C A 日常 管理 绩效考核人 事 规 章 制 度薪资 奖金 提升 奖惩 教育训练
- 74. 目标导向的绩效管理绩 效 评 估调薪升迁奖金教 育 训 练人事 考核能力 态度 团队精神执行阶段达成率 能力 态度成果阶段能 力 评 估能力 态度 企图心计划阶段
- 75. 现代高品质的组织需要努力 使高效的集体协作与鼓励培 养每一位员工为团队和组织 作出最大贡献保持一种平衡，构成最佳结合。高执行力的组织运作模式
- 76. 愿景远景有什么不同？动力使众人行
- 77. 目标导向原则和整合过程＝执行计划明确方向自我控制作出承诺
- 78. 目标导向管理的精神年度 目标现 况 感知 策略 实践 速度 弹性体现现代优质企业的特质
- 79. 给人“超我的动力”一位经理在工地上视察工作时看到三个 员工在不同的位置砌墙 对第一个工人漫不经心地说：“我们 要砌一道墙”； 对第二个工人精心地说：“我们要保 质保量建好一座房屋！”； 对第三个工人意味深长地说：“我们 要建设一座美丽的城市”。
- 80. 给人“超我的动力”结果过程结束时 －他发现第一个工人砌得歪歪斜斜。面 对责问，还不以为然地说：不过是一 堵墙嘛！ －第二个工人把墙修得中规中矩，经理 很满意，他却觉得这是应该的“墙修 不好，房子倒了可不是好玩儿的！” －第三个工人不仅墙修得好，还把每一 个细部都处理得近乎完美。
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