【实例】旺旺集团-年中执行考核流程 31页
- 1. 郑州分公司 2003年度年中考评说明会
- 2. 考核不是手段 考核是我们管理工作的反思 考核不是最终目的 考核是对未来公司的思考
- 3. 年中考核 操作流程
- 4. 召开本次说明会旨在使各位主管、助理及第一职务代理人能够先期明白本次考核的操作过程，具体考核细则及相关内容。您积极、认真、负责的参与是本次考评成功的关键！ 谢谢！
- 5. *绩效考核的重要性检核工作绩效 职务薪酬调整依据 规范员工培训 确立个人职业生涯规划
- 6. *年中绩效考核实际操作流程绩效考核的执行流程主要分为四块: 前期宣导 资料发放 执行考核 结果回收 说明: 本操作流程主要是由以上四个步骤所组成。 前期宣导：主要是说明在实际执行考核之前的准备工作,其中包括各个 环节时间点的控制,还有配合资料发放模块里的发放内容. 资料发放：所要描述的重点在于此次考核的办法,表单,和规范是如何传 播到所有的人. 执行考核：是针对实际在完成各个表单的填写步骤细则. 结果回收：是在各部门完成相应表单的填写之后,这些表单的汇总步骤 细则.
- 7. *HR 部门 所负责部门年中考核实施（及细则）说明会6/28与各主管进行沟通7/3第一次下传补丁文件7/4于七月七日下发正式文件及考核表格针对考核内容/执行流程不妥处向HR部门提出意见建议7/4前期宣导执行流程 （图示）7/7核对部门考核表格是否齐全向所负责单位全部进行宣导，7/3
- 8. *宣导执行流程 （说明A）前期宣导: 在实际执行考核之前,请各部门配合人力资源课，做好本部门的宣导工作,以利考核执行时能够更加流畅，完成考核工作，并达到预期的考核目标。
- 9. *宣导执行流程 （说明B）六月二十八日: 人力资源课针对各部门主管进行事前宣导.宣导内容将包括对绩效考核的简单介绍,此次考核目的,和实际执行流程之操作说明. 七月三日: 人力资源课将针对这段时间内各部门所反馈的一些问题对实施流程做第一次修正, 七月四日:各部门针对考核内容/执行流程不妥处向HR部门提出意见建议，人力资源课下发实施流程修订补丁； 七月七日: 在确实了解整体考核制度与此次考核执行办法和流程之后, 人力资源课发放考核表格至各部门，请各部门确认.
- 10. *宣导执行流程 （详细描述）有关考核制度之反馈: 针对本次考评操作流程等,希望部门能够就不明了或任何不合理的地方提出疑问.人力资源课将根据所有提出之建议做汇总并采纳有效建议对考核办法进行相应之修改.具体修改之内容将分别下发各部门做说明.所有部门应及时做相应的更改,要求达到步调一致. . 对执行流程和整体办法之意见,应尽量采取电子邮件或面谈之方式来反馈.来信时可发送至下述信箱: yu_xianbing@wantwant.com.cn
- 11. *考核表格及流程之下发考核表格及流程 之接收人力资源课 所负责部门7/7发放执行流程 （图示）
- 12. *发放执行流程 （说明A）资料发放: 此流程之主要目的是在描述一合理资料发放方法,及其时间性之掌控.就考核而言,其所要发放之资料不仅仅是考核表单而已,更包括了相应的考核办法,执行考核培训教材等等.故如何确保资料在移转途中的完整性和时效性将是一大重点.同时各部门应加强宣导考核过程中文件及内容的保密之重要性(具体说明请见办法中保密条款). 文字说明: 七月七日起: 人力资源课将把此次年中考核的执行流程发放至各部门.此一流程应包括四块,即宣导,发放,执行,和回收.由于绩效考核属集团内部评定之重大工作,故将要求仅下发至各主管.
- 13. *发放执行流程 （详细描述A）文件之保存: 考核《操作手册》与《办法》乃集团之重大文件之一,然而却又有必要让集团全体员工有能够了解的机会.故除了做集体宣导工作和日常的问题回答之外,各地部门应提供适当的借阅途径，同时也要避免文件因保存不当而外泄. 特殊情况: 虽然要求各部门采用电子邮件来反馈执行流程建议,但考虑到各驻点若实在无法以电子邮件形式来进行,可尽早与人力资源课联系.人力资源课将按实际情况采取其它方式.
- 14. *执行考核流程 （图示A）人力资源课 所负责部门7/5设计考核在各地实施具体计划复印相应表单7/7完成表单填写表单发放
- 15. *执行考核流程 （图示B）人力资源课 所负责部门7/11员工自评7/14完成自评7/15主管初核交予直接主管7/22完成初核交次级主管核准7/28完成核准并将考核表归还
- 16. *执行考核流程 （说明A）执行考核: 此流程之主要目的是详细规范实际执行考核时的操作和表单流转方法.执行考核流程,简单来讲就是说明,谁在什么时候什么地方应该做什么事.由于执行考核流程在整个考核制度当中扮演着举足轻重的角色,故其合理时效性和可操作性是至关重要的. 文字说明: 七月五日: 此时, 人力资源课已经完成本次考核的宣导工作,明确所属单位之岗位状况：所属单位之人员分类.哪些人适用哪些表格,有多少人等等.在明确了人员分类之后,再进行相应之表单的复印工作. 七月七日: 人力资源课根据岗位状况,分别为每一个员工填写一张《员工自我鉴定表》，完成后便可开始执行表单发放之动作.
- 17. *七月十一日: 在所有部门都收到绩效考评表(含《员工专业绩效考核表》与《员工自我鉴定表》)后,便可开始执行自评的动作.此一自评作业设置于此时的目的是希望员工能够利用周末的时间来完成自己的自评动作.此时应填写内容包括《员工自我鉴定表》中的“考核期内主要工作描述”和“工作目标的完成与不足之处”. 七月十四日: 在员工完成自评之后,应于当天将其考核表单交予其直接主管.直接主管在收到其下属之考核表单之后,便可开始对其执行初核之动作. 七月十五日: 直接主管的初核动作包括下述: 参阅被考核对象于《员工自我鉴定表》中所填写之内容 于附件中的《员工绩效考核表》之评价要点给予评分 于附件中的《员工绩效考核表》中考核者意见给予书面评价(不可为空) 该作业要求各相关主管于七月二十二日完成,并交予次级主管做最后核准.执行考核流程 （说明B）
- 18. *执行考核流程 （说明C）七月二十二日: 次级主管的核准动作包括下述: 针对自身对被考核者的了解给予书面评价 针对直接主管给被考核者的评价给予书面认可 针对其评价有疑议时亦可与直接主管进行当面沟通 此一作业要求各相关主管于七月二十八日完成,并归还予被考核者,供其填写对自身考核结果之意见及对未来工作之展望.交还时注意文件保密，内容仅限考核者与被考核者本人知晓。
- 19. *执行考核流程 （详细描述A）有关考核表之填写: 人力资源课于发放给各部门主管相应的考核表之前,应完成<<员工自我鉴定表中部分的内容,包括员工姓名,工号,入职日期等等(详细内容于考核表说明中).在填写过程中,若有发生笔误之现象,应当场停用此表并将其作废,再重新完成填写. 在完成上述内容填写后,人力资源课应将相应之<<员工专业绩效考核表>>用钉书针钉于<<员工自我鉴定表>>后面,以利执行考核的部门完成整个考核执行流程之工作,也避免非人力资源部门因无法辨认员工所属专业和属性,导致争议. 有关初核动作: 直接主管在初核时,可直接与被考核者做一个面对面的考核沟通工作.透过此一办法,能够更确切地良好完成考核表的内容.考核表不得随意修改，如确需修改，修改人需在修改处签字。
- 20. *执行考核流程 （详细描述B）有关书面意见: 有时候光考核表上之各个评价要点并没有办法完全满足直接和次级主管对其被考核者的考核需求,故<<员工专业绩效考核表>>中专为此而空出栏目,期望考核者能够借此机会发表意见,对被考核者给予指导,提出其不足之处.反之,考核者对被考核者的书面评价,也将在未来考核结果分析中扮演重要角色,故也在此呼吁考核者能够对被考核者给予书面评价. 有关考核表之填写: 为避免不必要的困扰和争议发生,直接主管在执行评价要点考核时,不应对评分进行涂改.同样地,人力资源课若发现任何评价要点之评分有发生过涂改之现象,应立即纪录此事并重新装订一份新的<<员工专业绩效考核表>>,供直接主管重新填写. 有鉴于此,人力资源部门已经准备适当数量之备份考核表单,在遇到需求时,为需求部门做更换考核表单之动作，同时也要避免浪费。
- 21. *结果回收流程 （图示）人力资源课 所负责部门7/30员工完成考核意见7/31部门对口汇总完毕统计汇总并分类所有考核表交予相关人力资源部门完成委三等以上考核表之上传考核结果分析之完成8/6
- 22. *结果回收: 此流程之主要目的是为规范完成后考核表单之流向,和保证其应有之保密性.此次考核表单的汇总收集将分存于人力资源课随着个人之人事档案中,另外委三等以上干部之考核表单上传至总部人力资源总处备份. 文字说明: 七月三十日: 在所有员工都收回自己的考核表单之后,应针对所得到之考评结果填写个人意见及对未来工作之展望,或应改进之处.此项动作要求于此日前完成,并于隔日(三十一日)开始回收动作. 七月三十一日: 由于考核表单数量较大,故要求各部门设立一对口回收人员,负责收集所属部门之考核表单,统一交予相应人力资源部门. 对口回收负责人为事业部助理、内勤主管（名单见下页） 为保证考核表单之保密性,建议回收时可利用钉书针钉封表单,或使用牛皮纸袋等工具.
- 23. *回收流程 （说明A）考核表对口回收负责人部门姓名部门姓名总监室吴保华管理课徐宏举米果段琳糖果刘媛休一于会杰休二徐丽霞休三胡文静旺仔牛奶郭华黑皮孙春燕财务杨秀梅销管白帆仓库蒋涛直营范娉婷
- 24. *结果回收流程 （说明B）八月一日: 人力资源课在收到其所属单位所有部门之考核表单之后,应按职级进行分类动作,将委三等(含)以上干部之考核表单于总部进行备份. 八月六日后: 八月六日之前, 人力资源课应完成所有考核表单之完整性.若在与部门对口交接考核表时发现有遗漏的情况,也应于本日前请其相关人员重新完成表单填写动作.在汇总所属单位之考核表单之后,人力资源课将针对考核表单中所反映的数据完成下列之动作: 将所有<<员工专业绩效考核表>>中之评分录入数据库 统计出所有员工之考核得分 将考核分数汇总后呈被考核单位最高主管核定 八月十一日: 核定后数据库将以电子档形式传至人力资源总处信箱: Huang_hui@wantwant.com.cn
- 25. *结果回收流程 （详细描述）有关汇总回收考核表单: 人力资源课在接收自各部门来的考核表单时,务必清楚完成交接仪式,避免不必要的困扰.若在交接时发现实际清点数和应考核数有差异时,人力资源课将事件做一记录并即刻要求对口人员重新补办考核程序. 有关委三等以上考核表单之上传: 由于委三等以上人员均属集团骨干力量,故其档案应于人力资源总处有备份.针对备份上传方式,并没有特别要求.
- 26. 谢谢！ 如您对于该操作流程执行尚有困难， 如您对于操作流程内容有更好的建议， 欢迎能及时与我们沟通！ 您的认真参与是我们年中考核顺利完成的保证， 我们将与您共同完成分公司年中考核工作！
- 27. *绩效评估与主管工作1、填写评分：应避免宽厚性或严厉性评分错误。 宽厚性评分：评价者提供不应该的高评分；---员工认为提高绩效不应该 严厉性评分：评价者提供不应该的低评分；---员工士气降低，离职，劳动纠纷 产生原因：政治原因（操纵评分以增强或保护自身利益） 缺少自觉性（凭个人的感情喜好、直觉进行判断）---隐含人格理论 近因性错误（不能回想起整个评估阶段发生的与员工相关的所有行为） 隐含人格理论：评价者的估计所依据的是关于不同类型的人在某些情形下如何表现的个人理论。（如：上班一直早到-----“负责认真的人”） 2、提供绩效反馈 反馈的主要目的之一，是通过在需要时向员工提出建设性的批评以使他们知道自己的缺点，从而改进员工的绩效。 批评很难：批评会使大多数人感到受威胁并具有防卫性，这样很难进行反馈； 主管进行犯的错误：在检查工作中感到沮丧、生气和不能控制脾气时，就批评下属，这种批评可能是讽刺或威胁式的。 应该进行积极正面的反馈。
- 28. *绩效评估与主管工作3、设定绩效目标 与下属一起设定目标，并评价他们今后的绩效。 目标管理是否成功，主要取决于这些目标陈述的贴切性和清晰性。 为了做到有效，个人的目标必须是： ■同在更高的组织层次上所设定的目标相一致 ■具体的和富有挑战性 案例：摸高实验 ■现实的和可以实现的 ■可测量的
- 29. *主管应该 具备的人力资源管理技巧1、召集定期的绩效评审会议—应该是简短的、非正式的和以员工为中心的 会议目的：识别员工正在面临的问题并讨论解决这些问题的办法 注意点：1、你的态度应该是建设性的和支持性的 2、应该去寻找信息而不是评判员工，提出解决的办法不要谴责或批评 3、讨论的焦点应该是找出你能帮助员工改进他们业绩的某种方法。 4、鼓励员工多发言，描述他们的进步、问题和担心，避免讨论晋升、不利的行动、功劳加薪和绩效评分。 2、召集年度绩效评审大会 会议目的：一、评分以及相关信息如何被利用（如加薪、晋升等）告之员工 二、让有效率的员工“达到目标” 三、改进无效率的员工绩效
- 30. *主管应该 具备的人力资源管理技巧2、召集年度绩效评审大会 会议流程： 1、通知员工：提前通知，以使员工会议时有个好的心态 2、安排时间和地点：确保无干扰，最好时间是紧接午饭后 3、评审资料：先员工工作描述资料，再评审自己对员工的评价 4、开始面谈：制造一种会议十分重要的印象，采取建设性的态度，承诺所有事情不会“离开房间” 5、讨论员工绩效：先正面后负面，先表扬后批评，反馈聚焦于具体行为（如有员工说其他员工的闲话，你不要说“你好象不尊重你的同事”，而是描述你看到的具体行为，比如“我常听到其他人不在时谈论他们”。） 6、讨论牵连性：指出员工的绩效评分怎样影响雇佣决策，例如报酬和晋升 7、为改进设定目标：让员工自行设定目标，你设定期限。
- 31. *关键性术语360度反馈 隐含人格理论 宽厚性错误 严厉性错误 近因性错误 目标管理
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