02 组织变革与创新
- 1. 組織變革與創新主講人 淡江大學管科所 黃國隆
- 2. 成功的魔咒 成功之後衰敗；創新 之後怠惰—此一模式，長久以來普遍存在於各行各業中，且是全球性的通病。
- 3. 成功之後的可能後遺症一、自大偏狹 二、腐化 三、抗拒創新
- 4. 康柏(Compaq)的費佛爾曾說:「世界上最難的一件事，就是揚棄那些曾把公司推上現今成功地位的思維、策略及偏好。公司必須學習如何“逆學習” (unlearning)，亦即學習蛻除昨日的智慧。 」
- 5. 成功者的盲點一、認同偏狹 (只重視產品，不重視流程) 二、產生「動態性保守」 (力求保存既有的核心能力，不 易進行自我改造)
- 6. 美國海軍之例子給 經理人的啟示一、創新的真正源頭是「實踐者」 二、「嘗試錯誤」的實驗風氣有助於創新的產 生 三、缺乏「危機意識」，沒有「外患」的組織 會變得驕傲自大 四、經理人應用不帶感情的方式去診斷出抗拒 變革與創新之根源所在 五、革命性變革往往由高階經理人所推動
- 7. 贏家變輸家之原因 一、競爭市場全球化 二、產品週期急劇縮短 三、產品分類狀況改變，公司未能轉型 四、不夠重視品質，交貨速度、服務 五、抗拒變革，忽視創新；高階經理人 沒能力領導創新與變革
- 8. 「一貫作法」是管理陷阱:成功症候群成功 在穩定的環境下失敗 當環境改變時適應 在策略、關鍵任務、人員、正式組織、文化等方面，建立一貫作法規模與年歲 組織變大、結構更完整、年歲更增長成功慣性 .結構 .文化
- 9. 組織演化模式l有一段較長的漸進演變期 l中間隔著不連續(革命性)變革 ─由於績效危機，技術、競爭 或法律規範發生變化
- 10. 產品或服務創新流程創新產品或服務創新流程創新主導性設計#1 (產業標準出現例 :DOS)產品或服務的替代項( 例 : Win-dows ,OS/2等作業系統出現)主導性設計#2 (例:Windows)長期創新模式時間創新數目革命性變革(如石英錶取代機械錶)
- 11. 雙管齊下型組織 兼顧演化型與革命型變革 對經理人而言，這意味著他必須兼顧兩方面；一方面他必須保留部份時間，經營一個相對穩定且漸進改革的世界，另一方面也必須撥出時間，經營一個革命型變革的世界。
- 12. 雙管齊下型的管理一、短程效率的管理 --講求穩定與控制 二、長程創新的管理 --承擔風險及邊做邊學
- 13. 如何能整合多元組織 (如雙管齊下型組織):一、建立一貫的明確願景 二、建立具多元能力的高階團隊 (最高層—同質性;次高層—異質 性) 三、發展健全的團隊流程
- 14. 雙管齊下型組織中,高階管理團隊最好兼具同質性(如最高階的少數人)及異質性(階級稍低之經營團隊) 。團隊成員則應合作互補,相互了解。
- 15. 牽一髮而動全局 組織與策略四種建材(元素)的佈局 l關鍵任務與工作流程 l組織結構 l人員 l文化
- 16. 策略選擇 ●策略 ●目標 ●願景●人力資源專長 ●能力強弱●策略性團體 ●資訊系統 ●正式連結 ●人力資源管理制度 ●薪酬 ●生涯發展制度 ●規範價值 ●溝通網路 ●非正式角色 ●非正式權力高階領導者 ●能力強弱 ●人口結構 ●團體流程●元素任務 ●工作流程關鍵 任務 人員 文化 正式組織組織結構:協調型組織
- 17. 公司若欲使目前及未來皆成功，則需一方面加強策略、結構、人員、文化及流程的配合，以提升短期競爭能力；另一方面則針對長程策略發動革命性創新與組織變革
- 18. 「雙管齊下型」組織 組織若能： l既追求穩定，實施漸進 式變革 l勇於實驗創新，採行不 連續(革命性)變革 則眼前與未來皆可成功
- 19. 組織創新的意義 Damanpour (1991) 認為組織創新是指組織內部自行產生，或組織向外購得的某項活動之採用，而該項活動對於此一組織而言是新的。該項活動可以是設備(device)、系統(system)、政策(policy)、方案(program)、過程(process)、產品(product)、服務(service)…等。
- 20. 蔡啟通、黃國隆與高泉豐(2001)亦將組織創新定義為「組織由外部購得引進，或由內部產生之組織、規劃、用人、領導與控制等企業活動的管理創新，以及在產品、製程及設備等的技術創新，而且必須已受組織成員肯定其貢獻者」。
- 21. Robbins (2001)則認為組織創新是一種特殊類型的組織變革(organizational change) 。它是一種新想法(a new idea)而能被用來開創或改善產品、程序、服務。Fremman (1982)亦定義創新為「使用新的技術或市場知識，提供顧客所需的新產品或服務，它包括了發明 (invention)及商業化 (commercialization)」
- 22. 台灣企業界人士絕大多數都強調創新必須要能為組織帶來效益，亦即新的想法、知識或發明除了要有新意之外，在商業化之後還必須要能為組織帶來正面利益，光是「叫好不叫座」不能算是創新。
- 23. Tushman 與O’Reilly(1996) 將創新的類型分成三種： (1)漸進式創新是指持續性地進行小幅度變革，以改善組織的某些特性（如製造更小的手機） (2)構築式創新是指以不同方式重新配置或串連既有的科技或組合元件（由耳後型的助聽器改良為耳內型）。 (3)不連續式創新則是指進行大幅度或革命性的變革，以產生突破性的新產品或組織特性（例如以石英錶取代機械錶，遺傳工程種子的出現）。
- 24. 創新與創新之流的類型◆稻米與大麥專用 特利德 ◆平價機械錶 (天美時Timex) ◆改良式耳後型 助聽器(醫院市 場) ◆更小更薄的機械 錶 ◆特利德的劑量與 包裝◆帥奇 ◆耳內型助聽器 (風尚市場) ◆運動型隨身聽 ◆連續瞄準式火砲◆第一種錶 ◆第一種植物除菌 劑 ◆第一種助聽器 ◆特利德 (特利德除菌劑) ◆特利德 遺傳工 程種子 ◆卡子 石英漸進式創新 既有科技小幅擴充構築式創新 重新排列組合既有科技不連續式創新 核心次系統採取新的作業原則;進行不連續式流程創新新 市場 既存
- 25. 所謂創新之流,是指某家公司所同時採行的多種創新類型;藉此,公司可同步獲取漸進式變革的好處,影響突破式創新的步調與方向,以及影響後續產業標準的建立
- 26. 企業若處於新興市場中、應講求「新科技」、「革命性創新」、「彈性」； 若處於成熟市場，則應講求「成本」、「效率」、「漸進式創新」
- 27. 若要推行組織更新及創新之流程的變革，則必須同時進行策略、結構、能力、流程及文化等方面之變革
- 28. 不同類型的創新，需要不同類別的組織硬體（包括結構、制度、獎酬系統），及不同類別的軟體（包括人力資源、網路、文化）來支援或配合。
- 29. 為了配合構築式及不連續式創新，組織必須進行革命性變革 --例如丹麥的歐提康(助聽器公司)以「跨功能團隊」取代原有的部門結構;以「流動式工作站」取代了固定辦公室;鼓勵員工面對面與客戶及同事溝通
- 30. 創新之流漸進式創新構築式創新不連續式創新l其文化鼓勵持續 改善 l漸進式變革 l一貫性與控制力 l消除變數 l獎勵追求數量和 縮減成本l其文化鼓勵各單 位相互串連 l增加並串連各個 次系統 l獎勵整合與串連 l其文化鼓勵突破 性創新 l實驗與變異 l多樣化的小失敗 l邊做邊學 l獎勵實驗以及突 破性創新
- 31. 科技週期循環四階段 一、「技術不連續(變異)」期— 全新科技或產品出現 二、「發酵」期— 各種技術相互競爭 三、「選擇支配性設計」期— 產業標準出現(競爭的結果) 四、「漸進變革」期— 持續不斷改善現有的標準設計
- 32. 策略變革的指南針一、轉型期管理 管理組織變革時，對「轉型期」的有效管理是關鍵所在 l轉型期愈短愈好 l不只重視變革內涵，更應重視流程
- 33. 轉型期之關鍵議題權力與政治 個人對變革的焦慮與抗拒 在轉型期失去掌控力
- 34. 一、變革代言人：高階團隊 領導者如何建立強而有力的高階團隊 l充分授予自主權及資源 l給予正式頭銜及角色，成為領導者的代言人 l予以輔導、指引及支援 l訓練其領導技巧 l任用多元個人背景之成員，職務輪調，引進新人 讓成員不斷接觸新資訊與觀念
- 35. 高階團隊如何在轉型階段維持控制力一、清楚描繪未來景象(並具體說明轉型的 原因、時間、地點及方法) 二、運用多重手段來促進整合式的變革(同 步改變任務、人員、文化及結構) 三、設計轉型期的管理結構(包括負責人、 權力、資源、團隊、計劃方案) 四、有系統地評量轉型期的進展情況
- 36. 革命式管理變革所面臨的問題甲、 如何處理組織中的權力與 政治 一、 確認何者為影響變革的關鍵 人物 二、 建立網絡與聯盟
- 37. 影響關鍵人物的方法 l吸收他，讓他參與變革 l提供獎酬 l利益交換(互惠)、運用人情壓力 l孤立反對者 l解雇或調職
- 38. 如何減少政治行為對變革之干擾高階經理人應言行一致而明確，透過各種行動及場合讓員工了解為何變革如此重要，以降低不確定性，減少組織的政治行為。
- 39. 減少抗拒變革的焦慮感 一、 創造危機感(讓員工相信危機將 會發生，非進行變革不可) 二、 提供令員工信服的理由(需單純、 實際、且反覆傳達) 三、讓員工積極參與設計及執行變 革行動
- 40. 設計可支持變革的獎酬制度 l實質獎酬：獎金、福利 l象徵性獎酬：個別褒揚、午 宴、感謝函…
- 41. 評估變革成效一、是否達成預期結果? 二、組織功能是否如預期般的發揮 作用? 三、是否不給組織增加過多成本? 四、能否使員工個人付出的成本降 至最低?
- 42. 管理者領導創新與變革所扮演的三種角色建築師 網路建造者 魔術師(變戲法者)
- 43. 組織文化是影響組織創新，進而影響組織績效的關鍵因素。有的組織會隨著歲月增長及以往成功經驗而形成「文化慣性」，進而產生「自大偏狹、怠惰腐化、抗拒變革、忽視創新」的成功「後遺症」，導致組織績效下降，無法與對手競爭，甚至被淘汰出局 有助於組織創新的組織文化
- 44. 在台灣一個明顯的例子即是中國國民黨的失去執政權。 2002年6月國民黨主席連戰在美國華盛頓接受華文媒體的採訪時即指出，導致國民黨在2000年總統大選失去政權的五大病根為：(1)黨內不民主、決策黑箱作業；(2)老化，包括思想、人事、作為皆老化，無法獲得年輕人認同；(3)作風老大，充滿官僚氣息，給人財大氣粗的感覺；(4)黑金腐化，選舉時與黑金派系掛勾，讓國民黨陷於萬劫不復；(5)領導人背離了黨的理念、國家體制及憲政尊嚴。有助於組織創新的組織文化
- 45. Tushman及O’Reilly (1996) 曾經調查超過二千名來自亞洲、歐洲、非洲及美國的不同產業的經理人，請他們指出那些組織價值觀與規範有利於組織的創新。結果發現他們的答案相當一致(如下表所示)。 有助於組織創新的組織文化
- 46. 有助於組織創新的組織文化南非某天然資源公司歐洲某製藥公司美國某金融服務公司國際研發經理人日本某啤酒公司犯錯無妨 表揚 獎酬 相互尊重 開放式溝通 實驗的自由 期望變革 挑戰現狀 平均持股 獎酬 接納失敗 -----細心 -----學習 -----刻意 清楚的目標 資訊共享 團隊合作 來自最高層的承諾 授權 接納失敗 嘗試某些事物的自由 -----時間 -----支持 -----資源 清楚的目標 慶祝成功 去除變革障礙 樹立典範 資源 失敗的自由 承擔風險 -----快速 -----慎重 -----低廉 獎酬 參與 容忍不同意見 傾聽 正面的角色 模式 合作 犯錯無妨 開放 彈性 方向清楚 重視創意 獎勵創新
- 47. 鼓勵嘗試、容許失敗、願意承擔風險 獎勵創意，慶賀成功 提供美好願景與具體目標 充分授權、鼓勵參與 強調信任與溝通，重視團隊合作 強調彈性與速度 提供必要資源以支持創新 有助於組織創新的組織文化
- 48. 一個創新性高的組織常會鼓勵員工嘗試不一樣的做事方式，突破既有的思考框架，並能容忍錯誤的發生。容忍或允許『合理的錯誤』，亦即該錯誤是經過一番分析之後才犯下的，並且有助於促進學習，而且對公司所造成的衝擊不是很大。對於那些勇於嘗試卻未能成功的員工，公司會不斷地給予支持。 例如:美國嬌生公司(Johnson & Johnson) 、美國聯邦快遞公司(Federal Express) 、美國杜邦公司(Du Pont) 、奇美實業公司 鼓勵嘗試、容許失敗、願意承擔風險
- 49. 創新績效優良的公司都會積極鼓勵員工發揮創意，提出新的想法。例如3M公司鼓勵員工冒險，不僅獎勵成功，而且能夠接納失敗(Robbins,2001)。 臺灣愛普生(EPSON Taiwan)於2001年底實施一項「公開創新市場」的制度。 惠普科技(HP)全球總裁Lewis E.Platt指出HP的員工的最大挑戰就是「求新求變」，亦即「尋求新的工作方式，摒除舊的、過時的做事方法」，尤其「要在公司成功的時候主動改革，將公司的規模進一步擴大」 獎勵創意，慶賀成功
- 50. 台積電藉由公司的願景與價值觀來凝聚員工的共識與團結，並透過「創新」策略，及採取有效的激勵方法（例如高額的績效獎金）來提昇員工的創新表現。 提供美好願景與具體目標
- 51. 中國大陸青島的海爾集團的首席執行官(CEO)張瑞敏指出，海爾能有今日的發展，主要的關鍵就是「創新」，它包含「策略創新、觀念創新、結構創新興人力資源制度創新」。
- 52. 3M公司是世界上以創新著稱的一家公司，它長期不斷地鼓勵員工開發新產品。3M明白宣示的目標是：公司營業額的30%必須來自最近四年來所推出的產品。光是最近一年該公司就生產出500種以上的新產品（Robbins,2001）。Rubbermaid公司也規定，總營收的百分之三十三必須來自最近五年內所推出的產品(Tushman & O’Reilly，1996)。
- 53. 許文龍主張管理的最高境界是「讓人感覺不出管理的存在」，並認為當一個人在公司裡時時刻刻覺得有上級在「監督」或「管理」他，則他的「創意」會漸漸被抹殺。 惠普科技(HP)公司也主張「經理人應該為部屬設定明確的目標，且應儘可能讓部屬在完成目標的過程中，享有最大的自由」(Tushman & O’Reilly， 1996)。HP希望未來能不必經由管理上的要求而可以激發員工內心品質的自我期許，以獲致「顧客滿意」及「自我工作品質提升」，進而達到「無須管理皆能自治」的最高境界(惠普科技，1996)。 充分授權、鼓勵參與
- 54. 強調信任與溝通，重視團隊合作組織在進行創新時，往往會改變既有的工作流程或作業方式，而且會產生不確定性。假如組織成員能夠抱持著共同的理想，設定具體目標，彼此互相信任，採取開放的態度，進行支持性的溝通，樂於分享資訊，將有利於組織變革的實施，並有助於組織成員創意的激發。
- 55. 中鋼與宏碁這兩個集團在組織創新方面的優異表現，與它們重視「信任、溝通、團隊精神」有密切相關。
- 56. 強調彈性與速度在知識經濟時代，一個企業要能在高度競爭的環境中脫穎而出，注重「速度」是一個關鍵因素。企業要能對市場變化快速反應，隨時察覺客戶的需要。 例如中國大陸海爾公司以最快的速度來滿足客戶的需求，的確是在激烈競爭的環境中致勝的武器。也難怪海爾會以超過80%的年平均成長率，以及在2000年底美國冰箱市場佔有率高達27%的傑出表現，成為全球的家電業巨人。
- 57. 臺灣惠普科技(HP)是一家相當尊重及信任員工的公司。HP的員工每個人都可以充分表達意見，並依個人認為最好的工作方式盡情發揮。HP相信只要提供適當的環境與支援，員工都會樂於做好工作，不必時時耳提面命。誠如HP的一位員工說：「每個人發揮能力的方式都不同，如果要他盡情展現，不能用固定模式框住他」(惠普科技，1995)。因此HP的許多管理制度皆相當人性化，頗具「彈性」。例如HP的「彈性上班制度」行之已久，目前甚至有些同仁可在家中上班，只要透過資訊科技與公司聯絡即可
- 58. 提供必要資源以支持創新促進組織創新除了強調上述的價值與規範之外，提供必要的資源以支持創新也很重要。這些資源包括金錢、時間、空間、設備……等。許多創新性高的企業皆鼓勵員工在職進修，以吸收最新的知識、或學習最新的技術；並且擁有良好的員工升遷、訓練與發展的制度，以及提供工作保障，使員工不會害怕因犯錯而失去工作。
- 59. 3M公司每年提撥營業額的7%(大約10億美元以上)當研發經費，而且管理階層對研發人員十分禮遇，並且告訴他們「不見得每個研發案件皆會成功」。3M提供安定的工作環境，員工離職率每年不到3%。
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