企业发展战略与核心竞争力-张利-195页

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1. 企业发展战略与核心竞争力主讲：张利
2. 学习方法与信息吸收听 5% 听和读 20% 演示 30% 讨论 50% 互动 70% 教给他人 90%
3. 问题的提出企业为什么可以生存？企业为什么可以发展？是因为企业拥有了顾客！
4. 小灵通与GSM手机的比较项目小灵通GSM项目小灵通GSM单向收费是否话费0.11/分0.4/分月租费 20元40元特殊服务免费10元/项呼叫转移 0.06/分0.1/分手机辐射 10毫瓦大于100毫瓦短信息 0.08/条0.1/条基站辐射 100毫瓦3000毫瓦上网费 12元/小时6元/小时手机价格 750元1500元上网速度 64Bps144Bps通话时间 5-10小时 2-4小时上网形式所有网站 WAP网站待机时间 7-10天2-5天
5. 市场营销销售之道经营之道顾客导向竞争导向
6. 商品品牌资本企业文化STP分析购买者行为分析竞争者分析环境分析参照市场分析促销渠道价格产品营销战略营销策略4P营销机会分析销售之道经营之道企业战略
7. 企业竞争战略的表现成本优势：一个企业能够用比竞争对手更低的成本生产相同的产品。产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去顾客。品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。
8. 企业三种优势的关系企业成本优势、产品优势、品牌优势具有相对重要性。在不同的行业，对不同的产品，甚至在相同的行业，同样的产品在经济发展的不同阶段和不同地区也不同。产品的质量、性能的信息在买者和卖者之间越不对称，买者越容易被卖者欺骗，则品牌优势越重要，成本优势越不重要。居民收入水平越高，经济越发达，则品牌优势越重要，成本优势越不重要。
9. 成本优势产品优势品牌优势低收入市场    中收入市场          高收入市场       企业三种优势的关系
10. 成本优势产品优势品牌优势简单产品    家电等          金融、保险、教育等    企业三种优势的关系
11. 获得结果的途径使命战略结构结果
12. 企业的使命与目标
13. 企业目的：一个企业存在的理由企业宗旨：一个企业长期的战略意向企业的经营哲学：企业的价值观与企业文化企业的使命
14. 企业的使命1、企业目的生存、发展、获利三个根本的经济目的与愿景2、企业宗旨企业长期的战略意向。企业目前和未来的业务范围3、经营哲学价值观、基本信念、行为准则，是企业文化的高度概括。
15. 彼得 · 德鲁克
16. 企业与企业的目的企业：任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织。企业的目的：创造顾客。是为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化或股东权益的最大化。企业的目的必须存在于企业之外！
17. 企业与企业的目的组织并不是为了自己而存在。它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。
18. 企业家的定义企业家将经济资源从生产力和产出较低的领域转移到较高的领域。 —— 法国经济学家萨伊企业家是那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓的人。 —— 彼得 · 德鲁克
19. 沃尔玛公司（Wal - Mart） “我们存在的目的是为顾客提供等价商品——通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的逆流而上，向传统观点挑战与雇员成为伙伴满腔热情地工作，把全身心都投入进去薄利多销不断追求更高的目标
20. 默克公司的使命 “我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取得的成就。” 诚实与正直公司的社会责任在科学的基础上创新而不是模仿公司各项工作的绝对优秀利润，但是利润应来自有益于人类的工作
21. 强生公司的使命公司存在的目的是“解除病痛” 我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同权力下放 = 创造力 = 效率
22. 以实业家为己任，为改善社会生活、提高社会福利、进一步发展世界文化贡献自己的力量。“自来水经营哲学”。松下幸之助的经营使命： AT&T公司的使命：致力于提供随时联系和沟通的桥梁，以及与之相关的世界一流的信息服务，使每个家庭和组织都用上电话。福特公司的经营使命：成为低成本、高质量和高服务以及对顾客提供最高价值的公司。
23. 以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族传统产业的复兴以商业精英俱乐部的经营形式，致力于整合中国传统产业，成为具有世界级影响力的战略投资公司。新疆德隆集团的使命
24. 1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 19901928-1958年 1美元投资的增值曲线$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00对应公司普通市场目光远大的公司 $6,356$30.00$60.00目光远大的公司对应公司 $955 普通市场 $415资料来源：柯林斯、波拉斯著《基业长青》
25. 企业使命的特点集中在有限的目标强调公司的政策和价值观明确企业要参与的范围
26. 道者：令民与上同意；可与之死，可与之生，而民不畏危也。 ——孙子知道，胜；不知道，不胜。 ——孙膑夫人之在道，若鱼之在水，得水而生，失水而死。 ——《黄石公三略.下略》一个组织的基本哲学对它的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织机构、革新和选择时机这类因素大得多。 ——小托马斯.沃森（IBM前董事长）
27. 建立使命的意义1、保证企业经营目的的一致性 2、为配置企业资源提供基础或标准 3、建立统一的企业风气或环境 4、统一员工的方向 5、唤起利益相关者对企业的好感和热情 6、态度宣言 7、调节分歧
28. 如何思考企业的使命利用当前的资源，把它发挥到最大程度，你还能做点什么？在当前产品和业务的基础上提高一个档次抽象的考虑问题如：酒瓶工厂如：YAMAHA 如：铅笔厂如：马车公司
29. 企业目标目标是企业使命的具体化目标是企业的基本战略
30. 企业目标必须包括获利能力产出能力竞争地位技术领先职工发展公共责任
31. 4-3制定目标的SMART原则具体 —— SPECIFIC 可测量 —— MEASURABLE 积极的 —— AMBITIOUS 可实现 —— REALIZABLE 时效 —— TIME-BASED
32. 2001年初，中集在国际著名战略咨询顾问机构的协助下，对未来的发展战略进行了深入研究，中集未来的战略目标是：为现代化交通运输提供装备及服务，为中国乃至世界的交通运输业发展做出贡献。从全球视野的角度，建立和并行发展三个业务层面，第一层面为现有核心业务——集装箱业务，第二层面为箱式半挂车业务，第三层面为以更广阔的形式介入现代化交通运输装备及服务行业中有生命力的业务。中集的战略是建立在公司既有的核心竞争力基础上的，并将继续巩固和强化在核心业务上的优势，优化集装箱业务的产品结构。同时，积极拓展第二层面的业务，为中集开辟更广泛的发展空间和取得更强的持续发展能力。中集有信心在15年时间内，在这类现代运输装备的生产及服务领域争得世界第一的地位，从而成为世界级跨国公司。案例(1)
33. 获得竞争优势的途径结果资源竞争优势战略
34. 顾客企业竞争者战略思考模式社会政治经济技术
35. 顾客企业竞争者战略思考模式STP战略竞争战略核心竞争力
36. 对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃料之虞。如果没有一个发展战略对企业未来作出明确方向指导，不管企业的规模多大，地位多稳，却将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条件。 ——托夫勒企业经营，在某种意义来说，就像战争一样，如果公司的主要战略正确，即使有战术性错误，也能获得成功。 ——罗伯特.E.伍德
37. 什么是企业的战略？通过有效地组合企业内部资源和能力，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势，满足市场的需求和企业拥有人的需求的总体谋划。发展方向：企业想去那里？要变成什么样子？经营范围：企业要做什么？变化的环境：要求企业用长远的眼光考虑战略的问题。战略就是企业去做一件正确的事，并努力把正确的事情做好。
38. 什么是战略？研究带全局性的战争指导规律是战略学的任务；研究带局部性的战争指导规律是战术学的任务。 ——毛泽东战略的持久战，战役和战术的速决战，这是一件事的两个方面。战略上的有规则、有定向；战役、战术上的不规则、无定向。
39. 战略管理的五个问题1、我是谁？ 2、我的对手是谁？ 3、我要干什么？ 4、我如何干？ 5、我在那里干？
40. 现实战略意外战略期望战略深思熟虑战略战略的现代概念
41. 企业战略从何而来？从“不要会打仗，只要会打圈”到 “敌进我退；敌驻我扰；敌疲我打；敌退我追”游击战里操胜券 “大步进退；诱敌深入；集中兵力；各自击破”运动战中歼敌人在认识过程中，战术决定战略；在实践过程中，战略决定战术。 ——毛泽东
42. 战略管理的特点1、战略管理是一门综合性科学 2、战略管理既是科学又是艺术 3、战略管理是一门不精确的科学 4、战略管理是一门软科学
43. 战略计划与业务计划的区别计划战略1数据观念2折中方向3由下而上由上而下4现在将来5线性风险
44. 企业战略制定的本质市场竞争是战略存在的合理基础与前提。没有竞争，也就不存在战略问题。战略制定就是要建立企业独特竞争优势，寻求与对手的差异化是产生竞争优势的基础。对企业来说，这种探索是一个反复、全面、细致的分析、比较和认识的过程。战略必须着眼于确立自己将来“是什么样子”，随着市场竞争的加剧，越来越多的企业将围绕自己的核心目标，而非产品和服务来构筑自身的形象。战略目标是企业战略的核心。为了实现企业的战略目标，企业需要建立一种机制。
45. 企业总体战略目标只能是一个，而实施这个目标的分目标和途径、策略将是多个。所谓“战略上偏执，战术上灵活” 战略制定必须是建立在理性分析与直觉、远见的相结合的基础上战略要掌握时机，要选择适宜的时机提出战略战略要能激发组织士气战略要能使组织“不平衡”，能使员工产生危机感和紧迫感企业战略是一种文化，一种“上下同欲”的文化，再好的战略，没有企业文化这条根，也很难成功企业战略制定的本质
46. 企业战略基于企业能力：企业核心竞争力基于客户价值：STP战略基于竞争对手：企业竞争战略
47. 企业核心竞争力分析外部的机会内部的资源、能力、核心能力持续的竞争优势
48. 不确定时代的决策组织的决策必须依靠内在的统一决策能力组织的决策依据价值，而不是事实进行决策组织的决策依靠企业内生的自身力量超越对手成功的关键在于响应市场的速度和争夺市场的能力企业缺乏的不是机会而是能力
49. 竞争优势从何而来？有形资源无形资源企业能力竞争优势体制企业家能力
50. 1994年万科的王石在明白了基金经理们对多元化万科的风险评价后，果断地确立了“以房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅”的专业化经营战略，才使得今天有意气风发的万科，而当时万科13个不同的行业，每个行业都能赚钱，如果万科的步伐按多元化的路子继续扩张下去，资金链随时有可能断裂，1997年倒下的恐怕就不止是巨人大厦一座了。案例
51. 公司战略必须围绕核心目标展开，公司的每一项业务都必须成为世界市场上的第一或第二，并且与GE的产业战略结构相一致，否则就将被出售。 ——杰克.威尔奇
52. 正大集团曾经是泰国最大的企业，也是最早来华投资的跨国公司。1979年正大开始来中国考察项目，与可口可乐、摩托罗拉等公司在中国推进专业化的战略不同，正大处处撒网，全面扩张，在中国除了宁夏、西藏、青海以外共投资了近180多家企业，投资领域涉及农牧业、啤酒酿造、石油化工、通讯制造、摩托车、水产养殖、通讯制造、房地产、医疗、金融、等十几个行业。由于战线拉的太长，行业相关度不密切，从而其核心竞争力被稀释，导致在华投资遭遇挫折。案例
53. 　排名第一的西南航空公司，二十年间的股票报酬能力，高达二百七十倍，但它所处产业不仅是一个竞争激烈(许多知名的航空公司，在过去几年间经营不善，甚至倒闭)、本身也不是市场的领导者，它们为什么能有如此高的获利能力？思考为什么？
54. 过去研究竞争力，我们强调产业特点，找到好产业，就意味着能赚钱。但研究表明，行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，对竞争力的研究已转向对企业核心竞争能力的研究。中关村的企业很多，但赚钱的企业很少，因为他们缺乏核心竞争能力，“赚的是搬运工的钱”。 ——张维迎
55. “市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使品牌不断升值的能力”。 -----海尔集团总裁张瑞敏 “创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。 -----海尔集团总裁张瑞敏　“海尔的核心竞争力是海尔文化”。 -----海尔集团总裁张瑞敏什么是核心竞争力？
56. 什么是核心竞争力？2002年5月22日，“华凌·中国经济论坛”的首场论坛在北京大学举办。北京大学经济学院院长刘伟、北大教授王俊宜、著名经济学家钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起，就什么是核心竞争力展开讨论。刘伟：企业家和企业家精神陈小石：优秀的团队是企业的核心竞争力钟朋荣：制度是企业的核心竞争力王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心竞争力
57. 什么是企业核心竞争力？“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。 1990年，著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。 Lenard-Barton认为：企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。 Mever&Utterback认为：企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。
58. C. K. Prahalad和Gary Hamel提出了一个非常形象的“树型”理论。他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。
59. 核心能力的判断标准价值性延展性独特性动态性系统性
60. 价值性1、核心能力应该能够迅速的为顾客创造利益——锁在保险箱内的技能是成不了核心能力的。 2、核心能力创造的价值必须是独特的，能够为用户重视的价值。用户购买产品就是购买核心能力造就的核心价值。顾客是核心能力的最终裁判！Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快捷和稳定的超值享受。本田公司的发动机制造技术为顾客提供了剩油、低噪音、易加速等顾客最想要的效益。
61. 延展性1、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把钥匙，是一串钥匙。 2、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受益，是保证企业多元化发展的关键。Motorola公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，而且在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。 Sharp公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地。
62. 以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。 1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的佳能”。案例（5）
63. 独特性（差异性）1、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以替代的特性。飞利普公司对光盘储存技术的掌握。 2、如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方面的水平远远高出其他公司，这种技能也是核心能力。本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平。
64. 动态性1、企业的核心能力与一定时期的产业状态、市场需求、管理模式、企业资源高度相关。随着时间的推移经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。 2、核心能力形成后，面临着培育和提升的问题，否则将会沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。
65. 系统性1、企业的核心能力是与企业的组织结构、管理模式、资源、文化等因素高度融合的。因此与企业拥有的实物资产不同，核心能力难以从企业主体中分离出来，一旦形成就相对稳定。 2、一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势，这一点已经被飞利普、摩托罗拉等公司的发展所证实；另一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的，除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力资源等等因素都可以成为竞争优势的来源。
66. 偷不去：是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权—— 品牌、文化。买不来：是指这些资源不能从市场上获得。拆不开：是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的。带不走：是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。溜不掉：是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力。核心竞争力的特性
67. 核心能力的标准组合与竞争优势有价值稀缺难模仿难替代竞争结果业绩预期nononono竞争劣势低于平均水平业绩yesnonoYes/no持平平均业绩yesyesnoYes/no暂时优势平均/高于平均业绩yesyesyesyes持续优势超过平均业绩
68. 案例：中集集团1980年招商局集团和丹麦宝隆洋行在深圳蛇口合资设立中国国际海运集装箱股份有限公司。 1982年投产后即连年亏损，陷入困境。 1985-86年竟没有接到一份订单，1986年公司董事会决定停产，准备破产清盘。 1986年，公司大幅裁员至59人，将业务转向钢结构机加工，实现了公司的第一次盈利。 1987年中国远洋加盟，股权结构改变为中远、招商局各45%，宝隆10%。
69. 中集集团的案例 1987-91年，中集的集装箱销量（单位：标准箱）依次为：243、4566、7728、9207、14192。至1991年，销售总额已超过2亿元人民币，主营业务利润达4345万元。 1992-96年，中集的集装箱标箱产量（TEU）分别为18748、33538、70147、141230、186613。1996年产量则越升至世界第一位，至2000年达到38%，是位居世界第二的新加坡胜狮（24万）的三倍。
70. 中集集团目前的行业地位集装箱产量：占世界产量的38%。品种与品牌：唯一生产全部三大类集装箱的一百几十个品种，品牌是“CIMC”。技术创新和新产品开发：1997年中集已创造技术专利十几项，每年可推出五、六个新品种，在技术方面也达到了引领世界集装箱行业的水平。劳动生产率：2000年，中集实现销售收入895,400万人民币，全员劳动生产率96万多，比世界第二的新加坡胜狮高一倍。赢利能力：仅与国内上市公司相比，2000年，中集实现税后利润4.6亿，每股盈利1.358元，在中国股市排第三位；2001年中报则达到0.996元，超过五粮液跃居第一。
71. 中集未来的战略目标为现代化交通运输提供装备及服务，为中国乃至世界的交通运输业发展做出贡献。第一层面：现有核心业务——集装箱业务。第二层面：箱式半挂车业务。第三层面：以更广阔的形式介入现代化交通运输装备及服务行业中有生命力的业务。
72. 中集的核心竞争力麦伯良认为，中集的核心竞争能力最早表现在成本优势。由于中集的经营规模和成本优势绝对领先，很多世界级对手逐渐退出了竞争，包括在技术开发领域也不再做大的投入。而有新产品开发专利和设计的企业，转而寻求与中集合作。 2000年底，美国的一家企业经几十年努力发明了Smart Box（聪明箱），却全力邀请中集入股，认为没有中集推不动。在中集暂时不肯入股的情况下，这家企业改而要求中集派出董事。 2001年1月中集与有15年罐箱生产历史、技术领先的英国UBHI公司为开发罐箱产品而缔结的商业合作战略联盟。
73. 中集的竞争优势的来源全球客户国际化的合资生产体系国际化的技术开发和服务国际化采购体系国际化融资中集的综合竞争力，与其说是以成本为核心能力的，还不如说是以管理能力为核心能力的。
74. 中集兼并战略的实施过程 1993年初，中集收购了大连集装箱公司51%的股权，在华北地区建立了生产基地。 1994年，中集在深交所发行1200万A股和1300万B股，筹资约2亿元人民币；同年收购了南通顺达集装箱公司72%的股权，建立了华东基地。 1996年，中集增发B股3000万股筹得资金2亿元人民币；同年收购了广东新会集装箱厂，大规模加强了华南的生产能力。 1998年，中集利用集装箱行业内部大调整的机会，先后兼并了青岛现代冷藏箱公司、青岛现代集装箱公司、上海远东集装箱公司、天津北洋集装箱公司等四家企业。
75. 中集并购新会集装箱公司案例新会投资1.5亿三年生产600个集装箱中集104万美圆收购附加对500万美元负债提供的担保占80%股权。注入市场、品牌、技术、管理日本住友商社 40%的股权，作价600万美元当年生产3.8万个标箱实现利润2300多万元
76. 中集的“引领式”行业整合引领技术创新的方向和重点保持价格相对稳定，调整行业供需平衡引领集装箱行业和相关行业的标准化发展方向保持适度的规模经济引领集装箱行业向相关领域拓展
77. 价值链的基本概念价值链是指企业在研发、设计、采购、生产、营销、服务和生产辅助等过程中所进行的一系列价值创造、价值实现活动的集合。各活动在增值过程中的作用并不是平等的，那些创造价值较高的、决定性的环节称为价值链上的关键环节
78. 价值链的特点每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值企业各项活动之间都有密切的联系企业的价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是包括企业外部活动，如：与供应商、客户之间的关系。
79. 价值链分析法支持活动运入后勤生产操作运出后勤营销销售服务利润利润采购技术发展人力资源开发公司的基础性活动主要活动
80. 价值链细分供货商客户聘任留住人才激励机制培训考核奖惩融资能力投资策略成本控制流动资金应收付帐固定资产开发技术制造技术信息技术管理技术成本/质量供货时间库存周转率设备质量消耗在制品现场管理协作精神需求分析市场推广客户关系销售网络价格政策客户服务
81. 价值链分析法1、运用价值链分析法来确定核心竞争力，就是要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。 2、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性越来越明显，企业开始注重在辅助活动上对几个关键环节建立核心竞争优势。 3、企业的价值链重新组合时，一个原则就是重点抓企业最有优势的部分强化，在优势环节建立核心竞争力，其他非优势环节可以外包。
82. 案例（7a）：德隆整合屯河股份德隆屯河集团屯河股份天山水泥控股售让红色产业零散番茄酱企业汇源美国新瑞公司意大利甘多佛美国亨氏战略联盟收购
83. 案例（7b）：德隆整合沈阳合金德隆沈阳合金上海星浩特苏州太湖电动工具集团苏州黑猫集团上海美洁电器公司山西中信园林公司陕西星宝发动机公司美国第三大机械制造商毛瑞公司战略联盟1500万法人股75%股份收购合作
84. 案例（7c）：德隆整合湘火炬德隆湘火炬德国EB精密铸造美国EATON、CATERPILLAR新疆机械进出口公司美国MAT公司及中国9家分公司（刹车片）上海和达（内饰、车门、仪表盘）株洲内燃机配件厂收购战略联盟战略联盟25.7%国有股
85. 1997-2000年德隆系三家上市公司收入情况屯河沈阳合金湘火炬股价上涨1100%1500%1100%收入（倍）2.3915.786.05净利润率（倍）2.4120.2551.1
86. 唐万新总结的德隆模式投资一个上市公司输出一个战略增资扩股融资收购整合传统产业市场
87. 产业价值链系统企业价值链在产业中的延伸关系体现为产业价值链供应商价值链企业价值链渠道价值链买方价值链
88. 基于价值链的竞争优势现代企业竞争的实质是各竞争企业参与的价值链之间的竞争。获得竞争优势的企业不但要关心自己价值链的培养，而且要关心上、下游和客户价值链的培养。不断深化与上、下游的关系，确立不可替代的存在价值。发育价值链关键环节的核心能力，确立在产业价值链中的主导地位。
89. 日本综合商社的案例流通企业的生存与发展不能只挣中间的差价，关键是获得“稳定的批发量”。必须与上下游厂商建立牢靠的关系。 1、与银行、金融机构结为良好的关系。 2、依靠自己的存款信誉，投资、参股、贷款获得融资能力。 3、向上游的制造商提供融资上的信誉，使上游拓宽了资本金的来源，逐步依赖综合商社的融资渠道。 4、拿下“独家经销权”。 5、布局、成立系列“专营机构”，用贷款、齐全的品种、优惠的价格等手段支配、影响下游的专业零售商。 6、把零售商纳于综合商社的体系。
90. 金域医学科技公司的价值链患者生病医生问诊、体查、开检查单送检反馈检验（影象）诊断、治疗方案
91. 郭士纳的两个赌注第一个：在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。信息技术产业也将变成以服务为主导产业，而不是以技术为主导的产业。第二个：将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面。 ——《谁说大象不能跳舞》
92. IBM就是服务公司应该明显地承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，而且是代表客户的利益为顾客提供这种服务——服务范围包括：建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务。如果对客户来说是最佳的解决方案的话，服务单位将有必要向客户推荐使用微软公司、惠普公司、太阳微系统公司等IBM的竞争对手的产品。当然，我们最好是能够维修这些公司的产品，并为之提供服务。 ——《谁说大象不能跳舞》
93. 荀子思想的战略价值吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也。吾尝企而望矣，不如登高之博见也。登高而招，臂非加长也。而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。 ——《荀子.劝学篇》
94. 唐龙文化的经营模式 1994年创立，8年内，唐龙的国内发行渠道遍及300个城市，600多个主流频道，100%覆盖中国近亿有线电视用户。国际发行渠道遍及43个国家，近百家国际传媒机构。唐龙拥有（NICKELODEON）儿童频道、MTV音乐频道、美国娱乐频道（E！）、澳大利亚体育频道（SPORTS BRAND）、法国时尚频道（FASHION TV）、美国哥伦比亚广播公司等国际优秀节目资源在中国的独家开发权。到2001年底，唐龙发行的电视栏目达到日供7小时成品栏目和5小时节目素材。
95. 唐龙文化的“渠到水成的收费桥梁” 电视机构（国际片库）唐龙国际传媒（译配制作）国内电视台进口分销反销购买
96. 唐龙的三赢经营模式媒体经营的有三个关键环节：内容、通道、客户。当前大多数媒体的经营，上述三个环节各自封闭、独立循环。唐龙认为只有打通三个环节才能出效益。以高质量的节目换取电视台广告时段，然后以这些广告时段，直接面向客户招商，这样就把所有的环节掌握在自己的手上。由此而来的广告折扣肯定最合理。目前唐龙整合了折价高达20亿元的广告资源。
97. 唐龙的“媒体风险投资”经营模式国内电视台唐龙国际传媒广告客户、广告时段购买方提供节目提供广告时段分红或付费投资（广告时段）
98. 唐龙的媒体产业价值链国际片库国内片库唐龙国际传媒各地分销机（媒体购销联盟）各地电视台提供节目无偿提供节目回馈费用提供节目收取广告及费用
99. 案例（8）：中化的价值链概念上游资源化肥农药中化国际丰乐种业丰乐/中化国际岛下游顾客
100. 案例（9）：中储的价值链概念单一仓储功能沉重的负担（土地、人员、资产折旧）健全功能（购、运、储、销）配送中心（中心、混凝土、预制件、建材）
101. 识别：是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素。规划：是在识别的基础上，企业必须要有个富有前瞻性的核心竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中常盛不衰。培育：新的核心竞争力需要长期艰基苦细致的工作，成功的关键在于持之以恒。部署：就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用。维护：为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要定期和不定期对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。核心竞争力的管理
102. 对核心竞争力的认识偏差1、竞争优势等于核心竞争力 2、把核心竞争力视为企业一般意义上的资产 3、把核心竞争力视为企业某一方面的能力 4、认为核心竞争力用多了会损耗折旧 5、认为核心竞争力能一蹴而就的培养出来 6、认为培养核心竞争力是大企业的事情，与小企业无关
103. 企业战略基于企业能力：企业核心竞争力基于客户价值：STP战略基于竞争对手：企业竞争战略
104. STP 战略S---- Segmenting ：细分市场 T---- Targeting ：选择目标市场 P---- Positioning ：定位
105. 企业按照某种标准，将准备进入的产品与服务的整体大市场划分成若干个小市场的过程。每个小市场的使用者有类似的需求、购买心态和购买方式。市场细分的含义市场细分的作用 1、有利于企业发现新的机会。 2、有利于小企业开发市场。 3、有利于企业的专业化。 4、有利于企业制订与调整经营策略。
106. 1、对即将进入的整体市场，根据某标准进行细分，找出每个子市场的基本特征； 2、在对每一子市场的市场吸引力评估的基础上，选择一个或几个最适合自己的子市场，作为目标市场； 3、市场定位即目标市场的区别性——能在目标市场上体现企业与产品优势的富有竞争力的差别性STP战略实施步骤
107. 市场细分在企业经营过程中的作用分清竞争对手确立目标与战略确立优先与重要性衡量机会与实力进入与退出4P的基础销售的方向分配资源市场调查的基础量化市场衡量的标准
108. 消费市场细分标准地理因素：地区、城市规模、人口密度、气候人口细分：年龄、代沟、家庭类型、社会阶层、性别、收入、职业、教育、宗教、民族等。心理因素：价值观、生活方式、个性行为细分：时机、利益、使用率、对产品的态度按用途细分按促销反应细分按服务要素细分
109. 案例（10）：美国西南航空公司西南航空公司连续23年保持盈利，1992年行业亏损30亿美元，西南航空公司却收入9,100万美元，而它的规模不过是航空业龙头美国航空公司的四分之一。同年，西南航空公司荣膺美国交通部有史以来第一次颁发的“三冠奖”，即最佳准时服务奖、最佳行包管理奖和最佳顾客服务奖。在全美九大航空公司中，西南航空公司名列顾客满意榜首，并在1993、1994和1995年连续保持了这一辉煌的业绩。
110. 美国西南航空公司的案例比对手强的方面与对手一样的方面比对手弱的方面减少门到门的时间轻松的旅行生活价格低与最安全的航空公司一样安全不提供餐饮服务、不提供行李转机服务、没有头等舱、不确定座位、不通过旅行社卖票等
111. 西南航空公司的竞争系统低成本战略有限的服务二流的机场统一的机型员工生产率高机票便宜目标顾客群满意度高
112. 人文变量：行业、公司规模、地址经营变量：技术、使用者/非使用者、能力采购方法：所有制性质：行业中的地位：行业中的影响力：产业市场的细分标准
113. 1、可衡量性：细分变量是可以测定的 2、足量性：细分市场的规模要大到足够赢利的程度。 3、可接近性：能有效的达到细分市场为之服务。 4、差异性：细分市场在观念上要有区别，并且对不同的营销组合要有不同的反应。 5、行动的可能性： 6、所细分的市场必须轮廓清晰 7、公司的目标和资源细分市场的评价
114. 市场细分理论的缺憾搞清楚产品的价值对产品进行定义弄清楚顾客认可的价值(顾客未被满足的需求或对现有产品的不满或顾客要解决的问题)
115. 确定目标市场企业在市场细分的基础上，根据自己的资源优势，结合市场竞争情况，选择一个或多个子市场，作为自己的目标市场的过程。
116. 1、细分市场的规模与发展前景 2、细分市场结构的吸引力：现有的竞争者、未来的竞争者、替代品、购买者供应商 3、公司的目标和发展战略目标市场的评估
117. 定位的含义企业根据所选定的目标市场的竞争状况和自己的优势，确定企业和产品被目标顾客认同的富有竞争力的与众不同的地位。人无我有、人有我优、人优我新、人新我转
118. 差异化变量产品服务人员渠道形象特色称职覆盖面标志性能交货谦恭专业化文字一致性安装诚实绩效气氛耐用性客户培训可靠自建事件可靠性客户咨询负责可维修性维修沟通风格其它服务专业设计
119. 制造差异化的原则重要性：能为相当数量的顾客提供较高的让渡价值。明晰性：该差异化是其他企业所没有的，或该差异化的提出是突出的、明晰的。优越性：该差异化明显优于通过其他途径而获得相同的利益。可沟通性：可以于顾客相互沟通的，是顾客能看到的。不易模仿性：其他竞争者难以模仿。可支付性：买主有能力购买该差异化。盈利性：公司将通过该差异化获得利润。
120. 定位的层次产品定位品牌定位公司定位
121. 宁波方太的战略定位1995年投资3000万元上马方太吸油烟机，从1996年开始越升行业老二。老大、老二都是行业的领袖，何必一定要去争取老大呢？关键在于长寿，能永远立于不败之地。 ——茅理翔行业定位——专业化市场定位——中高挡质量定位——出精品
122. 市场定位的方法 1、产品的定位：产品的特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性 2、突出产品的无形部分 3、目标顾客的不同 4、竞争对比法 5、第一定位法 6、企业要善于总结出自己的特色。
123. 企业战略基于企业能力：企业核心竞争力基于客户价值：STP战略基于竞争对手：企业竞争战略
124. 企业战略管理的过程外部环境分析内部条件分析企业使命战略目标战略方案战略方案评估选择职能层战略策略战略的实施和控制资源能力组织文化顾客、竞争、宏、微观信息
125. 外部环境分析目的：确认企业的机会和威胁企业获得竞争定位对象：1、宏观环境分析 2、市场结构分析 3、行业结构分析 4、竞争对手分析
126. 环境分析（SWOT分析）内部外部优势劣势机会威胁
127. 环境的不确定性不连续不可控持续突变复杂多变不确定时代开始！需求的不确定性竞争的不确定性非理性因素
128. 不确定环境下对机会的理解不确定的环境带来机会机会存在于未来的变化之中未来并不存在于现实之中事物在变化之前并不变化唯一不变的就是变化本身
129. 夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。 ——孙子故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。 ——孙子若其政出庙算者，将贤亦胜，将不如亦胜。 ——商鞅《商君书.战法》兵以计为本，故多算胜少算。 ——《汉书.赵充国传》
130. 故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以次知胜负矣。 ——孙子兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之。攻其无备，出其不意。 ——孙子
131. 知己知彼，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷。 ——孙子曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。 ——诸葛亮“东联孙吴，北据曹操，占据荆益之地”
132. 宏观环境分析(PEST)企业政治、法律法律政府法规技术环境技术变革速度产品生命周期新技术构想经济环境经济增长、货币与财务政策、利率、汇率、消费、投资、就业等社会环境人口、地理分布、教育、职业、商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护
133. 宏观环境分析的目的企业的决策与全球经济一体化、信息化一致企业的决策与国家的政治、经济等政策一致企业的决策与本行业的发展趋势一致企业的决策与本企业的发展趋势一致
134. 市场结构分析我们把生产并出卖同一种产品的企业称为一个行业或一个市场，不同的市场竞争或垄断的程度不同。企业内部的效率只有在市场上才能变为实际的利润，马克思把这个过程称为“惊险的一跳”。企业利润率的高低与市场中的竞争结构密切相关，我们把市场分为四种不同的类型：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断
135. 市场结构分析完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断
136. 完全竞争市场的特点1、有大量的企业，每个企业的规模都很小，因此对市场毫无影响，企业不能通过改变自己的产量来影响市场价格。企业是价格的接受者。 2、每个企业生产的产品是同质的，也就是说不存在产品的差别。 3、进入自由，每个企业都可以自由的进入或退出这个市场。 4、信息是畅通的。
137. 垄断市场的特点垄断指一家企业控制了某种产品的整个市场，而且这种产品没有相近替代年品。在垄断的市场上一个企业就是一个行业、一个市场。形成垄断的最基本条件是进入限制：包括自然限制和立法限制。垄断市场的定价方法有：单一价格和歧视价格。
138. 垄断竞争市场的特点垄断竞争是一种既有垄断又有竞争的市场结构。在这个市场中，每个企业都有一定的垄断，同时相互之间又激烈竞争，形成这种市场结构的主要原因是——产品差别。 1、每个企业面临同样的问题：价格下降，需求增加。企业可以决定自己的产量和价格。 2、没有进入限制，企业可以自由的进入和退出市场。 3、存在大量的企业。 4、垄断竞争企业的成功之路在于不断的创造自己的产品特色。
139. 寡头市场的特点寡头市场是指少数几家企业垄断了一个市场，控制了这一行业的供给。寡头市场形成的条件是规模经济。 1、寡头市场的重要特征是几家大企业之间的相互关联性。 2、很难对每个企业和整个市场的产量和价格的决定作出确切而肯定的答案。 3、在正常情况下，价格和产量一旦确定就有相对的稳定性。 4、企业的相互关联性和企业数量少使它们之间更容易形成某种勾结。但这种勾结难以长期维持，一旦各企业实力有变动，勾结就会打破。
140. 行业竞争结构分析国民经济十大门类三个层次共140类1、农林牧副渔 2、工业 3、建筑业 4、交通运输仓储业 5、邮电通信业 6、批发零售业 7、商业经济与代理业 8、餐饮业 9、房地产业 10、社会服务业
141. 波士顿市场成长——份额矩阵20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x市场增长率相对市场份额明星类问题类金牛类瘦狗类冰箱冰柜橱柜小酒吧消毒柜
142. 宁波方太的战略选择点火枪吸油烟机一次性打火机
143. 战略业务单位的目标发展：扩大战略业务单位的市场份额，特别适合问题类的业务，使其变为明星类的业务。 维持：保持战略业务单位的市场份额，适合金牛类业务，使之继续产生大量的现金流。 收获：增加战略业务单位短期现金收入，而不考虑长期影响。这类业务前景黯淡而企业又需要从它身上获得现金流。适合处境不佳的现金流业务，也适合问题类和瘦狗类的业务。 放弃：目的在于出售或清算业务，把资源转移到更有利的业务，适合问题类和瘦狗类的业务。
144. 战略业务单位的生命周期问题类明星类金牛类瘦狗类
145. 业务单位的选择过程中可能犯的错误要求所有的业务单位都要达到同样的增长率或回报率。 给金牛类业务的留存资金太少，从而减弱业务的发展。 给金牛类的业务留存资金太多，公司无法在新的成长业务上投入足够的资金。 给瘦狗类的业务投入大量的资金，希望扭转局面。 保留太多的问题类业务并逐项投资。
146. 同行业的竞争者狼羊潜在的竞争者狼供应商狼经销商与客户狼替代产品狼细分市场结构中的五种竞争力量
147. 潜在进入者的威胁利润就像一块“臭肉”是对投资者发出的信号，并能导致“秃鹰”的光临。潜在的竞争者将在两个方面减少现有厂商的利润： 1、进入者会瓜分原有的市场份额。 2、进入者减少了市场集中，从而激发现有企业之间的竞争，减少价格—成本差。进入威胁的大小取决于进入障碍与退出障碍的大小。
148. 进入障碍1、规模经济 2、经营特色 3、产品差异与品牌优势 4、现有企业对资源的控制 5、政府政策 6、预计的报复（限制进入价格、进入对方领域） 7、长期的合同、专利 8、其他成本因素
149. 退出障碍1、固定资产的专用性程度 2、退出成本 3、内部战略联系 4、感情障碍 5、政府与社会约束
150. 退出障碍低高进入障碍低高回报低、稳定回报低、有风险回报高、稳定回报高、有风险
151. 替代产品的威胁行业中引起替代的原因 1、科技的进步 2、经济因素 3、资源短缺 4、社会的新需求老产品能否被替代，取决于两种产品的性能-价格比
152. 替代途径1、以早期转换者为目标 2、努力提高性-价比 3、降低用户的转换成本 4、促进互补品的改进或基础设施的改进 5、以替代品的新功能来扩大市场
153. 反替代的途径1、识别替代品 2、降低现有产品的价格、改进现有产品 3、改进互补产品来改善现有产品的RVC 4、改进现有产品的形象 5、提高现有产品的转换成本 6、寻找新用途 7、行业集体反击 8、进入替代品产业 9、自我替代
154. 顾客的压力1、用户的集中度 2、用户的盈利能力 3、用户的后向一体化的能力 4、本企业前向一体化的能力 5、用户掌握信息的能力 6、用户从本行业购买产品的标准化程度和差异化 7、用户的转变费用 8、本行业产品对用户产品质量的影响程度
155. 供应商的压力1、供应商的集中度 2、供应品的可替代性 3、供应商前向一体化的可能性 4、供应品对本行业的重要性 5、本行业内的企业后向一体化的可能性 6、本行业的集中度 7、本行业对供应品的重要性 8、供应品的特色和转换费用
156. 思考问题：供应商是对手还是伙伴？如果是对手： 1、寻找、开发其他供应商 2、寻找替代品供应商 3、向供应商表明有后向一体化的能力 4、选择一些相对较小的供应商如果是伙伴：未来的竞争不是企业与企业之间的竞争而是关系网之间和价值链之间的竞争。
157. 行业内现有企业之间的竞争1、竞争者的多少及力量的对比 2、市场增长率 3、业内企业采取的竞争策略 4、退出障碍 5、产业的生产能力 6、顾客对产品的认知程度 7、固定费用和存储费用
158. 波特模型的中国版本企业政府、政策、法规现有竞争供应商顾客替代品互补品潜在竞争
159. 竞争者分析识别竞争者判定竞争者的战略和目标、优势和劣势竞争者的反应模式
160. 竞争对手的分析框架未来的目标对手的目标与我们的一样吗？对手的重点是什么？对待风险的态度？现行战略对手的战略是什么？符合竞争规则吗？反应如果进攻，对手的反应会是什么？如何改变我们之间的关系？能力对手的SWOT是什么？与对手比我们的优势是什么？假设环境变化对手会做那些假设？对手对行业的假设是什么？
161. 孙子“知胜”故曰：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。
162. 故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。爱爵禄百金，不知敌情者，不仁之至也，非人之将也，非主之佐也，非胜之主也。故用间有五：有因间，有内间，有反间，有死间，有生间。五间俱起，莫知其道，是谓神纪，人君之宝。
163. 昔殷之兴也，伊挚在夏；周之兴也，吕牙在殷。故惟明君贤将能以上智为间者，必成大功。此兵之要，三军之所恃而动也。故三军之事，莫亲于间，赏莫厚于间，事莫密于间。非圣智不能用间，非仁义不能使间，非微妙不能得间之实。
164. 了解对手情报的18种方法1、收购对手的垃圾 2、购买对手的产品并加以剖析 3、匿名参观对手的工厂 4、在港口或火车站记录对手运货车的数量 5、从空中对对手的工厂进行拍照 6、分析对手的招工合同 7、分析对手的招工广告 8、向顾客或经销商询问对手产品的销售情况 9、派人参加对手的经营活动
165. 10、冒充顾客去讲价 11、用假招工的办法接触对手的职工 12、派技术人员参加行业会议，向对手的技术人员了解 13、收买在对手企业内没有重用的人。 14、向对手的供应商了解它的产量 15、与对手的主要顾客交谈套取情报 16、收买对手以前的雇员 17、通过咨询人员参观对手的工厂 18、收买对手的职工
166. 因间因间者,因其乡人而用之. 内间内间者,因其官人而用之.反间反间者,因其敌间而用之死间死间者,为诳事于外,令吾间知之,而传于敌间也生间生间者,反报也
167. 7种可以收买的人1、有贤而失职者 2、有过失而被刑者 3、有宠嬖而贪财者 4、有屈在下位者 5、有不得任使者 6、有誉因败丧以求展己之才能者 7、有翻覆变诈常持两端之心者 ----选自《十一家注孙子杜牧》
168. 企业的自我定位领先者：相关产品在市场中拥有最大的市场份额的企业。挑战者：向领先者和其他竞争者进攻，夺取更多份额的企业。追随者：居次要地位且希望维持其市场份额，以求平稳发展的公司。补缺者：选择大公司不感兴趣的小细分市场服务的公司。
169. 战略选择集中差异化成本领先细分市场全产业范围被顾客察觉的独特性低成本优势
170. 竞争战略的制定目标描绘出企业的发展方向，战略则说明如何达到目标。 1、总成本领先战略：企业力求达到生产成本和分销成本最低化，这样就可以以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。 2、差别化战略：企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。集中力量在这些区域完善经营。企业可以在服务、质量、款式、技术等方面成为领先者，以培养在某些效益范围内产生差别化经营利益的优势。 3、集中化战略：企业将力量集中在几个细分市场上，而不是追求全部市场。企业在选中的细分市场上，运用总成本领先、产品差别或两者兼有的战略。
171. 成本领先战略1、在价值链各环节上努力降低成本，发掘所有的资源优势，在全行业取得成本优势。 2、成本领先战略应该体现为产品相对于竞争者而言的低价格。 3、成本领先战略的条件：先进的生产设备、规模经济、高的市场占有率、节约一切开支低成本高市场占有率高于平均利润更新设备
172. 年份T型车产量零售价（美元）190859868501909122929501910192937801911404026901912786016001913182809550191426072049019153552764401916577036360福特公司T型车生产规模与价格（1908-1916）
173. 时间次数降幅销量占有率备注1996、8140%6535%1997、10229-40%19847.6%1998、53一赠三45060%变相2000、6440%五朵金花，中档2000、10540%76%、30%黑金刚，高档2001、461200低于300元的微波炉2002、1730%数码温控王2002、3825-30%黑金刚格兰仕微波炉的价格战
174. 案例（11）：格兰仕比如变压器怎么做的呢，当时我们从日本进口变压器是23美元，日本说成本无论如何降不下来。后来，我们合算了一下它的成本不过10美元。在欧洲同样的变压器是30多美元。我们和欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，我干完以后8美元给你。”日本受不了了，我就对他们说：“那你也把生产线搬过来，我5美元给你。”现在他们的生产线全搬过来了，我们的生产成本是4美元。在法国，一周生产时间只有24小时，而在我们这里可以根据需要一天三班倒，一天就可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在我这里做一天相当于在法国做一个星期。我们现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠拿来主义。A品牌的生产线搬过来，我就生产A；B生产线搬过来，我就生产B；多余出来的生产时间就属于格兰仕的。 ----格兰仕集团俞尧昌
175. 邯纲的低成本战略91年邯钢实施模拟市场运行，成本否决。推墙入海，把职工推向市场小数怕加，大数怕减河南舞阳钢铁厂，六下邯钢没有学会成本控制新疆八一钢厂，学习邯钢成功。“不是我不讲理，而是市场不讲理”
176. 成本领先战略的优、缺点优点： 1、夺取对手的市场份额 2、承受原材料的涨价 3、大量采购的优惠 4、对付买方和客户的讨价还价 5、建立进入壁垒缺点： 1、投资大 2、新技术的威胁 3、后来者的优势 4、需求的变化 5、退出壁垒高
177. 案例（12）29世纪70到80年代，日本公司在汽车、摩托车、手表等主要消费品的生产上有明显的成本优势。如：70年代，本田的摩托车价格是250美元，而美国的摩托车是1000-1500美元，日本在美国的销售价格只有国内的13.9%。日制的三管半导体收音机每台14美元，后来降到3.75美元。后来这种优势又被韩国、香港、台湾所取代。到了20世纪90年代又被中国、墨西哥等后进发展的国家所取代。
178. 差异化战略1、在产品价值链的某些环节上具有与众不同的特色，因而得到用户。 2、采用差异化战略的企业由于产品的特色，顾客对该产品具有很好的忠诚度，从而形成产品独特性的竞争优势。 3、由于顾客对产品的忠诚，对价格的敏感性会下降。 4、采用差异化的条件：强的研发能力、高的知名度和美誉度、强的市场营销能力。
179. 差异化战略的优、缺点优点： 1、避开对手 2、形成顾客忠诚 3、有力的对付供应商的讨价还价 4、提高顾客和中间商的转换成本 5、有利于对付替代产品缺点： 1、顾客对差异化的认可程度下降 2、顾客对价格的接受程度 3、成本较高 4、竞争对手的模仿和进攻使已经建立起来的差异化缩小或转向
180. 案例（13）1908年福特汽车公司的战略发生根本的变化，开始生产大众化的T型车。1911年英国厂投产，1913年占据英国低价车市场的60%的份额，1913年福特产量20万辆，而英国最大的厂家沃尔斯利年产3000辆，劳斯-莱斯年产量1500辆。怎么办？莱斯认为：劳斯-莱斯已经成为了最好设计、最高质量的代名词。一个以普通大众为销售对象的公司是不可能获得这样的成就的。因此公司要想在竞争中保持不败，就必须坚持和强化公司原生优势，在设法降低成本的同时更加注重产品的质量，生产的汽车要是同类产品中最好的。
181. 案例（14）　2002年伊始，央视著名主持人鞠萍即携一个可爱的“酷儿”宝宝来到郑州，参加“酷儿好少年新年联谊会”。鞠萍和“酷儿”卡通形象受到郑州市的近300名优秀小记者地摇头晃脑，唱着“Q-o-o，有种果汁真好喝……”；老师经不住小朋友的请求，带着整个班级到校门口与Qoo牵手、拍合照；家长不得不在办公室里将Qoo电视广告压制成光碟以讨5岁孩子的欢心；小朋友嚷着要父母亲在夜市里购买印有仿冒、省实验小学的优秀学生代表及各界媒体记者的热烈欢迎。大陆酷儿想树立一个爱劳动、爱学习、活泼可爱的健康形象，希望小朋友们通过对“酷儿”的了解，能够和他一样成为校园的好学生，家里的好帮手。　电视机前，小朋友跟着广告中的一个蓝色大头娃娃，不自觉Qoo图案的T恤。
182. 集中战略1、企业在特定的细分市场上实现低成本或差异化优势。 2、由于企业在一个特定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，因此两种战略抵御产业“五匹狼”的优势都能体现出来。 3、对一些力量还不足的中小企业来说，集中战略的实施可以增加相对竞争优势。 4、采用集中战略的条件：购买者需求上存在差异、没有强大的对手窥视这一战略、企业没有实力关注广泛的目标市场、目标市场有足够的吸引力。
183. 集中战略的优、缺点优点： 1、目标集中和资源集中 2、以精取胜 3、高度专业化，实现规模和低成本 4、避免与对手的正面冲突缺点： 1、适应能力差 2、强大的对手进入同一细分市场 3、新技术、替代产品的出现 4、细分市场过小难以支撑必要的规模，可能带来高成本的风险 5、需求发生变化
184. 中国企业的集中战略区域集中产业集中环节集中新企业要专、小企业要专、子企业要专有发展空间的要专资源短缺的要专
185. 　1992年以前，格兰仕是一家以生产羽绒制品市场为主的乡镇企业。在当时国内羽绒制品市场还比较好的时候，梁先生经过考察，毅然决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向，并且将从事羽绒生产十几年来的积累全部投入微波炉项目。就当时的情况来说，这的确要冒相当的风险。案例（15）美国钢铁大王卡内基说：“成功的奥妙在于你将所有精力、所有思想以及所有资金集中投入到你所从事的一件事情中去。”
186. 1978年格兰仕崛起梁庆德七选厂址 1979年10月1日，“桂洲羽绒制品厂”诞生并正式投产揭开格兰仕历史性第一页创新产值46.81万元 1986年格兰仕合资经营毛纺厂及羽绒制品厂 1988年6月，企业升级为“桂洲畜产品企业(集团)公司” 1985～1988年毛纺、服装业齐头前进，把公司带入多元化道路。 1990年“以人为本”口号的提出全面拉动了格兰仕现代企业制度改革，格兰仕年产值过亿元，进入“中国乡镇企业十大百强” 1991年1992年华诚染整厂有限公司合资组建并正式经营6月，公司正式更名为“广东格兰仕企业(集团)公司” 1993年格兰仕试产微波炉1万台并投放市场格兰仕发展历程简表
187. 成功的奥妙在于你将所有精力、所有思想以及所有资金集中投入到你所从事的一件事情中去。 ---美国钢铁大王卡内基
188. 纳爱斯雕牌透明皂快速上马。这一次，形状由大变小，一手可握，便于消费者使用，同时，改革香味，变为淡淡的清香，再配以中档的价位，一上市，迅速被成千上万的消费者接受，很多商场、超市一上柜就被抢购一空。雕牌透明皂从一上市就被消费者追捧到现在而经久不衰，让当初并不看好的同行大跌眼睛，等醒悟过来，纷纷上马之时，早已错过先机。雕牌透明皂当之无愧的成为洗衣皂销量第一的品牌。雕牌透明皂的成功就在于：创造了一个市场，并在这个市场迅速成为领导品牌。案例（16）纳爱斯2000年，销售收入25亿元，实现利税总额5亿元。
189. 价格低高高顾客认可的价值低质低价（集中成本领先） 12345678 失败战略高质高价（集中差异化）中质低价（成本领先）混合高值中价（差异化）企业基本竞争战略的——“战略钟”分析
190. 战略制定的四项基本原则（一）兵以诈立，以利动，以分合为变者也。合于利而动，不合于利而止。非利不动；非得不用；非危不战。 ——孙子我们打仗，好比雷公打豆腐，要专拣软的欺；打仗好比作生意，赚钱就来，蚀本就不干，打的赢就打，打不赢就走。 ——毛泽东
191. 战略制定的四项基本原则（二）战略的奥秘就在于集中兵力 ——卡尔.马克思战略上以少胜多，战术上以多胜少，为目前军事指挥的基本原则。 ——毛泽东故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。 ——孙子
192. 战略制定的四项基本原则（三）抓战略主要抓两点，一是抓主动权，二是抓战略方向。 ——毛泽东目标不是命运，而是方向。目标不是要求，而是义务。目标并不左右未来，它们只是调动企业资源和能量的途径。 ——彼得.德鲁克
193. 战略制定的四项基本原则（四）事贵制人而不制于人。制人者，握权也；制于人者，制命也。 ——《鬼谷子》善战者，制人而不制于人。 ——孙子善用兵者，能夺人而不夺于人。 ——《尉缭子》同志们，主动权是一个极端重要的事情。主动权，就是“高屋建瓴”、“势如破竹”。 ——毛泽东
194. 管理不在于“知”，而在于“行”。谢谢大家！您的朋友：张利电话：010-80796787 手机：13911280487E---MAIL: zhanglilt@sohu.com
195. (本页无文本内容)

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企业发展战略与核心竞争力-张利-195页

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