项目管理给企业带来的经营活力
- 1. 项目管理给企业带来的 经营活力中国（双法）项目管理研究委员会 秘书长 IPMP中国认证委员会办公室 主 任 西北工业大学管理学院 教 授 西安华鼎项目管理咨询有限公司 总经理白思俊
- 2. 企业发展中的几个问题1）企业发展靠的是什么？ 资金 技术 人才 2）企业发展中缺乏的是什么？ 项目：项目是企业扩张的主要载体
- 3. 企业发展中的几个问题3）企业发展中的主要问题是什么？ 权力分散的问题 责权对等的问题 企业与员工共同发展的问题 产品生命周期缩短的问题 顾客需求多样化的问题 人员进出的问题 组织形式变更的问题
- 4. 问题解决的办法？IBM、花旗银行(Citybank)、摩托罗拉(Motorola)、美国运通(American Express)、AT&T等成功企业的经验是：企业项目化管理是企业迎接挑战，面向未来，增强竞争力的有力武器。 这些成功的企业已经学会如何驾驭项目管理的能力，并将它转换成一套组织的哲学，这些公司被视为由「项目组合」而成的动态企业，并采用项目化的管理理念处理他们日常的经营活动。
- 5. 1. 项目管理何为项目管理 项目管理的发展历史 项目管理应用的发展过程 项目管理的核心内容
- 6. 1.1何为项目管理？通俗的讲： 如果我们做一件事情，有一定的约束条件，诸如时间、资金、人力等，如何在这些约束条件下有效地达到我们预想的目标就是项目管理。 项目管理是一种对项目从论证、立项、筹资、计划、组织、实施、控制到运营的一套系统管理方法。 它通过一个临时性的专门组织，对项目进行有效的计划、组织、指导和控制，以实现对项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。 项目管理的核心特征是“优化组合、动态管理” 项目管理的核心理念“以客户为中心”和“注重计划” 成功项目管理的目标是“利益相关者的满意”
- 7. 1.2项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠 项目和项目管理起源于工程和工程管理 传统的项目和项目管理起源于建筑业 现代项目管理方法开始于大型国防工业 美国“北极星”导弹的研制:在汉密尔顿及洛克菲勒公司的协助下，提出了“计划评审技术”这样一种控制进度的先进方法，使得“北极星”导弹的研制缩短了两年时间。 美国杜邦公司为了管理公司内不同业务部门的工作，在兰德公司的协助下提出了“关键线路法”，并应用于新化工厂的建设，以后又应用于生产设备的维修，效果很显著。杜邦公司在采用这种方法后的一年中就节约了１００万美元，五倍于该公司用于研究发展ＣＰＭ所化经费。
- 8. 1.3项目管理应用的发展过程美国在60年代只有航空、航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理； 70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了中型企业； 到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始引入项目管理，将其灵活地运用于企业管理的各项活动中，项目管理技术及其方法也在此过程中逐步发展和完善； 到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。 今天，项目管理的发展已相当成熟，并被广泛应用于各种类型的企业中。
- 9. 1.4.项目的是一种广义的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型： 一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动； 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。
- 10. 1.5现代项目的定义项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 此定义实际包含三层含义： 项目具有一次性特征，是一项有待完成的任务 项目具有一定的约束性，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务 项目具有一定的目标性，任务要满足一定性能、质量、数量、技术等要求。
- 11. 1.6项目管理与一般作业管理的区别项目管理： ①充满了不确定因素 ②跨越部门的界限 ③有严格的时间期限要求 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。 一般的作业管理： ①注重对效率和质量的考核 ②注重当前执行情况与前期进行比较 在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。
- 12. 实施过程控制 过程计划过程启动过程收尾 过程1.7项目管理所涉及的知识领域
- 13. 1.8项目管理的阶段划分项目投资、决策和实施的全过程可以划分为如下四个阶段： 概念阶段 规划阶段 实施阶段 收尾阶段
- 14. ①概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目 调查研究、收集数据 确立目标 进行可行性研究 明确合作关系 风险分析 拟订战略方案 进行资源测算 提出组建项目组方案 提出项目建议书 获准进入下一阶段完成工作量C—概念阶段C D E F时间
- 15. ②规划阶段及其核心工作确定项目组主要成员 项目最终产品的范围确定 实施方案研究 项目质量标准的确定 项目的资源保证 项目的环境保证 主进度计划的制订 项目经费及现金流量的预算 项目的工作结构分解（WBS） 项目政策与程序的制订 风险评估 确认项目有效性 提出项目概要报告 获准进入下一阶段D —开发阶段时间完成工作量
- 16. ③实施阶段及其核心工作建立项目组织 建立与完善项目联络渠道 实施项目激励机制 建立项目信息控制系统 建立项目工作包，细化各项技术需求详细执行计划的制定 执行WBS的各项工作 获得订购物品及服务 指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本 解决实施中的问题E —实施阶段C D E F时间完成工作量
- 17. ④结束阶段及其核心工作最终交付物的完成 评估与验收 清算最后帐务 项目评估文档总结 资源清理 转换产品责任者 解散项目组F—结束阶段C D E F时间完成工作量
- 18. 1.9项目管理的实施流程 质量控制体系ISO 9001 质量体系 P D C A 过程控制 责任分配,工作关系,时间估计质量控制材料实际费用 人工实际费用 项目执行报告 计算 SV / CV 估算 EAC项目进度控制 项目费用控制 项目风险控制 项目质量管理 信息沟通管理范围确认 质量验收 资料验收计 划 实 施 动 态 监 控 挣值分析计划一致 执行计划计划偏离 调整计划甘特图计划费用分解 网络计划人力资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果进度控制费用控制费用预算目标费用累计曲线你的工作 你的项目公司满意 老板满意 业主满意 员工满意 自己满意
- 19. 1.10项目管理的组织形式职能制组织形式 项目式组织形式 矩阵制组织形式
- 20. 职能式组织形式执行主管 Chief Executive职能主管 Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管 Functional Manager职能主管 Functional Manager项目协调
- 21. 项目式组织形式执行主管 Chief Executive项目主管 Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管 Project Manager项目主管 Project Manager项目协调
- 22. 弱矩阵式组织形式执行主管 Chief Executive职能主管 Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管 Functional Manager职能主管 Functional Manager项目协调
- 23. 平衡矩阵式组织形式执行主管 Chief Executive职能主管 Functional Manager职员 Staff职员 Staff项目主管 Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管 Functional Manager职能主管 Functional Manager项目协调
- 24. 强矩阵式组织形式执行主管 Chief Executive项目经理主管 Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管 Functional Manager职能主管 Functional Manager项目协调职能主管 Functional Manager项目经理 Project manager项目经理 Project manager项目经理 Project manager
- 25. 1.11项目成功的主要因素影响项目成功的因素很多，但波音公司总结出的使项目最终获得成功的主要因素包括以下几个方面： 方法切实可行，目标合理 管理过程严格科学 合理的研究过程 在项目实施过程中，周围环境能够提供必需的支持，同时，项目资源充足 客户、供应商、管理层和团队成员对于项目有相应的承诺。
- 26. 2、项目管理与企业发展新形势下企业管理走向何方？ 项目与企业发展战略 按项目进行管理 .
- 27. 2.1项目是实现企业发展战略的载体项目运作
- 28. 2.2新的商业环境的特点特点： 不确定性的时代--瞬息万变 市场竞争日趋激烈化、国际化 客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化 技术发展日新月异。 导致的变更： 一种产品从创意到退出市场的全过程也就具备了项目的特性；而产品生产过程的组织也因为客户需求的个性化及外协生产方式的采用也可当作一个项目来管理。 在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备了项目的特色，运作日趋项目化。
- 29. 2.3新环境下企业管理 所面临的主要问题应变能力问题：及时调整组织，适应外部环境的变化； 降低成本问题：产品生命周期缩短，固定资产投入应慎重； 权力分散问题：顾客的需求变化快，直接与顾客接触的人需求有决策权，以保证快速决策； 降低风险问题：产品结构多元化趋势。
- 30. 2.4项目管理是企业 迎接挑战的有力武器具体的讲，项目管理能有效地解决： 分权问题 多元化管理问题 资源共享问题 人员的进出问题 ……
- 31. 2.5企业项目管理(EPM)企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。 企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。 项目化管理模式的真正出现是在20世纪80年代末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。
- 32. EPM全方位观点策略性项目管理机制整合架构ＳＭ
- 33. 2.6按项目进行管理 (Management by Projects)按项目进行管理将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作, 是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。 按项目进行管理将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。
- 34. 2.7项目管理为企业管理 带来的经营活力 企业希望通过项目形式来保证： 组织的灵活性； 管理责任的分散； 对复杂问题的集中攻关； 以目标为导向解决问题的过程； 个人及组织发展的机会。
- 35. 2.8项目管理给企业组织带来的变革项目管理的矩阵式组织给传统的职能式组织带来了变革的活力 资源的优化整合和高效率发挥是矩阵式组织形式的最大特点 责、权、利的有效结合是矩阵组织的基本出发点 员工成长与企业发展在矩阵组织中得到了最佳的结合
- 36. 2.9项目管理的重要性著名管理顾问Tom Peters指出：在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键 David Cleland认为：战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键的作用
- 37. 2.10未来企业经营管理的 三大支柱战略管理：面向未来，是企业发展的核心 项目管理：面向过程，是企业发展的载体 项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。 营销管理：面向成果，是企业发展的命脉
- 38. 3.一个经典案例 ——AT&T公司的项目管理背景： 1988年AT&T公司为了应对电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。 当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管理的领先者。
- 39. 3.1已有的观念AT&T已经使用了多年的项目管理方法 强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的 协调被看着是一种临时性的工作 对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目 这种管理方式优异吗？
- 40. 3.2新的认识改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构 培养职业化的项目经理队伍 建立一整套的项目管理体系 提高项目经理的项目管理能力 发展项目管理的职业化道路 树立项目管理的职业荣誉感 改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作 BCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变？
- 41. 3.3改革面临的问题项目经理候选人的选拔 教育和培训 职业发展 组织重构 方法的开发 解决办法呢？
- 42. 3.4组织机构
- 43. 3.5项目管理的职业道路项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培训 成本/进度分析工程师：担任6～18个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报 现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报 小项目经理：独立负责一个100～300万美金的项目 项目经理：负责一个300～2500万美元的项目 大项目经理：负责一个长达多年的。2500万元美金以上的项目
- 44. 3.6项目经理挑选标准人际领导技能 口头及书面沟通能力 全局观念 政治敏感性 乐观精神 敢作敢为 不断进取的精神 统筹规划的能力 责任心和可靠性
- 45. 3.7目前的现状项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目经理群组 负责着超过5亿美元的项目 项目规模从100万美元到上亿美元不等 项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式
- 46. 4.项目管理应用过程中的问题项目管理的四个约束条件 项目管理中的工具、人和过程 项目管理应用中的问题 应用项目管理的观念问题
- 47. 4.1项目管理的四个约束条件P-性能要求；C-项目成本；T—项目时间要求；S-项目的规模与大小 P C T 原则：你只能决定这些约束中的三个，另外一个将由事物本身的联系决定。S永恒三角 （不是恋爱三角）
- 48. 4.2项目管理系统人的因素 原则：项目很少因工具而失败，却常常因人而失败 文化：组织内的价值观、态度、传统以及行为方式 方法：紧紧强调方法的应用也不够，需要训练与经验 组织：明确地划分个人的权力、责任、义务 控制 对比项目的状况和项目应该完成的状况，迸偏离目标时采取纠正行动 计划与信息 如果没有计划就不会有控制，信息是控制的基础
- 49. 项目管理并非只是列进度表 它不仅仅是一些工具 它不仅是一个工作岗位或一个职位头衔项目管理包含工具、人和过程： 工具是指工作分解结构、网络计划、甘特图、挣值分析法、风险分析法、进度表、软件等 过程和技巧更为重要，过程总是决定任务的成败4.3项目管理中的工具、人和过程所以：项目管理就是组织实施对实现项目目标所必需的一切活动的计划、安排与控制.
- 50. 4.4项目管理应用中的问题速食布丁式的项目管理 拥护的理论和使用的理论 管理观念：观念决定我们的行为 无权陷阱 管理与做事陷阱：避免工作的项目经理 消除痛苦：变化引发的矛盾和对变化的抵触 是技术管理与还是项目管理的问题
- 51. 4.5应用项目管理的观念问题一种方法能适合所有项目吗？ 原则：项目管理考虑问题的过程适合于任何项目，无论它的规模或种类如何。 我的项目太小了，用不着这个！ 原则：思考过程不同于制作书面文件 如果你总是做你一直在做的事 原则：如果你一直在做的事没有什么成效的话，就需要改变做事的方式 你如何定义项目的成功? 原则：真正成功的项目是交付了预定标的、得到想要的结果，并符合干系人期望的项目
- 52. 5.如何成为职业项目经理？ ---学习、实践、认证项目管理人才的需求背景 我国职业项目经理的现状 项目经理的实力来源 项目经理的选拔和培养 项目经理的素质要求 项目管理专业教育与培训 项目管理专业资质认证
- 53. 5.1项目管理人才的需求背景项目管理人才是21世纪的黄金职业 经济全球化要求项目管理的国际标准化 社会经济及企业发展的需求使得项目涉及到各行各业 组织机构的扁平化,需要大量的符合国际标准的项目管理人员 我国项目管理人员的极度匮乏使得项目管理人员倍受青睐
- 54. 5.2.我国职业项目经理的现状没有确切的数据统计,但数量庞大 以建筑业为例, “近十多年来,….培训了近80万项目经理,其中获得资质的项目经理就有50万之多,一、二级项目经理有15万多人.” 主要来自以技术为主的专业骨干，缺乏系统的管理理念和必要的项目管理工具知识 人多、项目管理水平低、与国际差距大是其总体特征.
- 55. 5.3.项目经理的成长之路项目经理必须牢固地树立项目意识 项目经理必须努力学习现代项目管理知识体系 实践是项目经理的立业之本 项目经理必须努力提高自己的个人素质
- 56. 5.4项目经理的选拔与培养 —项目经理的素质要求较深的技术功底 成熟的人格 讲求时效 和高级主管有良好的关系 使项目成员保持振奋 在几个不同的部门工作过 临危不惧 把完成任务放在第一位
- 57. 5.4项目经理的选拔与培养 —项目管理的专业培训与资格认证项目管理的专业培训 学历教育 非学历教育：是项目经理教育的发展主流 项目管理资格证 掌握项目管理知识的证明 项目管理能力的证明 项目管理实践经验的证明
- 58. 5.5除了学历证书，你还需要什么？企业争夺的热点人才将是一手有学位，一手有专业管理资格证书的人。 学历代表知识,资质代表能力,大学生更需要职业化能力的提高,而不仅仅是专业知识技能 从未来的发展趋势来看，学历教育是基础，职业资格水平才是人们能够靠某种职业谋生的证明。
- 59. 6.关于国际项目管理专业资质认证项目管理专业证书发展 IPMP证书体系简介 关于IPMP考核要素 IPMP的个人价值与企业价值
- 60. 6.1项目管理专业证书发展研究知识体系标准教育与培训证书基础基本构架基于研究支持标准基于标准
- 61. 6.2 IPMA的IPMPIPMA在1987年提出了IPMA的四级证书体系IPMP，1996年正式推广 IPMP认证的考核标准是ICB(International Competence Baseline ) IPMP的运作是由加入其组织的会员国项目管理组织进行推广，在会员国推行的两个前提条件是： 建立本国的PMBOK 将ICB转化为NCB
- 62. ICB与NCBICB包括项目管理中知识和经验的42个要素(28个核心要素和14个附加要素),个人素质的8个方面和总体印象的10个方面。 IPMA要求在一个NCB中应接受全部28个核心要素和至少6个由该国挑选的附加要素，以及个人素质及总体印象的各方面。但是，对于知识和经验的其中8个要素，在考虑进各国特征及项目管理的新发展时，可被删除或由新的要素替代。
- 63. IPMA Certification Yearbook 1. Preface 2. IPMA Certification Programme Status 3. Four-Level Certification Programmes 4. IPMA Competence Baseline (ICB) 5. Number of Certificates 6. Certificated Individuals per National Association 7. Assessors of the Certification Bodies 8. Certification Bodies 9. IPMA Validation
- 64. 6.3 IPMP证书体系简介
- 65. IPMP证书特点IPMP是一种能力证明 能力 = 知识 ＋经验 ＋个人素质 IPMP的全球性、权威性和发展的必然性
- 66. 我 们 架 设 两 座 桥 中国项目管理专家 国际项目管理专家 中国项目管理 国际项目管理 PMRC IPMP
- 67. 6.4关于IPMP考核IPMP注重能力考核，能力＝知识＋经验＋个人素质是其基本定义 IPMP C级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格 IPMP 笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向 WORKSHOP与案例报告是IPMP特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要 IPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念
- 68. IPMP的能力考核因素基本能力 社会能力 方法能力 组织能力 个人素质 总体印象
- 69. 6.5 IPMP的个人价值与企业价值对个人——IPMP管理能力的权威证明 对企业——IPMP企业人才的发展之路 对两者——IPMP通向国际的金牌证书
- 70. 7.项目管理模式是航天四院管理变革的有效选择航天四院生产管理的特点： 现代项目管理起源于国防科技项目 型号的研制本身是最为典型的项目 时间目标 费用目标 质量目标 单件、小批量是四院产品生产的主流 国防高科技研发的复杂性、高风险性及过程管理的动态性 型号项目的生产与研制需要多部门的协作 项目管理模式特别适合于型号产品的研制与生产工作
- 71. 波音公司项目管理的主要过程和内容波音公司项目计划包括的基本内容 （1）项目工作描述； （2）工作分解结构； （3）任务描述； （4）责任矩阵； （5）时间及费用估算； （6）网络图/进度； （7）资源负荷图； （8）风险分析及规避计划； （9）沟通/管理计划。
- 72. 结束语21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。 项目管理的组织形式将为企业带来更大的经营活力！ IPMP将给企业发展带来新的管理理念和发展动力 ！
- 73. 谢谢！
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