以成本优势为核心的快速增长分析报告
- 1. 创造以成本优势为核心的快速增长
- 2. 报告内容项目进展 管理平台 现状分析和评估 组织架构的选择方案 初步建议 运营改进 （注：本部分报告内容尚在修改中，将稍后提供） 现状分析和评估 下一步的工作
- 3. 项目进展
- 4. ＃＃咨询项目已进行了四周，进度与计划基本相一致总体工作计划和交流沟通计划项目启动 1.1 新管理平台评估 1.2 内部综合评估 2.1 运营改进的设计 2.2 速赢方案的实施 2.3 外部评估 2.4 扩展战略的规划 3.1 实施计划 3.2 整合规程的制定 项目中期及最终报告会（＃＃） 项目进展汇报（＃＃） 项目进展汇报（德隆） 培训计划主要任务第8周第10周第9周第7周第6周第5周第4周第3周第2周第1周第16周第15周第14周第13周第12周第11周每周一次每两周一次按＃＃实际情况安排今天
- 5. 前阶段工作主要是围绕对新管理平台的评估和运营方面的信息收集对管理平台的评估分别访谈了＃＃股份公司各部门，＃＃＃＃＃和＃＃＃＃＃公司，了解组织现状和对改进的要求 总结了组织现状存在的主要问题 访谈了＃＃和＃＃主要客户，以了解客户对＃＃＃＃销售整合的看法 确定了评估管理平台的标准 组织了有关公司组织设计的管理培训 提出了几种股份公司组织结构的方案，并组织了＃＃＃＃中层管理人员及高管层的研讨会，形成了初步的意见 正在对核心管理流程进行评估和完善运营内部信息收集完成了运营小组第一次中期报告前所有关键职能部门访谈 ＃＃职能部门15次，生产分厂10次，运输承包商4次 ＃＃职能部门15次，生产分厂12次 制定和细化运营情况调查表格并进行填写演练辅导；对＃＃，＃＃公司，和静＃＃，巴州＃＃，塔里木公司（上户）塔里木公司销售公司，供应部进行了评估表格填表现场辅导 基本完成审核七个子公司运营表现评估表格 正针对各关键职能部门在组织上及流程上的重要发现进行总结工作 建立了成本分析的模型，正在收集和核对数据 正对公司主要财务比例进行分析战略规划已安排收集疆内＃＃＃市场信息的工作，并对＃＃项目组成员举办了市场信息收集的培训 正在收集全国＃＃＃行业和某些区域市场的信息
- 6. 对于组织架构，主要是从理论依据和领先公司组织模式角度对现状和新管理平台进行了评估并提出了初步的建议理论依据 领先公司的组织 模式组织现状新管理平台1. 对＃＃组织现状和新管理平台的评估 2. 组织方案的初步建议运营现状改进机会新产能和矿产资源发展战略各重组方案可能产生的效益 符合战略发展的需要 机构调整应避免的误区最终组织 建议方案已完成任务下阶段任务
- 7. 管理平台 现状分析和评估 组织架构的选择方案 初步建议
- 8. 当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决股份公司总部定位不清，没有明确是经营型还是战略设计型 整体业务结构不够清晰，现有功能设置不能完全满足战略发展和有效管理需要 各职能部门之间及部门内部各员工之间职责划分不清，造成职能真空或重复劳动组织架构＃＃现状新管理平台 问题股份公司总部定位于战略设计型，对下属单位通过事业部制进行控制 重新整理和设置了主要部门的功能，总部下设七个部门 审计监察部 战略管理部 技术中心 总经理办公室 财务管理部 人力资源部 行政部 对总部各部门的职责进行了重新划分战略设计型的总部定位并不适合＃＃的发展现状： 事业部制不适于跨地区协同效应的发挥 对总部监控子公司经营管理的手段和能力要求较高，＃＃目前实施难度较大 业务部门设置仍未达到优化，例如： 对市场营销的重要性认识不足，因此未设市场营销部 各部门的职责设置和划分仍存在不合理之处，例如： 职能划分不合理：经营计划制定应属战略部功能，而非总经办 职能缺少：审计部的管理审计与财务部的财务分析/投资管理功能
- 9. 当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决 （续）目前的核心流程设置不能完全满足企业管理/监控的需要，有些关键流程缺少或力度不足 流程各关键环节分处不同部门，相互之间缺乏足够沟通及协调。因而引起关键环节重复或缺少 缺乏各部门之间的信息共享及反馈机制管理流程＃＃现状新管理平台 问题针对六大管理系统重新定义和设计了13项管理流程 战略规划设计及实施 行业研究 并购管理 项目管理 信息管理 经营管理 经营计划制定和业绩考核 定价策略 培训计划 激励机制 组织结构的评估和调整 日常人事管理 行政管理 关键流程缺少，如： 投资决策 人力资源发展（含招聘） 业绩考核 市场策略制定 品牌管理 IT管理等 已设计的流程大多是各部门各自为政的结果，缺乏相互协调/接口明确的分工 部门间的信息共享及反馈在流程中没有充分体现
- 10. 当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决 （续）缺乏客观充分的事实和信息支持，使决策带有主观盲目色彩 尚未建立切实有效的业绩评估体系框架和激励机制 对下属企业缺乏有效的高层次职能监控手段，过多依赖对经营管理的直接参予进行控制管理机制＃＃现状新管理平台 问题构建六大管理系统作为决策支持 战略管理系统 人力资源管理系统 技术管理系统 市场营销管理系统 经营管理系统 财务管理系统 针对董事会、股份公司总部和事业部制定了关键业绩指标 下属事业部相对独立性较强 虽然意识到管理系统和信息对决策支持的重要性，但新的管理系统仍然偏重计划制定和信息收集，对信息的整理分析，特别是财务分析仍缺乏足够重视 详细的可行的业绩评估和激励机制仍未建立 新设计的关键业绩指标存在以下问题： 缺乏细分的针对各部门的业绩指标 指标的制定未充分考虑战略，市场和运营各方面的要求 不同层次的业绩指标缺乏连贯性 仍不能做到从计划，业绩考核，财务，人事等各方面对子公司实施全面监控
- 11. 针对组织机构现存的问题，项目组制定了一系列职能评估标准各部门主要职能评估标准职能设置与战略发展的匹配职能设置与权力分配的匹配职能设置与科学决策要求的匹配现存的各项职能是否必要/合理 是否已包含所有必需的职能 各部门的功能设计是否做到了责权利的统一 各部门的职责划分是否清晰，有无重复及矛盾 领导层的决策过程是否能够得到充足的信息支持
- 12. ...并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 － 审计部现状目前审计职能尚未真正建立，只有一位全职人员 评估审计工作的重要内容－管理审计没有得到充分强调，因此审计部尚难很好发挥审计监督下属子公司经营管理的作用问题随＃＃股份公司发展壮大，审计功能必须建立和加强，以保证对下属子公司的管理和监控新管理平台建立以下功能： 财务审计 单位负责人离任审计 大宗招标采购工作审计 事业部经营计划完成情况审计
- 13. …并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 － 证券发展部现状主要职能 制定战略规划 公司并购方案及实施 投资项目分析 行业研究/信息管理 证券事务/法律事务 IT 管理 评估战略管理部和市场部职能应该分离，从不同的角度调查市场状况和竞争对手 未纳入经营计划的职能问题实现了战略规划的设计，但是缺乏战略控制职能 经营计划是战略规划的微观体现，应当由战略部承担 并购项目和投资项目分析未得到财务部以及其他部门的支持 承担了部分不相关业务，例如证券事务、法律事务和IT管理新管理平台改为战略管理部，承担原有证券发展部和市场部功能，主要职能包括： 战略研究及规划 项目管理 市场研究
- 14. …并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 － 财务管理部现状目前主要职能包括： 根据子公司预算报表编制公司年度财务预算及资金预算 财务/资金管理：集中于对＃＃公司的直接管理，对其它子公司仅收集及审核报表 成本核算及控制 下属子公司财务检查 评估（1）总部对下属单位的财务监控管理力度仍然不足 对财务部在投资决策和实施中的重要性未能充分体现问题对下属单位的财务管理力度不足，特别是预算和资金控制方面 对下属单位财务工作的直接参予应弱化，如直接成本核算工作 缺乏投资分析以提供决策支持的功能新管理平台 （1）进一步明确了总部对下属单位在预算制定和资金调配方面的管理 总部对下属单位的财务管理主要通过指导监督方式 提出财务部应协助总裁完成投资管理注：（1）由于新设计的财务管理体系尚未完成，这里仅对财务部的职能做高层次评估
- 15. …并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 － 市场部现状主要职能 各销售公司协调功能 协调定价策略 对销售指标进行偏差分析 对销售公司进行业绩考评 对大客户的管理 市场预测及主要竞争对手分析 评估现在市场部承担的部分市场调研的职能确实应当由战略发展部承担 没有解决市场营销和品牌管理职能归属的问题问题缺乏市场营销与品牌管理职能，主要原因是管理层认为市场营销是务“虚”，没有实际效用 难以实现对销售公司的有效管理和监督 市场预测工作不成体系，主要工作是完成领导临时部署的任务 新管理平台将市场部归入战略发展部 市场调查、预测功能转入战略发展部 协调销售公司的功能转让事业部
- 16. …并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 － 人力资源部现状主要管理范畴是股份公司总部和下属公司总经理助理以上(包括)职位 主要职能包括： 招聘 培训 人事管理 评估新平台基本上完善了人力资源部的职能 新平台的设计没有体现出各职能之间的联系 由于总部的定位比较超脱，没有界定总部对下属公司的人力资源管理和支持 问题部门成立于2001年3月，人员缺乏具体人力资源管理经验 招聘和培训活动独立进行，未围绕整体人力资源发展计划进行 正在探讨对薪酬制度和激励机制进行改进，尚未与业绩考评形成接口新管理平台提出了人力资源计划以支持公司战略发展 要求人力资源部新增的职能包括： 监督业绩考评 设计薪酬制度和激励机制
- 17. …并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 － 企业技术中心现状＃＃在股份公司层次成立了企业技术中心，负责新品开发、技改管理、工艺技术管理、质量管理等方面的工作； ＃＃由企管部下的质技办(1)负责质量的管理，在总部没有单独负责工艺技术的部门评估没有实现根据市场需求进行产品开发的原则 没有优化技术中心与相关部门的沟通渠道，分享各部门的技术资源、能力与成果问题＃＃与＃＃的技术资源未整合为统一的技术中心 现有的企业技术中心与下级技术部门之间的关系不够明晰 新产品开发缺乏市场销售部门强有力的支持 新产品开发、技改等项目立项时,缺乏经济效益分析和后续跟踪调查 对各分厂的指导、协调不力新管理平台未在新管理平台中就技术管理体系提出新的设计建议，仅提出了共享技术资源的主张 注： (1) 2002年，质技办计划单独成立一个部门，全面负责技术质量管理工作
- 18. …并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 －综合管理部现状目前主要职能包括： 经营管理： 制定经营计划 经营业绩考核及偏差分析 信息统计 行政管理 ＃＃公司采购合同审核管理评估总经办职能与其它部门仍存在重叠交叉及分工不确： 经营计划制定与战略部的战略计划制定共同组成公司整体计划体系（近期和长期），应并入战略部 会议管理属行政管理体系 信息技术管理职能仍未建立问题目前兼顾企业经营计划制定和实施以及行政管理功能，定位不明,分工不清 采购合同管理应属专门的物资部职能 目前公司尚未搭建真正的信息技术管理体系，计算机仍属奢侈品,采购及维修均无专人负责新管理平台将综合管理部分成总经办及行政部，分别负责经营管理和行政管理 除制定及监督实施经营计划外，总经办还负责各类办公会议的召集工作
- 19. 除此之外，项目组发现有27项关键管理流程需要整理或重新设计以保证各部门核心职能的实施人力资源部市场营销部现有流程－修订完善缺少流程－重新设计培训管理 组织结构的评估和调整 日常人事管理 人力资源发展计划 招聘管理 主要业绩指标设定和评估 年度定价策略 市场营销策略的制定和执行 品牌管理 流程主导部门战略规划部战略规划设计及实施 经营计划制定 行业研究 并购管理 项目管理 信息管理 投资决策
- 20. 除此之外，项目组发现有27项关键管理流程需要整理或重新设计以保证各部门核心职能的实施（续）财务管理部审计部企业技术中心现有流程－修订完善缺少流程－重新设计 财务预算制定 子公司财务目标管理 财务风险 内部审计 流程主导部门总经办经营业绩考核管理 行政管理 信息技术系统建立 信息技术管理 新产品开发管理 新产品/技术/工艺/材料推广应用管理 战略投资/技改项目管理
- 21. 有关子公司的组织架构，项目组对＃＃及＃＃销售业务进行了重点分析总体战略销售侧重 ＃＃：占领乌鲁木齐80%市场； 占领大部分高标号＃＃＃市场 ＃＃：以乌鲁木齐地区为主要市场；油井＃＃＃，高抗硫＃＃＃及高标号＃＃＃为必争市场 追求目标 ＃＃：扩张市场占有率为第一要务 屯和：追求总体利润为主要目标客户管理＃＃及＃＃皆以战略重要性，采购量及回款状况来划分重要客户，并未以利润贡献度来定义关键客户 在旺季时＃＃侧重于保证大多数老客户货源，视包含中间商、代理商等零售客户为短期利润来源；＃＃在旺季时每日均保留一定现货（约10%)供应零售客户以获取较大利润销售业务定价 ＃＃：合同制定旺淡季价，旺季时执行旺季价但视货款回收状况调低实际执行价格 ＃＃：合同制定时以年初价格为主，旺季时另行通知调高价格。但因量及回款情况有所区分 回款控制 ＃＃：全年特别重视旺季时回款，以价格及货源保证为其主要控制手段 ＃＃：除以上外，另对重要客户提供年度返利措施，达到量及回款要求时于以年底返利合并意见内部 ＃＃：合并将有助于解决共同市场上的纷争，长期来说有相当大正面助益 ＃＃：总体来说效益增大，但实施前应充分考虑客户需求及感受 外部 以后只与一个公司打交道，增加了信息畅通及订货发货便利性；但可享受信用额度可能下降，并有市场垄断担忧
- 22. 并考虑＃＃及＃＃销售业务合并可行性及设计上应注意原则两者相通之处销售侧重 客户分类 组织结构 操作流程 销售人员两者互补之处销售上战略目标 定价，价格控制 销售量及货款回收激励手段 销售人员激励综观＃＃、＃＃销售公司在战略，组织结构，操作流程及人员管理上互补及相通之处，我们认为销售公司的合并在操作上应无太大障碍，籍由关键业务的强化工作也应产生合并后效益;然而设计上应特别注意以下原则 增加客户便利性，提高信息流通效率及服务效益 明确各层次领导重心，减少不必要岗位重叠，并清楚划分关键业务流程上主要工作的责任划分合并操作上建议
- 23. 举例 : 将营运公司设置为独立公司将使销售环节中与客户和生产部门的联系变得模糊和没有效率…销售公司营运公司询价 发出订单 确定价格和需求量 签订合同 发现质量问题 提货 明确＃＃＃运输的要求 票据的签发 货物的签收 柜台销售与收款 对运输质量的反馈 与销售公司签订的量在营运公司无法满足 ＃＃＃售后服务责任的不明确 ？生产部门安排生产计划 安排生产计划 客户
- 24. 现状采用战略采购的体系，集中＃＃与＃＃的采购是充分发挥整合优势的保证在乌昌建立统一的物资部门 实现统一的物资调拨 固定资产的统一管理 大宗物资的统一招标 供应商的开发与管理 未解决的问题： 未解决招标采购与日常现场采购协调过程中的配合问题注： (1) 2001年，＃＃与＃＃曾经在编织袋的采购上实施了联合采购。尚未整合＃＃与＃＃的采购(1)，发挥集中采购的优势 招标采购与日常采购行为控制之间的配合不紧密，不能充分发挥招标采购的优势降低采购成本 缺乏对供应商的有效管理 日常的采购行为未能跟生产的实际需要紧密联系 导入科尔尼的战略采购观念与体系 在乌昌地区的总部建立统一的战略采购部门，负责年度的招标采购、供应商的开发与管理等工作 日常的现场采购协调工作由各分厂根据生产的需要自行负责 建立符合实际的补货模型指导日常采购工作建议＃＃＃＃＃： 原燃料、备品配件、办公用品等的采购已经实现了集中采购，分别由生产技术部下属的两个供应科与企管部负责 1999年曾就大宗原燃料实施了招标采购 ＃＃＃＃＃： 大宗原燃料和价值在50万元以上的备品配件分别由矿运公司和企管部集中招标采购，其他物资由各分厂在企管部的监督下独立采购 连续两年的招标采购已经实现了一定程度的采购成本下降 存在的问题新管理平台中的设计
- 25. 散灰由销售公司散装车队运输 袋灰由销售公司调度室统一组织安排合同车队进行运输、统一结算散装＃＃＃主要由关联第三方代送 袋灰多由业务员自己安排车辆代送货客户自提，各自结算 ＃＃原物料运输主要由关联第三方运输车队运输 部分原物料运输由矿运公司的车队进行运输＃＃进厂运输出厂运输其余运输由供应商/采购员自行安排其余客户自提现状新管理平台中可以改进的地方通过相关统计，根据供应商、客户的地理分布合理安排物流，确定运输路线、运输方式的最佳组合 确定统一的车辆管理模式，加强车队管理 确定合理、独立的运输结算体系，减少物价、运价不分的情况 运输物流的现状和其在新管理平台中的改进措施
- 26. 根据＃＃、＃＃公司两家的采购、销售系统的物流特点，乌昌地区在运输方面的整合有两种选择经过初步的分析、推测，我们建议按方案B，将进厂运输并入物资采购部，出厂运输并入销售公司需要重新调配现有的车辆资源 可以方便地与统一采购、统一销售对接 可以享受原物料运输、成品运输运量简单累加带来的成本优势 可以有针对地实现原物料的地域调配、成品的地域调配，更好地发挥事业部的协调功能 实施相对简单、可以利用现有的运输力量进行扩容整合，现有的调度系统亦可以通过简单的调整继续运行出场运输有较强的突发性，而入厂运输有较强的计划性，在缺乏实时在途定位系统的情况下，运输量的简单增加并不能带来运输效率的提高 出厂运输的指令接口在销售部，而入场运输 的指令接在采购部，两部门之间的信息实时互联互通由于使用者性质的不同而难以实现 进厂运输与出厂运输对运输车型的要求不尽一致 各自的供应商与客户的地理位置比较集中，运输路线的整合比较容易 缺点/操作难度优点/可行性选择A 两家各自整合其进厂运输与出厂运输方案B 两家进厂运输进行整合，出厂运输进行整合
- 27. 管理平台 现状分析和评估 组织架构的选择方案 初步建议
- 28. 方案一：事业部制与现状的主要差异： 设立以区域为单元的事业部制 原证券发展部和市场部合并成战略管理部 原综合管理部分成总经理办公室和行政部＃＃股份公司董事会 （董事长）审计监察部战略管理部企业技术中心总经理办公室财务管理部人力资源部行政部项目组事业部事业部乌昌事业部事业部总经理 （副总经理）财务部物资部生产部人力资源部＃＃矿运 公司＃＃ 一分厂头＃＃ ＃＃＃厂特种水 泥厂销售公司＃＃ 二分厂硫磺沟 ＃＃＃厂营运公司＃＃矿运 公司
- 29. 方案二：职能式管理与现状的主要差异： 产品由销售公司统一销售 分公司财务科属股份公司财务部派出机构 新设生产物资部，负责协调生产，组织大宗物资的招标，合同签署由分公司进行 分公司的生产技术科由所在分公司与销售公司、生产物资部双重管理 原综合管理部分成总经理办公室和行政部 ＃＃股份公司董事会生产物资部财务部人力资源部技术中心总经理办公室行政部其他公司＃＃公司经理层证券发展部审计监察部销售公司生产技术科财务科企管科＃＃＃厂生产技术科财务科企管科＃＃＃厂＃＃公司
- 30. 方案三：矩阵式管理的区域性利润中心与现状的主要差异： 以区域市场内彻底整合为目标，设利润中心 总部通过内部审计监控各利润中心经营管理 加强总部战略规划和市场营销功能 财务、人力资源、物资采购和技术管理对下属各利润中心实行矩阵式管理＃＃股份公司董事会财务部人力资源部物资 采购部技术中心总裁办公室市场营销部其他公司总裁及副总裁审计部战略规划部实行矩阵式管理的部门销售公司生产技术科各＃＃＃厂企管科物资科财务科销售公司生产技术科各＃＃＃厂企管科物资科财务科＃＃＃＃公司(总经理)巴州公司(总经理)
- 31. 方案四：以＃＃＃＃为核心的区域性利润中心与现状的主要差异： 公司总部负责直接管理乌昌地区＃＃＃的生产和经营，并对其他地区实行有限的矩阵式管理 在乌昌地区，＃＃＃＃＃和＃＃＃＃＃只负责生产，成立统一的销售公司负责乌昌地区的＃＃＃销售，成立统一的物资采购部或公司负责乌昌地区和其他地区可统一采购的大宗物资 在乌昌以外地区，设立区域性的利润中心，财务和人力资源由总部实行矩阵式管理 加强总部内部审计、战略规划、市场营销和技术中心功能＃＃股份公司董事会市场营销部财务部人力资源部技术中心总裁办公室战略规划部其他公司总裁及副总裁审计部物资 采购部销售公司＃＃公司销售科生产技术科各＃＃＃厂企管科财务科物资科巴州公司(总经理)＃＃公司生产技术科各＃＃＃厂企管科物资科财务科实行矩阵式管理的部门
- 32. 方案五：＃＃＃＃各自维持其独立性，但总部关键职能得以加强＃＃股份公司董事会市场营销部财务部人力资源部技术中心总裁办公室战略规划部总裁及副总裁审计部物资 采购部其他公司销售公司生产技术科各＃＃＃厂企管科物资科财务科＃＃公司(总经理)＃＃公司(总经理)与现状的主要差异： 公司总部的主要职能得到加强: 设立物资采购部负责所有子公司大宗物资的整合采购 市场营销部负责协调＃＃＃＃的销售及开发＃＃股份整体营销策略 财务部对子公司的财务和资金管理功能加强 建立和加强审计功能销售公司生产技术科各＃＃＃厂企管科物资科财务科
- 33. 管理平台 现状分析和评估 组织架构的选择方案 初步建议
- 34. 设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位，然后确定组织结构目标 结合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求，明确总部的定位和功能，明确总部对下属公司的管理的组织结构步骤 1: 现状与诊断步骤 2: 详细分析步骤 3: 设计与公司总部和子公司各部门的主要负责人进行访谈，分析目前以及“理想”的总部定位和功能 分析各子公司经营对总部功能的要求根据需求进行详细分析，以最终确定总部相对于其他部门的职责 与战略的一致性 协同效益/规模效益 确定评估组织结构的标准，以评估不同方案设计几种可能的组织结构方案， 并根据评估标准，评估方案 明确新的组织结构 详细定义各部门的职责，以确保公司各部门的协作性
- 35. 纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种类型：控股型、战略设计型、经营型和职能型集团总部的定位选择集团审查财务状况并分配资金定义职能集中在总部 (销售，市场营销，分销和日常运作等)集团对经营管理进行详细的评估(无论在分散还是在集中的环境下)集团设定总体战略方向并通过各业务部门之间的协同效应创造价值业务专一或高度相关,有协同效应业务多元化 且无相关性控股型战略设计型经营型职能型意大利国家石油公司 Nucor United Technologies Hoechst杜邦 花旗集团 普天寿 阿莫科 道氏化学公司 拜尔西尔斯 通用电气 皇家荷兰壳牌 Chevron BP ABB西门子 宝洁 Eli Lilly Pfizer通常，正确的定位是混合型的例证
- 36. 为确定＃＃公司总部的定位，对八个方面进行了详细的评估战略设计型公司经营型公司职能型公司弱高财务回报股东价值广泛且战略性独立于子公司小强有限职能表现职能性标准 (如., 质量)细节且职能性与子公司相结合大公司干预总部价值观/重点子公司的独立性/区域性总部人员的角色总部人员规模总部人员设置子公司的责任业务与产品相似性多元化单一影响公司总部模式的因素建议的特征目前的特征 控股型公司
- 37. 我们认为＃＃股份总部的定位应是以经营型为主，兼有战略设计型和职能型的部分特征控股型公司业务组合的战略性多元化程度经营型公司低低高战略设计型公司经营性整合程度职能型公司高建议＃＃股份总部的定位
- 38. 总部的定位必须从组织的多方面实现一致 母公司的角色 总部干预业务单元业务的程度 业务单元自治/承担业绩责任的程度 控制者 程度最低，非经常性 仅限于财务指标审核和资本分配 完全的战略和运营自治 对财务回报负责 引导者/教育者 有限, 通常是季度性的 注重于战略和财务回顾，及基本指导原则 高度运营自治，战略方向较少自主 在成本控制和利润率方面负责 经营者 经常性 注重于运营表现 业务自治 对运营表现负责 执行者 强烈的，经常性的 注重于在各职能上对各业务单元管理 自治程度有限 对各职能表现负责控股公司型战略设计型经营型功能型
- 39. 总部的定位必须从组织的多方面实现一致（续） 集团价值观 职能设置 管理重点 总部规模 最大化股东价值 总部配备财务和法律事务职能 其它职能均位于运营实体层次 财务整合 最小 提高企业自身价值 战略规划，法律事务和财务职能置于总部 其它职能位于业务单元 总部集中提供某些共享性服务 宏观政策制定, 战略方向业务单元间的协调 较小 坚持于标准做法 主要运营职能于总部和业务单元同时存在 详细政策制定, 程序控制 大 主要注重于职能标准 主要运营职能均位于总部 职能性直接管理 最大控股公司型战略设计型经营型功能型
- 40. 总部定位对＃＃的战略目标有方向性指导意义 发展 生产力进步 降低成本 通过收购多样化业务和生产线赢得发展 通过业务单位自身而非机构共享发展生产力 通过业务单位分营和运作节约成本 通过收购相似业务或补充产品赢得发展 由于经营差异化使共享生产力处于适中水平 适中的降低成本水平； 经营差异化阻碍了规模经济 在资源允许范围内通过扩大生产线赢得发展 通过公司总部提供的经验协作，实现生产力进步 通过大批量生产和规模经济大幅度降低成本 通过机构组织复制特定功能 通过为相似产品生产线增加市场份额赢得发展 功能设置保证了机构内的生产力进步的持续性 通过规模经济和功能结合最大幅度地降低成本 控股公司型战略设计型经营型功能型追求协同效益发挥规模效益优化经营管理
- 41. ＃＃目前的组织结构与新管理平台设计的组织模式以及其目前发展阶段之间存在着严重的错位示意企业成长与公司内部管理机构发展的不同阶段示意起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导集权型组织，以功能主导CEO集权权力分散，以事业部为主导优化组织结构，建立创新体制单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场目前＃＃的组织定位目前＃＃实际发展阶段新管理平台设计的组织结构错位I 错位II 目标组织结构问题的主要根源
- 42. 拉法基的公司总部属战略设计型集团公司总部业务部职能部门职能部门职能部门＃＃＃混凝土屋顶材料石膏业务单元业务单元业务单元业务单元职能部门业务单元业务单元业务单元中国 (北京)业务单元业务单元业务单元中国 (广州）业务单元业务单元业务单元中国 (上海)通常，一个业务单元管理单项业务在一个国家和区域的经营活动；负责各自的经营业绩业务部管理该业务在全球对所有业务单元的经营活动，负责制订战略，实施战略，保证本业务战略与公司总体战略的一致性；并负责不断提高经营业绩公司总部负责业务组合和整体战略，同时也保证各事业部之间的凝聚力
- 43. 一、新的组织结构应充分体现了＃＃的“低成本快速扩张”发展思路 二、新的组织结构应保证决策信息在各部门间和部门内、公司总部和子公司间高效迅捷的传递 三、新的组织应更有利于满足客户的利益和适应市场的变化 四、新的组织结构应有利于资源优化，获取协同效益 五、新的组织结构应力求在子公司独立运作和职能的专业化管理之间取得最佳平衡 六、新的组织应有助于人力资源的培养和储备 根据＃＃现状和国内外的成功案例，＃＃新组织设计应符合以下六项主要原则
- 44. 根据组织设计的主要原则，项目组确定了评估组织的详细标准评估标准评估因素对组织结构的影响对组织功能的影响与公司战略的一致程度成本组织的精简度、管理层数、统一“可分享服务”的功能加强成本预算、控制和决算对快速扩展的适应性吸纳新的子公司的组织准备重组实施的难易/风险程度与现状的差异大小变动的大小对人力资源要求的高低报告系统的复杂程度、管理幅度对企业文化兼容性的要求对统一企业文化的要求组织对运营的影响管理控制力度总部对下属公司的控制点专业化管理职能的专业化管理程度责权分明上下级责权、部门功能界定的清晰度财务管理的简易满足对内和对外财务要求所需的财务管理系统的复杂程度反应速度、应变能力管理层数、组织的扁平度资源优化程度人、财、物统一管理的程度； “可分享服务”功能的发挥程度获取协同效益的能力整合的程度市场销售竞争力统一销售管理的程度满足客户的利益加强对客户服务和管理的功能
- 45. 根据评估标准，对各方案进行了评估 --方案一：事业部制评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本多管理层次，没有体现低成本的战略对快速扩展的适应性适应吸纳新公司和进行地域扩张重组实施的难易/风险程度与现状的差异大小各管理部门主要功能变化不大，经营层面变化较大对人力资源要求的高低对高管和职能部门管理人员要求中等对事业部管理人员要求高对企业文化兼容性的要求要求中高组织对运营的影响管理控制力度总部的管理难度大专业化管理较弱责权分明责权明确财务管理的简易若彻底整合，管理直接若不解决股权问题，管理复杂（分合报表）反应速度、应变能力事业部内事宜，反应速度较快与总部相关或跨区域协调事宜，反应速度较慢资源优化程度实现了区域内的优化未结合跨区域的优化获取协同效益的能力区域内有组织架构上的准备无跨区域获取协同效益的组织准备市场销售竞争力统一了销售管理满足客户的利益对客户不方便，客户需面对多个部门（销售和运营）
- 46. 根据评估标准，对各方案进行了评估 --方案二：职能式管理评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本机构精简而集中，体现了低成本的战略对快速扩展的适应性对跨区域的企业管理存在不便，吸纳新公司的组织准备较弱重组实施的难易/风险程度与现状的差异大小要求的变化较大，＃＃＃公司从利润中心转成生产中心对人力资源要求的高低对高管人员的要求中等对跨地区职能管理的要求中高等，对销售管理人员的要求高对企业文化兼容性的要求只在销售整合中要求高组织对运营的影响管理控制力度总部的管理控制力度强专业化管理体现了专业化管理责权分明利于责权明确财务管理的简易若彻底整合，管理直接若不解决股权问题，管理复杂（分合报表）反应速度、应变能力异地经营应变能力较弱资源优化程度实行了职能的全面统一管理，利于高度资源优化获取协同效益的能力有组织架构上的准备市场销售竞争力统一了销售管理对管理异地市场竞争的要求高满足客户的利益有利于统一客户管理对管理异地客户的要求高
- 47. 根据评估标准，对各方案进行了评估 --方案三：矩阵式管理的区域性利润中心评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本总部集中了可共享的功能，体现了低成本的战略对快速扩展的适应性有利于快速扩展，吸纳新并购公司重组实施的难易/与现状的差异大小较大风险程度对人力资源要求的高低对高管人员的要求中等对实行矩阵式职能管理的部门管理人员要求中高等对企业文化兼容性的要求较高组织对运营的影响管理控制力度有利于加强总部通过职能部门对下属公司的管理专业化管理实现了专业化管理责权分明较明确，有利于发挥各地利润中心管理人员的积极性实行矩阵式职能管理的部门管理人员面临双重领导财务管理的简易若彻底整合，管理直接若不解决股权问题，管理复杂（分合报表）反应速度、应变能力经营层面反应速度快，应变能力强，特别是异地销售资源优化程度充分整合获取协同效益的能力利于获取协同效益市场销售竞争力以区域为单元的统一的销售管理有利于增强市场竞争力满足客户的利益有利于统一而系统化客户管理
- 48. 根据评估标准，对各方案进行了评估 --方案四：以＃＃＃＃为核心的区域性利润中心评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本机构精简，总部集中了可共享的功能，体现了低成本的战略对快速扩展的适应性有利于快速扩展，吸纳新并购公司，并能使总部功能充实重组实施的难与现状的差异大小较大易/风险程度对人力资源要求的高低对高管人员的要求中等，有利于总部培养扩张的后备人才对实行矩阵式职能管理的部门管理人员要求中高等对企业文化兼容性的要求较高组织对运营的影响管理控制力度有利于加强总部通过职能部门对下属公司的管理专业化管理实现了专业化管理责权分明较明确，有利于发挥各地利润中心管理人员的积极性实行矩阵式职能管理的部门管理人员面临双重领导财务管理的简易管理较直接反应速度、应变能力经营层面反应速度快，应变能力强，特别是异地销售资源优化程度充分整合获取协同效益的能力利于获取协同效益市场销售竞争力以区域为单元的统一的销售管理有利于增强市场竞争力满足客户的利益有利于统一而系统化客户管理
- 49. 根据评估标准，对各方案进行了评估 --方案五：＃＃＃＃各自维持其独立性，但总部关键职能得以加强评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本未整合可产生协同效益的职能，如在同一市场的销售，对相同客户的管理，未体现低成本战略对快速扩展的适应性有利于快速扩展，吸纳新并购公司重组实施的难与现状的差异大小较小易/风险程度对人力资源要求的高低对高管人员的要求中等对实行矩阵式职能管理的部门管理人员要求中高等对企业文化兼容性的要求较低组织对运营的影响管理控制力度在乌昌地区以外，有利于加强总部通过职能部门对下属公司的管理在乌昌地区，对销售管理的难度大专业化管理实现了专业化管理责权分明较明确，有利于发挥各地利润中心管理人员的积极性实行矩阵式职能管理的部门管理人员面临双重领导财务管理的简易管理较直接反应速度、应变能力经营层面反应速度快，应变能力强，特别是异地销售资源优化程度未充分整合获取协同效益的能力在销售方面，获取协同效益有难度市场销售竞争力以区域为单元的统一的销售管理有利于增强市场竞争力未实现彻底的整合满足客户的利益不利于统一而系统化的客户管理
- 50. 通过理论、案例和现状的综合分析，我们初步建议＃＃采用方案四特点方案一：事业部制总部主要负责战略规划和对外扩张 事业部相对独立，不利于获取跨区域的协同效益 对总部监控子公司经营管理的手段和能力要求较高方案二：职能式管理总部对下属单位采取直接管理监控，有利于资源整合，获取协同效益，突出了专业化管理 组织缺乏灵活性，市场反映速度慢，特别不利于跨地区合作 对吸纳新公司，进一步组织扩张的准备能力较差方案三：矩阵式管理的区域性利润中心主要职能集中由总部控制，有利于加强总部通过职能部门对下属公司的监管 强化各职能部门的横向联系和协同效应，有利于发挥人才潜力和培养各种人才 实行矩阵式职能管理的部门管理人员面临双重领导，对人员素质要求较高方案四：以＃＃＃＃为核心的区域性利润中心总部对乌昌地区的控制较强，便于对主要业务的直接管理 有利于快速吸纳新公司，并使总部功能充实 有利于总部培养扩张的后备力量 从长远看，当公司扩张到一定程度时，乌昌地区的组织机构将不适应发展的需要方案五：＃＃＃＃保持相对独立与现状差距较小，实施难度小 不能发挥整合后的协同效应，特别在乌昌地区的销售方面，协调难度大 不利于统一而系统化的客户管理未来可考虑方案初步推荐方案为形成最终建议，项目组将对每一个方案可能产生的效益进行测算
- 51. 同时，项目组对股份公司的每一职能提出完善的初步建议目前部门名称建议审计部部门名称：审计部 保持和加强对下属子公司的财务审计功能 建立管理审计功能，以确定： 子公司经营管理活动是否遵守股份公司政策 子公司经营管理与决策流程是否存在漏洞，是否完善 子公司生产经营流程的有效性、合理性，以及是否得到实施财务管理部部门名称：财务管理部 加强对下属子公司的财务管理及监控 加强对总部及下属公司的资金调配管理 建立财务部的投资及财务分析功能 投资回报分析和项目预算管理 经营表现的财务分析 投资风险（财务）管理 加强财务制度建立和实施管理
- 52. 同时，项目组对股份公司的每一职能提出完善的初步建议（续）目前部门名称建议证券发展部部门名称：战略规划部 强化充实计划制定功能，包括战略规划（长期）和经营计划 （短期） 加强投资决策和管理功能 建立市场营销部，负责品牌管理和营销策划人力资源部部门名称：人力资源部 人力资源部的职能应当从单纯对人事管理向支持公司战略发展的人力资源管理发展 以人力资源发展计划为原则，进行招聘、培训、业绩考评和激励活动 对下属公司定岗定编，进行组织设计
- 53. 同时，项目组对股份公司的每一职能提出完善的初步建议（续）目前部门名称建议市场部部门名称：市场营销部 建立市场营销和品牌管理系统，强化对市场的了解和对主要客户群的服务 将管理销售公司职能归入销售公司 将市场预测和主要竞争对手战略和核心竞争力研究划入战略规划部综合管理部部门名称：总经理办公室 取消行政部 总经办职能重心应为向高管层提供支持和协助，因此应具以下功能： 经营信息统计和业绩监控 行政管理 企业信息技术管理（待IT体系真正建立并达到一定规模后可剥离并建立独立IT部门） 经营计划制定功能进入战略部
- 54. 同时，项目组对股份公司的每一职能提出完善的初步建议（续）注： (1) 2002年，质技办计划单独成立一个部门，全面负责技术质量管理工作。目前部门名称建议企业技术中心部门名称：技术中心 统一负责＃＃股份公司全部分厂的技术研发公司 建立以市场需求为导向的技术管理体系： 以市场销售部门为主导提供关于产品开发的市场反馈与研究信息，并做出具体的评估 加强对技术项目的市场与经济效益分析，建立项目立项的论证体系
- 55. 我们将使用“RACIE”的方法来定义在各关键管理流程实施中的责任分工“RACIE”的描述和定义 在每一个流程中，不同的部门将担任不同的职责：负责(R)，主持(A)，协同(C) ，知晓(I)或实施（E） R = 负责主导该流程的执行 A = 对流程的产出（制定的政策/计划/行动方案等）和关键环节批准实施 C = 参予流程的实施过程，提供资料/信息/数据等 I = 获知流程的产出 E = 负责流程产出的具体实施
- 56. 各流程的“RACIE”分析流程战略规划部人力资源部市场营销部财务管理部审计部企业监控部总裁办企业技术中心高管层分公司战略规划设计及实施R/ECICICAI/E经营计划制定R/ECCCICAI/E行业研究R/ECICAI并购管理R/EC/EC/EA项目管理R/EC/EA信息管理R/ECCA投资决策RCCICA/E培训管理CR/EIICAI/E初步分析
- 57. 各流程的“RACIE”分析（续）流程战略规划部人力资源部市场营销部财务管理部审计部企业监控部总裁办企业技术中心高管层分公司组织结构的评估和调整CEIRI日常人事管理R/EII/E人力资源发展计划CR/EA招聘管理R/EIIAI/E主要业绩指标设定和评估CR/ECR年度定价计划CRCR/AC/E初步分析
- 58. 流程战略规划部人力资源部市场营销部财务管理部审计部企业监控部总经办企业技术中心高管层分公司市场营销策略CR/EIAC/E品牌管理CR/ECAC/E财务预算制定CR/EIIAC/I/E子公司财务目标管理CR/EIIAC/I/E财务分析C/IR/EIC/I/EAC/I/E内部审计C/IRIC/I/E经营业绩考核管理CCICIR/C/EIRC/E行政管理IIIIIR/EIAI初步分析
- 59. 各流程的“RACIE”分析（续）流程战略规划部人力资源部市场营销部财务管理部审计部企业监控部总经办企业技术中心高管层分公司信息技术系统建立CCCCCR/ECAI信息技术管理CCCCCR/ECI新产品开发管理ICCR/EAI/E新产品/技术/工艺/材料推广应用管理R/EAI/E战略投资/技改项目管理CCRAI/E初步分析
- 60. 运营改善本部分报告内容尚在修改中，将稍后提供
- 61. 下一步的工作
- 62. 下一步管理平台 完成对新管理平台的评估 估算每一个组织方案可能产生的效益 结合东湖项目对乌昌地区的产能影响 考虑矿产资源的分布对未来发展战略的影响，从而对组织的影响 确定公司总部，与子公司的职能划分 完成设计总部缺少的核心管理流程，和指导完善需修改的核心管理流程 两周后提出最终组织结构的方案 运营改进 分析和总结运营价值链上的主要问题 确定改进措施及实施顺序 具体量化主要改进领域的可能效益 战略规划 1月7日后进入“战略规划”阶段 疆内的矿产资源整合战略
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