执行力管理-
- 1. 执行力管理 李路锋
- 2. 管理的思考为什么工作指令的执行往往会走样？ 为什么高层的真实意图往往难以惯彻？ 为什么策略相同，而效果就是不同？ 为什么目标任务的实现总是要打折？ 为什么职能部门应该自行解决的问题，总是要去找领导？ 为什么管理总像拉橡皮筋，总打太极拳？ 为什么重复性的错误不断？
- 3. 为什么总是制度定一套，口头说一套，行动另一套？ 为什么大事往往毁在细节上？ 为什么很多人是在辛辛苦苦地忙碌，而不是正确高效地管理？
- 4. 执行力低下的九种表象一、拖拉 拖拉的三种情况 1 态度上拖拉 2 动作上的拖拉 3 过分追求完美导致拖拉 营造快速行动的执行氛围 速度第一完美第二 行动第一想法第二 结果第一过程第二 世界上没有完美的制度，没有完美的考核方案，不要等到制度和方案完美了才去执行，那个时候执行什么价值都没了
- 5. 二 形式主义 1 制度定出来放在抽屉里 2 贴在墙壁上但是没有人看清楚 3 会议议而不决 4 决议没有落实到人 5 落实到人以后没有确认 6 制度定一套、墙上写一套、嘴巴说一套、行动另一套 7 追求时髦不讲时效
- 6. 三、反复 1 管理者缺乏持之以恒的行动力 2 管理者还没有找到解决问题的措施（打牌）
- 7. 四、多头指挥 1 明确可以越级调查，不可越级指挥：可以越级反映，不可越级请示 2 按各自职能发布指令者，努力实现同步的、一式两份的主动沟通，告诉执行者的同时也告诉其直接上司 3 执行者要学会转换计划、统筹兼顾，进行良好的沟通反馈
- 8. 五、死板 1 得罪客户贻误工作 2 会影响个人的职业前程 3 让个人出尽洋相贻笑天下
- 9. 六、因人而异 完全的一视同仁是最大的不公平因为岗位有差异，工作有区别。但是在同样的管理范畴同样的管理对象的前提下，反对因人而异
- 10. 七、推诿 1 责任边际模糊的工作易推诿 2 执行者没有好处甚至有坏处的事情容易推诿 3 责任重大的事情容易推诿 4 时间紧迫的任务容易推诿 5 节假日的工作容易推诿 6 自己不感兴趣的工作容易推诿
- 11. 八、变形走样 三自主义：自以为是 自作聪明 自作主张 执行不讲出发点而讲落脚点，如果在执行中 有更好的主张也要以信息发源地确认进行反馈确认沟通
- 12. 九、细节缺位 企业的经营不要满足于让顾客满意，而是要追求让顾客感动。而让顾客感动除了大家难以做到的重大利益让渡，就是细节突破。把细节做好才叫精致。
- 13. 执行力更多表现服从不真心 不计划行动 不基于资源配置 不善于激励 应变乏术 监控不力 纠而不防 言而不行 沟而不通 协作力差 战略不稳定 制度不切实，等等。
- 14. 高效执行的三个关键点 1 方向 为了解决方向的问题我们就要做好目标管理。重点工作是四点：目标的设立、分解、检查和纠偏。 2 能力 现实能力 未来能力 公司首先要做的不是教育培训而是士气管理，即以激励约束为核心的管理。激励员工把现实能力全发挥出来 3 接口
- 15. 接口问题指的是边际管理，它的主要内容是沟通、协作、协调。高效的沟通、通力的协作、以及时有效的协调。将会直接解决传递效率的问题。
- 16. 革除四大陋习一、讲过了与盯 人人都有缺点，但是习惯与缺点是最大的缺点 管理是盯出来的，员工只做你所检查，的不做你所期望的。会盯的干部有实效，不盯的干部不牢靠。 工程的进度是盯出来的，客户的回款是盯出来的，很多规章制度的落实执行也是盯出来的。
- 17. 二、我不会与练 企业的竞争是动态的， 为了保证企业动态的竞争力我们必须不断的推行新的体系，引进新的方法，掌握新的技能。 学习内容分为：事例、观点、知识和技能。 事例需要点拨，观点需要灌输，知识需要传授，技能需要练习。
- 18. 三、不可能与逼 今年把成本降到百分之三十，不可能 把客户投诉率降为零 企业是做出来的不是争论出来的 业绩是实践出来的不是想象出来的，重要的不在于想象与争论，而是要付出行动敢于尝试。 潜力是逼出来的，为了挑战事业极限，为了突破常规业绩，我们需要逼。 成本节约可以逼出来，市场拓展可以逼出来，
- 19. 工程进度可以逼出来，技术进度可以逼出来，业绩提升可以逼出来。 要逼出潜能就不能推三阻四，就不能讨价还价，不能心慈手软。背水一战往往能胜利，置之四地往往能后生。
- 20. 四、找借口与没有任何借口 为了推卸责任的叫借口 为了解决问题的叫原因 敢于付责任才能挑重任 习惯找借口，成功没入口 工作是没有任何借口的，执行是没有任何借口的，失败是没有任何借口的。
- 21. 执行力不等于执行能力一 执行力就是完成目标的实际程度 目标任务是广义的，包括贯彻执行规章制度，而不是只把经济指标作为目标任务，要从实际的程度去理解执行力。 二 执行力等于执行能力与实现系数的乘积 执行力没有如果，只有结果，执行力不讲如果，只讲结果，强调实际结。用程度来表达执行离，有道理吗。（如果，生产线） 三 执行力的变现系数取决于个人意愿和团队的传递效率。
- 22. 1 品德 2 能力 3 意愿 高层到中层，中层到底层。传递过程打折 底层到中层，中层到高层。传递效率降低 内部横向彻底， 传递效率底 人和人 传递效率底 做到59%会被炒，做到100%太困难，做到90%就很满意了，很不错的90%带来的结果是59%，过程控制效应。 90%*90%*90%*90%*90%=59%
- 23. 不是能力底下，而是个人意愿不够高，最严重的问题是团队的传递效率低，所以，先把效率提高，在做能力提升。
- 24. 有效推行重要制度的方法一 发文件 一个管理干部，如果只会转发文件，那他就是邮递员。 二 开会 只会传达的干部也不能叫职业化的管理者，而只能叫话务员
- 25. 有效推行重要制度的方法一 生动化宣贯 1 分小组式宣贯 第一步，在制度正式发布之前按不同对象分小组进行讨论甚至辩论，既吸取了合理的建议，又加深了大家的印象。 第二步，在文件宣贯的时候，领导不解释为什么，而是让员工说出自己的理解。 2 关键词提炼，生动性表达 复杂问题简单化，简单理论通俗化，专业术语大众化。
- 26. 监督控制书上说：“为保证实现组织目标。科学地把监督检查具体的计划指令、制度职、目标战略的执行情况，及时发现已经或即将出现的偏差，分析其原因，采取有效措施，纠正或预防偏差，应该事先有标准，事中纠偏差，事后评绩效。”（档案版本） 监督=检查+纠偏（执行版本） 3 理解度实施反馈 每一次宣贯制度时，请员工告诉自己哪一条是怎样规定的，为什么这样规定。确认他知其然亦知其所以然了才行。因为只有理解制度，才能记住制度。只有记住制度，才能执行制度。
- 27. 第一，公布新制度或者下达新任务以后，一定要请大家花几天时间写出将会面临的困难。只有知道困难才能克服困难。 第二，在给下属几天的时间，写出针对这些困难的对策和措施。有了实施办法才有实施结果。 4 加大力度强化密度 如果你有智慧你就使出来，如果你没有智慧你就去流汗，如果你两样都没有你就滚蛋。 宣贯不仅要有密度，还要有力度。比如晨会时抽查，说对可归队，说错就待到直到说对为止。
- 28. 执行三要素一、理念变天地变 理念不变，原地转 二、坚决执行马上行动 三、结果导向 职业化的管理追求的是那个最优解 没有错不等于就是最好的，把事情做对不等于把事情做好。 处罚一个犯过错误也做过贡献以后还要用的员工，完全可以先肯定一下他的功劳（侯君集）
- 29. 基层员工的执行职责一、服从力 服从是执行的前提，所以要学会服从，要真心的服从、习惯性的服从。学会服从，强调的是方法问题。 二、行动力 雷厉风行的行动，坚持不懈的行动，正确高效的行动。这是行动力最重要的三个原则。 三、协作力 木桶理论 四、沟通力 1 企业没有良好的沟通制度，企业应该建立一个沟通的轨道，规定谁负责把什么信息在什么时间以什么方式传递给谁，如何来确认形成闭环。 2 员工缺乏自动沟通的职业精神，有些事情领导不用讲，没有制度员工也应该知道怎么去做。
- 30. 中层干部的执行职责一、计划力 管理者最重要的才能是发挥下属的才能，管理者最重要的作用是发挥团队作用的作用。 中层干部会做不会管，干活的多，管理的少；管事的多，管人的少；直截了当简单粗糙凭感觉凭经验管理的多，讲究艺术讲究技术管理的少。 服从是执行的前提，计划是执行的开端，行动是执行的最终落脚点。 计划=目标价+措施 今日三件事：必须做的 应该做的 可以做的 四象限工作法
- 31. 二 配置力 最少原则 著名的苛希纳定律告诉我们，如果实际工作人数比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就多四倍；如果实际人数比最佳工作人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就多六倍。因此员工配置方面有一个重要的原则，就是“最少原则”，能用两个人不要用三个人，能用一个人不要用两个人。 员工配置的最少原则告诉我们，在可以更少的前提下，执行力大小与执行人数多少成反比。不是人越多越好，而是最少最好（也不是越少越好）。 合适原则 建立员工分类手册 人有感性与理性之分，对理性的人动之以情，他不买情；对感性的人晓之以理，他不认这个理。 我们只要心是近的，最遥远的距离也会缩短。
- 32. 三 激励力 身体距离的变化，将会导致心理距离的变化，把身体往后一靠，跟下属的心理距离马上就拉大了。 利益是执行的原动力，如果把个人职业生涯规划、个人的利益和企业的工作联系在一起，对员工的激励会更大。 四 监督力 监控=检查+纠偏 监督力的重要性 如何提高监控力 监控力就是给员工一个道，让他想坏没有办法坏。激励和约束永远是相辅相成的。
- 33. 没有约束的激励是无效的激励，没有激励的约束是一无效的约束（意大利）。 五 应变力 引领变化 应对变化 四流人死于变化，三流人追赶变化，二流人顺应变化，一流人引领变化。如果你觉得自己没有什么需要改变了，那么你可能就要被淘汰了。
- 34. 六 纠防力 解决差错问题的步骤 1 验证（真实性、严重性） 2 纠正 3 原因分析 4 纠正错误 5 验证（符合性、有效性） 6 持续精进 纠正措施的层次 1 现场改善 2 流程改善 3 技术与工具改善 4 机制改善 5 文化改善
- 35. 高层领导的执行职责一、建设执行文化，创造执行环境 二、统一企业价值观
- 36. 谢谢
