制造管理方面企业资源规划文档3
- 1. 企業資源規劃 製造業管理篇 (III)
- 2. 及時供補的概念 Just-In-Time第八章
- 3. 製造的執行與控制PPRCCPMPSMRPCRPJIT Control計劃： PP：生產規劃 MPS：主生產排程 RCCP：粗略產能需求規劃 MRP：材料需求規劃 CRP：產能需求規劃控制： Kanban Control：看板控制 DBF：Drum-buffer-rope Control Input/Output Control：輸入出控制
- 4. 競爭因素傳統競爭因素 價格 品質 多樣化 售後服務 新的競爭因素 速度
- 5. 高速製造流程式製造(flow manufacturing) ： 一個產品或一群類似產品在一列順序固定的工作站上依序被加工。 生產線平衡(line balancing)： 工作流經各工作站的生產速率及所耗用產能均大約相同。 平準化排程(level scheduling) ： 安排在各期間的工作大約需要相同的時間。
- 6. JIT的目的更快速的回應客戶 部門之間或與供應商之間有較好的溝通 更有彈性 達到更好的品質 降低生產成本
- 7. JIT是什麼?PPRCCPMPSMRPCRPJIT 控制JIT 環境JIT 哲學
- 8. JIT哲學消除浪費／增加價值 連續改善／一次一點點 問題就是機會 源頭的品質 簡單化 目視控制 以客戶需求為焦點 針對客戶需求而製造 遵重個人
- 9. 尊重個人-員工參與尊重員工, 告知員工, 在決策過程中考慮他們的想法. 這種尊重的態度讓員工的經驗, 創造力, 和智慧能為公司所用.
- 10. 尊重員工-員工授權讓非管理職員工有責任及權力對自身工作做決定. 讓直接員工做傳統上是屬於間接員工的工作, 如工作排程和品檢等.
- 11. 浪費任何無法使產品或服務增加“顧客眼中的價值”的活動. 浪費可能來自設計及製造.
- 12. 設計的浪費顧客不需要的花俏設計是浪費. 導致製造困難的設計是浪費. 不夠標準化的設計是浪費. 標準化可減少零件數, 降低管理困難度, 降低庫存.
- 13. 製造的浪費生產過量的浪費(理由是為了使人和機器不閒置). 等待的浪費(因缺料…) 移動的浪費(因材料搬運) 庫存的浪費(為了掩蓋問題) 動作的浪費(不良的佈置或訓練) 製造不良品的浪費(由於品質問題) 製程本身的浪費(不良的製程設計)
- 14. JIT-一次減一點JIT不是大躍進，是在控制之下，一次一點點的，永不中斷的改善． 在JIT的觀念中，重要的不是重複的生產相同產品，而是以相同的製程重複的生產不同產品．
- 15. 一次減一點問題庫存
- 16. 庫存準備作業批量前置時間產品出貨 頻率預測正確性 計劃正確性 排程穩定性製程和 人員的 彈性紙上 作業材料搬運 移動距離 運輸成本產品及製 程品質與其他部 門的溝通 與供應商 的溝通 與客戶的 溝通供應商數目預防維護強迫帶來零件數目
- 17. JIT環境(1)重複性生產：在一條固定途程的生產線中生產不同產品． 全面品質管理(TQM，Total Quality Management):包含組織中所有成員，一起來改善所有製程，產品，服務，作業，和企業文化．
- 18. 全面預防維護(TPM，Total Preventive Maintenance)：預防性維護加上持續的改良設備，以增加彈性，減少材料搬運，及促進連續的物流． 全員參與(TEI，Total Employee Involvement)：組織內所有成員的合作及參與． 供應商夥伴關係：與供應商保持密切互信的關係． JIT環境(2)
- 19. JIT控制(1)拉式系統：客戶從工廠拉產品，工廠從供應商拉材料． 均勻的負荷：每一個工作中心的生產速率相同，當需求增加時，各工作中心的生產速率同步增加，當需求降低時，各工作中心的生產速率同步減少．若有產能閒置．則各工作中心的閒置程度相同．
- 20. 生產卡：在生產過程中卡片被附上材料及從材料拆下，生產的訊號從後製程傳送到前製程． 同步生產：利用某種控制訊號使生產線中各工作中心的生產活動同步化．JIT控制(2)
- 21. 同步生產 Synchronized Production第九章
- 22. 推與拉PUSH 預測 成品 零件 材料 客戶需求 計畫 計畫 計畫 MPS/FAS 成品 零件 材料 生產 加工 補充 PULL 成品 零件 材料 真實客戶訂單 出貨 消耗 消耗
- 23. MRP & JITJITMRP客戶供應商拉推
- 24. “拉”的訊號看得見的存貨 能夠回流的容器 卡片(看板)
- 25. 看板規則沒有看板就沒有生產，永不超過看板界限． 用先進先出(FIFO)的方法使用看板． 永不將不良品流到下一製程． 減少看板數量以突顯問題． 客戶(後製程)向供應商(前製程)“拉”材料． 只有活躍的材料才能存在於工作站中. 每一件物品都有它的固定存放處.
- 26. 看板界限問題看板張數
- 27. 看板型態單看板系統 雙看板系統 搬運看板 生產看板
- 28. 單看板系統零件暫存區 Part#Made in CCBAXY前 W/C後 W/C
- 29. 搬運看板Conveyance KanbanPart No: 33311-3501 Container capacity: 30 No. of kanban released: 7 of 12Following W.C.:F002 Inbound Stock Pt.:A-02 Outbound Stock Pt.:A-01 Preceding W.C.:P001
- 30. 生產看板Production KanbanWork center no.: P001 Part to be produced:33311-3501 Container capacity: 30 units Outbound stock point: A-01 Materials required: Material:33311-3504 Inbound Stock:A-05 Material:33825-2474 Inbound Stock:B-03
- 31. 雙看板系統usemoveP001 box A-01 box A-02 box F002 box A-03 boxP001F002moveA-03A-02A-01
- 32. 補充看板op#1op#2op#3op#4ABCDABDCFGHFHGEEFGHFHGEEFGHFHGEEFGHFHGEEABCDABDC16*4=64
- 33. 補充看板與滾動看板ABCDABDCop#4op#3op#2op#1x xxxMake-to-StockFGHFHGE E16+3+2+2=23x xMake-to-Stock
- 34. 滾動看板op#4op#3op#2op#1x xxxx xCustomer ordersMake-to-Order3+2+2=7Make-to-Order
- 35. basecommon partsshadeplug1200 1201 1300 1400ba100 ba101 ba102Pg100 pg101sh100 sh101 sh1024500 4600 4601customersuppliersuppliersupplierATO 桌燈組的補充看板
- 36. 重加工看板無重加工看板： 須重加工的零件在未完成重加工前其看板先行保留在原工作站． 重加工完成，零件送回時，找出該零件的原看板並附掛上去． 有重加工看板： 事先備妥少量重加工看板，掛在固定之位置．某零件需要重加工時，以一張重加工看板交換其生產看板． 被移走的重加工看板張數代表目前正被重加工的零件數．
- 37. 緊急看板當遇到機器當機或品質不良等問題時，可能須要提高看板界限，此時可發行緊急看板來應付． 緊急看板由高階主管授權，其張數有限． 緊急看板在其材料被使用後並不回流，在製品庫存只是暫時增加．
- 38. 看板張數的決定看板張數＝(補充時間＋寬放時間) * 生產速率＋批量容器容量
- 39. 各製程(含供應商)之生產速率相同． 若批量較大或搬運距離較大，則補充時間較長． 在補充時間內消耗的量加上批量即在製品庫存量． 補充時間即看板離開材料到新材料掛上該看板入庫的時間． 看板＝庫存中＋搬運中＋等待中＋加工中的看板看板張數的決定
- 40. SSROPSSKanbanOPOP批量較小，前置時間較短，安全存量較小，訂購頻率高看板和ROP的比較
- 41. DBR控制目的：使生產線的瓶頸(constraint)之總產出率(throughput)為最大． 鼓(Ｄrum)：由瓶頸決定的生產速率． 緩衝(Buffer)：彌補不確定性使瓶頸速率極大． 繩(Rope)：從瓶頸到最前製程(gate way operation)的溝通，用以調節投料速度，使瓶頸製程的速率極大．
- 42. DBR 控制up-stream operationsGateway Operationropebufferdrumdown- stream operationsconstraint(pull)
- 43. S1200 1201 1300 1400ba100 ba101 ba102Pg100 pg1014500 4600 4601Ssh100 sh101 sh102SCommon partsSCustomer桌燈組的DBR控制
- 44. 小批量的好處成本低：存貨週轉快，減少報廢及重工，損益平衡點降低． 品質佳：品質問題快速反應，設計變更執行速度快． 交貨快：製造前置時間短，產品組合彈性高．
- 45. 降低準備作業定義準備作業 記錄整個準備作業的過程(錄影) 分析準備作業(製程流程圖) 改善準備作業(ECRS法) 分成內部及外部準備作業 盡可能將內部準備作業轉成外部 減少每一步驟所需的時間
- 46. 製程流程圖s t e p #Description of Activitydis- tancecum. timetimeActvitiesopinsptransstore1234567Clean table55Move mold8m210Asm mold1020Aligning525Prep mold38Prep tool2Insp tool52732
- 47. ECRS改善法消除(Elimination)：什麼作業可以不做？ 合併(Combination)：那些作業可以合併成一個？ 重排(Rearrange)：調整作業的順序是否會更有效率？ 簡化(Simplification)：是否能簡化每一個作業，以縮短作業時間？
- 48. 十分鐘內換模時間(SMED) Single-Minute Exchange of Dies1.Analyze setup.2.Separate internal & external3.Convert internal to exterternal4.Reduce setup time.
- 49. 第十章JIT的影響
- 50. JIT環境中的MRP更短的時段長度：天，半天，小時． 以生產速率表示MPS，而非個別訂單． 監測MPS，並把生產速率的改變通知供應商． 生產製程的速率隨著MPS速率的改變而改變． 不需CRP(產能負荷原已平衡)及IO控制．
- 51. JIT對規劃的影響平坦的BOM MRP執行頻率較低 以速率表示的MPS MRP的批量法則是逐批法(LFL) 原材料及零件的需求速率從MPS算出 需確定MPS中的需求速率和計劃材料表中的產品配比與實際客戶需求吻合．
- 52. 平坦BOMM1M1FGM1M2M1FGM1M2Modular BOMManufacturing BOM
- 53. JIT的實施階段階段階段 1階段 2階段 3客戶訂單製令單採購訂單PullPushPushPullPullPullPullPullPush
- 54. INFORMATION MATERIALMPSMRPpurchasecustomerssupplierspowo傳統作法forecast
- 55. INFORMATION MATERIALMPSMRPpurchasecustomerssupplierspowoforecastJUST-IN-TIME 階段 1
- 56. INFORMATION MATERIALMPSMRPpurchasecustomerssuppliers poJUST-IN-TIME 階段 2
- 57. INFORMATION MATERIALMPSMRPpurchasecustomerssuppliersreferenceJUST-IN-TIME 階段 3
- 58. customerssuppliersFGCPMLProduction Rate = 100 pcs/dayitemFGCPMLreplen.safety lot no. of time time size kanban 1 0 1 1 0.5 10 4 1 50 101 1611看板張數的計算Pieces per container=Lot size Pcs per transportation=Lot sizeNo. of kanban = [(r_time + s_time)*p_rate+ls]/container size
- 59. JIT對庫存管理的影響同一材料被存放在現場多個使用點(POU)． 裝配線中，看板在溢量倉(overflow stockroom)和使用點(基本倉)之間循環流動． 當材料從溢量倉移到使用點時，兩邊的庫存量及金額都要更新． 當完成品從最後一個製造單位(cell)被移走時，生產線所有使用點的基本倉庫存同時減少(倒沖入帳)．
- 60. 基本倉和溢量倉基本倉：立即被製造單位需要的材料庫存，存放在使用點． 溢量倉：因供應商交貨頻率低於生產線製程間的材料搬運頻率而產生的庫存． 基本倉和溢量倉之間的材料搬運頻率與生產線製程間的材料搬運頻率相等． 溢量倉終就是要被消除的．
- 61. 基本倉和溢量倉間的看板Replenish time=0.1 Allowance time=0 Lot size=10 No of kanban= [100*(0.1+0)+10]/10=2 Two kanbans are re-circulated between overflow storage and point-of-use storage. W/C1 W/C2POUPOUoverflow storage
- 62. JIT對銷售的影響銷售和訂單並不需一筆一筆的處理，而是根據長期合約進行的。 日常的訂單及出貨已經變成例行公事，不需銷售人員的介入。只有在確定客戶是否滿意時，以及在決定適當的時機來重訂合約時才會需要銷售單位及人員。 發行可循環流通的看板供客戶使用，看板的數量及內容需與合約一致。客戶不用再下採購訂單，所有交貨的動作都由看板來驅動。 許多和販售、採購、接單、訂單輸入、倉儲等等有關的昂貴活動，將因此而消失。
- 63. JIT對行銷的影響參觀工廠巳經成為一個銷售的利器。客戶能夠從工廠和辦公室的程序看出產品成本仍將在未來維持競爭力。 避免可能造成在月底、季末、或年底銷售不平均的獎勵辦法。 促銷活動應鼓勵長期、穩定的訂單，而不是在某一期間內刺激了大量的購買訂單，而在下一期間，就沒有任何的銷售機會。 銷售的促進是依賴持續的產品降價以及品質的改善。
- 64. 客戶的參與客戶參與了設計的過程，如此成本將會極具競爭力。 由於客戶的參與，所製造出來的產品品質和數量會更精確及有效的符合他們的需求。 為了針對客戶的需求而生產，電子資料交換(EDI)被用來讀取客戶電腦系統中的在庫量。這使得我們可以生產被消費的產品。 合約提供了一個長期有效的認可來重置、補充產品至某一水準。
- 65. JIT對採購的影響及時供補需要在客戶和供應商之間建立非常穩定的關係，而這穩定關係的建立是基於互相的信任。 缺乏彼此的信任將會產生作業上的浪費，例如搬運、檢測、會計、和採購等作業上的浪費。 公司和供應商應建立長期的合約而不是以固定且長的前置時間來訂貨。 供應商會覺得有安全感，而且會從事資本投資的活動，及其它長期的決策，以確保製造程序的最佳化。
- 66. 採購合約的內容合約所含蓋零件或產品的總數量及其價格。 在前置時間和價格範圍內的何種零件變動是能被允許的。 客戶需負責的存放在供應商處的最大庫存量。 品質將如何被測量。 貨品運送頻率，運送授權，以及開立發票的程序。 客戶需要提供給關鍵供應商的材料需求規劃報告以及產品的訊息。
- 67. JIT考量整體成本材料可以包裝成能直接運送至使用點的方式嗎？ 檢查的動作可以消除嗎？ 數量非常小的瑕疵品可以很輕易的退換成良品嗎？ 頻繁的交貨作業可以很經濟的做到嗎？ 看板能被用來將紙上作業最小化以及降低交易的費用嗎？
- 68. 消除採購上的浪費藉著在供應商和客戶間循環流通的看板，每天的例行活動可以被工作中心的看板以及人員處理。 採購活動的浪費，如訂貨、包裝、檢查、損害、材料搬運、開立發票、以及會計等，將可以消除。 採購部門可以致力於建立健全的供應商夥伴關係。
- 69. JIT對運輸的影響同一個人日復一日的駕使卡車，運送材料至現場，將它們存放在它們應存放的地方，然後在電腦系統上輸入收貨資訊。 由一個客戶從許多的供應商處取得貨品，而不是由一個供應商將貨品運送到許多的客戶。 簽約的貨運公司會依正規的、事先指定的路線來服務他們的顧客。 運輸公司根據客戶的需求排出固定的車班及固定的路線。材料在一特定的時間從供應商取得，並且根據可靠的時刻表，由卡車司機直接運送材料至使用點。
- 70. 客製化路線CustomerCustomerSuppliersSuppliers
- 71. 合併貨運CustomerSupplier 1 Supplier 2 Supplier3Customized HubCarrier with a fixed schedule
- 72. 看板與網際網路網際網路應用使拉式信號傳輸更有效率而且成本更低。 當客戶從零售商處購買一完成品時，零售商的庫存會立刻被更新，而且看板的信號將透過網際網路傳輸給配銷中心。 當配銷中心補充被消費的產品給零售商時，看板的信號會經由網際網路被提示在工廠裡最後裝配線的電腦中及螢幕上。 當終端完成品被裝配時，被消秏材料的看板驅動新材料的生產或是購買。然後，看板信號經由網際網路被傳送至供應商，於是材料被補充。
- 73. JIT的成功關鍵及時供補的理念是持續的改善和消除所有可能的浪費，一定要組織內所有單位的每一個人都投入心力一起來做才會成功。 並不是引進看板系統就能號稱JIT，看板其實比較像是JIT的結果而不是JIT的原因。 在使用看板之前一定要先做改善，也就是消除部分的浪費。引進看板之後再繼續的改善，消除更多的浪費。
- 74. 結論KANBAN是一件美麗的洋裝． 有人看到一位名叫TOYOTA的小姐穿著一件漂亮的洋裝，她立刻衝到街上買了一件類似的衣服． 很快的，她發現她太肥了，根本穿不進去． 想穿這件漂亮KANBAN裝，先瘦身再說！
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