04 人力资源规划与管理策略
- 1. 人力資源規劃與管理策略
- 2. 課程內容人力資源規劃的基本概念 人力資源規劃的實施時機與模型 人力資源的需求與供給預測 人力計畫的擬定與實施 人力資源合理化策略 人力資源合理化相關表格設計與範例
- 3. 人 vs 人力 人力 vs 人力資源
- 4. 人力 = 人 + 工作能力
- 5. 人力資源 = 人 + 發揮工作能力
- 6. 員工是資源 不是成本
- 7. 一項有效率且可行的人力成長計劃 必須達到提昇企業生產力的首要目標 亦即是企業營運成長須大於人力成長
- 8. 人力資源規劃的基本概念
- 9. 人力資源管理體系人力資源規劃 人力資源控制 人力資源管理衡量 評估 考核人力資源資訊人力資源管理 求才 選才 配置 育才 留才用才修正修正修正回饋
- 10. 人力資源規劃的定義人力資源規劃 -- 乃是指企業為了能穩定地擁有一定素質與必要數量的人力，進而達成個人利益與組織目標所擬定的一套措施，其主要的目的在於使組織當中的人力需求與人力現況在組織未來發展過程中相互匹配 人力資源規劃是高層次的人力資源管理項目，也是一種整合的工作，通常與組織的策略規劃相結合
- 11. 人力資源規劃的定義人力資源規劃 -- 乃是指企業為了能穩定地擁有一定素質與必要數量的人力，進而達成個人利益與組織目標所擬定的一套措施，其主要的目的在於使組織當中的人力需求與人力現況在組織未來發展過程中相互匹配 人力資源規劃是高層次的人力資源管理項目，也是一種整合的工作，通常與組織的策略規劃相結合
- 12. 人力資源管理架構與管理層次中、長期經營計畫短期年度經營計畫人 力 規 劃員工發展績 效 管 理員工生涯管理訓練管理聘用管理薪資管理經營層管理層基層
- 13. 人力資源規劃實施的時機當新單位設立或舊單位關閉時 當業務或生產技術急遽變化時 當工作需重新設計時 當企業內有大量人員屆退休年齡時 當企業朝多角化或國際化邁進時 當需提高人員素質或勞工意識增高時當外聘或內升失控時 當企業對某類員工需求增加時 當專業與管理人才比例增大時 當有降低成本壓力出現時 當受政府法令與經營環境限制時 當產品種類或服務項目爭加時一般而言，人力資源規劃應為年度例行工作，但面對下列時機時，則顯得特別重要
- 14. 人力資源規劃的目的減低用人成本 可對現有的人力結構作一分析檢討，並找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發揮，減少不必要的浪費 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理化，使各部門在從事生產時不致缺乏適當的人員 適合組織發展 針對組織未來的發展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補與訓練計畫，使組織的成長與人員的成長相互配合
- 15. 人力資源規劃的目的減低用人成本 可對現有的人力結構作一分析檢討，並找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發揮，減少不必要的浪費 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理化，使各部門在從事生產時不致缺乏適當的人員 適合組織發展 針對組織未來的發展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補與訓練計畫，使組織的成長與人員的成長相互配合
- 16. 人力資源規劃的目的減低用人成本 可對現有的人力結構作一分析檢討，並找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發揮，減少不必要的浪費 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理化，使各部門在從事生產時不致缺乏適當的人員 適合組織發展 針對組織未來的發展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補與訓練計畫，使組織的成長與人員的成長相互配合
- 17. 人力資源規劃的目的適時 適地 提供 適質、適用人才 適量使人力資源運用達到最佳經濟效果
- 18. 人力資源規劃的目的適時 適地 提供 適質、適用人才 適量使人力資源運用達到最佳經濟效果
- 19. 人力資源規劃的目的適時 適地 提供 適質、適用人才 適量使人力資源運用達到最佳經濟效果
- 20. 人力資源規劃的限制任何人力供需的預測都不會很精確 如果業務和組織的變化很快，必須每月修正用人計畫一次 一個不精確的預測比沒有預測好 一個有瑕疵的計畫比沒有計畫好因為人力資源規劃的限制太多，因此常被批評與忽視
- 21. 人力規劃由誰來做人力資源部門 高階主管 其他專業幕僚部門 各級主管
- 22. 人力資源規劃的模式企業策略規劃現有人力資源盤點淨人力需求量人力供給預測人力需求預測匹配政策執行計劃執行回饋市場需求 技術與組織結構 預期活動變化 工作時間 教育訓練 勞力穩定性晉升 補充 訓練發展 配置 職涯發展現有人力資源 預期職位空缺 勞動市場 社會政策
- 23. 人力資源規劃的程序組織策略分析 用來檢討全盤性的組織策略，即檢討組織目標及為達成目標時，人力資源分配與環境的關係。應考慮之因素為：組織規模、產品需求、生產方法、管理方式 組織目標及策略設定 組織所有階層的目標和計畫提供了組織整體人力需求的基礎，人力資源的目標與策略應以企業目標與策略為藍本來擬定，以配合完成企業未來的目標
- 24. 創業型策略進行高風險之計畫 較少之政策及規章制度 資源有限，但必須應付各種開銷 著重短期效益及如何讓企業開始營運
- 25. 成長型策略企業風險為中等程度 常困擾於應將時間用於處理眼前問題或是未來之計畫 為控制逐漸擴大之組織規模，規章制度等陸續產生
- 26. 維持型策略目的在維持現有獲利水準 開始關心如何降低成本及精簡員額 有完整嚴謹的規章制度
- 27. 清算型策略出售資產 高度精簡人事 減少損失 即使利潤日漸減少，亦不擬挽回企業生命
- 28. 再生型策略目的在挽救企業 為了長期的生存，必須作短期費用及人員裁減 員工士氣會有某種程度的降低
- 29. 組織策略對人力資源管理之含意組織 策略人力資源管理之含意任用評估訓練薪酬創業型成長型維持型清算型再生型
- 30. 人力資源規劃的程序組織策略分析 用來檢討全盤性的組織策略，即檢討組織目標及為達成目標時，人力資源分配與環境的關係。應考慮之因素為：組織規模、產品需求、生產方法、管理方式 組織目標及策略設定 組織所有階層的目標和計畫提供了組織整體人力需求的基礎，人力資源的目標與策略應以企業目標與策略為藍本來擬定，以配合完成企業未來的目標
- 31. 檢視組織的目標與策略組織的任務〈組織的功能、產品與客戶→製造積體電路〉為何？ 組織的理念〈員工之行為準則→德、才、志、和 〉為何？ 組織的願景〈未來理念之藍圖→成為世界級的公司〉為何？ 組織的目標〈達到願景前的階段性成就→營業額於2001年達到100億〉為何？ 組織的策略〈達到目標的基本方法或原則→開發OLED產品〉為何？ 組織策略對人力資源管理的含意為何？
- 32. 檢視組織的目標與策略組織目標與策略對人力資源管理的含意任務理念願景目標策略
- 33. 決定人力資源目標為達成組織目標，需要多少人力？ 為達成組織目標，需要何種專長人力？ 為達成組織目標，何時需要上述人力？ 為達成組織目標，需要何種組織結構？ 為達成組織目標，需要何種企業文化？
- 34. 組織發展階段與管理發展
- 35. 組織發展階段與人力資源規劃初創期與高度成長期 →預計將來人力需求量 →取得人力管道及取得時間把握 成熟及穩定期 →事務簡化 →生產自動化的進行及現有人力素質提昇 →人員配置合理安排 衰退與更新期 →規劃自然淘汰 →研擬多餘人力處理方式及處理成本考量 →組織重整
- 36. 組織發展階段與人力資源規劃初創期與高度成長期 →預計將來人力需求量 →取得人力管道及取得時間把握 成熟及穩定期 →事務簡化 →生產自動化的進行及現有人力素質提昇 →人員配置合理安排 衰退與更新期 →規劃自然淘汰 →研擬多餘人力處理方式及處理成本考量 →組織重整
- 37. 組織發展階段與人力資源規劃初創期與高度成長期 →預計將來人力需求量 →取得人力管道及取得時間把握 成熟及穩定期 →事務簡化 →生產自動化的進行及現有人力素質提昇 →人員配置合理安排 衰退與更新期 →規劃自然淘汰 →研擬多餘人力處理方式及處理成本考量 →組織重整
- 38. 短中長期的人力資源規劃短期 中期 長期策略規劃預 算工作計劃事業計劃預測員工人數預 測環境勘查人力資源規劃
- 39. 短中長期的人力資源規劃短期 中期 長期策略規劃預 算工作計劃事業計劃預測員工人數預 測環境勘查人力資源規劃
- 40. 短中長期的人力資源規劃短期 中期 長期策略規劃預 算工作計劃事業計劃預測員工人數預 測環境勘查人力資源規劃
- 41. 人力需求的預測模式
- 42. 人力需求的預測程序分析組織目標與策略分析目前人力需求預測將來人力需求經營目標、工作內容、工作量的變化組織架構、出缺職位及職位改變、工作內容及資格要求、需求人數出缺職位及職位改變、工作內容及資格要求、需求人數、優先次序
- 43. 人力需求預測應考慮的因素產品的需求 外在的經濟情勢 技術 組織所擁有的財力 員工的流動率與缺勤率 組織的成長率 組織的經營哲學或理念
- 44. 人力需求預測的方法工作量分析法 貢獻度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法
- 45. 人力需求預測的方法工作量分析法 貢獻度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法
- 46. 工作量分析法工作量分析 單位時間的每人工作量 人力需求生產量目標此方法用於已標準化且能量化的工作，通常是直接員工之工作
- 47. 人力需求預測的方法工作量分析法 貢獻度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法
- 48. 人力貢獻度－人效全員人效（月） ＝平均營業額÷總人數 業務人效（月） ＝平均營業額÷業務人數 生產人效（月） ＝平均營業額÷直接員工人數
- 49. 人力編制的計算方法全員編制（月） ＝預估平均營業額÷預估平均全員人效 業務編制（月） ＝預估平均營業額÷預估平均業務人效 生產編制（月） ＝預估平均營業額÷預估平均生產人效 行政編制＋研發編制（依比例分配） ＝全員編制－業務編制－生產編制
- 50. 人力需求預測的方法工作量分析法 貢獻度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法
- 51. 趨勢分析法是一種依據過去的資料來預測未來人力需求的方法員工人數西元1998 1999 2000 2001 2002
- 52. 人力需求預測的方法貢獻度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法
- 53. 比率分析法是一種依據組織內的若干因素與所需員工人數之比例所做的預估方法營業額 2000萬 2000萬 3000萬 5000萬人 數 10人 10人 15人 25人1998 1999 2000 2001200萬/人 年
- 54. 人力需求預測的方法工作量分析法 貢獻度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法
- 55. 相關分析法是一種研究兩個變數間相關程度的統計技術 醫院病床數 護士人數 200 240 300 260 400 470 500 500 600 620 700 660 800 820 900 860
- 56. 相關分析法護士人數醫院規模1200 1150 1000 800 600 400 200 200 400 600 800 1000 1200
- 57. 人力需求預測的方法工作量分析法 貢獻度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法
- 58. 管理者判斷分析法由待料及加班之頻率及時間來判斷人力過剩或不足 由企業比對之結果來判斷 標準之人力配置比例 由工作分析之結果來判斷
- 59. 人力需求預測的方法工作量分析法 貢獻度分析法 趨勢分析法 比率分析法 相關分析法 管理者判斷分析法 德飛分析法
- 60. 德飛分析法是一種集合多位專家之見解來作預測的技術 實施步驟 →由主辦者將所擬預測之標的背景資料，擬妥一份問卷，在依事先擬妥的專家名單分別送出，請他們提供意見，完成後送回主辦者 →主辦者於收到第一份問卷後，將結果整理統計，再擬出第二份問卷，在問卷中將第一份問卷之結果與專家意見並列供其參考，再發出問卷 →各專家再就第二份問卷發表意見，再寄回主辦者 →重複第二及第三步驟直到每位專家的意見趨於一致才完成
- 61. 人力供給的預測模式
- 62. 人力供給的預測程序分析目前 人力素質判斷目前 人力動向瞭解將來 人力需求預測將來 人力供給智識/技能 績效/生產力 勞動成本 (即人力資源盤點)耗損率 發展性 可動性能供給人力之素質 能供給人力之數量 能供給人力之時間
- 63. 分析目前人力的素質→人力盤點
- 64. 人力盤點的意義以企業內現有人力為主體，分別依照其部門、職務、職級、職位、學經歷、年資、年齡、專長、興趣及人格特質加以分析，並且近一步地與工作負荷、人員績效與薪資待遇作一比較分析，從而瞭解現有人力的數量、素質、生產力及成本是否符合企業經營發展之需求，作為未來人力規劃及追求人員合理化的依據
- 65. 人力盤點的目的瞭解員工是否具備足夠的智識與技能 明瞭員工所從事的工作是否仍具有存在的價值 瞭解人力的分配與數量是否合理 評估現有或未來可能的新投資對生產力和人力成本的影響程度 瞭解勞動生產力變化情形與技術發展的一致性
- 66. 人力盤點的應用可以對未來人力的需求條件及數量進行預測，作為招募與訓練發展規劃的依據 可以避免人力的浪費，讓每位員工的邊際效用發揮到最大 可以作為人力的安排與工作安置的依據 可以作為內部人力供給的來源
- 67. 人力盤點的應用人力盤點人力預算前程規劃招募計劃教育訓練人力評鑑薪資管理
- 68. 人力盤點的前置作業組織與職位的規劃 →組織架構的設定 →組織職掌的設定 →組織編制的設定 →工作分析(工作說明書的建立) 晉升與調派系統的建構 →職位晉升之時機、要件 →職務調派之時機、要件
- 69. 人力盤點的前置作業組織與職位的規劃 →組織架構的設定 →組織職掌的設定 →組織編制的設定 →工作分析(工作說明書的建立) 晉升與調派系統的建構 →職位晉升之時機、要件 →職務調派之時機、要件
- 70. 人力盤點的作業程序確認盤點的項目人力盤點表的填寫人力盤點表的設計彙整並分析組織中的人力現狀合理化
- 71. 人力盤點的內容與核心技術人力盤點 發展性 運用性關鍵能力的辨識能力電腦資訊系統的配合適當的衡量工具標準流程、工時的建構能力對工作分析技術的充分瞭解質量目標權責
- 72. 人力盤點的內容－量的分析人力結構盤點 人力專長盤點 其他
- 73. 量的分析時應注意的重點公司中現存的人力類別為何？ 有那些人力類別需要進行盤點？ →依其存在的價值來考量 →依其存在的必要性來考量
- 74. 量的分析－人力結構盤點組織中現有人力分析─正式員工 ─本國男性勞工 ─本國女性勞工 ─建教學生 ─實習學生 ─外籍勞工 組織中現有人力分析─非正式員工 ─契約勞工 ─派遣勞工 ─外包勞工 ─部分時間工作勞工
- 75. 量的分析－人力結構盤點靜態分析 －平均年齡分析 －平均年資分析 －各類人員分析（業務；技術；生產；行政） －學歷分析 動態分析 －離職率 －勤假率
- 76. 人力結構盤點靜態分析範例平均年齡 34.14歲 平均年資 3.12年 各類人員分佈狀況 ＊業務－４９人 ＊技術－４１人 ＊生產－１５２人 ＊行政－１３６人 學歷分佈狀況 ＊國小－８２人 ＊國中－３５人 ＊高中職－８３人 ＊專科－１１８人 ＊大學－４７人 ＊碩士－１１人 ＊博士－ ２人
- 77. 人力結構盤點動態分析表範例
- 78. 人力結構盤點表範例〈一〉
- 79. 人力結構盤點表範例〈二〉
- 80. 量的分析－人力專長盤點特殊的語言能力及學歷 可派駐海外之特殊技術專長 特殊的工作經驗 需特別加強的教育訓練項目 可以另外安排的工作 需要加強輪調的單位
- 81. 人力專長盤點表範例姓名學歷經歷公司職位任職時間曾任公司職位性質工作能力評價專長技能適合工作性質
- 82. 量的分析－其他人力組合與需求之間的差距 預定退休的人員名冊 預定輪調異動的人員名冊
- 83. 人力盤點的內容與核心技術人力盤點 發展性 運用性關鍵能力的辨識能力電腦資訊系統的配合適當的衡量工具標準流程、工時的建構能力對工作分析技術的充分瞭解質量目標權責
- 84. 人力盤點的內容－質的分析動機 價值觀 態度 能力
- 85. 人力素質盤點學歷別彙總表範例人數比例平均年資平均年齡博士碩士學士專科高中職國中其他合計
- 86. 人力素質盤點專長別彙總表範例專長代號ABCDEFA業務B製造C人事D財會E生管F品管
- 87. 人力盤點的內容與核心技術人力盤點 發展性 運用性關鍵能力的辨識能力電腦資訊系統的配合適當的衡量工具標準流程、工時的建構能力對工作分析技術的充分瞭解質量目標權責
- 88. 人力盤點的內容－發展性分析概念上能力 作業能力 人際關係能力 成就能力
- 89. 概念上能力的思維重點遠見、目標 整合的能力 事業導向 經營者導向 實際觀
- 90. 概念上能力問題範例能很快地了解複雜的狀況 對於事情及問題皆能通盤察覺 對於變化較大的長期任務能有一整體展望 有能力去預見未來的發展 有發明創新的態度 能以事實作為判斷的依據 關切有關其他地區的事業發展 是否注意到社會活動會影響公司的營運作業 了解財務對決策的重要性
- 91. 作業能力的思維重點成果導向 個人能力 承擔風險 控制
- 92. 作業能力問題範例有系統且有目的地工作 能辨別主要與次要的工作 優先事項的設定 熟練的組織能力 對工作持續改善以達成目標 對環境的變化迅速的反應 在沒有明確的規定下也能有效率的工作 擁有必備的專業知識 能對專家的建議做良好的運用 能有效且謹慎的決定並隨時查驗執行的成效
- 93. 人際關係能力的思維重點領導管理 談判協商 個人影響 言詞表達
- 94. 人際關係能力問題範例能激勵組織成員使成其有高度的整體表現 保持組織內成員資訊的流通 確保組織成員能發展其能力 能自然地領導組織成員 有效率地主持會議 能很清楚地表達自己的意見 具有說服力能表自己的計劃並讓人接受
- 95. 成就能力的思維重點驅動力 企圖心 穩定性
- 96. 成就能力問題範例有很強烈的慾望去完成一件事情 能自動自發地去做事 追求責任與挑戰 想要扮演政策規劃的角色 有正確的企圖心 有強烈的感覺去面對與解決緊急事件 能接受他人的批評意見 努力去達成公司及個人的目標 在個人的發展上持續努力
- 97. 發展性盤點表範例
- 98. 人力盤點的內容與核心技術人力盤點 發展性 運用性關鍵能力的辨識能力電腦資訊系統的配合適當的衡量工具標準流程、工時的建構能力對工作分析技術的充分瞭解質量目標權責
- 99. 人力盤點的內容－適用性分析工作時間 工資 教育與職業相稱性 現職適性判定
- 100. 人力盤點的作業程序確認盤點的項目人力盤點表的填寫人力盤點表的設計彙整並分析組織中的人力現狀合理化
- 101. 人力盤點表的設計重點 盤點的對象 －個人 －部門 盤點的內容 －人力的數量 －人力的素質 －人力的發展性 －人力的適用性 盤點的項目 －明確性 －可衡量性 填表指示說明
- 102. 人力盤點表的設計重點 盤點的對象 －個人 －部門 盤點的內容 －人力的數量 －人力的素質 －人力的發展性 －人力的適用性 盤點的項目 －明確性 －可衡量性 填表指示說明
- 103. 人力盤點表的設計重點 盤點的對象 －個人 －部門 盤點的內容 －人力的數量 －人力的素質 －人力的發展性 －人力的適用性 盤點的項目 －明確性 －可衡量性 填表指示說明
- 104. 人力盤點表的設計重點 盤點的對象 －個人 －部門 盤點的內容 －人力的數量 －人力的素質 －人力的發展性 －人力的適用性 盤點的項目 －明確性 －可衡量性 填表指示說明
- 105. 人力盤點表範例（個人別）1. 能力、業績、總評均以 ◎ 最好 ○ 好 △ 普通 × 差 填記 2. 現職適性以 A 維持現職 B 宜調動職務 C 尚未明瞭 D 不適任 填記 3. 將來希望以 A 優秀，有晉升高階主管的素質 B 優秀，如經努力有晉升主管 C 不適任主管，適於專 門人員 D 平庸 E 不適任主管 F 尚未明瞭 填記
- 106. 人力盤點表範例（部門別）
- 107. 人力盤點表範例
- 108. 人力盤點表填表說明(一) 為配合本公司經營會議決議，擬請各單位填寫所附之「人力盤點表」，並請各位主管於×月×日前填記完成，本表應由各單位主管填寫簽章後，轉回管理部。 人力盤點表中各單位同仁之的人事基本資料統一由管理部填寫，各主管應評核的項目如下： 盤點考核項目 各主管評核時，請以：A 最好 、 B 好、 C 普通 D 差 填記
- 109. 人力盤點表填表說明(二)現職適性判定 各主管評核時，請以A維持現職、 B宜調動職務、 C尚未明瞭、 D不適任 填記 個別潛能判定 各主管評核時，請以A優秀，有晉升高階主管的素質、B優秀，如經努力有晉升主管機會、 C不適任主管，適於專門人員、D平庸、E不適任主管、F尚未明瞭 填記 總評 不必填寫，統由管理部填記 以上說明各單位主管如仍有不明瞭處，歡迎來電詢問，謝謝！
- 110. ABC公司人力盤點範例
- 111. 判斷目前人力的動向耗損率：按職稱、年資、廠區、部門等因素分析 →離職 →退休 發展性：發展計畫、發展潛力、發展時間、升遷速度 →員工發展 →內部升遷 可動性：輪調制度與工作量分析 →內部輪調 →人力重新分配
- 112. 判斷目前人力的動向耗損率：按職稱、年資、廠區、部門等因素分析 →離職 →退休 發展性：發展計畫、發展潛力、發展時間、升遷速度 →員工發展 →內部升遷 可動性：輪調制度與工作量分析 →內部輪調 →人力重新分配
- 113. 判斷目前人力的動向耗損率：按職稱、年資、廠區、部門等因素分析 →離職 →退休 發展性：發展計畫、發展潛力、發展時間、升遷速度 →員工發展 →內部升遷 可動性：輪調制度與工作量分析 →內部輪調 →人力重新分配
- 114. 預測將來的人力供給能供給人力之素質 →指能勝任出缺職位或職位改變後之工作內容的員工，因工作內容，不同人力類別必須加以區分及確認 能供給人力之數量 →指衡量工作量及生產力之後，之所能提供合於資格要求的員工數量 能供給人力之時間 →指員工發展完成後可以晉升、升等、轉調至新工作的時間，或其他部門可以釋放出來的時間
- 115. 預測將來的人力供給能供給人力之素質 →指能勝任出缺職位或職位改變後之工作內容的員工，因工作內容，不同人力類別必須加以區分及確認 能供給人力之數量 →指衡量工作量及生產力之後，之所能提供合於資格要求的員工數量 能供給人力之時間 →指員工發展完成後可以晉升、升等、轉調至新工作的時間，或其他部門可以釋放出來的時間
- 116. 預測將來的人力供給能供給人力之素質 →指能勝任出缺職位或職位改變後之工作內容的員工，因工作內容，不同人力類別必須加以區分及確認 能供給人力之數量 →指衡量工作量及生產力之後，之所能提供合於資格要求的員工數量 能供給人力之時間 →指員工發展完成後可以晉升、升等、轉調至新工作的時間，或其他部門可以釋放出來的時間
- 117. 人力供給預測的方法
- 118. 內部的人力分析員額編制表 電腦化技能存量檔與管理人才庫 遞補圖
- 119. 員額編制表部門別主管人員技術人員管理人員合計經理副理課長小計工程師副工程師助理工程師技術員小計專員管理員辦事員小計
- 120. 電腦化技能存量檔與管理人才庫工作經驗 產品知識 行業經驗 學歷 訓練課程 外語技能 更換工作地點的限制 事業生涯的打算 考績資料
- 121. 遞補圖具有優異的潛能，為未來的接班人，升遷的機會極大有良好的潛能，有升遷的可能具有發展的潛能，尚無升遷的可能尚可維持現狀年齡或健康情況不允許，須在三年內調職或強迫退休
- 122. 內部的人力供給預測三步驟決定人員異動比例 確認現有人力 根據人員異動比例及現有人力決定內部人力供給
- 123. 內部的人力供給預測範例 X+1年 X年非主管類主管類離職合計非主管類60%5%35%100%主管類5%80%15%100% X+1年 X年非主管類主管類離職合計非主管類500*0.6=300500*0.05=25500*0.35=175500主管類100*0.05=5100*0.8=80100*0.15=15100合計305105190600步驟一：決定人員異動比例步驟三：決定未來人力供給人員類別X年人力非主管類500主管類100步驟二：確認現有人力
- 124. 內部的人力供給預測練習 下年度 本年度ABC離職退休合計A0.900.000.000.080.021.00B0.100.750.000.120.031.00C0.000.000.700.280.021.00某公司計有A、B、C三類人員，預計今年底人數分別為100人、200人、300人，明年度此三類人員異動比例如上表： 另明年度A、B、C三類人員之需求分別為150人、250人、300人，試問明年度A、B、C三類人員自外部招募幾員？
- 125. 外部人力現況分析人口結構的變遷 經濟景氣狀況 未來的市場狀況 就業市場狀況
- 126. 人力供需比較表範例供需說明 年度19981999200020012002需 求年初人力需求數120140140120120預測年內需求之增減+20--20--年末總需求140140120120120內 部 供 給年初既有人數120140140120120調入或升入人數55---人力耗損退休36413調出或升出1517181514離職2463-辭退或其他-----總計2027281917年底既有人數105118112101103人力 淨 需求不足或有餘-35-22-8-19-17新進人員損耗估計36243該年人力淨需求3828102320
- 127. 人力供需差異比較人力供給〈人力需求 →鼓勵加班、聘用兼職或臨時人員、訓練或在訓練、擬定遞補計畫、內升、業務外包、運用閒置人力、與學校建教合作、鼓勵延後退休、企業間互通有無彼此支援、僱用外勞、外聘 人力供給〉人力需求 →遇缺不補、縮減工作時間或工作日數、實施工作分擔制、減薪、鼓勵自願提早退休、鼓勵離職、解聘臨時人員、收回外包工作、舉辦訓練、降級、資遣 人力供給=人力需求 →職位出缺時，內升與外埔同時考慮 →經由訓練與生涯發展計畫的實施從事內部的調職
- 128. 人力供需差異比較人力供給〈人力需求 →鼓勵加班、聘用兼職或臨時人員、訓練或在訓練、擬定遞補計畫、內升、業務外包、運用閒置人力、與學校建教合作、鼓勵延後退休、企業間互通有無彼此支援、僱用外勞、外聘 人力供給〉人力需求 →遇缺不補、縮減工作時間或工作日數、實施工作分擔制、減薪、鼓勵自願提早退休、鼓勵離職、解聘臨時人員、收回外包工作、舉辦訓練、降級、資遣 人力供給=人力需求 →職位出缺時，內升與外埔同時考慮 →經由訓練與生涯發展計畫的實施從事內部的調職
- 129. 人力供需差異比較人力供給〈人力需求 →鼓勵加班、聘用兼職或臨時人員、訓練或在訓練、擬定遞補計畫、內升、業務外包、運用閒置人力、與學校建教合作、鼓勵延後退休、企業間互通有無彼此支援、僱用外勞、外聘 人力供給〉人力需求 →遇缺不補、縮減工作時間或工作日數、實施工作分擔制、減薪、鼓勵自願提早退休、鼓勵離職、解聘臨時人員、收回外包工作、舉辦訓練、降級、資遣 人力供給=人力需求 →職位出缺時，內升與外埔同時考慮 →經由訓練與生涯發展計畫的實施從事內部的調職
- 130. 擬定人力資源策略
- 131. 任用策略徵才管道的適當性 應徵者基本條件的限制 應徵者之工作經驗與社會化程度 任用的方式 勞動契約期間的長短 能力與潛力的抉擇
- 132. 評估策略評估結果最終的目的 評估結果的判斷準據 評估的對象與範圍 員工的參與度 評估的判斷指標 評估的頻繁度
- 133. 薪資策略是否能吸引足夠與合適的員工 是否能保留良好表現的員工 是否能對努力工作、忠心、有經驗及表現良好的員工給予合理的報酬
- 134. 福利策略哪種員工的福利計劃可以配合公司的長期計劃 什麼計劃可以迎合員工的需要 公司應遵守哪些政府的法規 福利計劃是否物有所值 福利計劃是否吻合公司的薪資政策
- 135. 訓練策略教育訓練辦理的目的與對象 教育訓練課程的需求來源 員工的參與程度 教育訓練課程辦理的方式
- 136. 發展人力資源計劃
- 137. 發展人力資源計劃之重點具體的行動為何 何時完成 由誰負責 需多少預算 權變計畫為何
- 138. 人力計劃的擬定與實施全公司各項有關人力目標之說明 提供若干政策方向與假定 需求與供給預測 人力淨需求 行動方案 人力招募計劃、人力升遷計劃、人力精簡計劃、人力訓練計劃、管理與組織發展計劃、人力保留計劃
- 139. 人力招募計劃需要人力的類別與數量及何時需要 特殊人才的供應問題與處理辦法 往何處及如何招募 訂立招募進度表及編列預算
- 140. 人力升遷計劃現有員工適合升遷嗎 現有員工經過在訓練及發展計劃後適合升遷嗎 過去公司內升遷管道與模式有無影響及如何影響到同仁的進取心，又公司的管理政策與方針有無受到影響
- 141. 人力精簡計劃精簡人力對象、時間及地點 在發展及再訓練計劃可否容納剩餘人力以避免精簡 幫忙剩餘人力找尋新工作的具體步驟與措施 精簡補償及技術問題 如何解決因精簡所引發的勞資糾紛
- 142. 人力訓練計劃所需訓練人數及其來源 現有員工再訓練措施 訓練計劃之 課程內容設計或修正 訓練規模與公司經營配合
- 143. 管理與組織發展計劃使管理人員預備面對改變及避免不切實際的預期 指出公司及管理需要改進的部分 接班人計劃擬定 組織作風與傳統的改變或變革
- 144. 人力保留計劃改進薪資福利方案 提供員工發展機會 提供更有效的溝通管道 提供較妥善的新進訓練與適應措施 選才方法改善
- 145. 人力資源合理化
- 146. 合理化 改善
- 147. 改善 vs 改造
- 148. 合理化 改善改造
- 149. 改善 vs 改造
- 150. 人力資源合理化的時機選擇因組織不斷的檢討而產生 工作簡化 設備改善 人員工作量分析 單位或工作歸併 人員事項及配置 因產量提昇工作增加，工作型態由二班制改為三班制，編制數需酌加時 因擴充設備，產量及生產作業變更，人員編制需檢討變更時
- 151. 人力資源合理化的時機選擇因組織不斷的檢討而產生 工作簡化 設備改善 人員工作量分析 單位或工作歸併 人員事項及配置 因產量提昇工作增加，工作型態由二班制改為三班制，編制數需酌加時 因擴充設備，產量及生產作業變更，人員編制需檢討變更時
- 152. 人力資源合理化的時機選擇因組織不斷的檢討而產生 工作簡化 設備改善 人員工作量分析 單位或工作歸併 人員事項及配置 因產量提昇工作增加，工作型態由二班制改為三班制，編制數需酌加時 因擴充設備，產量及生產作業變更，人員編制需檢討變更時
- 153. 人力資源合理化的先決條件企業體質佳 管理上軌道 經營理念正確 員工利潤分享 良好的工作條件
- 154. 人力資源合理化的功能質的提升 教育訓練、管理發展、輪調、多功能訓練、自我學習發展 量的精簡 降低人事費用(直/間接人員) 制度合理化 具遠見配合企業成長，制度設計應具彈性 成本合理化 薪資福利、用人費用、提高生產力
- 155. 人力資源合理化的功能質的提升 教育訓練、管理發展、輪調、多功能訓練、自我學習發展 量的精簡 降低人事費用(直/間接人員) 制度合理化 具遠見配合企業成長，制度設計應具彈性 成本合理化 薪資福利、用人費用、提高生產力
- 156. 人力資源合理化的功能質的提升 教育訓練、管理發展、輪調、多功能訓練、自我學習發展 量的精簡 降低人事費用(直/間接人員) 制度合理化 具遠見配合企業成長，制度設計應具彈性 成本合理化 薪資福利、用人費用、提高生產力
- 157. 人力資源合理化的功能質的提升 教育訓練、管理發展、輪調、多功能訓練、自我學習發展 量的精簡 降低人事費用(直/間接人員) 制度合理化 具遠見配合企業成長，制度設計應具彈性 成本合理化 薪資福利、用人費用、提高生產力
- 158. 人力資源合理化的目標成本意識的建立 縮短決策的流程 降低溝通的障礙 提昇效率與效益 行動與顧客導向 分工合作的態度 重塑企業的文化 強化組織的運作
- 159. 人力資源合理化的背景肥胖的組織 環境的變化 決策的錯誤
- 160. 肥胖的組織成功的包袱〈事 vs 人〉 追求綜效的後遺症 追逐新的市場、技術、管理 過度授權 過於專業導向 規模、比率的迷思〈管理幅度〉 企業文化 升遷的迷思
- 161. 組織機能最高經營階層高級管理階層中間管理階層第一線領班一般員工
- 162. 用人浮濫的結果增加人事費用支出 人員素質參差不齊 工作相互推諉 考核難期公正 勞逸不均影響工作情緒 優秀人才易外流 待遇難做合理調整
- 163. 人力成本結構111. 薪資總 計
- 164. 人力成本結構121+2( 2.1.2.2.)+=2.2. 法定福利項目2.1. 公司福利項目1. 薪資 2.人事成本總 計伙食津貼交通津貼績效獎金年終獎金特別獎金年資獎金年節獎金生日津貼旅遊津貼團體保險年終聚餐全勤獎金醫療福利其他福利勞工保險全民健保退休準備金資遣準備金身體檢查福利金
- 165. 人力成本結構1231+2+3( 2.1.2.2.)+=其他人事成本和組織管理費用2.2. 法定福利項目2.1. 公司福利項目1. 薪資 2.人事成本總 計伙食津貼交通津貼績效獎金年終獎金特別獎金年資獎金年節獎金生日津貼旅遊津貼團體保險年終聚餐全勤獎金醫療福利其他福利勞工保險全民健保退休準備金資遣準備金身體檢查福利金
- 166. 轉換固定成本為變動成本...變動成本固定成本人力成本結構的改變
- 167. 轉換固定成本為變動成本...變動成本固定成本人力成本結構的改變
- 168. 轉換固定成本為變動成本...變動成本固定成本...增加經營彈性人力成本結構的改變
- 169. 肥胖的組織成功的包袱〈事 vs 人〉 追求綜效的後遺症 追逐新的市場、技術、管理 過度授權 過於專業導向 規模、比率的迷思〈管理幅度〉 企業文化 升遷的迷思
- 170. 綜 效1 + 1 = ?
- 171. 綜 效1 + 1 > 2
- 172. 肥胖的組織成功的包袱〈事 vs 人〉 追求綜效的後遺症 追逐新的市場、技術、管理 過度授權 過於專業導向 規模、比率的迷思〈管理幅度〉 企業文化 升遷的迷思
- 173. 資訊科技對人力資源管理的影響擴充了儲存組織與人力資源管理相關資訊的能耐 提昇人力資源管理至策略管理的層次 提供了多元與多向的溝通管道，促進組織成員間的協調 促使人力資源管理發揮個別化的功能，超越時間空間距離的限制
- 174. 肥胖的組織成功的包袱〈事 vs 人〉 追求綜效的後遺症 追逐新的市場、技術、管理 過度授權 過於專業導向 規模、比率的迷思〈管理幅度〉 企業文化 升遷的迷思
- 175. 肥胖的組織成功的包袱〈事 vs 人〉 追求綜效的後遺症 追逐新的市場、技術、管理 過度授權 過於專業導向 規模、比率的迷思〈管理幅度〉 企業文化 升遷的迷思
- 176. 人柴 雞肋 冗員
- 177. 影響管理幅度的因素功能的近似性 地理位置的接近性 職能複雜性 指揮與控制的程度 協調性 計劃工作的範圍
- 178. 最適管理幅度 3 - 5人
- 179. 肥胖的組織成功的包袱〈事 vs 人〉 追求綜效的後遺症 追逐新的市場、技術、管理 過度授權 過於專業導向 規模、比率的迷思〈管理幅度〉 企業文化 升遷的迷思
- 180. 企業文化的形成價值 信念規模行動模式企業文化儀式英雄事蹟口號象徵事例社會化企業文化=(個人生活的加總) 生活=(個人活動的加總) 設計活動使其具有共同的生活，進而產生共同的文化
- 181. 肥胖的組織成功的包袱〈事 vs 人〉 追求綜效的後遺症 追逐新的市場、技術、管理 過度授權 過於專業導向 規模、比率的迷思〈管理幅度〉 企業文化 升遷的迷思
- 182. 環境的變化政治環境 社會環境 經濟環境 市場環境 競爭對手
- 183. 影響企業經營環境的因素供應商社會大學競爭者投資夥伴公司環境SWOT分析個體環境總體環境政治/法律環境經濟環境科技環境社會環境執行方案使命策略目標
- 184. 新工作潮的興起就業冰河期的到來 — 電子化銀行 — 數位化辦公室 — 機動辦公室 人才派遣業的興起 新證照主義時代的來臨
- 185. 降低人力成本 增加人員運用彈性 委外 服務Contract outContract in人才派遣業的興起
- 186. 績效導向成本降低增加作業彈性傳統反應式積極前瞻式降低材料費用降低人工費用降低其他生產費用裁員資遣減價減薪 費用緊縮結構改變+策略目標流程管理方針管理Etc.委外服務
- 187. 績效導向成本降低增加作業彈性傳統反應式積極前瞻式降低材料費用降低人工費用降低其他生產費用裁員資遣減價減薪 費用緊縮結構改變+策略目標流程管理方針管理Etc.委外服務
- 188. 委外服務勞工結構的改變...確定公司需要的核心能力 關鍵技術和專長
- 189. 委外服務勞工結構的改變...確定公司需要的核心能力 關鍵技術和專長維持最低的人力配置 經驗值10~20%
- 190. 委外服務勞工結構的改變...確定公司需要的核心能力 關鍵技術和專長維持最低的人力配置 經驗值10~20%公司經營彈性的最大化 委外服務
- 191. 顧客(使用者)派遣員工委外服務關係派遣公司
- 192. 顧客(使用者)派遣員工委外服務關係派遣公司委託合約
- 193. 顧客(使用者)派遣員工委外服務關係派遣公司勞雇合約委託合約
- 194. 顧客(使用者)派遣員工委外服務關係派遣公司指揮、管理勞雇合約委託合約
- 195. 企業運用派遣員工的優勢降低招募、教育訓練及薪資作業等人力資源行政管理作業的負荷 彈性配合企業業務淡、旺季及行政事務繁忙期間的人力調配問題 配合企業推行專案或促銷展覽，提供短期專業人力，無需招聘新人 降低企業非核心工作人力之人力成本及管理費用 運用派遣員工，協助企業核心人力處理行政事務性工作 長期而言，可充分掌握企業之生產效率，控制勞務成本
- 196. 企業運用派遣員工的時機臨時需補充人力時之狀況 員工產假、育兒休假 員工長期休假 員工突然離職 工作繁忙需補充人力時 會計部門年度結算、報稅或寄發所得稅單 公司進行自動化前，客戶資料輸入 股務部門發放增資股票 郵寄傳單或宣傳品
- 197. 企業運用派遣員工的時機因應旺季需短期人力時 促銷活動業務開發 客戶資料整理、輸入 協助業務人員連繫客戶 電話行銷、催帳 寄發促銷活動贈品 郵件收發整理 策略性運用人力時 短期專案人力補充 協助業務人員提供售後服務 招募季節，協助整理大量履歷表及連絡面談工作 試用期間的人力考核
- 198. 企業適合使用派遣員工之職種總機、櫃檯人才 客服人才 財會人才 公文傳遞人才 總務人才 秘書人才 電話行銷人才 行政助理人才 業務行銷人才 資料輸入人才 多媒體設計人才 病服人才 展示接待人才 程式設計人才 其他
- 199. 決策的錯誤市場判斷 生產線擴充 人力需求
- 200. 人力資源合理化關連圖 組 織 工 作 人 力
- 201. 人力資源合理化關連圖 組 織 工 作 人 力組織合理化職務合理化職位合理化
- 202. 人力資源合理化關連圖 組 織 工 作 人 力組織合理化職務合理化工作合理化事務合理化設備合理化職位合理化
- 203. 人力資源合理化關連圖 組 織 工 作 人 力組織合理化職務合理化工作合理化事務合理化設備合理化職位合理化編制合理化
- 204. 人力資源合理化關連圖 組 織 工 作 人 力組織合理化職務合理化工作合理化人 力 盤 點事務合理化訓練合理化設備合理化招募合理化職位合理化編制合理化
- 205. 人力資源合理化關連圖 組 織 工 作 人 力組織合理化職務合理化工作合理化人 力 盤 點事務合理化訓練合理化設備合理化招募合理化職位合理化編制合理化工作負荷分析
- 206. 人力資源合理化關連圖 組 織 工 作 人 力組織合理化職務合理化工作合理化人 力 盤 點事務合理化訓練合理化設備合理化招募合理化職位合理化編制合理化工作負荷分析人力合理化
- 207. 人力資源合理化關連圖 組 織 工 作 人 力組織合理化職務合理化工作合理化人 力 盤 點事務合理化訓練合理化設備合理化招募合理化職位合理化編制合理化工作負荷分析人員增減人力合理化
- 208. 人力資源合理化關連圖 組 織 工 作 人 力組織合理化職務合理化工作合理化人 力 盤 點事務合理化訓練合理化設備合理化招募合理化職位合理化編制合理化工作負荷分析人員增減人力合理化人員處理
- 209. 人力資源合理化關連圖 組 織 工 作 人 力組織合理化職務合理化工作合理化人 力 盤 點事務合理化訓練合理化設備合理化招募合理化職位合理化編制合理化工作合理化人員增減人力合理化人員處理經營合理化
- 210. 人力資源合理化的步驟組織發展目標的確認 組織架構的調整 人力資源發展方案的確認 增減員工的數目
- 211. 願景、目標 vs 人力資源管理策略企業的願景、目標及內外在環境對人力資源管理策略的影響為何？ 為達成企業的願景與目標應採取的人力資源管理策略為何？
- 212. 組織發展目標的確認經濟情況 產業結構 獨特知能組織目標競爭優勢 良品/市場範圍勞動市場 技能與價值觀人力資源目標經濟狀況 文化
- 213. 人力資源合理化的步驟組織發展目標的確認 組織架構的調整 人力資源發展方案的確認 增減員工的數目
- 214. 2. 精簡的組織結構 3. 以行動導向的作為 4. 員工努力來提昇生產力 5. 責任授權和自我能力發揮 6. 明確的公司策略 7. 價值系統的一致性 8. 彈性的控制系統 - 聽客戶的聲音 - 快速的服務 - 小事業部制 - 扁平組織 - 人力精簡 - 實際明確的目標 - 省略不必要的文書作業 - 員工積極參與 - 主管以身作則 - 培養問題解決能力 - 承擔風險 - 培養創新能力 - 擬定策略規劃 - 執行P-D-C-A管理循環 - 領導風格 - 員工激勵 - 公司形象- 組織溝通文化1. 以顧客導向的工作態度組織調整的新思維
- 215. 人力資源合理化的步驟組織發展目標的確認 組織架構的調整 人力資源發展方案的確認 增減員工的數目
- 216. 人力資源發展方案的確認建立精簡用人的觀念 提高人員的素質 合理的報酬與有效的獎勵辦法 建立多能工制度 彈性、機動有效地用人 注意每一員工平均獲利率
- 217. 人力資源合理化的步驟組織發展目標的確認 組織架構的調整 人力資源發展方案的確認 增減員工的數目
- 218. 用人的最高原則 能不用人就不要用人 自動化(例如使用機器人) 電腦化(例如辦公室自動化) 工作簡化(例如改良生產流程) 人力資源重新分配 事業夥伴運用(善用供應商與經銷商) 加班 外包 臨時人員
- 219. 人力資源合理化的工具人力資源目標與策略盤點 組織職掌盤點 工作盤點 人力盤點 流程盤點(I-P-O分析法)
- 220. 人力資源目標與策略盤點
- 221. 組織職掌盤點
- 222. 工作盤點工作項目發生頻率處理時間
- 223. 人力盤點（人力結構別）
- 224. 人力盤點（個人別）1. 能力、業績、總評均以 ◎ 最好 ○ 好 △ 普通 × 差 填記 2. 現職適性以 A 維持現職 B 宜調動職務 C 尚未明瞭 D 不適任 填記 3. 將來希望以 A 優秀，有晉升高階主管的素質 B 優秀，如經努力有晉升主管 C 不適任主管，適於專 門人員 D 平庸 E 不適任主管 F 尚未明瞭 填記
- 225. 人力盤點（部門別）
- 226. 流程盤點〈I - P - O分析模式〉投入流程產出INPUTPROCESSOUTPUT績效指標＝產出投入
- 227. 流程盤點之評估指標
- 228. 人力資源合理化的積極作法工作簡化(Work Siplification) 降低不必要的作業流程與工作項目 組織重整(Reorganization) 縮減管理層級 增加主管的管理幅度 實施授權 減少監督層級 縮短流程 企業內人員 優惠提早退休 減少員額 管制新增員額 員額編制與預算控制
- 229. Freeman & Cameron 之人力精簡策略趨向變遷策略 以漸進、調適的特質，維持組織的穩定性，來因應外在環境的變動，僅求對組織進行小幅度的變革方法增強原有目標的達成 轉向變遷策略 採取較為激進、大幅度變革方法，並可能重新界定組織的策略、任務與結構，以達成與原有之組織目標相異的目的
- 230. Freeman & Cameron 之人力精簡策略趨向變遷策略 以漸進、調適的特質，維持組織的穩定性，來因應外在環境的變動，僅求對組織進行小幅度的變革方法增強原有目標的達成 轉向變遷策略 採取較為激進、大幅度變革方法，並可能重新界定組織的策略、任務與結構，以達成與原有之組織目標相異的目的
- 231. 人力精簡的類型裁員 遇缺不補 減少工作時數或天數 降低待遇酬勞 調整工作指派 委外服務 提早退休
- 232. 人力是否精簡的判斷方法觀察法 — 上下班情形 — 工作中休閒情形 — 請假人數的多寡 比較法 詢問法 資料分析法
- 233. 人力精簡的八字真言錢準備好 車準備好
- 234. 人力資源管理再造
- 235. 改變的動力現在所處情況將來我所希望差距-瞭解差距
- 236. 差距認知努力強度+ +改變的動力- 理想差距認知
- 237. 人力資源管理再造1.人員再造 改 變 – 心 態 - 行 為 - 流 程
- 238. 人力資源再造1.人員再造 改 變 – 心 態 - 行 為 - 流 程 2. 組織再造 績 效 導 向
- 239. 人力資源合理化成功的關鍵合理化是高階主管的責任 必要時應先更換高階主管，因合理化的起源是高階主管觀念的變革 推行合理化前應先進行診斷（盤點），確認合理化的方式與目標 高階主管應讓員工認知績效差距及員工的危機意識 提出願景
- 240. 人力資源合理化應注意的事項(一)增減部門時 業務需要 設立時機 預算經費 部門職掌是否重複 新部門的設置導致業務重複功能萎縮，則考慮裁併縮減編制 增減編制員額時 現有編制與人力檢討 挑選合適的人才
- 241. 人力資源合理化應注意的事項(二)• 聘僱人員時 長期臨時性、短期性工作者，工作結束後停止續約 不涉及機密性之工作，可考慮外包 工作可採分段式處理者，可考慮使用部分工時人員 • 消除不適任人員時 檢討處理方式 制定優退辦法 • 減少事務人力時 使用現代化事務機具 事務工作外包
- 242. 課程完畢
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