麦肯锡的联想组织设计
- 1. LGD001122BJ(GB)-PR(org)机密二OOO年十一月二十一、二十二日联想产品/服务业务组合及组织结构综述此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第一阶段报告会联想电脑公司
- 2. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*
- 3. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*会议议程(Agenda) –11月22日上午Topics (议题) Legend‘s 3 year organization structure 联想三年后组织结构 Legend’s transition organization structure 联想过渡组织结构 Next steps 下一步工作Activities(活动) Present (演讲) Discuss (讨论) Break (休息) Present (演讲) Discuss (讨论) Present (演讲)Who(演讲人) Miranda (舒畅) Miranda (舒畅) Timing(时间) 8:30-9:00 9:00-10:00 10:00-10:15 10:15-10:30 10:30-12:00 12:00-12:15
- 4. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*设计过渡性组织 结构方案我们将分四步制定联想电脑组织结构蓝图主要活动 工作成果 框架理解现有组织结构及其主要问题 理解业务发展计划和新业务组合，及其对组织结构的影响 联想电脑现有组织结构的问题分析 新业务组合对组织结构的影响分析 组织结构设计原则/目标深入了解世界领导IT企业的组织结构 描述战略性组织结构可选基本方案 理解各组织结构可选基本方案的优缺点 组织结构可选基本方案说明说明联想组织结构设计的标准及各标准的重要性 参照标准及其重要性评估组织结构基本方案 优化未来组织结构方案 组织结构方案评估结果 未来组织结构蓝图理解组织结构的现状和背景，及三年业务发展蓝图勾画未来(三年后) 组织结构、选择方案评选和优化未来 组织结构方案 方案1 方案2公司总部家用产品 业务群 (BG)商用产品 业务群 (BG)事业部公司总部硬件 业务 群互联 网业 务群软件 业务 群 方案2标准1 标准2 . 标准n 综合 方案1分析未来组织结构有效运作条件和目前的差距 设计过渡性组织结构方案 过渡性组织结构图事业部事业部 过渡方案业务群 组织架构现状公司 总部… … … 公司总部
- 5. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*国际高科技公司组织结构的演变趋势及对联想的启示国际高科技公司现状组织结构调整大客户在做购买决定时需要进行更为复杂，而且专业性较强的分析 市场上出现许多提供专业服务和产品的公司 硬件、软件、服务业务有很大差异，具体反映在其关键成功因素，人员薪酬体系及企业文化上 不同客户群对产品/服务的需求差异性增大高科技公司开始注重建立针对某产品或服务的专业化的销售队伍和渠道 传统硬件公司在进入新的软件和服务业务时往往通过建立相对独立的新业务单元来保证其具有操作完整性，获得足够的高层管理层重视，建立清晰的损益结构，运用特殊的关键业绩指标。在此基础上有选择的分享公司的其它现有资源 针对不同的客户群建立不同的销售队伍和产品设计能力注重销售人员的专业性，以准备迎接加入WTO后国际专业化公司进入中国所带来的挑战 IT服务、软件业务，信息运营从现有业务中独立出来 建立针对消费类客户群和企业客户群的计算类产品对联想的启示
- 6. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*联想研究院 技术发展部 质量管理部联想电脑公司目前的组织结构图企划部 法务部 审计部 策略投资部人力资源部 文化培训部 行政后勤部… 总裁室台式电脑事业部QDI事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部外部设备事业部软件事业部手持 接入事业部信息服务事业部宽网络事业部科惠线路板制造有限公司联想专业系统有限公司深圳分部华北区华东区西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区产品链企划人力资源财务部信息管理部客户关系国内市场 品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部 海外市场 海外市场部 海外商务部供应链采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂
- 7. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*现有组织结构的优缺点主要优点主要问题通过成熟业务帮助发展新业务 各产业部能够独立扩展 矩阵式结构的前端能够充分接近客户 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡 有明确的损益责任 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元 新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低 供讨论业务扩展客户导向资源利用管理效率资料来源：联想VP访谈
- 8. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*公司举例 Nortel, CiscoHP, Oracle, NovellSun, Lucent, Acer说明 公司业务按客户群划分 各客户群内部有共享的市场和销售等功能前端的销售、营销按客户群细分 后端的研发按产品分开公司业务按产品划分 各产品部内部有其市场和销售等功能前后端型产品主导型CEO财务人力资源公司研发企业消费者硬件软件IT服务研发市场销售市场销售客户服务硬件软件设计设计客户主导型CEO财务人力资源企业消费者硬件软件销售市场销售市场研发设计研发设计专业服务网络服务设计新产品发布ASP 硬件软件信息服务CEO财务人力资源公司研发市场研发销售市场销售市场设计销售设计开发新品发布业务发展在客户群内部，各产品部对其产品的研发定义等进行管理 各产品部的产品之间可能有重叠 各客户群所需产品各不相同 各产品之间的生产，设计几乎没有重叠各客户群经理对销售额，毛利率，及市场占有率负责 各产品经理对供货及时、降低成本及产品定价负责 每个客户只有一位销售人员负责 客户群易于划分，而且各客户群所需产品范围广 各客户群所需产品的设计，研发重叠性较强各产品经理对其损益负责 每个客户可能由来自不同产品部的销售共同负责 产品多样而客户群较单一 各产品类型之间设计、研发重叠性较小的公司前端后端 适用情况132概述客户服务IT服务联想可以考虑以下三种组织结构模式公司研发
- 9. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*计划与财务分析人力资源销售、市场、维护服务家 用 台 式 机家 用 外 设机 顶 盒/ IA公司总部企业IT业务合同制造/部件业务手持设备消费类 设备信息营运应用软件系统商 用 台 式 机IA笔 记 本商用设备IT，公司研发，企划，供应链，公司营销笔 记 本 客户主导型财务，人力资源业务群事业部产品部1P D AI S PI C P服 务 器系 统 软 件存 储 设 备IT 服务专 业 服 务企 业 ISP运 营 服 务 ASP产 品 A产 品 C产 品 BQDIOEM消费者IT业务业务发展手机销售、市场、维护服务计划与财务分析人力资源业务发展职能部门业务群销售市场、维护服务计划与财务分析人力资源业务发展商 用 外 设网 络 产 品家 用 软 件IT 1 For 1
- 10. LGD001122BJ(GB)-PR(org)* 联想客户主导型组织架构特点1公司总部具备公司级研发、企划、市场营销、供应链、财务和一定规模的人力资源 业务群按照客户群体划分为消费者业务，企业业务和制造业务 各业务群拥有相对独立的销售队伍，市场，维修力量，以及财务，人力，业务发展功能 销售、市场、维修按区域划分，各区域内的销售按渠道划分 各大区的主管为业务群的销售、市场、维修队伍提供行政管理支持 业务群内部按产品类型划分为事业部，同一业务群内部的事业部之间共享销售、营销、维修、财务、人力、业务发展 各事业部按产品划分为产品部，各产品部拥有其独立的研发和产品营销队伍 各业务群的职能部门(财务、人力资源等)与公司总部的对应职能部门协调工作
- 11. LGD001122BJ(GB)-PR(org)* 对客户主导型组织架构的评估1业务拓展客户导向资源利用管理效率优点缺点可以通过“捆绑”方式推销新产品 “成熟”事业部与“成长”事业部分离新业务难以直接从公司总部获得人力和财力上的支持 在某些非纯粹消费者或企业用品上可能失去销售机会（例如：企业PDAs） 业务群不一定会全力支持成长中的事业部 业务群领导必须同时对产品和服务负责，要求有跨产品跨管理文化的管理能力，因而可能不利于服务的发展 重视“拥有”客户关系以及为客户提供完整的产品/服务 每个大企业客户可通过单一客户经理与联想接触 及时了解客户对现有产品及服务之外的新需求事业部与销售“距离太远” 同一销售队伍销售很多类型的产品，对产品的专业知识无法深入了解 充分发挥对特定客户群的渠道共享 简化销售队伍所负责的产品范围（例如：负责消费者业务的销售队伍不需要销售企业产品）难以在共享的产品开发上达到规模效益 各区域不同客户群的销售队伍在渠道上有一定程度的重复 太多层次，可能导致缓慢的决策过程
- 12. LGD001122BJ(GB)-PR(org)* C B C B企业业务手持设备消费者业务系统设备制造(供应链)计算机及外设家 用 台 式 机业务群商 用 台 式 机笔 记 本P D A手 机服 务 器存 储 设 备Q D IO E MISPICP大 区 A大 区 A专 业 服 务运 营 服 务 前后端型财务，人力资源IT，公司研发，企划，公司营销事业部2后端前端固 线 IA (机 顶 盒)外 设 软件应 用 软 件系 统 软 件公司总部业务群网 络 产 品家 用 软 件维 护 服 务维 护 服 务后端前端IT 1 For 1
- 13. LGD001122BJ(GB)-PR(org)* 联想前后端型组织架构特点2公司总部具备公司级研发、企划、公司营销、财务和人力资源部门，并只集中在总部 后端通过前端销售 前端按消费者和企业分别建立销售网络并提供服务 后端按产品类型划分业务群，每个业务群下按产品细分为事业部 每个事业部有相对独立的研发、设计和营销队伍 制造和物料采购集中在制造业务群，各硬件事业部向其订购所需产品
- 14. LGD001122BJ(GB)-PR(org)* 对前后端型组织架构的评估优点缺点前端可以通过简单的“捆绑”来推销新产品 可以通过单一的客户接触面来拥有完整的客户关系 充分利用共享的前端 充分发挥产品研发规模 新业务无法直接与客户进行接触，而且难以从总部直接获得人力和财力上的支持 前端必须在企业文化上能够做到同时销售产品和提供服务 事业部人员与销售队伍/客户距离太远 销售人员负责产品种类过多 导致前后端之间复杂的协作关系(例如：转移价格) 模糊的责任定义(尤指前端和后端接口的部分) 复杂的会计/损益计算方法 难以对新业务的业绩进行评估2业务扩展客户导向资源利用管理效率
- 15. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*财务，人力资源公司总部IT,基础研发，企划，供应链，公司营销业务群 产品主导型3PCs笔记本系统外设家 用 台 式 机存 储 设 备网 络 产 品 打 印 机 媒 体 输 入 事业部PDA手机家用 软件应用 软件专业 服务运营 服务业 务行 业A S P 电 话 服 务 中 心ISPICPQDIOEMIA产品部商 用 台 式 机销售渠道业 务行 业硬件制造信息营运手持设备软件IT服务业务群销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场计划与财务分析人力资源业务发展职能部门固 线移 动水 平 门 户垂 直 门 户服 务 器系统 软件IT 1 for 1
- 16. LGD001122BJ(GB)-PR(org)* 联想产品主导型组织架构特点3公司总部有IT，基础研发，供应链，公司营销，财务和有限的人力资源管理 公司业务群按照产品类型进行划分 各业务群拥有共享的销售及维护队伍，各销售队伍专营其负责的产品类型 销售及维护队伍按照地区划分，各地区销售队伍针对其负责的产品选择或建立相应的销售渠道 各业务群内部按照产品细分为事业部，负责多种产品的事业部将划分为多个产品部 各事业部或产品部对其产品的研发和产品营销负责 各业务群的职能部门 (财务、人力资源、业务发展等) 与公司总部的对应职能部门协调工作
- 17. LGD001122BJ(GB)-PR(org)* 对产品主导型组织架构的评估优点缺点新业务能够直接从公司总部获得人力和财力上的支持 有利于新业务依照其行业特点发展其部门结构和管理系统 (例如：薪酬、渠道、客户关系) 可以为客户提供专业化的销售队伍及渠道 各业务部可以有效地与其专业化的销售队伍进行交流，从而对客户需求达到深入的了解 使得专业化的销售队伍通过比较集中的渠道来销售较窄范围的产品 减少企业文化冲突 增强损益效益及其它主要业绩指标的透明度难以通过“捆绑”来发展新产品/服务 难以迅速发现并利用新出现的客户需求 难以通过单一界面为客户提供完整的产品和服务 重复性的销售队伍，在一定程度上造成多个客户接触面3业务扩展客户导向资源利用管理效率
- 18. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*利于现有核心业务的增长和竞争力增强 保证新业务能够获得足够的重视和资源 为各产品建立明确的客户导向 建立更加专业化的销售队伍和渠道 使得业务群对其资源有更好的控制和管理 增强管理效率，并且减少对相互协调的要求 建立清晰的损益结构来衡量各个产品/服务的业绩设计组织结构指导原则/目标业务扩展客户导向资源利用管理效率具体要求
- 19. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*产品主导型组织架构优于其它架构模型，但客户主导型亦有一定的突出优点利于现有核心业务的增长和竞争力增强 利于新业务成长 对各客户群的需求有全面、深刻的了解 缩短销售队伍与事业部之间的距离 建立更加专业化的销售队伍和渠道 使得事业部对其资源有更好的控制和管理 在职能部门充分发挥规模经济效益 增强管理效率，并且减少对相互协调的要求 易于建立清晰的损益结构和适应各业务具体情况的关键业绩指标 综合权重客户主导型前后端型产品主导型15% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 100%客户主导型的突出优点 最优架构(4.0)(2.9)(4.3)5 1评估原则业务拓展客户导向资源控制管理效率
- 20. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*联想产品主导型组织架构需要针对其不足之处进行优化优化方案对主要客户管理系统建立共享机制(例如：对企业计算类，IT服务和应用软件建立共享的大客户管理系统) 通过定期的各业务群间的信息交流会寻求捆绑销售机会 完善内部跨业务群的信息流通系统以捕捉最新客户需求 对大客户所需的各种产品通过统一的客户管理系统进行管理，从而使与客户的接触集中在单一界面 消费者IT，企业IT和手持设备业务群的销售和维护人员将在各大区内共享大区内的行政服务平台 家用PC、商用PC等产品部定期交流研发心得缺点业务扩展客户导向资源利用管理效率难以通过“捆绑”来发展新产品/服务 难以迅速发现并利用新出现的客户需求 难以通过单一界面为客户提供完整的产品和服务 重复性的销售队伍，在一定程度上造成多个客户接触面
- 21. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*优化后的组织架构使得联想业务群可以与其行业内的世界领先企业进行清晰、直接的对比公司总部消费者IT企业ITOEM业务群全球领 先企业手持 设备IT 服务信息 运营应用 软件Anderson
- 22. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*联想未来(3年后)组织架构方案公司总部公司总部业务群事业部职能部门企业ITIT服务新业务合同制造/部件IT、公司研发、企划、供应链、公司营销，大客户管理**投资关系，购并管理，合作伙伴关系、财务、人力资源消费者IT信息运营手持设备P D A手 机家用台式机笔记本家用外设家用固线接入设备网络产品存储设备服务器商用外设商用台 式机笔记本运 营 服 务专 业 服 务I C P固 线 I S P移 动 I S PQDIOEM应 用 软 件其 它 新 业 务 * 主要为ICP服务，固线及移动ISP将依靠手持设备和消费者计算类的市场部门和销售力量 ** 企业业务群，应用软件业务群和IT服务业务均可共享一大客户管理系统 业务群其 它 新 业 务销售/市场计划与财务分析人力资源业务发展维护服务家用软件销售/市场计划与财务分析人力资源业务发展维护服务系统软件销售/市场计划与财务分析人力资源业务发展维护服务销售/市场计划与财务分析人力资源业务发展销售/市场*计划与财务分析人力资源业务发展销售/市场计划与财务分析人力资源业务发展销售/市场计划与财务分析人力资源业务发展中小企业 1for 1IT 1 for 1商用固线接入设备
- 23. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*会议议程(Agenda) –11月22日上午Topics (议题) Legend‘s 3 year organization structure 联想三年后组织结构 Legend’s transition organization structure 联想过渡组织结构 Next steps 下一步工作Activities(活动) Present (演讲) Discuss (讨论) Break (休息) Present (演讲) Discuss (讨论) Present (演讲)Who(演讲人) Miranda (舒畅) Miranda (舒畅) Timing(时间) 8:30-9:30 9:30-10:00 10:00-10:15 10:15-10:30 10:30-12:00 12:00-12:15
- 24. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*由于当前联想组织架构与3年后组织架构之间存在显著差异，联想需要通过过渡组织架构来完成架构重组联想目前组织架构与3年后的组织架构的差距新业务发展阶段 新业务如IT专业服务、应用软件、信息运营、手持业务仍然处于发展初期，规模不够大，因而不适于拥有独立的职能部门 销售队伍 台式电脑、笔记本及手持机业务均对消费者用户和企业用户进行销售，但有统一的销售领导 目前维护服务统一操作，不分客户群、事业部过渡期组织架构的设计指导原则把几种新业务合并成新业务群，新业务群之间共享职能部门 顺利完成台式机、笔记本和外围设备的销售及维护队伍分离为针对消费者和企业的销售及维护队伍
- 25. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*联想组织架构：过渡方案消费者IT企业ITRegion A大区 ABC销售/维护服务平台**业务群事业部职能部门合同制造/部件QDIOEM家用台式机家用笔记本家用外设商用台式机新业务IT服务*应用软件信息运营 * 包括IT 1 for 1 ** 新业务群中的每个事业部均有自己的销售和市场。在地区一级的市场和销售队伍可以共享已有的销售平台的服务消费者企业公司总部IT、公司研发、企划、供应链、公司营销，大客户管理投资关系，购并管理，合作伙伴关系、财务、人力资源业务群家用固线接入设备商用笔记本商用外设服务器手持设备计划和财务人力资源业务发展销售计划和财务人力资源业务发展计划和财务人力资源业务发展系统软件计划和财务人力资源业务发展家用软件产品 管理研发产品 管理研发产品 管理研发产品 管理研发产品 管理研发产品 管理研发产品 管理研发手持 设备IT 服务信息 运营应用 软件网络产品商用固线接入设备研发存储设备产品 管理
- 26. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*会议议程(Agenda) –11月22日上午Topics (议题) Legend‘s 3 year organization structure 联想三年后组织结构 Legend’s transition organization structure 联想过渡组织结构 Next steps 下一步工作Activities(活动) Present (演讲) Discuss (讨论) Break (休息) Present (演讲) Discuss (讨论) Present (演讲)Who(演讲人) Miranda (舒畅) Miranda (舒畅) Timing(时间) 8:30-9:30 9:30-10:00 10:00-10:15 10:15-10:30 10:30-12:00 12:00-12:15
- 27. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*下一阶段工作的重点将在编写详细的战略和实施计划上时间安排分析市场概况评估LCS的内部能力对业务群和组织方案进行优先排序编写详细的战略和实施计划主要活动总结LCS面临的市场机遇 收集中国IT行业的市场信息及竞争对手的情况，访谈麦肯锡专家，明确认识有关IT国际、国内趋势 访谈关键客户及渠道，了解客户需要以及联想地位 访谈内部管理层，深入了解联想内部能力与局限性 制定详细具体的标准，对增长机会进行优先排序，并修改初步的公司使命和远景目标 开展公司管理层战略研讨会，对业务选择达成共识，并对远景目标草案进行审议确定公司使命和远景目标宣言及业务重点 理解现有组织的现状和背景 勾画组织结构、选择方案选择战略方案 访谈专家及事业部，提出几种战略方案 访谈专家确认每个战略的关键成功因素， 分析各战略的风险及可操作性 选择战略 明确实施战略的关键举措 明确所需能力，并制定功能战略原则 针对战略评估联想电脑现有能力，明确所需获得的能力，并优先排序 制定可获取主要能力的战略原则 确定3年财务目标 确认主要举措，并编写详细的实施计划 重新审议公司的使命和远景目标宣言，对其进行必要的修改，以反映业务集群战略工作得到的启示11月6日11月21日12月20日12月4日公司远景/使命 何处竞争 产品及服务排序 地域重点(国际化)业务群组合方式 战略性组织框架公司战略 业务群战略 职能战略原则(人力资源，技术/研发，服务，“兼并收购合作”战略原则)阶段成果9月28日下阶段工作重点
- 28. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*备用
- 29. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*全球行业领先者概况主要产品/服务组织架构特点财务业绩投资回报率(1999) (百分比)市场价值 /营业额营业额/雇员 (千美元)备用74-649406324530N/A172.73.93.46.0N/A2.525.44126921112234137221459企业价值台式,手提式计算机，服务器产品,计算机配件，互联网服务 台式,手提式计算机，服务器产品,计算机配件，互联网服务 掌上电脑,无线网络服务，掌上电脑相关软件和配件 全面的企业及个人网上服务，电子商务媒体业务 标准企业应用软件，电子商务软件解决方案 管理和技术咨询服务 电子,计算机,通讯等行业的定牌生产及OEM客户主导型 客户主导型 前后端型 客户主导型 客户主导型 客户主导型 产品主导型人性化的数字革命强调产品和服务的人性化 高可塑性,直接为客户提供服务 全力推动全球无线掌上应用 以全方位的媒体服务融入人们的生活 美国式风格的德国公司,重点发展企业电子商务服务 强调变革,力争在传统咨询业务中取得新的`突破 注重与企业客户的长期合作关系,强调客户优先 资料来源：Conpustat，Hoovers, 公司网站 Anderson
- 30. LGD001122BJ(GB)-PR(org)* * 负责新业务群的工作，新业务群包括手持设备，IT服务，信息运营，应用软件对联想人力资源需求的初步估计备用初步假设总部公司职能部门消费者 IT企业IT制造手持 设备IT 服务信息 运营应用 软件领军人物：管理骨干：领军人物：业务骨干：公司职能 部门各大区8(11)15(22+)1(1)1(1)1*(1)(1)(1)(1)1(1)4(4)6(6)1(4)1(4)1(4)1(4)2(5)6(6)5(6)明年(3年后)2003销售额 （亿人民币）317239371140254业务骨干：小计3(4)6(8)1(2)1(2)1(3)1(1+)2(2)8+(6+)12+(10+)6(6)4(7)2(5+)2(8)2(7)4(8)13(15)9(11)管理骨干：31+(45+)
- 31. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*财务，人力资源公司总部IT,基础研发，企划，供应链，公司营销业务群 联想组织架构：产品主导型3PCs笔记本系统附件家 用 台 式 机服 务 器储 存 打 印 机 媒 体 输 入 大区AB销售维修商 场/ 零 售网 络 直 销V A R/ SIs计 算 机 销 售 渠 道专 职 销 售 人 员事业部PDA手机系统应用大区AB销售维修专 卖 店专 职 销 售 人 员大区ABV A R/ SIs专 职 销 售 人 员O / S安 全 系 统专业 服务运营 服务业 务行 业A S P 1维修电 话 服 务 中 心 产 品 A 产 品 BISPICP有 线无 线水 平 门 户垂 直 门 户QDIOEMIA产品部商 用 台 式 机销售渠道销售国 内海 外家 用 软 件业 务行 业大客户关系销售维修计划与财务分析，人力资源，业务发展，市场计划与财务分析，人力资源，业务发展，市场计划与财务分析，人力资源，业务发展，市场计划与财务分析，人力资源，业务发展，市场维 修维 修计划与财务分析，人力资源，业务发展，市场计划与财务分析，人力资源，业务发展，市场硬件制造信息营运手持机软件IT服务业务群
- 32. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*硬件 销售渠道服务渠道 (VAR & SI)大客户管理联想未来(3年后)组织架构方案公司总部公司总部业务群事业部职能部门企业计算类业务群IT服务新业务采购/制造IT、公司研发、企划、供应链、公司营销财务、人力资源产品部供应链计划和财务分析 人力资源 业务发展市场大区 AB销售大区 ABC共享大 区内的 行政服 务平台电脑及外设 销售渠道直销消费者计算类业务群信息运营手持设备P D A手 机家用软件家用台式机和笔记本家用外围设备固线接入设备网络产品系统软件存储服务器外围设备商用电脑笔记本计划和财务分析 人力资源 业务发展市场大区 AB销售大区 ABC计划和财务分析 人力资源 业务发展市场大区 AB销售大区 ABC手机 销售渠道办公用品 销售渠道运 营 服 务专 业 服 务计划和财务分析 人力资源 业务发展市场大区 AB销售地区/行业 ABCC项目经理BCI C P有 线 I S P无 线 I S P计划和财务分析 人力资源 业务发展市场*客户群AB销售*行业ABCQDIOEM应 用 软 件虚 拟 移 动 通 信 服 务计划和财务分析 人力资源 业务发展维修销售国内国外计划和财务分析 人力资源 业务发展市场大区 AB销售大区 ABC * 主要为ICP服务，有线及无线ISP将依靠手持设备和消费者计算类的市场部门和销售力量 中小企业 IT 1 for 1企业业务群、应用软件业务群和IT服务业务群可共享一大客户销售队伍 可能功能部门业务群
- 33. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*联想组织架构：过渡方案消费者计算业务群企业计算业务群人力资源计划/财务分析市场Region A大区 ABC销售平台公司总部业务群事业部职能部门制造部QDIOEM供应链/配送财务信息管理企划公司研发公司市场主板研发基础开发其它人力资源维修家用台式机固线接入设备PDA/手机互联网服务家用笔记本家用外围设备商用台式机家用软件服务器存储设备系统软件商用笔记本应用软件商用外围设备网络产品人力资源计划/财务分析市场新业务群*IT运营服务虚拟移动通信服务PDA/手机互联网服务人力资源计划/财务分析市场销售国内国外与未来架构相比的主要改变不单独对外销售 * 包括IT 1 for 1 ** 新业务群中的每个事业部均有自己的销售和市场。在地区一级的市场和销售队伍可以共享已有的销售平台的服务消费者销售部企业销售部PDA销售部
- 34. LGD001122BJ(GB)-PR(org)* C B C B企业业务手持设备消费者业务系统设备制造(供应链)计算机及外围设备家 用 台 式 电 脑维修业务群商 用 台 式 电 脑笔 记 本 电 脑P D A手 机服 务 器存 储 系 统Q D IO E MISPICP大 区 A大 区 A专 业 服 务运 营 服 务直 销电 脑 及 外 设 分 销 渠 道手 机 渠 道硬 件 分 销 渠 道服 务 分 销 渠 道直 销制 造 行 业银 行电 信 联想组织架构：前后端型财务，人力资源IT，公司研发，企划，公司营销事业部2后端前端固 线 IA (机 顶 盒)外 围 设 备软件应 用 软 件系 统 软 件 产 品 ABC操 作 系 统 软 件安 全 软 件V A R /SI公司总部
- 35. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*家 用 台 式 机家 用 外 围 设 备机 顶 盒公司总部企业业务制造部手持设备家用设备网络服务应用软件系统商 用 台 式 机商 用 外 围 设 备笔 记 本商用设备IT，公司研发，企划，供应链，公司营销笔 记 本家用软件 联想组织架构：客户主导型财务，人力资源业务群事业部产品部1P D A个 人/ 家 庭 ISPI C P服 务 器系 统 软 件存 储IT 服务专 业 服 务企 业 ISP运 营 服 务 ASP产 品 A产 品 C产 品 BQDIOEM维修服务销售国内海外消费者业务CB大区A计划与财务分析人力资源业务发展市场部计 算 机 商 店直 销手 机 销 售 点手机硬件分销渠道直销服务分销渠道政 府银 行通 讯销售、市场、维修V A RS I计划与财务分析人力资源业务发展CB大区A市场部职能部门业务群销售、市场、维修维 修维 修大客户销售和市场计划与财务分析人力资源业务发展销售国内海外市场部维修
- 36. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*现有组织架构存在的不足之处部分是由结构本身造成的，也有部门是由于管理程序和主要业绩指标等原因造成的挑战结构程序主要业绩指标解决重点本项目重点信息交流 业务单元管理 高效决策 扶持新业务
- 37. LGD001122BJ(GB)-PR(org)*利于现有核心业务的增长和竞争力增强 保证新业务能够获得足够的重视和资源 在产品单元内建立明确的客户导向 建立更加专业化的销售队伍和渠道 使得业务群对其资源有更好的控制和管理 增强管理效率，并且减少对相互协调的要求 建立清晰的损益结构来衡量各个产品/服务的业绩指导原则/目标
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