打造高绩效团队-51页
- 1. S20 团队建设
- 2. 内容及目标内容： 团队的概念及作用 团队的发展阶段 如何建立优质高效团队 团队角色分析 BELBIN测试 目标： 创建优质高效团队 发挥 1+1＞2 的效力
- 3. 团队的基本概念 团队是两个或更多个为同一目标而合作的人。他们的能力与技能能够相互补充，工作协调，即能达成特定的目标。
- 4. 团队人员基本要素贝尔滨博士 提出的六个要素： 一个负责人 一个强有力的播种者 心智要有较好的分布 个性的分布应该能够覆盖较多的团队角色 成员的个性特征应与责任有较好的匹配 对团队角色不均衡的识别以及调整团队的能力。
- 5. 团队作用减少无效竞争知识共享促进交流实现共同目标
- 6. 团队发展的阶段 第一步：形成阶段 第二步：动荡阶段 第三步：规范阶段 第四步：执行阶段形成动荡规范执行
- 7. 团队发展各个阶段形成动荡规范执行（绩效）时间工作绩效和团队精神高低团队发展各个阶段的功能水平示意图团队精神工作绩效
- 8. 团队稳定状态的形成外部的工作角色分配 内部的由个人特质所决定的自然的角色分配 两种角色分配完成并达到一种动平衡状态，团队即告稳定
- 9. 如何建立优质高效团队 明确的团队目标 共享资源信息，注重回顾总结 不同的团队角色 良好的沟通、合作 共同的价值观和行为规范 归属感、团队精神 能进行有效指导、支持和有效授权
- 10. 团队精神 团队精神是团队中的成员都自觉地将实现团队的共同目标置于一切利益之上的一种职业素养。
- 11. 团队的强弱取决于团队中 最弱的人（木桶原理）公平竞争 我为人人，人人为我 个人无所谓，团队最重要 进攻能进球，防守好才能得冠军 凡事须从积极方面考虑 有了更好的方法，再提批评建议 团队精神
- 12. 团队精神的主要表现相互帮助相互欣赏相互鼓励相互信任
- 13. 团队精神存在的前提团队成员自己有追求目标 相信团队的目标可以实现 对领导人抱有信心 相信领导和其他队员会为自己考虑 相信自己受到了公平待遇 较好的工作条件
- 14. 如何营造团队精神？鼓励团队成员的相互支持 要一起培养团队 要让不同的人负责不同的项目 要给团队足够的信息 要把每个人看作团队中的一个成员
- 15. 团队精神的培养 具有可培养性和可塑造性，方法有： 进行理论教学 “中性任务” 训练 集体游戏活动 经常性的主题研讨会 建立学生化的团队规则 给团队起个名字 “好建议”游戏
- 16. 团队常见问题个人或群体感到不公平 个人或者群体感到被排斥在团队之外 直接的个性冲突
- 17. 团队问题的解决之道一个负责人 改组 增加团队功能的灵活性 将相互冲突的团队成员隔离 与其它团队交换 吸收新成员
- 18. 1. 没有行为榜样 2. 不能衡量业绩 3. 团队泛滥 4. 强调个人 5. 竞争文化 6. 成员过多团队易犯的错误
- 19. 团队核查表角色安排合适 每个人都受到激励 每个人都清楚团队以及个人目标 矛盾最小化 确保人们有了问题后，愿意首先和你交流 减少和淡化难以相处的人的作用和影响
- 20. 讨论1： 联想总裁柳传志说：中国有很多优秀的人才，这些人才好比一颗颗珍珠，需要一根线把它们连接起来，组成一串美丽的珍珠项链。我们现在缺乏的就是这根线，所以我们的珍珠都散落着。 你认为这根线指的是什么？
- 21. 讨论2: 每四年一届的世界杯足球赛后，当届冠军队与明星队(最佳球员)比赛，统计显示， 明星队历次胜少负多。 为什么拥有了全球最好球员的明星队胜少负多？
- 22. 现代企业不仅仅是老板和下属的企业,而应该是一个团队。 --------彼得·德鲁克（管理学家）
- 23. 理念群言堂木桶理论 失败团队里无赢家 强将手下无弱兵 石头、砖块和灰浆 烂泥巴和稻草 团队能通过吸纳新人而重组自己
- 24. 木桶理论
- 25. 对团队的误解把组织等同于团队 把与团队之间的关系看成是雇佣关系 把个人与团队的关系当成依附关系 狭隘的集体主义 不相信团队、不信任团队成员
- 26. 对团队的误解把自己湮没在团队中 局外人 对团队期望的偏差 把团队当成一种工具
- 27. 团队角色与组织角色的差异组织角色团队角色角色描述职位说明书互相认知产生方式任命、聘任自觉、自愿、自然强制性组织强制自觉约束和规范做的好时表扬、奖励、晋级、加薪绩效提高，奖励个人做得不好时惩戒绩效下降，惩戒个人管理方式履行职位职责充当合适的角色地位存在明显的地位差异平等
- 28. 团队角色分析
- 29. 团队角色实干型挑战型独立型冷静型协作型客观型社交型自律型
- 30. 团队角色的启示每一种角色都很重要 一个人不可能完美，但团队可以 每一个角色都有优缺点，要用人之长，容人之短 尊重团队角色差异 合作能弥补能力不足
- 31. 团队角色的认知 认知自己的团队角色 认知他人的团队角色 让他人认知自己的团队角色
- 32. BELBIN的测试介绍 背景资料 测试说明 阿波罗团队
- 33. Belbin测试的产生过程R. Meredith Belbin英国剑桥大学的博士 在英国Henley管理学院进行 调查、研究历时9年（1973--1982年） 282个管理组，每组一般有6名成员 在英国和澳大利亚被大量的组织和企业所采纳
- 34. 测试的几点说明 揭示的是一种倾向 测试中没有失败者 与种族、性别无关 不涉及“心灵层面” 目的是避免出现“阿波罗综合症”
- 35. 规 则分发试卷 给每个部分中能够最佳描述的行为的句子打分，累计10分。(可同时给不同的句子打分，也可只给一个句子打10分) 每页答卷时间为2分钟 按要求累计总得分 对照标准自我分析
- 36. 自律型-实施者 与集体高度一致--- 忠诚 将想法和计划转化为行动 系统和高效地执行计划 需要在一个具体的工作框架内工作 自我控制、现实的、并有一般常识 缺乏创造力 ---怀疑新事物 以任务为导向 ---能完成乏味的任务 承受压力的能力很强
- 37. 客观型-协调者确保团队目标---组织创办团体和利用资源 能够在合作中鉴别出强弱 确保合理使用每个人 性格外向---善于交际 领导人 ---能激发他人潜能 具有个人魅力，树立其信心 稳定---自律 即使在重压下也能保持领导地位 一个好的倾听者---信任同事
- 38. 挑战型-塑造者 持续前进---精力充沛 性格外向---自信 能够吸引或摆脱他人 以任务为导向---不适合团队工作 好辩论、挑剔、好斗---痛恨无力的辩论 能辩论---但不记仇 容易失落和傲慢 以结果为导向和缺乏耐心
- 39. 独立型-播种者创造新见解和解决办法---基本的和原始的 关注全局---而不是细节 独立---有才智 “好高骛远”---不切实际的 不善于表达自己的见解 傲慢、自我为中心---性格内向 缺乏自省和接受批评的能力 对团队目标没有特殊贡献 需要关心和赞赏
- 40. 社交型-倡导者性格外向、放纵、洒脱 识别外部的发展和资源 好奇---发掘潜在的机会 善于合作和谈判---尤其在项目前期阶段 繁忙---参加很多会议 单独作业能力差、容易厌倦---要求从团队那里得到激励 善于开头---后劲不足（虎头蛇尾）
- 41. 分析问题---有才能 性格内向---不善交际 评估各方面看法以便团队做出慎重的决定 深思熟虑---做决定很慢 冷静、挑剔、客观---不搀杂感情因素和个人看法---一个强硬的战术批评家 不具备独特的创造性或灵感，但是稳定 对团体不敏感冷静型-监测评价者
- 42. 协作型-团队工作者 一名协调员---承认并会消除个人冲突，减轻压力 谦逊、敏感、通融 受欢迎--一个好听众 有增强团队精神的能力 优柔寡断，害怕竞争和感情对质 在团队里很低调，不在团队时，令人想念
- 43. 实干型-完成者 对未完成的任务设定优先权 追求细节---完美主义者 害怕灾难 严格自律---品质坚强 工作比成功更重要 性格内向---以任务为导向 对团队精神贡献不大 在平稳的形势下发挥出色---不适合快节奏 对做事敷衍了事的人感到不耐烦
- 44. 专 家专注于获取高度专业化的技能或知识。 对他人及他人的工作不感兴趣，不合群。 专注，积极主动，献身精神。 能在酬劳较少的情况下提供知识和技能。 仅仅奉献于有限的领域，不能注意问题的宏观面。
- 45. BELBIN 的团队形象测试不稳定的： 挑战型 性格外向的： 社交型、协作型、 客观型 稳定的： 自律型、冷静型 格性内向的： 实干型、独立型
- 46. 注意事项自我比较，也许自已的弱项比别人的强项还强； 避免角色冲突； 个人适应能力有差异，有的人可能适应几种角色，有的人可能只适应一种； 各种类型组合在一起最好； 最好的团队是6人组合。
- 47. 认识自己、认识他人、 帮助组织、达成目标
- 48. 建 议注意观察你的团队，因为你不可以改变 和选择，只有去引导。 我们不能改变另一个人，但可以鼓励他们 调整自己的行为。 区分团队角色(个性、行为)和职能角色 (技能、经验、能力)
- 49. 思考以下问题作为团队中的一分子，你处于哪个位置？ 团队的其它成员处于哪个位置？ 你所在的团队是一个什么样的团队？ 是否团队中有一些角色没有？ 在团队中，如何取他人之长补已之短？
- 50. 阿波罗团队角色冲突导致竞争 难于管理和作出决定 倾向于破坏性的讨论 团队成员独自工作，非常自私，不考虑他人的观点 不是一个具有创造性的团队
- 51. 结束语将合适的人用到合适的任务里!!!减少无效竞争知识共享 促进交流实现共同目标
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