【实例】罗兰贝格—重庆协信集团定岗定编、核心业务流程和激励体系咨询报告
- 1. 重庆协信投资控股(集团)有限公司 定岗定编、核心业务流程和激励体系 -最终报告- 重庆协信投资控股(集团)有限公司 重庆，2001年2月8日战略发展中心Roland Berger – Strategy Consultants
- 2. 集团战略发展中心部门职能分解表 制定集团中长期发展战略 根据发展战略制定集团年度业务计划，参与审批公司的年度业务计划 对集团今后可能涉及的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作提出建议，进行可行性方案研究和具体实施计划，评估实施风险 建立健全对公司的业绩评价体系，定期对公司业绩评估的结果进行分析 对集团总部和公司内组织结构和主要流程的实施状况定期进行评估，提出调整方案建议三级职能一级职能二级职能战略管理战略规划行业研究协调控制审核公司的年度计划 根据集团总体战略，参与制定公司年度预算 参与集团业务计划实施进展情况进行监控，对实施偏差进行分析并提出改进建议 审核公司战略，提出战略调整方案建议对影响公司所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总裁提交分析报告 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略影响分析报告 对公司提出的新业务模式进行研究分析，提出评估意见 建立建全集团所处行业的信息数据库Roland Berger – Strategy Consultants
- 3. 战略发展中心经理岗位说明书 (1)岗位名称管理幅度直属上级所属部门工作内容战略发展中心总经理2人集团总裁集团战略发展中心 制定集团中长期发展战略 评估审核公司战略，提出战略调整方案建议 制定战略发展中心的年度业务计划 审核公司的年度计划，依据集团总体战略，参与制定公司的年度预算 对影响公司所处行业的政治、经济、技术等因素进行跟踪和研究，定期向集团总裁提交行业分析报告 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略影响分析报告 建立建全集团所处行业的信息数据库，对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪，定期与相关公司进行会议或书面报告形式的沟通 建立健全公司的业绩评价体系，定期进行评估和分析 对集团与公司的组织结构和主要流程定期进行评估，参与调整方案建议的审批和研究 对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施 集团总体经营状况及业务组合的分析与评估 对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案Roland Berger – Strategy Consultants
- 4. 集团战略发展中心经理岗位说明书 (2)权限人员要求考核指标部门内预算资金使用权 部门内部人员的任命，奖惩，考核 在授权范围内，有权了解集团总部，公司财务，业务，信息等相关情况 相当于工商管理硕士以上的学历 具有企业战略规划的经验 5年以上的工作经验（房地产行业背景） 含2年以上的管理经验 相当的的财务知识基础，熟悉资本运作 很强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力 出色的沟通协调能力 掌握一门外语和一定的计算机水平 很强的学习能力集团战略制定工作完成的绩效（全面性，深度） 30% 对战略监控的工作成效（短期内权重可降低处理） 30% 公司评价体系建立的工作绩效 20% 支持公司战略规划完成的工作绩效 20%权重Roland Berger – Strategy Consultants
- 5. 战略发展中心行业研究顾问岗位说明书 (1)岗位名称管理幅度直属上级所属部门工作内容行业研究顾问（2人）战略发展中心总经理集团战略发展中心辅助战略发展中心经理制定集团中长期发展战略 对影响公司所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总裁提交行业分析报告 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略影响分析报告 依据集团战略提出新的业务模式建议或对公司提出的新商业模式方案进行分析研究，提出评估报告 参与对集团总体经营状况及业务组合的分析与评估 建立，更新行业信息数据库 对集团今后可能涉及的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作提出建议，进行可行性方案研究和 具体实施计划，评估实施风险Roland Berger – Strategy Consultants
- 6. 战略发展中心行业研究顾问岗位说明书(2)权限人员要求考核指标在授权范围内，有权了解集团总部，公司财务，业务，信息系统等相关情况相当于大学本科以上的学历（经济或企业管理专业背景优先） 一定的行业研究项目经验 4年以上的工作经验 一定的的财务知识基础 较强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力 敏锐的行业分析及市场洞察能力 一定的沟通协调能力 掌握一门外语和一定的计算机水平 很强的学习能力 行业分析报告的质量 40% 辅助战略发展中心经理制定集团战略的工作绩效 40% 新业务模式建议或评估报告的质量 20% 权重Roland Berger – Strategy Consultants
- 7. 行业专题研究报告审批流程各事业部战略规划部门财务中心战略发展中心集团总裁集团董事会依据提出集团总体的愿景目标财务状况 / 财务预测公司发展需要提出行业 / 专题研究题案要求提出专题研究题案要求整理分析/选择完成审议监督通过专题战略研讨会进行审定监督完成行业 /专题 分析研究报告对提案要求初步分析， 选择部分题案进行研究整理专题研究提案 及相关内容提交备案/在集团战略发展中心指导 下进行运作具体方案设计Roland Berger – Strategy Consultants
- 8. 行业专题研究报告审批流程说明附表责任参与部门参与岗位交付品流程步骤根据集团战略愿景目标及公司业务发展需要提出有针对性的提案及明确的提案要求集团 / 公司集团总裁 / 公司总经理 --提出行业或专题研究题案要求整理，初步分析案要求战略发展中心战略发展中心总经理 行业研究顾问-- 整理专题研究提案要求战略发展中心战略发展中心总经理 行业研究顾问--对提案进行筛选，在总裁的认可，指导下确定部分专题进行专题研究根据集团发展的战略和针对面临的主要 问题或机遇，进行行业/专题研究，完成研究报告，提出建设性的意见或方案， 战略发展中心行业 /专题研究报告 完成行业 /专题研究报告 将研究报告的成果转变为促进公司发展的具体方案和计划公司 / 企划部 / 计划财务部 /战略发展中心各公司总经理 / 企划部经理 / 计划财务部经理 / 战略发展中心-- 在集团战略发展中心指导 下进行运作具体方案设计 依据行业/专题研究报告内容指导公司 具体方案的制定 / 并对进程予以监督集团集团总裁--- 指导 /监督根据集团发展的战略和面临问题，对行业专题研究报告的内容进行评审（评审会议可邀请外部专家参加），并讨论形成下一步行动方案指导意见集团董事会/公司/战略发展中心/企划部/计划财务部集团董事会成员/公司总经理 /企划部经理/计划财务 部经理--通过定期的战略研讨会对研究结果进行讨论，形成下一步行动方案指导意见根据集团现有的战略和面临的主要问题或 机遇选定对集团或公司最有价值的提案战略发展中心总经理 行业研究顾问Roland Berger – Strategy Consultants
- 9. 城市发展公司战略制定流程（1）依据提出分析形成初审核完成工程 / 材设 / 行政人事提出意见营销中心财务部企划部公司 总经理公司管 理委员会 制定公司战 略规划草案 公司内战略 规划草案审核公司战略 规划初稿提出意见汇总分析各 部门意见提出意见提出意见提出意见集团总 体战略外部市 场环境提交集团总裁和 战略发展中心提交未通过修改/调整通过提交Roland Berger – Strategy Consultants
- 10. 城市发展公司战略制定流程（1）说明附表责任参与部门参与岗位交付品流程步骤依据对外部经济环境，市场竞争环境的洞察和集团/公司核心能力的认识提出公司战略发展的意见城市发展公司内各职能部门公司各职能部门经理 牵头 / 公司全体员工参与 公司战略问卷 / 公司战略意见依据集团战略和公司所处外部市场环境提出关于公司战略发展的意见全面获取，汇总公司各部门的意见，以及意见背后的分析，推演过程企划部企划部经理公司战略问卷 / 公司战略意见 汇总分析各部门意见企划部公司总经理指导 企划部经理执行城市发展公司战 略规划草案制定公司战略规划草案制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和切合公司自身实际状况的战略规划 房地产 管理委员会 / 企划部 /战略发展中心城市发展公司战 略规划草案 公司内战略规划草案审核 --集团总裁 战略发展中心城市发展公司集团总裁 战略发展中心总经理 城市发展公司总经理城市发展公司战 略规划初稿提交集团总裁和 战略发展中心制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和切合公司自身实际状况的战略规划，并以严密的逻辑，清晰的文字和量化的目标表述 城市发展公司城市发展公司总经理城市发展公司战 略规划初稿拟定房地产公司战略规划初稿制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和切合公司自身实际状况的战略规划 （3-5年）房地产公司委员会成员 / 企划部 /战略发展中心总经理 /行业研究顾问Roland Berger – Strategy Consultants
- 11. 城市发展公司战略制定流程（2）人力资源中心财务中心战略发展中心集团总经理集团董事会依据整理城市发展公司商务发展公司分析提出初审核决策沟通/实施沟通/实施城市发展公司 战略规划初稿商务发展公司 战略规划初稿提出建议分析提出建议提出建议提出各公司战略 规划方案修改稿讨论/审议/修改集团 / 公司内 战略沟通实施监督质询 / 审定未通过通过提交汇总/整理Roland Berger – Strategy Consultants
- 12. 城市发展公司战略制定流程（2）说明附表责任参与部门参与岗位交付品流程步骤汇总公司战略规划初稿并全面了解，获取，整理相关信息战略发展中心战略发展中心经理 公司战略规划初稿 / 相关资料汇总，整理公司战略规划初稿及相关资料全面汇总，获取总部各职能部们的意见战略发展中心 总部各职能部门战略发展中心经理 总部各职能部门经理-- 汇总总部各职能部门意见进行分析战略发展中心集团总裁指导 战略发展中心部经理执行城市发展公司战 略规划修改稿提出战略规划方案修改稿从政治，经济，社会，市场，技术，集团即公司核心能力等各个方面对公司的战略规划修改稿进行审议，提出意见 总裁 / 战略中心/ 财务中心人力资源中心城市发展公司战 略规划修改稿 初步讨论/审议/修改 向集团及公司所有员工沟通公司的发展战略，远景目标，使员工清晰理解公司战略与自身工作的紧密联系集团和公司全体职能部门集团总裁 城市发展公司总经理 城市发展公司所有员工城市发展公司战 略规划最终稿集团 /公司内沟通 严格从政治，经济，社会，市场，技术，集团核心能力等各个方面对公司的战 略规划修改稿进行质询，最终确定集团董事会/总裁/战略发展中心/财务中心/公司各职能部门集团董事会成员/集团总裁/战略发展中心经理 /财务中心经理/公司总经理/公司各部门经理城市发展公司战 略规划修改稿质询 /审定综合分析集团现行战略及各 总部各部门意见，提出修改稿集团总裁 集团各职能部门经理Roland Berger – Strategy Consultants
- 13. 商务发展公司战略制定流程（1）行政人事部计划财务部业务发展部公司总经理公司管理 委员会下属单位项目部依据提出分析形成初审核完成提交 制定战略 规划草案 公司内战略 规划草案审核公司战略 规划初稿提出意见汇总分析各 部门意见提出意见提出意见提出意见集团总 体战略外部市 场环境提交集团总经理和 战略发展中心提交未通过修改/调整通过提出意见提出意见Roland Berger – Strategy Consultants
- 14. 商务发展公司战略制定流程（1）说明附表责任参与部门参与岗位交付品流程步骤针对营销策划进行项目综合市场调查商务发展公司内各部门商务发展公司各职能部门经理牵头 / 公司全体员工参与商务发展公司战略问卷 / 商务发展公司战略意见依据集团战略和公司所处外部市场环境提出关于商务发展公司战略方案的意见全面汇总，获取公司上下的意见业务发展部业务发展部经理商务发展公司战略问卷 / 商务发展公司战略意见 汇总分析各部门意见业务发展部商务发展公司总经理指导 业务发展部经理 执行商务发展公司战 略规划草案制定商务发展公司战略规划草案制定符合经济环境，外部市场竞争环 境和公司自身实际的战略规划 （3-5）年 商务发展公司管理委员会 /业务发展 部商务发展公司战 略规划草案 公司内战略规划草案审核 --商务发展公司 集团总裁 战略发展中心商务发展公司总经理 集团总裁和战略 发展中心经理商务发展公司战 略规划初稿提交集团总裁和 战略发展中心制定符合经济环境，外部市场竞争环 境和公司自身实际的战略规划，并以严密的逻辑，清晰的文字和量化的目标表述商务发展公司商务发展公司总经理商务发展公司战 略规划初稿拟定商务发展公司战略规划初稿制定符合经济环境，外部市场竞争环 境和公司自身实际的战略规划 （3-5）年商务发展公司管理委员会 成员/ 总经理 / 业务发展部 /战略发展中心人员Roland Berger – Strategy Consultants
- 15. 商务发展公司战略制定流程（2）人力资源中心财务中心战略发展中心集团总经理集团董事会依据整理商务发展公司分析提出初审核决策沟通/实施沟通/实施城市发展公司城市发展公司 战略规划初稿商务发展公司 战略规划初稿提出建议汇总/分析提出建议提出建议提出各公司战略 规划方案修改稿讨论/审议/修改集团 / 公司内 战略沟通实施监督质询 / 审定未通过通过提交Roland Berger – Strategy Consultants
- 16. 商务发展公司战略制定流程（2）说明附表责任参与部门参与岗位交付品流程步骤汇总商务发展公司战略规划初稿并全面了解，获取，整理相关信息战略发展中心战略发展中心经理 商务发展公司战略规划 初稿 / 相关资料汇总，整理公司战略规划初稿及相关寂寥全面汇总，获取总部各职能部们的意见战略发展中心 总部各职能部门战略发展中心经理 总部各职能部门经理-- 汇总总部各职能部门意见进行分析战略发展中心商务发展公司总经理指导 战略发展中心部经理执行商务发展公司战 略规划修改稿提出战略规划方案修改稿从政治，经济，社会，市场，技术，集团即公司核心能力等各个方面对战略规划修改稿进行审议，提出调整意见 集团总裁 战略发展中心 财务中心 人力资源中心商务发展公司战 略规划修改稿 讨论/审议/修改 向集团及商务发展公司所有员工沟通公司的发展战略，远景目标，使员工清晰理解商务发展公司战略与自身工作的紧密联系集团和商务发展公司全体职能部门集团总裁 商务发展公司总经理 商务发展公司所有员工商务发展公司战 略规划最终稿 集团 /公司内沟通严格从政治，经济，社会，市场，技术，集团能力等各个方面对战略规划修改稿进行质询，修正和拟定集团董事会/总裁/战略发展中心/财务中心/公司各职能部门集团董事会成员/集团总裁/战略发展中心经理 /财务中心经理/公司总经理/业务发展部经理商务发展公司战 略规划修改稿质询 /审定综合分析集团战略及各部门意见，提出修改稿集团总裁 集团各职能部门经理Roland Berger – Strategy Consultants
- 17. 集团总体发展战略制定流程人力资源中心财务中心战略发展中心集团总裁集团董事会城市发展公司商务发展公司城市发展公司 战略规划商务发展公司 战略规划集团愿景目标及现有战略行业及外部市 场研究分析相关财务信息集团发展战略初稿初审质询/审定集团总体战略集团 / 公司战略沟通与实施总体监督控制协调公司总经理和行政部门备案通过通过未通过未通过提交人力资源现状依据提出初审核质询完成沟通/实施监督Roland Berger – Strategy Consultants
- 18. 集团总体发展战略制定流程说明附表责任参与部门参与岗位交付品流程步骤汇总相关的报告内容战略发展中心战略发展中心总经理 依据基于各部门的集团远景目标，现行战略，行业及外部市场研究报告，财务状况，人力资源现状，和完成的公司战略规划制定符合经济环境，外部市场竞争环境 ，公司自身实际能力和集团愿景目标 的集团总体战略规划战略发展中心战略发展中心总经理集团发展战略初稿提出集团发展战略初稿集团总裁 / 战略发展中心集团总裁 / 战略发展中心总经理集团发展战略初稿初审审核初稿是否符合外部经济环境，外部市场竞争环境，公司自身实际能力和集团 远景目标 集团董事会 / 集团总裁 / 战略发展中心 / 财务中心/人力资源中心集团战略规划初稿 质询 / 审定 通过年度业务计划的制定和控制实现阶段性战略目标的达成集团总裁 战略发展中心集团总裁 战略发展中心总经理监督审核初稿是否符合外部经济环境，外部市 场竞争环境，公司自身实际能力和集团 远景目标董事会成员 / 总裁 /战略发 展中心经理 /财务中心总经理 / 人力资源中心总经理 / 公司总经理陈述 集团愿景目标 / 现行战略文件 ，行业及外部市场研究报 告 / 公司战略规划最终稿 向集团及公司所有员工沟通公司的发展战略，远景目标，使员工清晰理解集团战略与自身工作的紧密联系集团和公司全体职能部门集团总裁 集团及公司全体员工集团总体战略规划最终稿集团 / 公司内沟通Roland Berger – Strategy Consultants
- 19. 公司年度业务计划制定审批流程（每年3月初 -- 4月初） 未通过，修改各职能部门公司 总经理公司管委会监督/考核 每月底依据业务进展计划进行考核 （关键业绩指标的考核评分依据）战略发展中心 财务中心集团总裁集团董事会执行通过按计划实施集中评审依据提出初步分析 公司战略规划（阶段性战略目标） / 部门的使命和职责 / 管理基础 / 业 务操作现状（主要问题）提出部门年度 业务计划方案汇总，初步分析部门 年度业务计划方案通过集中所有业务部门的业务计划评审会 的方式，对各部门的年度业务计划逐一评审调整，修改质询审核 / 平衡预算质询审核 平衡预算Roland Berger – Strategy Consultants
- 20. 公司年度业务计划制定审批流程说明附表责任参与部门参与岗位交付品流程步骤汇总公司战略规划初稿并全面了解，获取，整理相关信息公司各职能部门公司各职能部门经理 公司年度业务计划方案提出年度业务计划方案全面汇总，进行初步分析公司总经理公司总经理-- 汇总分析各部门提交的 部门年度业务计划方案公司委员会公司总经理 各职能部门 --集中评审各部门部门 年度业务计划方案确保年度业务计划符合公司战略发展的要求 确保年度计划的内容分解到月，确保年度计划进度易于监控和评估，内容不流于空泛， 公司总经理公司年度业务计划 制定 形成以公司职能部门业务计划为基本模块的事业年度业务计划 确保年度业务计划符合公司战略发展的要求确保年度计划的内容分解到月，确保年度计划进度易于监控和评估，内容不流于空泛，依据集团总体战略平衡年度预算集团董事会 / 集团总 裁 / 集团战略发展 中心 / 集团财务中心 /集团人力资源中心公司总经理陈述 / 集团董事会 / 集团总裁 / 集团战略发展中心总经理 / 集团财务中心总经理 / 集团人力资源中心总经理公司年度业务计划集团总部质询审核 /平衡预算 对于年度业务计划是否符合公司战略发展的 要求年度计划的内容是否分解到月，年度计划 进度是否易于监控和评估，内容不流于空泛严 格质询严格把关 公司总经理公司管理委员会成员 公司总经理 各职能部门经理及全体员工 公司总经理 公司总经理 各职能部门 严格监督业务计划的进展情况，每月进行考核，指导部门经理对偏差进行分析，及时采取相应措施公司经理 各职能部门经理--监督 / 考核确保员工清晰，完整理解部门的年度规划和目标，各部门严格依据业务计划开展各项工作，部门经理负责对本部门目标达成的偏差进行分析，采取相应措施公司全体员工--部门内员工沟通 / 实施Roland Berger – Strategy Consultants
- 21. 集团年度业务计划制定审批流程（每年4月初） 未通过，修改每月底依据业务计划进行考核 （关键业绩指标的考核评分依据）集团总裁集团董事会通过按计划实施依据提出汇总/分析 集团战略 / 公司年度业务计划 / 部门的使命和职责 / 管理基础 / 业 务操作现状（主要问题）提出部门年度 业务计划方案汇总，分析各部门提交的 年度业务计划方案质询审核 监督/考核 执行质询审核 平衡预算集团总部各职能部门Roland Berger – Strategy Consultants
- 22. 集团年度业务计划制定审批流程说明附表责任参与部门参与岗位交付品流程步骤确保年度业务计划符合集团战略发展的要求，确保年度计划的内容分解到月，确保年度计划进度易于监控和评估，内容易于量化，不流于空泛，依据集团总体要求战略平衡部门年度预算集团董事会 / 集团总 裁 / 集团战略发展 中心 / 集团财务中心 /集团人力资源中心/总裁办集团总部各职能部门总经理 / 集团董事会 / 集团总裁 /集团总部各职能部门 年度业务计划方案集团总部质询审核 /平衡预算 集团总裁 监督 / 考核集团总裁 / 集团各职能部门 总裁严格监督业务计划的进展情况，每月进行考核，由总裁指导总部各部门总经理对偏差进行分析，及时采取相应措施集团总裁 /集团总部各职能部门总经理 / 集团总部各职能部门员工--确保员工清晰，完整理解部门的年度规划和目标，各部门严格依据业务计划开展各项工作，在实施过程中，部门总经理负责对本部门目标达成的偏差进行分析，采取相应措施集团总裁 / 总部各职能部门总经理 / 全体员工--部门内员工沟通 / 实施汇总公司并全面了解，获取，整理相关信息集团总部各 职能部门集团总部各职能 部门总经理 集团总部各职能部门 年度业务计划方案提出年度业务计划方案全面汇总，进行初步分析，集团总裁集团总裁-- 汇总，分析各部门提交的部门年度业务计划方案Roland Berger – Strategy Consultants
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