新华信-按小时收费的企业系列培训-人力资源管
- 1. 人力资源管理
- 2. 一、 人 力 资 源 管 理 概 论 二、 职 位 分 析 三、 人 力 资 源 规 划 四、 员 工 招 募 与 筛 选 五、 绩 效 评 价 与 薪 酬 六、 培 训 与 发 展 七、 员 工 关 系目 录
- 3. 企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分 开发人力资源以做好工作人力资源管理：引言合适的人 在合适的 位置上把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊 资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。 在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以 百当千的乘数效应。
- 4. 人力资源管理不是传统的人事管理人力资源管理：引言 我们人事部门？…保证每 人在生日得到一张生日卡 ，在感恩节得到一只火鸡 传统人事部经理除了招收新工人和发薪水， 还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫 停车场啦。德鲁克曾经形容：所有做人事 工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对 企业作出贡献。
- 5. 现代人力资源管理产生的历史基础人力资源管理：引言工业革命带来的劳动专业化 水平的提高和技术的快速更 新对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判的出现 科学管理运动早期工业心理学文官制度以来日益增加的政 府人事活动人事专家以及由他们组成的 部门的出现人际关系运动行为科学60－70年代的社会立法和 法庭裁决
- 6. 人力资源管理对组织有8大贡献人力资源管理： 贡 献帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快与员工沟通HRM政策符合伦理的政策行为管理变化的利益关系
- 7. 人事部门期望的职责及活动 （对40项活动的排序）人力资源管理：引言职责直线经理排序人事经理排序赞助性活动，就业机会均等12招募23薪资管理31付酬结构设计435意见处理55保险福利65人事计划712职前教育832退休912工资测算1036
- 8. 人力资源部门的主要职能及其相互作用人力资源管理：职能吸引调整评价发展录用保持争得来、留得住、用得好
- 9. 人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责人力资源管理：职责职能直线经理责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低 合格要求的资料，使各单位人事 计划与战略计划相一致工作分析 人力资源计划 招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人 事部门收集的资料，作最终录用 的决定服从法律及其规定，发收申请表 ，笔试，考核背景，对他人介绍 进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对 面解决争端，提倡协作，尊重人 格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安 全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒 活动，激励方法的应用，给下属 的反馈技术培训，管理管理发展与组织 发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针
- 10. 人力资源部门在五个方面支持直线管理人员人力资源管理：职责工作的人性化按工作绩效付酬弹性工作时间灵活的报酬计划职业生涯计划工作的丰富化 操作的简化 工作轮换制公平付酬 能力主义 实际成效解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题满足员工职业咨询 解决工作中的压力 满足退休前的准备企业战略员工要求社会环境
- 11. 一、 人 力 资 源 管 理 概 论 二、 职 位 分 析 三、 人 力 资 源 规 划 四、 员 工 招 募 与 筛 选 五、 绩 效 评 价 与 薪 酬 六、 培 训 与 发 展 七、 员 工 关 系目 录
- 12. 职位说明书应该怎样制定？我们可是有言 在先的?..1、职位的目标与企业的战略任务的关系任何 2、该职位的供货者是谁？ 3、其产品的顾客是谁？ 4、职位持有者负责管理的资源？ 5、职位的服务、质量、生产率指标 6、个人业绩和小组业绩的定量标准
- 13. 一、 人 力 资 源 管 理 概 论 二、 职 位 分 析 三、 人 力 资 源 规 划 四、 员 工 招 募 与 筛 选 五、 绩 效 评 价 与 薪 酬 六、 培 训 与 发 展 七、 员 工 关 系目 录
- 14. 人力资源的挑选和培训是人力资源管理的基础人力资源：挑选和培训人力规划人员挑选人员培训岗位职务规划 人员补充规划 教育培训规划 人力分配规划 人力需求预测 人力供给预测 人力供求平衡人员挑选的目标 确定公司用人要求 吸引人们前来应聘 从申请者中挑选 培训的内容 培训的程序 培训的结构 培训的政策 培训的方法 培训的技术 培训的项目
- 15. 人力需求的预测有三种方法人力规划：需求预测经验估计法统计预测法工作研究法自下而上自上而下由直线部门的经理向自己的上级主 管提出用人要求和建议，征得上级 主管的同意由公司经理先拟定出公司总体的用 人目标和建议，然后由各级部门自 行确定用人计划通过工作研究，包括动作研究和时间 研究，计算完成工作的工时定额和劳 动定额，考虑变动因素，进而…比例趋势分析经济计量模型通过研究历史统计资料的各种比例 关系，考虑未来情况的变动，估计 预测期内的比例关系，进而…先将职工需求量与影响需求量的主 要要素之间的关系用数学模型的形 式表示出来，进而…
- 16. 人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进行预测人力规划：供给预测 分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等 分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性 分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响 掌握公司职工的供给来源和渠道
- 17. 人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素人力规划：供给影响因素 地区性因素 全国性因素公司所在地和附近地区的人口密度 其它公司对劳动力的需求状况 公司当地的就业水平、就业观念 公司当地的科技文化教育水平 公司所在地对人们的吸引力 公司本身对人们的吸引力 公司当地临时工人的供给状况 公司当地的住房、交通、生活条件全国劳动人口的增长趋势 全国对各类人员的需求程度 各类学校的毕业生规模与结构 教育制度变革而产生的影响 国家就业法规、政策的影响
- 18. 一、 人 力 资 源 管 理 概 论 二、 职 位 分 析 三、 人 力 资 源 规 划 四、 员 工 招 募 与 筛 选 五、 绩 效 评 价 与 薪 酬 六、 培 训 与 发 展 七、 员 工 关 系目 录
- 19. 确定公司用人要求是人员挑选的第一个阶段人员挑选：确定要求工作分析工作说明书工作规范确定用人的程序 工作的内容 工作的职责 与公司内部其它 工作的关系 工作的应知应会 经验、年龄、教育 技能的培养 徒工见习制度 工作环境条件 工作识别事项 工作概要 需完成的具体工作 其它的特殊事项 智力条件 身体条件 经验与知识技能 责任程度 公司用人的确定 有其自身的客观 过程，须依照一 定的程序来进行
- 20. 确定公司用人要求的程序人员挑选：确定要求公司原有 职位空缺公司是否已 批准补充职工公司原有 职位空缺要求公司 批准获得批准是否已有工作说 明书、工作规范审查、修订、更新 工作说明书工作分析，形成 工作说明书确定工作要求和 工作期限公司内部能否 找到合适职工人员内部选聘， 任命职工采用其它方法， 吸引人们前来应聘工作要求、工 作期限是否确定是否有无是否能否
- 21. 不同类型的人员，招聘途径不同人员挑选：途径人 员 类 型招 聘 途 径管 理 人 员专 业 人 员办公人员和秘书生 产 工 人主要途径是顾问或同行的推荐、招聘广 告、主动上门征聘等主要途径是招聘广告、高等院校、其它 公司中的同类人员、自荐或他人推荐主要途径是招聘广告、大中专学校、就 业培训机构等主要来源有就业广告、就业机构、技术 学校等
- 22. 挑选职工的程序人员挑选：程序应招者前来应聘初步筛选勉强合格者合格者不合格者面试必要测试按工作规范 进行评估勉强合格者合格者不合格者征询意见合格者不合格者决定录用保留 以备参考重新开始挑选 是否有 保留参 考者 是否有 保留参考 者签录用合同从保留者中录用不予 录用不予 录用保 留 以 备 参 考保 留 以 备 参 考否无是有
- 23. 人员挑选：问题 寻找有才华的员工 别理会智商测试结果、学业成绩和推荐信，这些东西往往掺有水分，应查查他们 的经验智商，有时候经验令人受益不浅 面试时不要提模棱两可的问题，应该问些客观的问题，如“你旷过多少天工？为 什么？“尽可能获得应聘人各种情况下的实际行为记录 对衣着出众、胸有成竹且滔滔不绝的人，千万不要被第一印象麻痹。应该要求对 方提供确实的成绩记录；仔细看他是否流露出焦躁、不悦之色，这些不是超级员 工应该有的现象。
- 24. 一、 人 力 资 源 管 理 概 论 二、 职 位 分 析 三、 人 力 资 源 规 划 四、 员 工 招 募 与 筛 选 五、 绩 效 评 价 与 薪 酬 六、 培 训 与 发 展 七、 员 工 关 系目 录
- 25. 经理人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价素质结构智力结构能力结构绩效结构 1、法制性 2、事业性 3、责任性 4、进取心 5、组织之明 6、自学能力 7、直觉思维能力 8、综合分析能力 9、目标定向能力 10、决策能力 11、创造能力 12、授权能力 13、组织能力 14、协调能力 15、处事果断 16、应变能力 17、交涉能力 18、冒风险能力 19、人际关系能力20、工作效率 21、经济效益
- 26. 管理人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价人员分类素质结构智力结构能力结构绩效结构经营 管理 人员法制观念 事业心 市场和用户观念 责任性 本行业生产技术知识 知识面 综合分析能力 处事能力 控制能力 及时发现问题能力 灵活性 信息沟通能力 决策或辅助决策能力 谈判能力 社教能力社会经济效益 工作效率 技术 管理 人员法制观念 事业心 技术和经济观念 责任性 专业知识 知识面 对新技术新产品敏感 思维力和周密性 科学技术的鉴别能力 灵活性 信息沟通能力 协调能力 科学技术成果 社会经济效益 行政 管理 人员 法制观念 群众观念 纪律性 责任心 公道 工作经验 现代科学知识 综合分析能力 处事能力 信息沟通能力 鼓动、表达能力 辅助决策能力 控制能力 工作效率 工作效益
- 27. 科技人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价人员分类素质结构智力结构能力结构绩效结构科学 研究 人员事业心 进取心 坚韧性 协作性 诚实性专业知识和知识更新 基础理论知识 思维力 谈判力 科研定向能力 独创能力 表达能力 容纳信息能力 发现问题能力 科技鉴别能力科技成果 研究 开发 人员事业心 战略观念 开拓性 协作性基础理论知识 专业知识 观察力 判断力发现问题能力 获得信息能力 创新能力 技术经济效益 革新 发明 人员成就感 坚韧性 协作性 知识面 观察力 思维力 探索力发现及解决问题能力 灵活性 信息获得及加工能力 创造能力 动手能力发明成果 社会经济效益 现场 服务 人员责任心 服务性 实干性 主动性专业知识 工作经验 观察力 判断力 思维力发现及解决问题能力 动手能力 组织能力 工作成效
- 28. 评价对象与结构加权数考评系统：工作绩效评价一般工作人员中层管理人员高层决策人员素质结构25％25％20％智力结构20％20％20％能力结构25％20％20％绩效结构30％35％40％
- 29. 公司管理人员功能评价标准：素质结构考评系统：工作绩效评价内容优良中差理论联系实 际，深入群 众和现场， 对人对己一 分为二理论联系实 际，主动深 入，严于律 己 能应用理论 能深入群众 自知之明， 准确待人 有理论差距 不主动深入 对人对己有 偏见 轻视理论或 实践，不愿 深入，自以 为是 团结协作 谦虚求实 如实反应主动 虚心好学 实干主动 实事求是能够愿学 不能实干 求实一般勉强 随大流 不够如实不能 骄傲自满 欺上瞒下 见风使舵守职尽责 敢挑重担 关心整体非常尽职 主动抢挑 主动关心相当尽职 秉意承担 能够关心不太尽职 勉强承担 不太关心敷衍职责 推卸回避 漠不关心劳动纪律 服从分配自觉维护 愉快能 遵守偶有违反 讨价还价经常违反 强制思想素质品德素质责任心劳动态度素 质 结 构
- 30. 公司管理人员功能评价标准：智力结构考评系统：工作绩效评价内容优良中差智 力 结 构理论修养 专业知识 知识面较深 能适当发挥 广博较好 能适当应用 较广有一些 尚能适应 一般无 不适当 狭学识水平周密性 敏感性 预见性全面深入 反应灵敏 正确较全面 反应一般 较正确有偏见 反应迟钝 有偏差主观偏面 麻木不仁 没有观察想象力辨别能力 准确性 反应敏锐性精明 符合实际 敏捷活跃较精明 基本符合实际 较敏锐较模糊 有时脱离实际 较迟钝模糊 脱离实际 迟钝判断分析力坚持工作能力 慢性疾病出全勤 能守职 无少缺勤 能守职 有症状常缺勤 有缺勤 多种体质状况本职经验 运用经验 善于总结丰富 善于 能有经验 能 较能较少 不熟练 一般不总结无 不会 不专业能力原则性 灵活性强 审时度势自如较强 较灵活较差 墨守成规差 死扳处事能力归纳性 条理性 用人较强 清楚 唯贤有 较清楚 较适应较弱 较紊乱 时有不当 差 紊乱 不当 组织能力创造性善于创新能够创新 但不多见安于现状因循守旧创造能力熟练 准确 主动一般较差词不达意 干巴表达能力工作效率 技术成果 经济效果 群众威信高 多 好 强 较高 较强 较好 较强 较低 较少 较差 较差低 无 差 差效果
- 31. 功能评价方法的测量过程考评系统：工作绩效评价结构要素评价等级标准ABC要素 初分 Pij要素百 分比系数 Xij要素 得分 PijXij结构 初分 Pi结构百 分比系数 Xi结构 得分 PiXi素质 结构法制性 事业心 责任心 主动性评价等级标准ABC要素 初分 Pij要素百 分比系数 Xij要素 得分 PijXij结构 初分 Pi结构百 分比系数 Xi结构 得分 PiXi
- 32. 人员考评中存在一些常见的弊病一考评系统：人员考评制度人员考评的常见弊病之一就是多头考评，即员工的考 评评语，每层上级领导都有权修改。结果，各级领导 由于看问题的角度不同，对员工的评语可能发生意见 分歧。最后只能以最高一级的领导评语为准，从而使 高级领导容易从个人感情出发，直接插手基层活动， 使被考评者的直接上级感到自己没有实权，丧失责任 感。员工也会认为直接上级没有权威，不服从领导。 企业内正常的指挥秩序遭到破坏。
- 33. 人员考评中存在一些常见的弊病二考评系统：人员考评制度人员考评的常见弊病之二就是考评协调会议制，即在 最终确定员工考评之前，召开各部门领导人参加的评 语协调会议，平衡各部门的评语，防止出现过高或过 低的现象。这种会议通常变成各部门争比例，争名额 的吵架会。不但达不到协调作用，而且增加各部门之 间的隔阂和对立，以及业务部门对人事部门的不信任
- 34. 人员考评中存在一些常见的弊病三考评系统：人员考评制度人员考评的常见弊病之三就是领导裁决。实际上，绝 大多数企业最高领导人根本不可能对每个员工都有详 细了解，他的审批签字，等于把厂长经理的权威出借 使用。结果把员工对考评结果的不满转嫁到最高领导 人身上，使员工对领导产生不满情绪。
- 35. 人员考评中存在一些常见的弊病四考评系统：人员考评制度人员考评的常见弊病之四就是“保密主义”。这来源 于美国人事考核制度的非公开原则，但是非公开性加 重了员工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感 ，还会妨碍考评对员工起指导教育作用。
- 36. 人员考评要遵循一些基本原则考评系统：人员考评原则人员考评客观考评反馈原则单头考评差别原则明确化 公开化考评结果一定要反馈给被考评者本人，并进行解释说明应当由被考 评者的直接 上级进行在工资、晋升、使用 等发明体现差别
- 37. 人员考评要点考评系统：人员考评要点考评种类评价因素考评手段方法实施时期考评对象主要目的录用 招聘 考评能力 适应性 工作态度书面测验 面谈考察 适应性测定 试用考评表录用招聘时申请就职的 应届毕业生 或应招人员正式录用 的取舍奖金 考评成绩 工作态度人事考评表每年一次全体职工分配奖金提薪 考评能力 成绩 工作态度人事考评表每年一次全体职工决定提薪额职务 考评职务熟练度熟练度评定表每年一次符合评定 资历者增加职 务工资调配 考评能力 适应性能力评定档案 适应性考察不定期职务调 整对象调整职务晋升 考评能力与成绩 工作态度 适应性 人品晋升推荐书 论文审查 面谈答辩 适应性考察 考评档案每年一次符合晋升 资历受到 推荐的晋 升对象确定晋 升与否
- 38. 评价因素定义考评系统：人员考评因素类别评价因素定义成 绩 评 价质量任务完成结果正确及时，与计划目标一致。接受他人帮助的程度及工作总 结报告的适当与否教育、指导对部下或后辈进行现场教育指导效果 对部下或后辈进行思想工作，提高他们的自主管理意识数量完成任务的工作量、期间、速度及费用节约情况创新、改善对本职工作进行改进的效果，积极采用新思想、新方法的表现自我开发热情努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度工 作 态 度 评 价纪律性遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令 遵从日常生活道德标准，注意礼貌积极性主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务协调性对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念责任感不论怎样困难都确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任知识胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平技能完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验理解、判断、决断充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原 因，选用适当的方法、手段的能力应用、规划、开发在理解、判断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、研究、推理思考 总结归纳具体对策、方法的能力表达、交涉、协调为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作 配合，同时维持良好的同志关系的能力指导监督按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助 ，同时启发其集体观念和劳动热情的能力能 力 评 价
- 39. 不同级别员工的考评中考评因素的权重不同考评系统：人员考评因素考评种类初级 普通职中级 普通职高级普通职 初级指导职中、高级 指导职级别因素成 绩20％25％25％25％工作态度50％40％35％30％能 力30％35％40％45％成 绩40％50％60％70％ 工作态度60％50％40％30％提薪考 评评语 （100％）奖金考 评评语 （100％）
- 40. 面谈考评用表考评系统：人员考评方法考评项目评定尺度计分备考仪容、态度14 12 10 8 6一般常识14 12 10 8 6专业知识14 12 10 8 6创造、创新力14 12 10 8 6诚实、协调14 12 10 8 6领导能力14 12 10 8 6表达力14 12 10 8 6人品、性格14 12 10 8 6总计14 12 10 8 6综合评语评语分为A、B、C三等，每 等又可分为上下两级 0－64－C 65－95－B 96－112－A
- 41. 例：人事考评表（L2、L3用）考评系统：人事考评表级别姓名年龄初评调整职别部门（章）（章）评定 因素评定项目奖金考评初评调整提薪考评初评调整特记事项成 绩 评 价工 作 态 度 评 价能 力 评 价质量数量教育指导 创新改进纪律性协调性积极性责任心自我开发考评 人审批 者（章）知识技能判断决断交涉协调应用开发指导监督
- 42. 例：人事考评表（L2、L3用）考评系统：人事考评表评 语 S厖...180以上 A厖..150-179 B厖..90-149 C厖..60-89 D厖..59以下考评 合计申请 评语评语分分考评 合计申请 评语评语分分×人事部计入栏奖金提薪最 终 评 语填写注意点： 1 评定时，请在应得分数下画×，最后将合计分数填入合计栏 2 根据合计分数确定评语 3 当初评评语与调整评语不一致时，由双方协商确定出一致意见后 填入“申请评语”栏 4 评定中需特殊说明的问题，填入特记事项栏 5 有×符号的栏目请勿填写评语的含义： 秀－－非常优秀 豪无过失 优－－豪无过失 良－－符合要求 基本满意 可－－最好再努把力 劣－－尚需非常努力注：此表为一式两用，每次考评时，只填写相应的一侧
- 43. 成绩评价标准表（管理者用）考评系统：成绩评价标准表评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评定尺度1 勤务态度把工作放在第一位，努力工作 对新工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 对部下的过失勇于承担责任 优 良 中 可 劣 14 12 10 8 62 业务工作正确理解工作指示，制定适当的实施计划 按照部下的能力和个性合理分配工作 及时与有关部门进行必要的工作联系 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 优 良 中 可 劣 14 12 10 8 63 管理监督在人事关系发明部下没有不满或怨言 善于放手让部下工作，鼓励他们相互协作 十分注意现场的安全卫生和清理整顿工作 妥善处理工作中的失败和临时追加的任务4 指导协调经常注意保持提高部下的劳动积极性 主动努力改善工作和提高效率 积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质 注意进行目标管理，使工作协调进行 优 良 中 可 劣 14 12 10 8 6 优 良 中 可 劣 14 12 10 8 65 审查报告正确认识工作意义，努力取得最好成绩 工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 工作成绩达到与其目标或计划要求 工作总结汇报正确真实 优 良 中 可 劣 14 12 10 8 6
- 44. 成绩评价标准表（非管理者用1）考评系统：成绩评价标准表评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评定尺度1 勤务态度严格遵守工作制度，有效利用工作时间 对新工作持经济态度 忠于职守，坚守岗位 以协作精神工作，协助上级，配合同事 优 良 中 可 劣 14 12 10 8 62 受命准备正确理解工作内容，制定适当的工作计划 不需要上级详细的指示和指导 及时与同事及协作者联系，使工作顺利进行 迅速恰当地处理工作中的失败及临时追加工作 优 良 中 可 劣 14 12 10 8 63 业务活动以主人翁精神与同事同心协力努力工作 正确认识工作目的，正确处理业务 积极努力改善工作方法 不打乱工作秩序，不妨碍他人工作4 工作效率工作速度快，不误工期 业务处理得当，经常保持良好成绩 工作方法合理，时间和经费的使用十分有效 工作中没有半途而废、不了了之的现象 优 良 中 可 劣 14 12 10 8 6 优 良 中 可 劣 14 12 10 8 65 工作成果工作成果达到预期目的或计划要求 及时整理工作成果，为以后的工作创造条件 工作总结和汇报正确真实 工作中熟练程度和技能提高较快 优 良 中 可 劣 14 12 10 8 6
- 45. 成绩评价标准表（非管理者用2）考评系统：成绩评价标准表评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评定尺度1 勤务态度遵守规章制度和上级指示，守纪律，努力工作 对所有的工作都充满热情和积极性 不无故离开工作岗位，不浪费工作时间 很少发生无故迟到或缺勤 优 良 中 可 劣 14 12 10 8 62 业务活动正确理解内容，事前作必要的工作准备 积极努力改进工作方法 不扰乱工作秩序，不妨碍他人工作 工作速度快，不误工期 优 良 中 可 劣 14 12 10 8 63 工作成果业务处置得当，经常保持良好成绩 工作没有半途而废、不了了之的现象 工作中善于及时联系、汇报 工作熟练程度和技能有较大提高 优 良 中 可 劣 14 12 10 8 6
- 46. 成绩评价标准表（业务推销员）考评系统：成绩评价标准表评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评定尺度1 勤务态度按照规章制度和指示，积极从事所分配的工作 对待难度大的工作能积极接受，努力去作 工作中很少有时间或经费上的浪费 及时进行业务联系和工作汇报 优 良 中 可 劣 14 12 10 8 62 业务活动正确掌握所分配的业务目标，采取有效行动 努力想办法提高营业额和开辟新市场 从企业全局的立场出发，与同事协调配合工作 以诚意对待顾客或用户，为提高企业信誉作出贡献 优 良 中 可 劣 14 12 10 8 63 工作成果期中目标完成率 实际营业额 目标营业额 营业费用率 本人工资＋销售经费 实际营业额 无法回收的赊 赊欠款额 欠款发生率 实际营业额 与上年同期 本期实际营业额 营业额增长率 上年同期实际营业额 优 良 中 可 劣 14 12 10 8 6×100％×100％×100％×100％
- 47. 报偿策略与公司经营战略相联系工作报偿：工资经营战略市场地位和企 业的发展阶段报偿策略报偿组合以投资促发展合并或迅速发展刺激创业高额报酬与高中等个人 绩效奖相结合，中等福利保持利润 保护市场正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、 班组或企业绩效奖相结 合，标准福利 收获利润 向别处投资无发展或衰退着重于成本控制低于平均水平的工资与 刺激成本控制的适当奖 励相结合，标准福利
- 48. 高级管理人员薪酬的目的？高级经理人员薪酬结构成功高级管理人员有 长期的战略眼光最高管理层班子 具有很高稳定性使高级经理的奖励与股票价格的增长相联系使其奖励与预先规定的公司绩效水平相联系使其与公司长期绩效相联系，并在未来折现
- 49. 高级管理人员薪酬结构高级经理人员薪酬结构基本工资短期奖励 或奖金计划正常雇员福利高级人员的特 别福利或津贴长期奖励计划
- 50. 高级管理人员的长期奖励计划高级经理人员薪酬结构股票购买特权 股票增值权 股票购买 虚拟股票绩效单位绩效股 限定股年数0股 票 价 格基本价值增值将来的股票价值
- 51. 高级管理人员的长期奖励计划高级经理人员薪酬结构 股票购买特权是在规定的期间内按约定价格购买公司股票的权力 股票增值权是属于股票购买特权的一种权力，它可以使高级经理人员在股票购买特权的有效 期内因股票价格增值而获利，并不需要实际使用这种权力 股票购买权是高级经理人员按全价或折价购买其公司股票的优先权，并且通常都能得到公司 的财政资助 虚拟股票权与股票购买特权无关，它们使高级经理人员有资格在几年期间内，由于股票价格 增值而获得与股利等价的报酬 限定股是公司授予高级经理人员的股票或股票单位，它们是在高级经理人员连续受雇过程中 “挣出来的”。 绩效股或绩效单位是公司授予高级经理人员的股票或成功奖金授予额，它以公司能够实现某 些特定的经营目标为条件的充分奖励
- 52. 长期奖励计划对实现组织目标的影响高级经理人员薪酬结构目标奖励性 股票购 买特权无资格 的特权股票 增值权限定股绩效 单位影响盈利和亏损无无有有有使企业获得减税待遇无有有有有使收入稀释达到最低限度无无有无有保留高级经理人员有一些有一些有一些有有使现金支出达到最低限度有一些无有有有对高级经理人员有利的税率有无无有一些无使奖励摆脱对股票市场的依赖无无无有一些有
- 53. 钱皮恩公司的事例高级经理人员薪酬结构钱皮恩公司用公司股票的每股收益率的增长速度与它在森林工业的15个竞争对 手进行比较，以此来估价高级经理人员的工作绩效。这是一个胜则获奖、败则 无奖的计划。也就是说如果钱皮恩公司能够获得或超过本行业的平均经营水平 ，它的12个高级经理人员就可以获得等于其4年内正常奖金总额四分之一的奖励。但是，如果该公司每股收益率的增长速度低于本行业的平均水平，高级经理 人员们将一无所获。把公司经营成果与竞争对手的相对好坏作为高级经理人员 长期功绩奖励的依据，有助于消除一种对奖励计划的主要批评意见，即通货膨 胀、利息率和综合经济状况等外部因素导致了公司的失败，而高级管理人员所 付出的努力起不了决定作用的。事实上，这些因素对同行业所有公司的影响是 一致的。
- 54. 班组奖励计划一般员工的奖励计划为提高生产率并让雇员们参与公司经营管理，使它们有认同感，给每一个组员 提供根据班组整体工作成果获得奖金的机会。每个班组的人数可以少至4－7人 ，多至35－40人。这最适合于需要组员密切协作的班组。优点 使公司有可能对哪些为第一线工 人提供必要服务的人进行奖励。 通常这些人只能得到正常的基本 工资。 可以促进工人之间的协作，避免 有害的竞争缺点 雇员们担心如果产量太高，管理 部门会削减他们的奖金 容易引起班组之间的有害竞争 工人们无法看到他们个人对班组 工作成果的贡献，看不到个人努 力与奖励之间的直接联系，缺乏 增加产量的动力
- 55. 利润分成计划一般员工的奖励计划如果公司利润超过某个最低水平，雇员就可以获得奖金。奖金数量是超额利润 的某个百分比，10％到30％。分成利润可以在财政年度结束时直接付给雇员， 40％的公司采取这种做法。更常见的是延期支付，纳入退休或死亡保险基金。优点 它可以促使雇员对公司更加关心， 减少浪费，更加努力工作 可以在不增加固定成本的情况下， 为雇员提供养老金和其它福利， 因为这些费用只发生在获得利润 的当年。缺点 工作绩效与奖励之间的联系较弱， 甚至比班组奖励计划还弱 付出努力和获得奖励之间的时间 差太大 很多雇员不了解利润如何计算出 来，或者怀疑利润报得太低 雇员认为会使福利和养老金失去 保障，因为只在盈利时提供基金
- 56. 一、 人 力 资 源 管 理 概 论 二、 职 位 分 析 三、 人 力 资 源 规 划 四、 员 工 招 募 与 筛 选 五、 绩 效 评 价 与 薪 酬 六、 培 训 与 发 展 七、 员 工 关 系目 录
- 57. 能力开发系统主要包括三个方面的内容能力开发系统：内容能力开发系统贯彻管理制度增强组织活力开发职工能力 以提高职工知识技能水平为目的的教育训练体系 使员工能够充分发挥能力的组织机构和环境 为确保以上两项任务所需的管理制度
- 58. 员工培训的内容有三个方面员工培训：内容工 作公 司环 境技 能知识态度知识除完成本职工作必 须的以外，还包括经营 的基本情况，如战略、 目标、方针、经营状况 、规章制度等技能包括完成工作的基 本技能，以及谈判技能 、操作技能、人际技能 等，也要开发员工潜能态度培训要建立公司与 员工间的相互信任，培 养员工的忠诚和专业精 神，增强主人翁意识
- 59. 员工培训必须遵循几项基本原则员工培训：原则 经常鼓励职工积极参加学习和培训 要预先制定培训后希望达到的标准 积极指导员工的培训和学习 培训和学习应该是主动的而不是被动的 参加培训的人要能从培训中有收获、有满足感 采用适当的培训方式和方法 培训方式要多样化 对不同层次、不同类别的培训对象要采用不同的培训方法
- 60. 培训机构并不承担公司的全部具体培训工作员工培训： 机 构 协 助 制 定 公 司 计 划 和 经 营 战 略 拟 定 培 训 政 策、 方 案、 预 算 选 定 培 训 对 象 安 排 新 职 工 进 岗 前 的 教 育 培 训 计 划 完 成 工 作 分 析 提 出 培 训 建 议， 协 助 经 理 确 定 培 训 项 目 组 织 安 排 培 训 工 作， 或 承 担 部 门 培 训 任 务 衡 量、 评 价 培 训 工 作 管 理 本 机 构 的 职 工 工 作 管 理 各 种 培 训 设 施 同 其 它 教 育 机 构、 政 府 部 门、 专 业 协 会 建 立 联 系
- 61. 不 同 类 别 人 员 的 培 训 项 目 应 该 不 同员工培训： 项 目 公 司 经 理 教会经理有效应用他们的经验、发挥他们的才能 帮助经理及时掌握公司外部环境和内部条件的变化 帮助经理掌握一些必备的基本技能 使新上任的经理迅速了解战略、方针、 目 标、关系 基 层 管 理 人 员 多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性工作，没有管 理经验，所以必须通过培训使他们尽快掌握必要的管理技能、 明确自己的新职责、改变自己的工作观念、熟悉新的工作环境、 习惯新的工作方法 专 业 人 员让他们了解他人的工作，促进各类专业人员的沟通与协调，使他 们能从公司整体出发共同合作 不断更新专业知识，及时了解本领域大额最新知识 一 般 职 工依据工作说明书和工作规范的要求，明确权责界限，掌握必要的 工作技能，以求能按时有效地完成本职工作
- 62. 员工培训的方法有很多员工培训： 方法公 司 培 训 战 略 及 规 划在职培训、脱产培训直接传授式培训参与式培训职工上岗前培训职工再培训其它方法个别指导开办讲座会议小组培训案例研究角色扮演模拟训练头脑风暴参观访问工作轮换事务处理训练影视法公司概况基本知识精神态度读书活动函授进修征文建议
- 63. 培训工作程序员工培训： 程序确定培训项目制定培训计划设计培 训课程选定培 训方法准备培 训条件制定培 训人员实施培训计划分析评估效果评价培训的有效性评价培训的效益性
- 64. 企业内教育的形式与 内容能力开发系统：教育培训企 业 战 略 与 企 业 文 化职能教育现场教育函授教育分层次系统教育自学资助制度外语教育新员工教育监督指导层教育管理层教育经营层教育课堂教授法问题讨论法事例研究法情节发展法模拟训练法思潮法行为示范法课程学习法经营演习法感受性训练
- 65. 企业内教育的形式与 内容能力开发系统：教育培训类别对象目的内容就业前 教育录用对 象（应 届毕业 生） 消除不安心理，培养对本企业的 亲近、信赖感 帮助认识未来的企业生活 提供职业教育预备知识 企业情况介绍会，含参观等 寄送资料：就职须知、企业刊物 就职仪式要点等新 职 工 教 育 1高 中 毕 业 生 学习职工必须的基础知识和业务 知识 完成从学生生活到职业生活的顺 利过渡 企业概况介绍与参观 基础知识：礼仪、安全、标准化 目标管理、小组活动 劳动条件和规章制度教育 自我认识：简易亲和图分析新 职 工 教 育 2大 学 毕 业 生 完成从学生生活到职业生活的顺 利过渡 实现意识和行动上的转变 学习职工必须的基础知识和业务 知识 企业概况与组织机构、企业环境 、产品说明、经营机制 基础业务知识 劳动条件和规章制度 自我认识
- 66. 企业内教育的形式与 内容能力开发系统：教育培训类别对象目的内容新 职 工 集 中 住 宿 研 讨高 中 毕 业 生 理解职工的身分与地位 解答职工生活中的疑难问题 互相启发 新职工研讨总结 典型事例分析：幻灯（工作热情） 认识生产率的概念 用KJ法找出职业生活的问题与 对策 野外活动：测验和增进体力 文娱活动大 学 毕 业 生 树立准确的社会观、劳动观 学习生产性理论 消除工作分配中的不安 培养协调性、积极性 培养自我提高、自我开发的热情 讲授生产性理论及其与各种工作 的联系 用KJ法找出职业生活的问题对策 通过野外活动增强和测验体力 文娱活动新 职 工 集 中 住 宿 研 讨
- 67. 企业内教育的形式与 内容能力开发系统：教育培训类别对象目的内容骨 干 员 工 研 讨G4 级 员 工 对生产性和提高生产率运动进行 再认识 理解骨干员工的地位和作用 理解企业的经营过程及企业整体 生产率与个人作用的关系 讲授生产性，本企业提高生产率 的途径及成果 讲解骨干员工的工作能力，人事 关系及解决问题的过程 通过经营演习，理解企业经营内 容及动态关系，计划的重要性， 外部条件影响，资金流向，经营 决策过程新 晋 升 的 L1 级 干 部 明确认识指导级干部的地位、作 用、职责 正确理解目标管理的工作方法 理解管理的行动准则 讲解指导干部手册 目标管理讲座 讲解现场管理：就业规则、人事 考评、增强集体活力、作业改善 由经营者讲解经营思想、方针新 任 指 导 职 研 讨
- 68. 企业内教育的形式与 内容能力开发系统：教育培训类别对象目的内容指 导 职 研 讨中 级 指 导 干 部 正确掌握管理问题的正规解决方 法，KT方法 使指导级干部成为解决问题的主 力军 充实业务计划能力和计划实施能 力 用事例分析法讲解解决问题的过 程，从分析状况到检查差异、寻 求原因，反复进行详细的实习高 级 指 导 新 L3 全 体 学习未来管理干部必须的基础知 识和能力 通过自我认识，做到扬长避短 掌握多次研讨情况，确定发展、 培养方向，提高组织效率 领导能力开发训练：管理干部须 知，集体工作中的领导力，主动 倾听法，洞察自己和理解他人 MAT型管理职务适应性测验，进 行自我认识、设定自我发展和开 发目标 经营者讲话，提高积极性教育高 级 指 导 职 领 导 能 力 开 发
- 69. 企业内教育的形式与 内容能力开发系统：教育培训类别对象目的内容高 级 指 导 课 题 解 决 训 练高 级 指 导 干 部 L3 第三年 同领导能力开发训练 通过各种形式的综合练习与演习 进行事例分析，提高解决问题的 能力。同时认识自己的管理方式， 弱点、长处，并相应制定自己的 能力开发计划 复习正规管理问题解决方法，设 定课题，编制实施计划新 管 理 职 M1 培养管理干部应有的全局观点 认识企业发展的正确方向和管理 干部的应有作用 给定课题，编制业务计划和实施 计划 技术管理干部应有的管理知识 通过经营演习，体会经营过程， 资金流转及组织效率 讲授经济动向、技术动向 经营者讲解经营思想和方针 讲解业务计划的正确应用 讲解劳资关系和管理干部作用 体力测定与健康管理新 任 管 理 职 研 讨
- 70. 自我申告制度能力开发系统：教育培训下 发 自 我 申 告 表本 人 填 写 申 告 表上 报 申 告 表上 级 研 究 申 告 表上 级 与 部 下 面 谈向 人 事 部 提 出 了解员工本人对工作的自我感觉和意见要求，作为人事调配 的参考 创造上下级之间思想交流的渠道和场合，促进集体协作 为企业的人才能力开发规划提供素材
- 71. 职务轮换制度能力开发系统：职务轮换 对掌握某些复杂专业技术不利，可能使之降低会停止发展 对保持和继承传统经验不利，可能降低工作效率 未能及时参加轮换的员工可能情绪收到影响 常常由于业务上的需要不能如期执行轮换 影响职工收入或使工资计算复杂化 各部门有本位主义思想，不愿放走骨干新 职 工 巡 回 实 习培 养 多 面 手 轮 换培 养 管 理 骨 干 轮 换活 跃 思 想 轮 换其 它 轮 换容易出现的问题
- 72. 小组活动与提案制度能力开发系统：小组提案活动的功能活动的效果 有效的组织活动 培养协作配合精神 精神上的满足感 充实，扩大自主管理 互相启发，互相提高 提高经济效率和生产率 增强企业活力 形成新的组织作风 自主管理扩展到基层 能力开发与自我发展
- 73. “不要妨碍他们的工作”案例：3M公司的用人之道 企业内各部门规模小、人员精。部门领导对下属员工的姓名、工作态度 、专业特长、学识水平了如指掌，以便各取所长，量才使用。 充分给每个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行 实验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲 要求研究人员、推销人员、管理人员经常接近客户，邀请他们出主意 奖励改进创新者。产品开发、创新的优胜者总有一天能独立领导他自己开 发的产品开发小组或部门，薪金与晋升与产品开发进度相联系。 对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。 寻找发明家和创新家的简单准则“不要妨碍他们的工作！”
- 74. 韦尔奇是怎样当上GE总裁的？案例：接任总经理的培养1973年GE总经理兼董事长琼斯走马上任时56岁，离65岁退休还有9年时间，但处于责任心，第二年就开始选接班人。他运用科学的列表法自己绝密地考察了5个 总经理候选人，这5个人是在公司主管人事经理和幕僚提交的一份96人候选名单 中筛选出来的。挑选的第一原则是不选和自己作风、风格相同的人，以保证公司在改变中求生存和发展。第二原则是年龄、素质。他在96人名单中挑选了18人，其中有韦尔奇，最后又筛选出11人。又经过几年的严格考察、考核和反复调查，5年后琼斯正式向董事会主管人事的5位董事推荐正、副总经理候选人。又用了15个月的时间，董事会所有成员对候选人进行了深入地接触和了解。直到1980年12月才任命韦尔奇为总经理。
- 75. 一、 人 力 资 源 管 理 概 论 二、 职 位 分 析 三、 人 力 资 源 规 划 四、 员 工 招 募 与 筛 选 五、 绩 效 评 价 与 薪 酬 六、 培 训 与 发 展 七、 员 工 关 系目 录
- 76. 员工关系：基本原则 某公司员工关系原则案例
- 77. 员工关系：员工沟通 某公司员工沟通案例
- 78. 员工关系：员工沟通 某公司员工沟通案例
- 79. 人力资源：员工投诉 某公司员工投诉原则
- 80. 人力资源：员工投诉 某公司员工投诉处理规定
相关PPT