企业变革管理与创新
- 1. Smart Change —–Things To Know About Professor Wei Lu School of Management Jiao Tong University 企业变革管理与创新 吕巍 教授 上海交通大学安泰管理学院
- 2. 好企业为什么会变坏？七十年代的五百强到上世纪末三分之二退出了名单。 2000年中国最流行的书为“大败局” “安然”出了什么问题？“安达讯”又出了什么问题？还有“世界通信”？
- 3. 企业的生命周期和成长类型求生存期高速发展期成熟期衰退期孕育期蜕变期时间类型C类型B类型A大中型企业小企业企业规模衰亡衰亡衰亡
- 4. 为什么好公司会走下坡路当成功的公司面临环境的巨大改变时，他们经常不能有效地作出反应，不能用新的产品、技术或战略有效地反击竞争者，而只会眼睁睁地看着销售额和利润锐减，他们的优势逐渐消失而他们的股价大跌。
- 5. 走下坡路的原因管理上的固执导致竞争力的下降 行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。
- 6. 行为惯性的 4个特点战略构架一整套设想决定了管理人员如何认识他们从事的事业过程做事的方法关系网价值观与雇员、顾客、供应商、分销商和股东之间的纽带利益分享制度决定了公司文化盲人例行公事镣铐教条
- 7. 战略构架成了盲人战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识这个世界。 我们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些顾客是关键的？ 这些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始信息/数据中，把注意力集中在那些重要之处。 战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使他们迷失方向。 通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们相信只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。
- 8. 过程变成例行公事一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对其它选择的探索。固定在一种工作过程上使得人们有更多的时间和精力去完成其它的任务。 这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
- 9. 关系网变成了锁链为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商、分销商和投资商建立起良好的关系。 但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。
- 10. 价值观变成教条公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着人们。 然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是因为它们在过去被奉为神圣。
- 11. 优秀的公司为什么失败无与伦比的 成功历史现状和预期状况 没有差异满足于现有绩效积累了丰富资源认为资源起 决定作用资源替代了创新最优化的业务体系根深蒂固的 行为风格不容易适应 新规则成功证明了现有 战略的正确性误以为现有的发展 惯性就是领导力不能“重塑”领导力不能摆脱过去不能创造未来
- 12. 改造企业并不是尽善之法，需重建企业发展战略谋求竞争力调整企业部门 并裁减人员改进工作程序 并不断改进彻底改造企业 并重新建立战略变小变好于众不同
- 13. 目 录 引言 第一篇 摧毁陈旧的变革模式 第二篇 在变化中的世界里变革机构 第三篇 变革的过程 第四篇 提高组织的自我意识 第五篇 协同作战 尾声
- 14. 人们常把变革描述为外部的、独立的、行为越轨的东西 精明的变革大师知道，这样做只会增加我们的孤独感 减少同变革的联系，使得变革成为我们的敌人 实际上，变革并不是我们的敌人，像所有的生物一样 我们同变革的关系一直很融洽现实地面对变革引 言
- 15. 信念: 万事万物都处于不断变化之中一切都会变 没有人能阻止变化 没有人能颠覆变化 组织之中，变化无处不在 没有不忠实的员工 除了我们以往行为的产物 任何事物都可以改变引言
- 16. 我们可以改变现实我们可以对以往创造出来的东西进行再创造 组织中存在的“问题员工”是那些还没有给予时间、信息、心理空间、培训的人，或者说，尚未给予他们改变自身的机会 或者我们自己，因为对变革的简单性或复杂性有误解引言
- 17. 基本原则1. 意识 意识到自己想要什么 意识到自己的处境 2. 协调一致 改变你的行为、方法和态度，使其与你的目标保持一致 时刻保持警惕，跟上前进的步伐 以有效方法工作；从无效方法中吸取教训，并予以摒弃 这些原则说起来简单，做起来并不容易 引言
- 18. 变革——魔术师手中的魔术球同时关注不同事物 总是不能牢固把握任何事 总是通过发展变化的方式处理问题 总是不能掌握控制 总是在不断修正、调整 很少松懈，总是高度关注动态发展
- 19. 今日领导，抑或未来的领导？ 现在 5-10 年后- 现在你为什么样的客户服务？ - 现在你通过什么渠道接触到客户？ - 现在你的竞争对手是谁？ - 你现在的竞争优势以什么为基础？ - 现在你的利润来源是哪些？ - 现在使你得以与众不同的技能和能力是什么？ - 现在你参与的终端产品市场是什么？ - 未来你为什么样的客户服务？ - 未来你通过什么渠道接触到客户？ - 未来你的竞争对手是谁？ - 你未来的竞争优势以什么为基础？ - 未来你的利润来源是哪些？ - 未来使你得以与众不同的技能和能力是什么？ - 未来你参与的终端产品市场是什么？
- 20. 曾施行产业调整或战略再造的公司产业调整战略再造CNN√Wal-Mart√ISS√Service Corp. Int’l√At&T√Compaq√J.P. Morgan√Bankers Trust√Merck√√Bell Atlantic√√British Airways√√Hewlett-Packard√√
- 21. 新的战略思维 不仅 而且- 流程再造- 战略再造 竞争挑战- 组织转型- 产业转型 - 争夺市场份额- 争夺机遇份额
- 22. - 学习型战略- 遗忘型战略 寻找未来- 定位型战略- 预见力型战略- 战略规划- 战略结构新的战略思维 不仅 而且
- 23. - 符合现有资源组合的战略- 有一定延伸性的战略 迈向未来- 有资源配置战略- 有资源积累和发挥战略新的战略思维 不仅 而且
- 24. - 在现有产业结构内竞争- 为实现未来行业领导地位而竞争 - 为产品领导地位而竞争- 为核心竞争力的领导地位而竞争- 作为单一实体而竞争- 作为联盟而竞争- 最大限度实现新产品的一炮打响- 最大限度地发展市场学习- 将进入市场的时间压低到最小限度- 将实现全球性“先入为主”地位 的时间压低到最小限度新的战略思维 不仅 而且
- 25. 面向未来式竞争的三个阶段在思想上 占据主导性管理过渡 方案为市场份额 而竞争了解行业发展驱动因素，形成预见力. 对功能性、核心竞争力和客户界面的发展变化形成创新的思维，并通过“战略结构”加以总结归纳先入为主地建立核心竞争力，探索可能的其它产品理念，重新规划客户界面 发展、管理同业间的必要协作联盟 迫使竞争对手进入时间更长、代价更昂贵的过渡计划建立全球性供销商网络. 形成合适的市场定位战略. 赶在竞争对手之前抢占关键市场. 将效率和生产率发挥到最大程度 管理竞争中的互动
- 26. 需要培养预见力人无远虑，必有近忧，每个管理者其实都应该较长远地思考以下问题： 未来5，10，15年内，我们还需要提供哪些新型的客户利益？ 为交付这些客户利益，还需要形成哪些新的能力？ 未来几年内，我们应该怎样改造客户界面？
- 27. 预见力的基础洞察力: 识别人们生活习惯、技术、人口、地理政治等因素 “想象工程”: 具有丰富的想象力，能够用语言或图象说明未来的图景 好奇心: 要具有孩童一样的好奇心；即便对某些问题不是专家，也要能够积极探索想象下去未来是可以预见的，但是很少有人去做这预见的工作 -- 苹果电脑公司，Allen Kay
- 28. 培养预见力 避免眼光局限于现有市场 高层管理者应把自己的企业当成“核心竞争力”的组合，而非现有业务的组合，这样会产生新的机会 避免眼光局限于现有产品理念 不要陷入“我的主业是什么”“我们的产品/服务是什么”的传统窠臼 从传统产品和服务中提取“功能性”
- 29. 培养预见力培养广泛的好奇性 “现在的动向是什么?” “谁在领导潮流? 谁是领导者？谁被牵着鼻子走？谁在冷眼旁观？” “我们获得未来洞察力的方案是什么?” …… 以姿态姿态共同畅想未来 把自己放在同等位置和下属辩论未来 愿意聆听组织中的不同声音
- 30. 培养预见力尊重“集大成者” 未来变化的因素繁多 必须综合不同视角 让每个雇员都形成综合的视角 他山之石可以攻玉 用比拟和比喻的方法从其它行业中寻找启发
- 31. 培养预见力敢于与众不同 叛逆者生存 创新企业中应该有很多打破陈规旧俗的人 理解人类的基本需求 不理解人们的基本需求，无论预见力是多么强，都有可能失之谬误 对人类基本需求的深刻理解是产品的创新之源
- 32. 培养预见力打破“客户主导”的观点未明确明确说明需求客户种类现有客户还没有服务到的客户没有发掘的机遇
- 33. 第一篇 摧毁陈旧的变革模式摧毁陈旧的变革模式
- 34. 变革的原动力你想要干什么？ 改变你自己（你的服饰/技术/能力/态度）？ 改变他人（影响别人对你的态度或某一观念）？ 改变你业务上的规章制度抑或是企业的运行？ 改变企业文化？ 改变经营方式？ 改变世界？第一篇
- 35. 另一主要的联系就是，每一次变革都是在上一次变革的基础上产生的。除非你也改变，否则，你什么也改变不了 需要变革的不是机构，而是机构内的人，是机构内各个部门的人 作为一名领导者，你必须首先进行你所倡导的变革，并率先垂范。变革创造崭新的世界（新的公司、新的规章制度、新的形象） 变革首先从你我做起，且最终从我做起。该照照镜子了变革的原动力第一篇
- 36. 变革有时看似艰难，好象一个杂乱无章的局面，又像一次令人很不愉快的旅行；有时又是如此容易，就像从椅子上滑下来，跌进了安乐窝一样，称心如意。仿佛是在顺境之中又戴上玫瑰色的眼镜。 恐惧既不是坏事也不是好事，既不积极也不消极，它是变革的一部分。你如何对待恐惧——这才是关键。变革的原动力第一篇
- 37. 协调一致调整你的行为、方法和态度，使其与你的目标保持一致 时刻保持警惕，跟上前进的步伐 以有效方法工作；从无效方法中吸取教训，并予以摒弃第一篇
- 38. 两种典型的变革之路道路1 较少有人问津的道路 __________________________________________________________ 变革从外部开始 —— 变革从内部开始——创造 把你得到的东西带走 拥有变革的成果： 拥有变革的过程： 喜爱变革的结果 喜爱变革的历程 乐观/悲观/犹豫 对正在发生的一切持坚定信念 因没有达到既定目标而责备他人 接受事实，从中学习 因达到既定目标而满怀感激（可能） 感激所有的结果第一篇两种典型的变革之路 道路1 道路2:较少有人问津的道路 __________________________________________________________ 变革从外部开始 —— 变革从内部开始——创造 把你得到的东西带走 拥有变革的成果： 拥有变革的过程： 喜爱变革的结果 喜爱变革的历程 乐观/悲观/犹豫 对正在发生的一切持坚定信念 因没有达到既定目标而责备他人 接受事实，从中学习 因达到既定目标而满怀感激（可能） 感激所有的结果第一篇
- 39. 牢记十件关于恐惧的事项 恐惧是十分自然和不可避免的——只要承认这一点，勇往直前，鼓起勇气，不要气馁 记住个人动力来自内部：要相信自己 对你的所作所为负责任；不要责备他人或埋怨外界 积极思考 离开群体——独立思考，作决定并行动第一篇
- 40. 果断作决定——即使是带来灾难的决定，你都可以从中学到东西 将工作渗透到你生活的各个方面：工作上的恐惧会影响到工作以外 面对现实，顺其自然——你所抗拒的东西，仍会继续下去 你想要得到的东西，要先给予别人——如果你想要得到别人的信任，首先要信任别人；如果你想得到别人的赞扬，首先要赞扬别人 善待自己——整个世界都可能批评或嘲笑你，但你要相信有更多积极有益的方法，可以帮助你处理这些消极的结果牢记十件关于恐惧的事项 第一篇
- 41. 十大变革真理1． 你必须明确你所需要的……决定了么？ 2． 你确信真的需要变革……是吗？ 3． 你是否拥有它？ 4． 你必须现实一点……你做到了吗？ 5． 你必须了解是什么阻碍了变革…… 6． 必须十分自信…… 7． 必须乐观…… 8． 保持警惕…… 9． 顺其自然…… 10．心存感激……第一篇
- 42. 变革管理通史弗雷德里克·泰勒（Fredrick Taylor）—科学管理（1911年） 马克斯·韦伯（Max Weber） —古典（管理）学派 （1920年） 切斯特·巴纳德（Chester Barnard） —人类关系学派（1924年） 戴明（Juran Deming）等 —全程质量管理（1949年） 钱皮·哈默（Hammer, Champy） —企业流程设计（1993年）第一篇
- 43. 第二篇 在变化中的世界里变革机构在变化中的世界里变革机构
- 44. 世界在怎样改变（1）最好把变革作为规则，而不是尺度 昨天 今天 __________________________________________ 自然资源决定力量 知识就是力量 层级即模式 协同即规定 领导的指挥和控制 领导的授权而后训练 领导是战士 领导方便他人 领导需要尊重 领导鼓励自尊 股东至上 顾客至上 经理指挥 经理委派 监督盛行 监督消失 雇员接受命令 小组决策 资历代表地位 创造带来进步 生产决定供给 质量决定需求 价值是额外的 价值即一切 人人都是竞争者 人人都是顾客 利润靠经验获得 利润靠诚实获得第二篇世界在怎样改变（1）最好把变革作为规则，而不是尺度 昨天 今天 自然资源决定力量 知识就是力量 层级即模式 协同即规定 领导的指挥和控制 领导的授权而后训练 领导是战士 领导方便他人 领导需要尊重 领导鼓励自尊 股东至上 顾客至上 经理指挥 经理委派第二篇
- 45. 世界在怎样改变（1）世界在怎样改变（1） 昨天 今天 监督盛行 监督消失 雇员接受命令 小组决策 资历代表地位 创造带来进步 生产决定供给 质量决定需求 价值是额外的 价值即一切 人人都是竞争者 人人都是顾客 利润靠经验获得 利润靠诚实获得第二篇
- 46. 世界在如何改变（2） 忘记五年计划，尝试五天计划 生产策略（旧世界） 创新策略（新世界） _______________________________________ 供给降低成本 以最小的痛苦进行变革 抑制个人特征 承认个人特征 依从、遵守规则 独立、打破规则 效忠公司 效忠自己 集中思维 发散思维 无视企业价值 忠于企业价值 低风险、确定性 高风险、信念 保持现状 改变现状 以物质手段激励 以心理手段激励 喜欢奖励 喜欢公司第二篇世界在如何改变（2） 忘记五年计划，尝试五天计划 生产策略（旧世界） 创新策略（新世界） 供给降低成本 以最小的痛苦进行变革 抑制个人特征 承认个人特征 依从、遵守规则 独立、打破规则 效忠公司 效忠自己 集中思维 发散思维 无视企业价值 忠于企业价值 低风险、确定性 高风险、信念 保持现状 改变现状 以物质手段激励 以心理手段激励 喜欢奖励 喜欢公司第二篇
- 47. 世界在如何改变（3） 第二篇世界在如何改变（3） 没有个人的改变，便不会有组织领域的重大变化 个人偏见 创造新的生活标准 为生存创造新的标准 自我满足 自知之明 获得 贡献 驾御 分享权利 重视家庭 重视社区/环境 获得 探究 外表 内在 成功 意义 第二篇
- 48. 世界在如何改变（4）忘掉变革！这个词他微弱了。要不断地说“革命” ——引自《汤姆·彼得斯研究会》1994第二篇
- 49. 四种流行的变革模式1. 目标设置型 此类变革由公司设置既定目标，全力以赴完成任务。属商界变革最常见的模式 2. 生命周期型 此类变革反映了一切生物体的共性，即从出生、成长、成熟、衰老直至死亡的一连串的过程。每一阶段都会产生变革，然后又明显地由一个阶段走向另一个阶段过度。这就是为什么人类在人生的旅途上要庆贺生辰、青春期、成年、退休和葬礼的原因第二篇
- 50. 3.竞争型 第三种模式认为，世界上各种事物、力量和价值观都在相互斗争，以取得统治地位，变革或稳定是不同对立集团之间权利倾争的结果。此种模式说明了公司屡见不鲜的纷争、谈判和妥协 4.生物进化型 此种类型的变革呈现出变异、优胜劣汰和适者生存的不断循环。变异是自然而然发生的，优胜劣汰则是由于对枯竭的资源和良好的生存环境的竞争所造成的，而适者生存则是力量和不朽的生存方式的体现。不过，这种逐渐演化的周期，可能会被突如其来的变革所打断 ——摘自《矫正》第14期中“驾御变革”一文四种流行的变革模式第二篇
- 51. 变革深层的东西—深层结构操作方式 行为 互动 风格 流程和制度
- 52. 变革要进行得多深入—改变公司的信念关于经营的性质——是考虑股东的利益还是社会影响？ 关于真理的性质——真理是由公司领导强加的，还是通过自身行动发现的？ 关于人的价值的信念——应该开发还是投资？ 关于人的潜能——强迫工作还是让他们在工作中自由展示？ 关于工作的性质——是完成“什么”任务还是有助于公司“如何”和“为什么”学到做得更好？ 关于人的创造力的本质及影响——需要控制还是放手？第二篇
- 53. 变革的过程
- 54. 设想阶段回顾阶段实施阶段分析阶段重新设计阶段有意识海市蜃楼改编修修补补粗制滥造判断错误无意识被动的变革主动的变革第三篇设想阶段回顾阶段实施阶段分析阶段重新设计阶段有意识海市蜃楼改编修修补补粗制滥造判断错误无意识被动的变革主动的变革第三篇我们周围究竟出了什么事?
- 55. 应付各种变化?制定明确各自的角色和职责的计划 制定使相关人员等参与进来的计划 制定计划以保证受变化影响的人不仅愿意而且能够随之变化 制定从发生的事件中汲取教训的计划,以便真正走向”成功” 制定调整,评估结果的计划 制定应对失败与成功的计划
- 56. 自上而下还是自下而上？ ——应当选择何种途径第三篇
- 57. 对比与比较（A） 经典的“自上而下”的方式 制造一种紧迫感 建立一支领导力量 形成构想和策略 交流构想 扫除实现新构想的障碍 促成短期的成功 巩固收获，促成更多的变革 固定企业文化中的新方法第三篇
- 58. 对比与比较（B）经典的“上下夹击” 在《大卫的解决之道》一书中，瓦莱丽.斯图尔特（Valerie Stewart）就自上而下与自下而上的争论发表了不同的看法 她把“中层管理”描写为“对变革的阻力”，因此他们对高层管理将变革策略贯彻到整个机构中的努力构成了阻碍 她认为，高层管理应将变革的策略直接下达到一些枢纽岗位，即“那些通过他们你可以对所雇佣的每一位职工施加影响的”低级经理和高级监工。在这些岗位上他们获得理解，也承担责任，录用员工并授权给他们第三篇
- 59. 对比与比较（B）当“下层”开始实施变革的时候，“中层”实际上已处于进退两难之中：一方面有来自上级的压力和训斥；另一方面，也面临属下已进行变革的事实。另外，直接与下层经理进行沟通，可激发那些仍有余力奉献给公司、起关键作用的人们 这样，就可以保证下一代的中层领导会比当前的更有远见。第三篇
- 60. 第四篇 提高组织的自我意识 提高组织的自我意识
- 61. 提高组织的自我意识第一部分：构想 —— 尽可能提高组织的自我意识 第二部分：分析 —— 提高对企业现状的认识第四篇
- 62. 从竞争到竞争力
- 63. 何为核心竞争力？“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。” KEVIN P. COYNE, STEPHEN J. D. HALL, AND PATRICIA GORMAN CLIFFORD 《麦肯锡高层管理论坛》, 1997年第1期, pp. 40–54
- 64. 核心竞争力- 技能/知识的组合核心竞争力是技能和技术的组合，而不是单技术或者技能 核心竞争力有两大类: — 洞察力/预见力 — 业务一线执行能力
- 65. 洞察 / 预见能力这些能力帮助企业发现、掌握能够形成先行一步优势的事实或模式。这些能力的来源是： 能够产生一系列发明的技术或科学 有助于建立某项成功业务的专有数据（Proprietary data) 能不断发明成功产品的创造力 卓越的分析和推断能力
- 66. 业务一线的实施能力。因一线人员工作差异显著，导致终端产品和服务也产生很大差异，导致实施能力的不同。 业务一线实施能力可以定义为交付产品或服务的独特能力，产品和服务质量能达到顶尖的工作者在理想状况下所能产生的最佳水平。业务一线执行能力
- 67. 核心能力和非核心能力客户价值 - 是否对创造客户认知价值有很大作用 竞争区分性 - 是否具有独特性可延伸性 - 能否衍生新的产品和服务核心竞争力必须符合以下三项检测标准 核心竞争力
- 68. 核心竞争力不是什么？不是财务意义上所说的“资产”财务资产单一产品单一服务专利品牌战略规划 能力灵活性竞争优势进取性不是单一技能、产品、服务、品牌或专利 不是模糊的概念，如战略规划能力、 灵活性、进取性不是所有的核心竞争优势都是核心竞争力，反之亦然
- 69. 竞争力的价值变化一个时期的竞争力过一段时期就可能成为一般的能力 行业结构的大幅度调整有可能降低核心竞争力的价值
- 70. 竞争力型竞争竞争：形成、获取 技能、技术竞争：综合核心竞争力竞争：核心产品份额的最大化竞争：最终产品份额的最大化 (自有品牌 + OEM)
- 71. 核心竞争力思维1） 识别现有的核心竞争力2） 确定核心竞争力的形成时间表3） 建立核心竞争力4） 利用核心竞争力5） 保护自己的核心竞争力领导地位为了让核心竞争力思维在组织扎根，管理团队必须完成5项重要任务:
- 72. 多元化公司的另类构想总品牌业务单位核心产品核心竞争力
- 73. 变隐性目标为显形目标： 构想必须涉及的十个方面 构想要包含方向（哪里）、目标（为什么）和策略（如何） 构想要提供一个大胆的目标，来解释和说明为什么要进行变革，从而使该目标引领组织打破现状，使之具有更高的抱负 构想要与公司的地位相联系，或者能说明为什么进行变革 构想要符合实际 —— 即使它超越公司现有的认识水平，也必须包含现状的某些因素，例如，容易接受的价值观、原则或或能力等。 构想要具有外向性，即集中于一笔生意及所针对的客户第四篇
- 74. 构想要明确说明不变革可带来的痛苦以及变革可带来的快乐，以吸引人们的加入 构想要使人人都明白自己的职责以及构想对自己的影响 构想要能够晓之以理、动之以情 —— 既能煽动感情，又能启发思路 构想要具有“致命的吸引力”，即：既能诱惑人，又能对人具有激发和震慑作用 构想要以生动、强有力的语言来表达。虽然，你不可能做到在构想中确切地表达每个词的含义，但你所使用的语言应具有激发问题和讨论的力量。首先，你要知道词语的的含义。如果有人问你：“那么，我们要成为别人可怕的竞争对手啦！我们要怎样做才会这样呢？“你就要能确切地告诉他。 变隐性目标为显形目标：第四篇
- 75. 掌握变革“企业必须塑造自己的未来，把握自己的命运 “必须走在变革之前 “不断地反思自己的市场，寻找未被满足的需求 “超前地开发合适的产品 / 服务和人才 “不断对未来进行模拟和演练，对未来形成越来越清晰的认识。”
- 76. 未来的三个环节新经济 New Economy新企业 New Enterprise新业务 New Offerings
- 77. 新经济新经济 New Economy新企业 New Enterprise新业务 New Offerings新经济的四大特征全球化网络化无形资产 占主导不断变化国界对经济的影响越来越小 商业中心转移 货币整合 传统障碍（如语言、文化等）逐渐消除
- 78. 新经济新经济 New Economy新企业 New Enterprise新业务 New Offerings新经济的四大特征全球化联盟网络化无形资产 占主导不断变化是否在包容在网络里面？ 能否了解网络的运作机制？ 能否开展相互学习？
- 79. 新经济新经济 New Economy新企业 New Enterprise新业务 New Offerings新经济的四大特征全球化网络化无形资产 占主导不断变化知识和思想成为主要的经济资源 关系和联盟成为业务设计的重要组成部分 以权力为导向的等级关系消失，被以想象力为标准的关系所取代
- 80. 新经济新经济 New Economy新企业 New Enterprise新业务 New Offerings新经济的四大特征全球化网络化无形资产 占主导不断变化变化永不止息 企业必须赶在变化之前进行变革 距离的消失更是增加了变数
- 81. 新企业新经济 New Economy新企业 New Enterprise新业务 New Offerings更趋扁平，更小速度更快更加数码化更加注重知识和学习更加互联网化更多协作，通过协作和 伙伴共同发展更加虚拟化通过发掘市场价值点而 取得成功
- 82. 新业务新经济 New Economy新企业 New Enterprise新业务 New Offerings1. 侧重于为客户创造价值 2. 业务交付的速度更及时,更稳定 3. 能够抓住市场的关注点 4. 取得客户垂青将马上削弱竞争者 5. 可按客户需求定制，避免成为“大路货”的风险 6. 解决了竞争性价格和高利润之间的矛盾 7. “更便宜，更好，更快。”新业务的七大特征
- 83. 第五篇 协同作战协同作战
- 84. 通过交流以达成共识就变革达成共识的五项原则 参与 教育 诚实 协调 坚持不懈第五篇
- 85. 旧的交流模式发射器信息接受器发射器信息接受器反馈简单模型复杂模型第五篇旧的交流模式发射器信息接受器发射器信息接受器反馈简单模型复杂模型
- 86. 新的交流模式螺旋型 金字塔型 螺旋型中的金字塔意义环境信息表演者/观众第五篇新的交流模式*意义环境信表演者/观众新的交流模式螺旋型 金字塔型 螺旋型中的金字塔意义环境信息表演者/观众
- 87. 金字塔/螺旋型模式的优势： 人是变革中最重要的，而不是最次要的这里得出了八点结论： 这个世界是由长期以来观众所阐释和赋予其意义的文本和符号构成的。 没有什么能替代你接近观众的做法 交流是一种服务交易 尽管我们能控制如何对交流进行设计和筹划，但最终得由观众决定其意义 如果真正想把交流的过程处理好，在交流之前,必须分析所要传达的信息的每一部分 不可能“无法交流”，可能的只是我们的意思没有被正确理解 不可能不交流第五篇
- 88. 最佳交流方式相同地点情感因素 增加不同地点不同时间同时通过交流来澄清和增进理解群体交流传真书信电子公报板电视会议电话可视电话会议一对一第五篇最佳交流方式相同地点情感因素 增加不同地点不同时间同时通过交流来澄清和增进理解群体交流传真书信电子公报板电视会议电话可视电话会议一对一第五篇
- 89. 影响你的观众主要有五个方面的影响 强度 可信度 方向 技巧 语义第五篇
- 90. 建立信任：抵制行为的真相抵制是件好事，主要有四个原因： 这是变革开始的确切信号 抵制告诉我们所努力尝试的还没有达到最好的效果 抵制如果能对变革的持续性有利，那么它便是有序的健康的反馈。 抵制在行为上是一种忠诚 第五篇
- 91. 阶段表现行为合适的行为不合适的反应拒绝缺席会议 过于忙于常规工作 与人交往减少 拖延时间察觉有抵制行为 探讨变革的利弊 使变革合理化 讨论（使对方接受）变革的理由忽视抵制 对拒绝行为进行嘲讽愤怒易怒 考虑暗中破坏 总是作对 一触即怒保持冷静 说清变革的具体内容 对愤怒表示理解但强调变革的必要性 允许发表不同看法升级为个人关系的冲突 威胁 责怪他人 生气挣扎讨价还价 要求优惠 承诺灵活处理次要问题 坚定基本立场 强调长期利益轻易地拒绝别人的建议 向员工的要求妥协 留下已达成一致的印象沮丧沉默寡言 对任何事漠不关心 工作失误 显得急噪不安 显得很忧郁表现出关心 给他们空间 鼓励他们与完全接受变革的员工交谈施加压力，令其全盘接受 拿别人的感受开玩笑 显得过度高兴接受认真实行变革 回到原来状态鼓励提出辅助性的建议 回复“正常”交流 表扬“是我让你这么做的吧” 拿先前的反应开玩笑向变革妥协第五篇向变革妥协阶段表现行为合适的行为不合适的反应拒绝缺席会议 过于忙于常规工作 与人交往减少 拖延时间察觉有抵制行为 探讨变革的利弊 使变革合理化 讨论（使对方接受）变革的理由忽视抵制 对拒绝行为进行嘲讽愤怒易怒 考虑暗中破坏 总是作对 一触即怒保持冷静 说清变革的具体内容 对愤怒表示理解但强调变革的必要性 允许发表不同看法升级为个人关系的冲突 威胁 责怪他人 生气挣扎讨价还价 要求优惠 承诺灵活处理次要问题 坚定基本立场 强调长期利益轻易地拒绝别人的建议 向员工的要求妥协 留下已达成一致的印象沮丧沉默寡言 对任何事漠不关心 工作失误 显得急噪不安 显得很忧郁表现出关心 给他们空间 鼓励他们与完全接受变革的员工交谈施加压力，令其全盘接受 拿别人的感受开玩笑 显得过度高兴接受认真实行变革 回到原来状态鼓励提出辅助性的建议 回复“正常”交流 表扬“是我让你这么做的吧” 拿先前的反应开玩笑
- 92. 就变革进行交流时应采用换位思考我应该如何 通过站在他们的立场、考虑他们的担忧来预计可能发生的“抵制”？ 以能引起他们共鸣的方式告诉他们变革相对于过去的好处。 表明变革是为股东创造一个更好的公司，而不是为某个顾问或总裁标榜立名？ 对过去表示尊重，从而不使观众显得是错误的或愚蠢的？ 告诉他们以什么方式、用多久就可以看到变革的好处？ 表明什么是不变的？ 表明我知道我的下属有能力实施变革，度过面前的一切问题和难关？第五篇
- 93. 表明变革与公司的战略方向密切相连或针对着客户需求的重要变化。这样，我就能让他们明白变革对公司的重要作用，而不是对工作的阻碍。 取得他们的帮助，制定变革计划的详细内容。我应该计划那些活动以发挥他们的创造力（而不仅仅是参与）？ （抱歉，我说的不清楚，你也许没听到。再说一遍：）我应该计划那些活动以发挥他们的创造力（而不仅仅是参与）？ 表明如果变革的进展不如所期望的那样，有改变的余地吗？ 就变革进行交流时应采用换位思考第五篇
- 94. 就变革进行交流时应采用换位思考选择何种交流渠道？ 鼓励反馈？我可以准备一张有关这次变革的问答表，向他们表明我已经思考过他们可能会碰到问题。但除此之外我还能做什么呢？ 保证我可以接受所有的反馈？可以用什么渠道获取敏感的、个人的，甚至是匿名的反馈？ 开始接受反馈后，如何表明我在听取并作出反应？我可以不断发布有关“最新关注”的布告，写上我的回答，如: —— 我知道有人关注下岗问题 —— 我知道有人担心新团队的结构第五篇
- 95. 表明我的行为与变革相一致。 把我的全部交流策略当作是在为变革做广告一样？如果能够影响他们，让他们变得主动要求变革，我就不强制他们接受了。 确保我的交流方式能不断地鼓励、促进、引导人们进行变革，而不是使人感到厌烦的不断重复？ 确保我能看到变革带来的痛苦和困难？ 指导别人在整个公司内传播有关变革的信息？ 使他们能处理可能发生的冲突（因为人们往往会把“信息传播者”作为直接攻击目标）？就变革进行交流时应采用换位思考第五篇
- 96. 变革公司文化的十大忠告我们百分之百地创造了文化。甚至愤世嫉俗和漠不关心也是公司文化的一部分。聪明的人知道该怎么做，你的选择创造了文化 正如螺旋式金字塔模式告诉我们的，不可能不进行交流，文化也是如此。我们不可能不创造文化 有些人选择容忍、维持或是重塑过去的文化，而不是创造新的文化。即使如此也是一种创新 某些文化确实是被强权领导所塑造的。但那意味着它们更明确更集中，并以自己的方式在主动创造而非容忍 第五篇
- 97. 变革公司文化的十大忠告除了少数特例，文化的力量一般强于人的行为，文化在人们行为上的表现既不是固执的也不是恶意的 切记在公司文化的变革中，你所转变的不仅是你所在公司的文化，而是总体的文化 文化是可学的、可变的 文化是一个不断变化的动态系统 文化是有选择性的 文化是分割的（Septocentric）第五篇
- 98. 文化变革的简单性明确你的首要需求以创造文化 协调好你所见的一切以创造文化第五篇
- 99. 检测和评估变革的影响发生变革的证据 什么是证据 就共同的利益和检测手段达成共识 软中带硬的检测指标 测量不可测的东西 —— 把目标具体化 第五篇
- 100. 变革需要确凿的，可测量的，事先约定的证据。 也需要不断地进行审查，以确保事物朝着正确的方向前进。 发生变革的证据第五篇
- 101. 准备一些有关变革的迹象视觉上 —— 看起来有所变化 听觉上 —— 听上去有所变化 数字上 —— 事情是多了还是少了 感觉上 —— 感觉不一样了第五篇
- 102. 就共同的利益和检测手段达成共识自问：对我有什么好处 询问主要的利益相关人：对他们有什么好处 就成功的检测方式达成共识 就一些中途的检测方式达成共识 撰写变革合同，初稿 写出你的项目计划书，如果有必要则调整合同文本 就有关项目的利益、检测方式和重大事件的合同达成共识，并发布 建立正规的检测渠道，及时监控变革进程 第五篇
- 103. 第五部分 参与者及其在变革中的作用与责任公司变革的驱动力：领导、变革小组和雇员 领导层雇员改革小组第五篇参与者及其在变革中的作用与责任公司变革的驱动力：领导、变革小组和雇员 领导层雇员改革小组第五篇
- 104. 领导的工作控制维护整个计划 设定希望通过变革获取的收益目标，并对其实现最终负责 影响公司，使其整体步调与变革计划保持一致 紧跟变革的步伐，及时处理其间所发生的一切事情 通过口头或电子方式传递信息 培养建立各种关系第五篇
- 105. 领导的工作解决具有破坏性的冲突 当员工出现自满情绪时，给其出难题 下授权力和责任 鼓励人们对自我负责 就项目的范围、目标以及成功的标准和变革小组达成 一致 在资金，资源和人事方面授权 第五篇
- 106. 变革小组的工作确保其拥有足够数量和足够代表性的成员 学习如何成为一个团体 理解变革的必要性，与领导层保持一致 协助制定计划并通过各种渠道用适当的方式使其在全公司内得以传达 改革现状 切实弄清变革的内容、目标以及如何协调其与现状的关系 第五篇
- 107. 创造新的工作方式和公司文化 协调战略和经营活动 根据计划制定具体的目标并监督其实现 领导或支持变革领导层的工作 组织围绕变革的沟通 诊断并解决变革中出现的问题 保持不懈进取的势头，不断地进行学习和创新 鼓励所有经理和变革小组成员宣传这些目标和行为 提供良好的咨询和指导变革小组的工作第五篇
- 108. 公司变革的驱动力：雇员雇员 —— 当然是指每一个人，包括最高领导层和变革小组 —— 需要做到三个与变革相关的方面 第五篇
- 109. 培养个人进行变革的能力。这意味着要用聪慧的头脑，开放的情感和灵活的态度去接受复杂多变的现实，这也意味着要培养变革所需的新技巧和能力。 全心投入变革 —— 去听，去参与，并保持一种开放的心态。 参与变革 —— 提供信息和想法；当问题出现时和其他人共同去解决；向现实挑战；学以致用；最重要的是能反馈变革在公司各级的进展情况；总之，要能控制整个变革。公司变革的驱动力：雇员第五篇
- 110. 主体变革项目中的其他角色改革的倡导者 改革的拥护者 指导委员会：它是一个由各个部门的领导组成的令人讨厌的组织 顾问 如何聘请顾问： 1）你是否完全相信向你毛遂自荐的顾问确有上述能力。 2）你是否确信你所雇用的人在没有外界帮助的情况下也能带来同样的收益。第五篇
- 111. 通过不断学习来保持变革的持续性学习的车轮：促使变革不断进行 变革是你提问后将其付诸行动 学习的四个步骤 在你的公司里启动学习之轮 虚拟的四个部门第五篇
- 112. 学习的车轮： 促使变革不断进行变革是有周期性的 学习是有周期性的 变革就是学习第五篇
- 113. 学习的四个步骤坦诚 思考创造力 见解勇气 行动好奇心 提问第五篇学习的四个步骤坦诚 思考创造力 见解勇气 行动好奇心 提问
- 114. 虚拟的四个部门Q部门 T部门 A部门 R部门 第五篇
- 115. 使变革变得有趣非常认真的对待乐趣 重建新的工作模式 乐趣的要素 阻碍获得乐趣的三个主要想法 究竟为什么要为工作是否有趣而操心呢 为使公司环境变得更宽松、轻松和有趣，你可以做八件事情 变革是值得庆祝的 做一个善于筹划聚会的变革组织者 和过去说再见第五篇
- 116. 两个挑战第一个挑战是针对你作为一个能干的经理/领导/团队成员的：你如何在你的公司里营造一种环境使你的同事喜欢每天一早来上班。 第二个挑战是针对你个人的：你如何重新有效利用你生命中花在工作中的那么多时间以实现真正的目标和价值，获得真正的满足感，而不是听任工作继续成为“美好生活”的一个笨重但又必须的累赘第五篇
- 117. 阻碍获得乐趣的三个主要想法推迟享乐 侏儒人 衡量一切事物的尺度 第五篇
- 118. 做一个善于筹划聚会的变革组织者此次活动的目的 活动的最佳时间 希望通过此次活动引发参与者的何种行为 希望激起什么样的情绪 希望表达什么样的情感 希望传递什么样的认识第五篇
- 119. 做一个善于筹划聚会的变革组织者 有哪些可以契合我们的目标，同时又有意义的理念和主题 这一想法如何在下述问题中反映出来 我们的安排设计是否能从上边曾提到的四个方面吸引人？有多大可能实现 我们应该安排多少次排练，在什么时候 我们如何在五大障碍出现前就想好对策 第五篇
- 120. 尾 声尾 声
- 121. 成功的条件高层管理者的直接、积极的参与 重新开始：绿色原野方法 对结果的表扬和报酬 个人技能和创新的运用 创造变革的条件 - 使人们感受到变革的压力。 - 对组织内的各个职能和领域的活动执行情况定期进行反馈。 - 宣传成功的变革。 - 理解人们的疑虑和担心。 - 鼓励沟通。 - 包含被影响的各个部分。 正确文化的需要 通过正确聚焦于过程、人员和文化的变革 有结果的成功变革过程
- 122. 运营过程 考虑像制造等运营过程时我们常常倾向于采用强调以下因素的传统方法来进行变革：支出越多越好，导入员工职能和质疑效果。过程改进的新观点应该是： - 理解过程。 - 理解为何失败。 - 理解失败的原因。 - 通过解决原因来改进过程。 这紧跟着凯曾（Kaizen）的持续改进的方法。为了应对竞争压力组织需要改变什么
- 123. 为了应对竞争压力组织需要改变什么（续）人们 过去的观点认为监督和管理者知道的最多，并能告诉人们应该做什么。通常我们忽略队人们的重视。因此如果我们希望变得更具竞争能力，必须改变对待人们的方式。现在在人们看来要用不同于以往的方式对待。通常的文化已经发生了变化，行业通过以下几点反映了这些变化： - 尊重业务中的所有人。他们拥有你必须尽量利用的技能。 - 团队工作而不是个人工作。团队的力量再次证明2+2=5。 - 使人们能够并授权他们进行过程变革。 - 改变监督和管理者的角色。不再是指挥人们做什么和怎么 做，管理 / 监督的新角色是汤姆皮特斯提出的所谓“有警 察变成教练”。
- 124. 文化 一个组织的的文化非常重要，因为它为过程变革和人们的改变提供了发生的环境。如果高层管理具备下列条件将有助于改变组织的文化： - 具有如何看待组织的未来的远见。 - 制定将公司从现状发展到他们所预见的状况的改 进战略。 - 将这些远见和战略与组织中的每个人进行交流。为了应对竞争压力组织需要改变什么（续）
- 125. 成功变革的障碍 目标不清楚 报酬不公 价值不清楚 糟糕的培训 管理理念不合适 个人停滞 管理缺乏发展 沟通不充分 混乱的组织结构 团队工作很糟 控制不力 激励不够 招聘和录用不当 缺乏创造力
- 126. 企业变革工作中常犯的错误对于变革的需要反应太慢 没有强制性的业务原因就进行变革 没有取得关键人员对变革的承诺 没有产生变革迫切性的强烈意识 对于所希望的变革结果(终极状态) 没有建立明确的远景 没有向受影响的各方沟通设想, 所希望的终极状态和达到远景的计划 过高地估计企业进行变革的就绪状态 过低地估计变革过程中会遇到的障碍 (身体的,心理的,体系的,程序的,财务等的障碍) 过早的宣布胜利 变革过程中没有注意发生问题的警告信号和症状 在变革过程中没有积累和取得一些小的胜利来保持动力 没有招募到变革者,支持者和同盟军的核心小组,来推动和维持变革进程
- 127. 成功的持续的变革成功因素管理层的承诺和坚持 雇员的介入, 参与和主人翁精神 后盾和支持者 对未来的积极, 渴望和共同的远景 明确分配的任务, 职责和承担责任 管理转变的一贯的, 整体的计划 持续的沟通——公开，诚实的对话，真心的听取 培训和教育 对政策和体系有条理的客观评审 进展的衡量 沟通进展的反馈体系 奖励和肯定制度
- 128. 前进的艺术是在变革中保持秩序和有秩序地保持变革。 ——英国哲学家Affred North Whitehead
- 129. 程序变革（Procedural Change） 人员变革（People Change ） 流程变革（Process Change ） 产品变革（Product Change ） 将创意转化为业务现实 变革的4 P:
- 130. “What (kind of) Innovations, Have Been Introduced or Implemented in the last 12 Months? ” “过去12个月有什么创新？” 程序 人员 流程 产品
- 131. Procedural Change 工作程序变革改进内部业务运作的方式: - 改变会计程序 - 改进内部沟通系统 - 改变办公室布局/设计 - 通过网络减少成本 - 你的公司???
- 132. People Change 人员变革改进你的组织里人员的协作方式: - 网络化虚拟团队运作方式 - 新的激励方式，鼓励变革 - 双重职业发展途径 - 跨部门项目组 - 你的公司???
- 133. Process Change 流程变革产品如何生产？如何进入用户群？ ——从生产到营销售 - 简化运作方式 - 新的营销和定位活动 - 流程再造 - 你的公司???
- 134. Product Change 产品变革客户实际购买对象: - 产品的升级 - 产品的新设计 - 新产品研发 - 你的公司???
- 135. The Change Leadership 变革的领导煽动员工产生使命意识 推动员工将自我使命和组织使命结合 鼓动员工自发地挑战、改变工作方法
- 136. Best Practices – What Others are Doing? 典范做法 ——别人是怎么做的？研究现有思维 新闻简报 创造性思维研讨班 推动项目小组 在会议上讨论变革 召开解决问题的专题会议
- 137. Best Practices – What Others are Doing? 典范做法 ——别人是怎么做的？记录创意，流程，图表 变革的原因 公司的远景和变革的重要性 让创意得到认可的流程 收集变革所需的信息 人手一册..
- 138. Best Practices – What Others are Doing? 典范做法 ——别人是怎么做的？Bill Gate的问题：“你所犯的最大错误是什么？” 产生并坚持观点的能力 独立的决策技能 创意项目 网络技能 弹性和决心 成就的喜悦
- 139. Measuring Success – Process and Structure to make sure it’s part of your performance system 成功的衡量 —— 形成创新流程和结构，使之成为绩效体系的一部分业绩结果：投资回报率，成本，研发比率，参与人员，时间分配 进度和业绩：提交/实施的创意数量，进入市场的时间，风险 贡献和文化：雇员。调查，技能审计，团队协作 观察和方向：客户调查/反馈， 行业评估， 市场认识，定位…
- 140. Change Priority Matrix 变革优先顺序矩阵高 客户潜力低 客户潜力优先程度 2优先程度 1 – 向高层领导陈述 优先程度 3技术实现难度 高技术实现难度 低
- 141. 变化管理+-时间害怕或拒绝接受负责任，参与好奇漠不关心分析： 在项目启动阶段，员工对变革了解甚少，且认为这只是公司上层领导关心的事，对变革项目毫不关心。之后，员工意识到这个项目与自己的切身利益有关，抱有好奇的态度； 当员工意识到变革可能会使他们失去现有的工作，或者要换一种方式来工作时，会产生各种疑虑，从而对项目产生抵制或拒绝的心理，表现出不合作的态度 当变革实施有一定成效时，员工看到变革带来了巨大的好处，开始慢慢接受变革，通过一定的教育和培训，员工以高度的责任心和积极参与的态度加入到新工作 变革管理的一般途径
- 142. 组织转型的八个步骤之一产生紧迫感 考虑市场和竞争现状 识别并讨论危机、潜在危机或重大机遇
- 143. 组织转型的八个步骤之二建立强有力的领导联盟 组织一个强有力的群体来统领变革 鼓励群体成员协同作战
- 144. 组织转型的八个步骤之三构建愿景规划 建构愿景规划，帮助指导变革努力 设计实现这一愿景规划的战略
- 145. 组织转型的八个步骤之四沟通这种愿景规划 利用各种可能的媒介手段， 与别人沟通新的愿景规划和战略 通过领导联盟的示范来传授新行为
- 146. 组织转型的八个步骤之五授权他人实施这种愿景规划 扫清变革途中的障碍 改变严重损害愿景规划的体制和结构 鼓励冒险，鼓励非传统的观点、活动和行为
- 147. 组织转型的八个步骤之六计划并夺取短期胜利 为有形的绩效改进做出规划 实现这些绩效改进 对参与绩效改进的员工进行表彰和奖励
- 148. 组织转型的八个步骤之七巩固已有成果，深化变革 利用日益提高的信誉，改变与愿景规划不相适应的体制、结构、政策 对那些能够执行愿景规划的员工进行聘用、晋升和开发 利用新项目、新论点和变革推动者再次激活整个过程
- 149. 组织转型的八个步骤之八使新的工作办法制度化 阐明新行为与企业成功之间的联系 利用各种手段，确保领导的培训开发和后继有人
- 150. 对变革师们的十五条告诫你必须学会如何处理失望 的情绪 你必须学会重新认识给你带来痛苦的事情 你必须学会正确对待批评 你必须学会应付困境和失败 把握一切机会，使自己成为其他人的积极榜样 懂得何时是变革的适当时机 成为你自己最好的盟友尾声
- 151. 对变革师们的十五条告诫将你工作中重要的事情分类 不要浪费时间做与你的人生观和目标不相符的事情 每天学点什么以保持学习的持续性 打破规则 —– 不但要废除旧的规则，还要建立全新的规则 注意经常作些变革 你是怎样一个人取决于你在自己和他人心目中的印象 再次记住如果人没有改变，公司是不会有变革的尾声
- 152. Thank you! Thank you!
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