执行力培训-107页
- 1. 执行力 沒有执行力，哪有竞争力本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：514457731（加qq无需验证） ———————————————————————————————————————
- 2. 一间企业的成功，30%靠策略， 40%靠执行力， 其他30%呢?当然就是运气。 运气无法教，但策略和执行力却可以言传。执行力009
- 3. 何谓执行力想得到,做的到 做得到,做的好 做的好,做得久 做的好,能优化
- 4. 执行力---来源于个人的集体能力个人执行力 个人执行力来源---
- 5. 集体执行力----高于个人执行力的合力团队搭配 系统运作 效率倍增 机制运行
- 6. 游戏环节1,体会 2,研讨
- 7. 讨论1,执行力如何产生? 2,如何强化执行力? 3,执行力的敌人是什么? 4,执行力的朋友是谁?
- 8. 沃尔玛,百货业在美国早就是成熟,无利可图的产业。 从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争之间的差距。 例如光是偷窍的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。 除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品,还有全国卫星连线的管理资讯系统 过去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃尔玛， 成功之道无他，唯执行力而已。 执行力011沃尔玛
- 9. 因为最初的创业团队与后来延揽的专业经理人，在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同。 出现部门冲突、分工不合作的现象，以致订定的计划与策略拖延。 经过多次会议痛定思痛的自省检讨，终于同意最大的问题在于文化的不同，解決之道唯有加強再造、创造全体共识。。 高层全力推行文化再造，协同所有高层管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心价值观，然后高层管理阶层全部出动，亲自周游列国。执行力024趋势科技的登高峰计划
- 10. 从二00二年十月八日开始，以德国慕尼黑为首站，紧接着到等各个国家，与每位员工面对面，畅谈公司的愿景、策略与文化，宣揚解釋这些观念。 获得全体初步共识之后，再由中阶管埋阶层继续依据最高指导原则，与团队一同定出年度目标与执行计划。 这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评估方式、时常检讨修正，然后年复一年、周而复始持续执行，这样策略才能贯彻、愿景才能实现。 执行力025
- 11. good idea「当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea」。 如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪費，最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的执行力，若是不能与公司的愿景、策略結合，依然不能帶领企业走向成功之路。执行力025
- 12. 许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人費神。 这个观念绝对错误。 相反的 执行是领导人最重要的工作。执行力028
- 13. 执行力不彰大部分领导人都太过強调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。 好领导做事一向有始有终，所以每当计划停滯不前时，就会拿起电话，询问负责的主管:「发生了什么事?」长期下來，观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。执行力033-034
- 14. 执行是一套纪律与系统执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。 组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。执行力034
- 15. 在执行的过程中，一切都会变得明确起來， 你会更看清楚产业界的全貌。执行力035
- 16. 深入且积极参与组织事务领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艱深，而是十分简单明瞭的。 最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。 不论你是大企业的执行长，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需嫻熟执行的纪律，这也是贏得领导威信的最佳途径。执行力036
- 17. 第一个话题 跨越策略与现实 之间的巨大鸿沟执行力041
- 18. 传统大量生产与接单生产传统大量生产与接单生产与这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客戶订单后才开始生产。 与戴尔配合的零組件供应商也是采接单生产，在戴尔的客戶下了订单之后，再开始生产。等供应商交货后，戴尔立即开始組裝，并在装箱完毕数小时之內就运送出去。 这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚至更短的时间內就将电脑交货。 这套系统让自己与供应商的存货都减到最少;和对手的客戶相比，戴尔的客戶更能及时享有最先进的产品。执行力046
- 19. 戴尔成功的原因在个人电脑业成长趋缓后，戴尔之所以能令竞争对手沒有还手之力，以上所述正是主要原因。戴尔在这些厂商陷于困境时，利用削价扩大市占率，进一步拉大与其他业者的差距。由于资产速率高，即使获利率衰退，戴尔仍能维持高资本报酬率与正现金流量，令对手望尘莫及。 这套系统所以能成功，完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。 透过供应商与制造商之间的电子联系，创造出一个合作无间的延伸企业。执行力048
- 20. 变革与执行少了执行，突破性思考沒有用，学习不会帶來价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。 这样的改变反而使情況惡化，因为随之而來的失败会虛耗组织的能量。一而再、再而三的失敗，终将摧毀组织。执行力048
- 21. 执行力成为关键优秀领导人们的计划是加速決策过程，让公司更有效率。比如---格兰仕」 优秀领导人们的课题在于执行与专注。」执行力049
- 22. 执行三关键要了解执行的意义，必须谨記三项关键要点: 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。 执行是企业领导人首要的工作。 执行必须成为组织文化的核心成分。执行力051
- 23. 第二个话题 三项核心流程执行力065
- 24. 三项核心流程领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程， 挑选各级主管、 设定策略方向、 主导营运。 这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。执行力053-054
- 25. 第三个话题 领导人的七大重要行为执行力089
- 26. 七大重要行为了解你的企业与员工 实事求是 设定明确的目标与优先顺序 后续追踪 论功行赏 传授经验以提升员工能力 了解自我执行力090
- 27. 一,了解你的企业与员工领导人必须时时以企业为念。 够在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情況脫节 但又不是抓细节,抓局部.执行力090
- 28. 崭新的观点你必须隔一段时间就晋用一些新进员工，才能激荡出新的点子，否则就很难推陈出新。 你已经听够老员工的意見，也该听听新观点。」执行力093
- 29. 六项基本要点对公司运作积极投入的领导人在视察事业单位时，要能将事业单位所面临的挑战浓縮为几项基本要点，最多不超过六项。 这些挑战在短期內不致有多大改变，执行长，就是靠掌握适用于不同事业单位的少数几项基本要点，就将整个公司管理得井然有序。执行力096
- 30. 二,实事求是实事求是乃是执行的核心所在 然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。 为何如此？实事求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘朵拉的盒子，让无情的事实暴光。 他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己目前还沒有解決方案，想藉拖延时间來找出一些对策。他们不愿意和別人正面对立。 沒有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮灰，或是被视为愛挑衅上司的麻烦制造者。执行力100-101
- 31. 提问优秀领导人常会问员工: 「你们认为公司有哪些方面做得好，哪些方面做得不好?」 接着再问:「你喜欢海通的哪些地方，又讨厌哪些地方?」 如此一來，员工可以感受到实事求是的态度真的很重要。执行力102
- 32. 三,设定明确的目标与优先顺序有执行力的主管会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家部能清楚掌握，为什么重点项日不能多: 第一：任何曾经对企业经营之道下过一番工夫者都能看出，专注于三到四个执行重点，才能让企业资源的运用获致最佳的成效。 第二，现代企业组织架构下的员工，若要顺利完成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序。现代企业组织架构，譬如矩阵型组织，决策权分散、不相统属，以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协，才能使计划顺利完成。大家不但竞相爭夺资源，也常有扯不清的决策权与工作关系的问题。若是未能事先考慮周详、并设定清楚的优先顺序，员工常会因你爭优秀领导人夺而让计划停滞。执行力103
- 33. 优先顺序一定不能多 执行长列出的目标与优先顺序一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能的提升。执行力104
- 34. 新浪,搜狐的目标举例而言，新浪近年的主要目标是力求生存，直到赢利为止。 所以公司的首要任务就是保留现金，也就是努力将业务费用降至最低、出售不必要的资产、并降低成本。 其次的要务就是全力维系客戶，使营收能保持一定水准。 每一个员工的心中都深明这两项重点，这对他们日常的工作态度产生了重大的影响。执行力104
- 35. 力求简化除了制定明确的目标外，领导人还得在各方面力求简化。 有执行力的领导人通常都言简意赅，说话不拐弯抹角也不虛伪矫饰，只是直陈己见。 他们知道该如何化繁为简，好让別人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。执行力104
- 36. 四,后续追踪即使有了简单明确的目标，如果沒有人把它当回事也不管用。 企业中有不少计划，都是因为不能贯彻后续追踪而导致失敗，这也是执行无力的主要原因。执行力106
- 37. 五,论功行赏想要让员工卖力拼出绩效，就应该论功行赏。 这似乎是再浅显不过的道理，不值一提。然而，许多企业往往做不好论功行赏，使得绩效与报酬之间几乎沒有相关。 这些公司未区分绩效优异与混水摸鱼的员工，在本薪、紅利或是股票选择权上几乎一视同仁。执行力107
- 38. 即使有了明确的目标，如果沒有人把它当回事也沒有用。执行力107
- 39. 六,传授指导之責別忘了，80%的学习來自课堂之外。 企业中的每位主管与领班都应该身负传授指导之责； 至于正式的训练课程，则应该让员工学习工作中要用到的各种方法。执行力112-113
- 40. 情绪韧性一在实际执行时，坚強的性格更是不可或缺。 缺乏所谓的「情绪韧性」(emotional fortitude)，你无法诚实面对自己、企业以及组织的真象，也无法坦率地提供別人有关公司的评量资料。 你无法容忍员工有多元的观点、思想与成长背景，殊不知这正是使组织免于固步自封所必需的条件。 如果达不到以上要求，你就不可能有很高的执行力。执行力113
- 41. 情绪韧性二情绪韧性來自自优秀领导人反省与自优秀领导人控制，它也是人际关係的基础所在。 优秀的领导人能不断省视自己的优缺点，更会从与人相处中了解自己，从而增強优点，改正缺点。 领导人使別人心悅诚服，是由于大家感受到他內在的修养与自信，同时还有能力协助团队成员完成任务并提升实力。执行力114
- 42. 情绪韧性三要做到知人善任，领导人更需要具有情绪韧性。 许多企业迟迟不处理绩效不佳的员工，其中症結往往就在于领导人的情绪障碍。 再者，缺乏情绪韧性也可能让你无法雇用最佳人选來替自己分忧解劳。因为如果你有幸能找到能力胜于自己的下属，便可以为组织注入新的观念与活力。 然而內在修为不够的主管畏惧权力被人瓜分，因而会避免雇用这样的人才。他的心思都放在如何确保自己岌岌可危的势力上，身邊的人必须忠心不一，至于有创新思维且勇于向他挑战者则一律排除在外。执行力115
- 43. 情绪韧性的四项核心特质:真诚 自优秀领导人了解 自优秀领导人掌控 谦虛执行力116
- 44. 真诚真诚:就是真实、不虛偽。表里一致，不戴上伪装的面具;诚于中而形于外，心口如一。唯有真诚的人才能使人信赖，伪装者的面具总有一天会被拆穿。 不论你口头上如何宣扬领导风格，员工还是默默观察你的实际作为。一旦察觉你言行不一，最优秀的员工会对你失去信心，而最劣质的一群人则会有样学样，剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作环境中寻求自保之道。执行力116
- 45. 七,自我了解「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真诚无欺的核心所在。 唯有认清自优秀领导人，方能从容运用自身的长处，避免受限于自身的弱点。 你要能明白本身行为的盲点与情绪的障碍，并且有因应之道----截人之长，补己之短。 自优秀领导人了解让你不论成功或失败都能从中学习，不断充实成长。执行力116
- 46. 自我掌控自我掌控是建立真正自信心的关键所在。 自信心良好的人在对话时最能发挥贡献。 內在的安全感使他们自有一套面对不熟悉的事物的方法，并能拟定出相关的必要行动。 他们知道自己并非万能，所以时时保持求知欲，并且鼓励能激发出相反观点的讨论，创造相互学习的工作气氛。 他们敢于承担风险，喜欢任用比自己聪明的人。执行力117
- 47. 谦虛个人愈能克制自我，就愈能以实事求是的态度面对问题。 你了解自己并非无所不知，学会如何聆听別人的观点，任何人在任何时刻都可能成为你学习的对象。 你不会因骄傲而不去广纳资讯以寻求最佳方案，也不会独占功劳而拒绝与他人分享荣耀。谦虛能使你坦承错误。执行力118
- 48. 第四个话题 改变文化，让公司动起來执行力121
- 49. 软硬兼施组织的硬件(策略与結构)如果沒有软件(信念与行为)配合，也会运作迟钝。执行力122
- 50. 优秀领导人们的基本思维很简单：唯有以执行为标的，文化变革才能成真。 首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果。 其次，员工完成目标时应给予奖励；而未能达成目标时，你可以加強指导、撤销奖励、调派其他职务，或请他们走路。 如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。执行力122-123
- 51. 光是思考， 不会找到新的行动方式; 要行动， 才能找到新的思考方式。执行力125
- 52. 从信心及行为改变企业文化一个组织的文化，就其本质而言，乃是组织员工所共享的价值观、信念与行为规范的总和。 有心改变某种文化的人，往往最先提及要改变价值观，其实这是放错了焦点。 价值观----基本的原则与标准，如诚信、以客为尊或是奇具等----可能需要強化，但极少需要改变。 如果员工，特別是位居最高层级者，违背了公司的基本价值观，领导人必须出面公开谴责。执行力126
- 53. 奇异的社会运作系统奇异电器的成功，高度发展的社会运作系统居功至伟。 奇异主要的社会运作机制計有 每季一次的公司主管会议(CEC)、 年度领导与组织检讨会(Session C)、 每年两次的策略与营运检讨会( S-1与S-2)， 还有每年在佛罗里达波卡拉顿( Boca Raton)举行的年度会议( Boca ) ，由营业经理人共商來年方案或修正现行方案。执行力137
- 54. 公司主管会议在为期两天半的公司主管会议中，奇异约三十五位最高领导人共聚一堂， 对本身业务以及外在环境进行全方位检讨， 确认公司最重大的机会与问题， 同时分享最佳的做法。 执行长也会藉此观察这些主管的想法以及彼此共事的情形，并给予相关的指导。执行力137
- 55. 年度领导与组织检讨会年度领导与组织检讨会是八至十小时的密集型会议，由执行长与人力资源主管会同各事业单位领导人及其人力资源主管，检讨各单位人才库的展望以及其在组织中的优先顺序。 奇异是否能让合适的人在合适的位子上执行公司各项策略？ 哪些人该升迁或奖励？ 哪些人需要发展上的协助？ 哪些人无法应付现有的工作？ 执行长会针对每节会议中讨论的要点及行动项目，亲自写成摘要，做后续追踪之用。 透过这一社会运作机制，人才的挑选与评量成为奇异的核心能力。执行力137
- 56. 策略与营运检讨会第一次策略与营运检讨会在第二季結束前召开，由执行长、財务长与执行长办公室成员会同各单位主管及其团队，共同讨论未來三年的策略，包括公司主管会议決定的方案，以及策略与负责执行者之间是否契合等。 至于执行长他一如在年度领导与组织检讨会的做法，会在事后致送每位领导人一封信函，摘要列出大家得到共识的行动项目。 第二次策略与营运检讨会则在十一月举行，重心放于未來十二至十五个月的营运计划，将策略和营运的优先顺序与资源配置联結起來。执行力138
- 57. 其他杜会运作机制在各类会议之间，公司內还有其他杜会运作机制在运行。 每年四月，奇异会对一万一千名左右約员工进行网上调杳，以了解他们对各项方案在整个组织內推动状況的看法。 十月份，一百五十名公司高层领导人齐集学习中心，检讨各项方案的进度，商定下一年度的营运计划，并参加主管培训课程。 到了十二月的公司主管会议，与会者的工作之一就是敲定明年一月会议的议程。执行力138
- 58. 执行导向与杜会运作机制虽然奇异的业务相当多元，有时会被视为一个企业集团而非单一公司，但是，公司领导人可以经由相互联結的社会运作机制所构成的系统，将组织整合起來。 社会运作系统能明确地将奇异的整体策略和每一单位的绩效联結起來，包括各单位的领导培训与营运计划等。 至于「对话」这个由前任执行长韦尔奇所建立的行为规范，则具有诚实与就事论事的特性，而相对的回馈也非常坦诚。 执行长本人所出席的每场会议，都是全程积极参与。这的确是一个以执行为导向的运作系统。执行力138-139
- 59. 要展开強力的对话沒有強力的对话,就不可能出现执行的文化。 因为強力的对话公开、坦诚、不拘形式，能让事实浮现出來，而且能让组织在收集与理解资料，乃至整理资料以协助決策上都会更有效能。 強力的对话还可以培养创造力，大多数创新与发明都由此萌芽。 最终而言，它还能创造更多的竞争优勢，并提升公司股票的价值。执行力140
- 60. 強力的对话--开放的胸襟要开始強力的对话，参与者必先有开放的胸襟，不为既定观念束缚，也不预设立场。 大家都希望听到新的资讯，选出最佳的方案，所以会乐于倾听各方的意見，也会不吝于表达自己的看法。执行力140
- 61. 強力的对话--真理高于和諧在坦率的言谈间，大家都会表达自己真正的意見，而不是想讨好上级或维持和谐。 许多领导人煞費苦心追求和谐，不愿得罪任何人，殊不知和谐可能恰好是真理之敌，不但压制了批判性思考，也使决策过程走向地下化。 当和谐的考量占上风时，解決问题的模式往往如下：主要的长官离席之后，与会者安靜地否决自己不喜欢的决议，当场却不做出任何反駁。 有句格言值得牢記:「真理高于和谐。」坦率能协助扫除沈默的谎言以及私下的否决，也可避免创意受阻或事后一再修正，白白耗费大家的精力。执行力140
- 62. 強力的对话--不拘形式要做到坦率，不拘形式是很重要的，这也是韦尔奇常挂在嘴边的话。 形式会压抑对话，不拘形式则鼓励对话。 正式的交谈或简报缺乏爭辩的空间，因为好像每件事皆已形诸文字，早已拍板定案。 不拘形式的对话则是开放的，欢迎发问，也鼓励即席反应与创意思考。 会议如果流于形式化而且阶级分明，那么只要一位有力人士，就可轻易封杀一个好的构想。 不拘形式却可以鼓励员工去验证自己的想法，进行实验与交叉比对，无惧于当着同事、老板与部属的面去进行冒险。 不拘形式有助于找到事实，也能激发不拘一格的想法，这些想法乍听之下可能荒谬，却可能帶來突破性的发展。执行力140-141
- 63. 发掘真相优秀领导人天生就是个参与者，对于自己的事业也一直极感兴趣，抱持着热诚、着迷与好奇的态度。优秀领导人认为这正视你能否帶动组织改革的决定性因素。 如果你觉得改革很麻烦、很累人，你就不可能成功；除非你真的乐在其中，否则根本不会有什么改变产生。执行力145
- 64. 第五个话题 绝不能授权他人的领导工作 ---知人善任执行力147
- 65. 员工素质唯一能操之在我的事项---就是员工的素质，尤其是负有重任的领导阶层。执行力148
- 66. 员工素质优秀领导人们常会发现，公司领导人对人事问题不够重视，主要是因为他们花了太多心力去筹划如何扩张企业，或如何在全球化方面胜过竞争对手。 他们总是忽略了员工的素质才是竞争力高人一等的最佳利器。 知人善任的功效，短时期內也许不像购并等措施那么明显，但长此以往，却能让企业的竞争优勢历久不衰。执行力148
- 67. 执行长的时间---能达到如此卓越的地步并非一朝一夕之功。当年优秀领导人花了大量的时间与心血來聘任并培训主管。 对別人來说，这做法太夸张了，剛进公司头两年，优秀领导人有30%到40%的时间投注在这上面，后來至少也有20%的时间。 一个执行长为单一任务花这样多时间，的确非比寻常。 然而优秀领导人深信这正是联合讯号所以能振衰起蔽的重要关键所在。执行力150
- 68. 亲自甄选除了优秀领导人的直属干部外，连这些干部的直属干部，优秀领导人都会亲自甄选，有时还会扩及更低阶的职位。 刚到联合讯号的前三年，优秀领导人们所雇用的三百名刚毕业的MBA中，有很多人优秀领导人都亲自面谈过，因为这些人可作为公司未來的领导班底。 虽然优秀领导人无法与每一位应征者面谈，但优秀领导人深信自己已树立可供其他人遵循的规范：只要你雇用优秀的人才，日后这批人自然也会雇用优秀的人才。执行力151
- 69. 领导人常会依赖 员工考核制度， 却忽略其中的准则可能根本就不合理。执行力152
- 70. 甄选标准对于甄选这个重要职位人选一事，不论是执行长、副总裁，或是公司中任何有关的人，都沒有提出正确的问题。 想要厚植领导班底的实力，公司就得在人员流程內设定一套准则，透过坦诚的对话，确定人才与职位是否相称，并且还要作后续追踪，以确保主事者都能如实贯彻。执行力153-154
- 71. 摆脫个人好惡许多用人不当的情況，是因为主管晋升的人是与自己合得來的下属。 主管对于长期共事的员工很自然会养成信赖感，尤其是对那些他认为见解值得采信者更是如此。 但是这种信赖感若是基于错误的因素，可能就会酿成严重的问题。 举例而言，领导人可能会喜欢与自己理念相符又态度顺从的员工，或是有办法保护老板在争执场面中全身而退的员工；还有些主管则偏好那些在组织中，多年來皆属于与自己相同社会网络的员工。执行力156
- 72. 适合的人选一个不空谈理论、却有追求成功決心的人，通常比較能够找到适合的人选，彼此勉力，一起达成目标。 事实上，企业最需要的是拥有不懈的求胜意志的人，这种人只有在工作完成时才会感到滿足。而且，在不断完成工作的过程中，他们也在持续強化自身的实力。 只要观察每个人的工作习慣，就很容易分辨出谁才是认真做事的人。这些人通常能激发员工士气，遇到困难时会果断处理，并知道如何取得各方助力來完成工作，重视后续工作更有如他们的第二天性。执行力159
- 73. 优秀的主管不但创造源源不绝的能量，也很能激发活力------而且他会任用同样士气高昂的员工。执行力161
- 74. 透过他人完成任务透过他人之力完成任务，是一种基本的领导能力。 然而放眼所及，有多少领导人能够作到?有些主管压抑部属，不让他们发挥创意与主导工作。 这些人都是事必躬亲型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因为他们不知到如何调教员工，也不知如何评断员工的绩效。 他们连各项细节都要亲自做決定，以致于无暇专注自己该负责的重大议题，或是去处理突发状況， 还有另一种主管则是完全不干涉自己的员工，他们崇尚授权：不论好坏都自行负责。执行力165
- 75. 后续追踪后续追踪是成功执行计划不可或缺的要素。 确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标， 并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题， 同时也能理清各项貝体细节，让组织各运作单位的步伐协调。 如果遇到外在环境发生变化，完善的后续追踪也可使计划执行者迅速灵活地应变。执行力167
- 76. 后续追踪---奇异的高层主管在每次年度领导与组织检讨会約九十天后------也就是在策略与营运检讨会之前都会透过为时四十五分钟的视讯会议，让所有参与计划的人检讨长远方案的情況。 领导人可以用一对一、或团体的方式，对员工进行回馈。一对一的方式，无论是绩效会议或会后谈话，用意都不在谴責。正如某位元老级的主管所言:「它是以正面、建设性的方式进行，不致让人难堪。不过，很自然的，每个人都会希望自己是属于表现良好的那一群。」执行力167
- 77. 后续追踪---結束会议前結束会议前一定要清楚告知后续追踪的方式， 包括谁该负责、 时间与方法如何、 会运用到哪些资源， 还有下一次检讨会的时间和与会人员。 想要推动任何一个新计划，你都必须亲自投入，而且负责監督贯彻，直到这项计划融入组织，成为组织不可分割的一部分为止。执行力167-168项目谁时间地点资源方法N.1N.2N.3
- 78. 后续追踪---领导人的決心与态度每当领导人提出一个新方案，一定会确认它能有效执行。 假如领导人六个月后，就对新方案不闻不问，等于白白浪費公司的资源和员工的时间，也必然会损及优秀领导人将來提出新计划的效果。 大家会想:「反正最多忙上三个月，老板又会想到別的新点子。」他们的肢体語言也会表达出不信任的态度。所以优秀领导人会特別強调自己是相当投入的，让大家了解一定会去做。 就算这个计划不能得到所有人的支持，也不会放弃。如此一來，大家才会明白这可不是隨便作作的实验方案。执行力168
- 79. 坦白沟通，发掘真相机械化评量方式有许多缺失，其中之一就是无法显示出应征者「如何」完成任务------他的工作方式是增強或削弱组织及员工的实力? 领导人「如何」完成任务，其重要性并不逊于「是否」完成任务。 坦诚的对话在人员流程中特別重要。执行力171-173
- 80. 「坦诚的评量过程让各事业部的总经理更注重自己人才的素质，并将之视为一项基本的竞争优勢。执行力177
- 81. 第六个话题 人员流程： 与策略流程、营运流程联結执行力181
- 82. 人员流程有三项目标首先是精准而深入地评量每位员工； 提供一套鉴別与培养各类领导人才的KPI； 第三则是充实领导人才储备渠道执行力182
- 83. 传统人员流程的缺失传统人员流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只专注于评量员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作反而更加重要得多。 不少人在单位主管的工作上表现不错，甚至十分杰出，却沒有能力领导这个单位更上层樓。 公司常会等到財务报表的結果公布之后，才更动关键的领导职位，其实此时伤害已然造成。执行力182
- 84. 有时候你可能得撤換一位绩效卓越的主管，只为了換上能帶领企业再上层樓的人才。执行力186-187
- 85. 人员流程四项关键做法人员流程是以下列四项关键做法为基礎: 联结策略计划及短、中、长期阶段性目标；联結营运计划的目标，包括具体的財务目标。 透过持续的改善、接班深度(succession depth)的分析、人员流失风险(retention risk)的降低，开拓领导人才储备管道。 決定该如何处理缺乏绩效的人。 将人力资源的任务与运作加以转型。执行力188-189
- 86. 及早确认高潜力以及可提拔的人才及早确认高潜力以及可提拔的人才，可以避免两种危险: 一是组织的惰性- 一是某些员工升迁过速执行力196正大光明 公正无私 幫助別人 成就自己
- 87. 五人診断只要找出五位熟知某个员工的人共聚一堂，请他们敞开胸怀，分享并讨论彼此的观察，再做出結论。 你将会发现，在汇集这些人的不同观点后，便会得到正确的診断。 这正是健全的人员流程的核心所在。执行力196
- 88. 人力资源与企业经营成果的联结人力资源的人员 不仅要专精于本行员工的教育与发展、 如何留住人才， 如何激励组织的动力与士气等专业技巧， 还必须具备企业领导人应有的特质， 诸如经营智慧、 知道该如何让公司賺錢、 能做批判性思考、 渴望获得成果、 有能力落实执行策略等。执行力208-209
- 89. 健全人员流程的典范如何才能创造并维持健全的人员流程，其实并沒有一套标准制度可言，不过有几项原则是不可或缺的：正直、诚实、共通的做法、共通的語言、頻率。 其中重要的关键就是坦率的对话。执行力214
- 90. 第七个话题 策略流程： 与人员流程、营运流程联結执行力221
- 91. 很少人了解，一个良好的策略规划流程，需要对策略「如何」执行的各项问题，投注最多的心力。执行力222
- 92. 策略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成目标。执行力222
- 93. 制定策略之问在制定策略时，领导人必须自问， 组织是否有能力做到一些欲达成此目标不可或缺的事情？ 又该如何着手这些事情? 要拟定这种计划，首先需要确认并界定策略背后的关键课题。 你的企业在整体企业环境中，包括市场机会与威胁、竞争优势与劣势的定位如何?执行力222
- 94. 计划拟定后之问一旦计划拟定后，你必须再问： 计划所立基的假设正确性如何? 各项替代方案的优缺点为何? 组织是否有能力执行这计划? 为确保计划长期的成功，短期与中期该做些什么? 这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正?执行力222
- 95. 策略的基本要素只能少，不须多任何策略的实质內容都是由些基本要素所构成，这六、七个甚至更少的关键概念与行动，共同定义出策略的內涵。 无论多复杂的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一页的篇幅将策略的本质呈现出來。执行力225-226
- 96. 企业单位在规划策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方向： 目前在哪里、 未来要往哪里、 又该如何到达。执行力228
- 97. 策略说明书事业单位策略说明书的篇幅以不超过五十页为宜，而且要容易阅读，同时可以用一页的长度说明其基本要素，而彰显策略的精义所在。 如果你无法在二十分钟內，用简单清楚的语言描述你的策略，就代表你根本沒有一个计划可言。 或许有人会说:「可是优秀领导人的策略很复杂，不可能浓缩成一頁。」这纯属无稽之谈。 复杂的是优秀领导人们对策略的相关思考，而不是策略本身，因为每项策略归根究底都应该可以归纳为几项简单的甚本要素。执行力228-229
- 98. 谁來制定计划?策略必须由未來负执行之责的人员---即现场人员---制定，并为他们拥有，才能发挥效果。 幕僚人员可以透过收集资料与运用分析工具参与协助，但是策略计划的实质內容必须由事业的主管负责规划。 事业单位的领导人应该以策略的制定为己任，而不是让策略规划人员负责所有的工作，自己则等到策略简报那一天才首次接触。执行力230
- 99. 策略规划九问对外在环境的评量如何? 对现有客戶与市场的了解有多少? 能兼顾获利的最佳成长之道为何? 竞争者是谁? 企业是否具备执行策略的能力? 计划执行过程中的阶段性目标为何? 是否能兼顾短期与长期的平衡? 企业面对的关键性课题为何? 该如何在永续性的基础上追求获利?执行力232
- 100. 对外在环境的评量如何?事业单位的领导人应仔细审视本身的环境，并有深入的了解，举凡 经济与人口趋势、 政府管制的变动， 乃至新科技、竞争者之间所組成的联盟、 以及影响产品需求的有利及不利因素等等，都该在注意的范围之內。 每家公司面对的大环境都是一样，成功者之所以能脫穎而出，凭藉的是具有不凡的眼光、感受与能力，以及早察觉变化的軌迹，从而研判出会对自身的环境、产业、竞争与业务所产生的影响。执行力233
- 101. 对现有客戶与市场了解多少?你对客戶与市场的了解，或许并不像你所认为的那么多。举例而言，如果你的客戶是厂商，那么它的购买决策绝对不仅只涉及负责议价的采购经理而已。 人们在观看自己的企业时，往往是由內而外，也就是太把焦点专注在本身产品的制造与销售上，却忽略了客戶的需要与购买行为。执行力233-234请参閱p234挨扁的事业部经理
- 102. 能兼顾获利的最佳成长之道为何?你的企业是否需要开发新产品? 是否要为现有产品拓展新通路与新客戶? 有必要收购其他企业嗎? 与竞争者的成本相比如何？ 有什么生产力提升方案，可以改善成本状況? 在界定成长机会时有一项有用的工具，那就是市场区隔标示(market segment mapping)。这一工具相当简单，任何企业都可应用，有许多消費性商品公司就因而获益頗大。执行力234-235
- 103. 计划执行过程中的阶段性目标为何?阶段性目标能将策略计划拉回现实世界。如果执行计划时无法达到阶段性目标，领导人就该检讨策略是否有错。 良好的策略计划具有弹性。每年规划一次的作法可能相当危险，尤其是那些循环周期短的产业，市场不可能等在那里，配合你所规划的进度。 定期的期中检讨可以协助你认清现況，以及该注意哪些半途出现的因素，这也是企业领导人为何该从头就参与计划的另一项原因。执行力241
- 104. 定否能兼顾短期与长期的平衡?策略规划的进行必须即时进行，以反映出竞争环境与企业本身強弱势的变化，这也表示任务应该区分出短至中期、以及长期任务。 如此一來，计划就更能符合实际---思考该如何在短、中期获致成果，以为未來的发展奠定基础。 追求短期与长期的平衡，乃是策略计划的重要部分。 一个不触及短期內成本、生产力与人员等课题的计划，可能会加剧执行中途的不測风险，甚至使长期目标难以达成。执行力242
- 105. 你所提出的计划，既要播种、又要能丰收，不但能达成短期財务目标，也能够长期延续企业的寿命。执行力243
- 106. 企业面对的关键性课题为何？每间企业都会面对好几项关键课题，如果处理不当，可能会对企业造成重创，甚至使它无法把握新契机或达成日标。 如何处理这些课题，往往需要一番研究与思考。如果策略计划中能提及这些关键课题，等到实际评估这项策略时就比较容易将焦点集中于相关的准备与对话上。 许多策略之所以会落到失败的下场，便是未曾提出正确的关键课题。执行力245-247
- 107. 策略计划包含的足具体而清晰的理念，而不是什么数字游戏。执行力249正大光明 公正无私 幫助別人 成就自己
该用户的其他文档
相关PPT