项目理：嫁娶简单
目前国已逐渐出现项目理热风气PMPIPMP国登陆信息产业部建设部劳动部等部推出相应认证职资格求
项目理远嫁娶简单…… 作者简介：郭斌美国项目理协会会员PMP年IT项目理验
领导北京华泰科信公司专业事项目理培训咨询理咨询机构美国项目理协会（PMI）认证教育培训机构（REP）类组织提供专业项目理培训咨询服务举办IT企业项目理战略规划PMP考前培训IT项目理实战训练等系列公开课时联想集团方正奥德公司新浪网民航信息电信规划设计院电信工程局北京通信公司网达神州新桥等公司成功做项目理训咨询
项目理身门衡艺术
项目实施程次艰苦征程项目理保证项目成功手段成熟项目理体系项目理力工具
项目理身目标项目成功项目实施终目标项目关系众
着社会发展项目理日益家重视
西方发达国家项目理研究重视早世纪五六十年代已开始时已作门学科进行发展研究
例国际知名PMIIPMA等组织方面均做量工作形成系列研究成果英国澳利亚瑞典德国等国家专门项目理协会研究组织
目前国已逐渐出现项目理热风气PMPIPMP国登陆信息产业部建设部劳动部等部推出相应认证职资格求
项目理嫁娶简单种火热氛围中理解项目理应究竟够工作带什呢？里想三方面加分析： 什样项目需 般说项目理效应时务
果务独特者熟悉急需项目理
更准确意义讲果存情况必须采项目理
务规模项目
项目需更资源（财物技术等）时需项目理
然种更相通常判断：否组织者部门控制范围
例三峡工程火箭发射项目奥运会项目等均需项目理
新奇性项目
果项目前没成功案例验需项目理
例：现产品改进设立项目理效率会较差进行新产品设计必须项目理
相互赖性项目
果项目需职部门参时活动紧密联系起致互相影响需项目理
例：某IT公司客户实施信息化建设项目程中需涉公司部应软件开发部门网络技术部门系统技术部门业务咨询部门采购部门商务部门等时必须采项目理
资源享项目
专业性资源成断增长组织般难保证项目组独享资源会某资源（甚关键资源）组织享
种情况项目理显非常重
例：某公司时开展着5项目系统分析员3位种情况采项目理方法效合理安排资源显非常重
重项目
般情况项目高风险性确定素时会采项目理
时项目关系公司声誉公司业务发展未规划产生重影响时应该采项目理
项目导型组织咨询服务公司工程建设公司软件开发公司系统集成公司等非常需项目理产品服务通项目形式展现出时项目存某特点
非项目导型组织产品生产型企业商业零售业学校国家政府机关服务行业科研机构等类组织需更做重复性工作（Operation）项目理重程度显稍微弱说类组织需项目理类组织然较量工作通项目形式进行运作例生产型企业中新产品研发企业部信息化建设政府部门基建项目招标市政项目实施商业零售业组织市场推广活动等均典型项目工作成功否组织样起重作应范围项目型组织罢
项目理重 美国Standish Group1994年超8400IT项目研究表明16％项目实现目标50％项目需补救34％项目彻底失败
JDFrame博士1997年438位项目工作员进行调查结果表明项目失败率非常高
根分析数项目问题源四方面原：组织方面出现问题（外资源产生问题）需求缺乏控制缺乏计划控制项目执行方面项目估算方面问题
出前环境实施项目理非常必 项目理究竟够带什样处呢？认概括起点： 合理安排项目进度效项目资源确保项目够期完成降低项目成
通项目理中工作分解结构WBS网络图关键路径PDM资源衡资源优化等系列项目理方法技术早制定出项目务组成合理安排项务先序效安排资源特项目中关键资源重点资源保证项目利实施效降低项目成
果采项目理方法通常会盲目启动项目资源均安排项目中会员务瓶颈时会造成资源闲置样势必会造成
资源时间浪费
加强项目团队合作提高项目团队战斗力
项目理方法提供系列力资源理沟通理方法力资源理理激励理团队合作方法等
通方法增强团队合作精神提高项目组成员工作士气效率
降低项目风险提供项目实施成功率
项目理中重部分风险理通风险理效降低项目确定素项目影响
实工作传统项目实施程中容易忽略会项目产生毁灭性果素
效控制项目范围增强项目控性
项目实施程中需求变更常发生
果没种方法进行控制势必会项目产生良影响项目理中强调进行范围控制变更控制委员会（CCB）变更控制系统设立效降低项目范围变更项目影响保证项目利实施
早发现项目实施中问题效进行项目控制
项目计划执行状况检查PDCA工作环应够极早发现项目实施中存问题隐含问题样项目利执行
项目决策更加避免项目决策意性盲目性
效进行项目知识积累
传统项目实施中常项目实施完成时项目嘎然止项目实施总结技术积累种空谈
目前知名跨国公司够运作成功规范制度外素较知识积累
项目理中强调项目结束时需进行项目总结样更公司项目验
转换公司财富
总起讲项目理项目实施利降低项目风险性程度达预期目标
项目理 项目实施中项目理起着重作项目理中应该握什样原呢？ 实觉里面应该两方面：组织原项目理原
组织方面讲应该根公司项目理状况（参阅项目理成熟度模型）制定相应项目理流程制度方法
时组织机构资源配置项目理职权等方面予项目实施支持
项目理角度讲应该握原： 1项目实施中应该特强调项目计划作
项目计划项目实施关键基础项目成败起关重作指导项目实施进行项目控制激励项目团队
时项目计划制定应该项目初期项目实施阶段会根项目执行情况项目控制措施进行更新
2项目计划应该包括项目基准计划项目实施计划
项目基准计划进行项目评价项目控制意变动项目范围发生变更时进行变动项目执行状况评价项目基准计划项目执行情况间较结果
项目实施计划会根项目执行情况进行相应调整控制权限项目理执行结果应该通知相关项目关系
3项目成败关系组织项目团队项目客户整体利益项目理应该局观项目成败仅仅作方成败
4项目实施应该实现项目预期目标
期项目实现更功达更高质量求
工作结果形成项目成增加作代价衡量项目成功否否达项目综合目标（成时间范围质量）
5沟通协调项目理中重组成部分
素项目成败关键项目客户发起项目实施组织项目团队等项目干系项目实施重项目系沟通衡利益握期值项目成功关重
6重视项目总结项目积累
项目总结应该包括技术验总结理验总结员评价等
背景资料：项目理四发展趋势 项目理走出工程建造业服务业成项目理发展新天
IT医药金融等行业成项目理发展领域新发展动服务业新天
二 企业部理项目化
企业部量理活动创新性次性着竞争加剧产品创新组织创新速度加快创新性理活动越越
日益认识理工作采常规运行理难应付必须组成专门项目班子采项目理方法
研究表明企业部少50％理容项目化
三 项目理成通高层领导途径
美国著名培训机构ESI公司副总裁WARD先生确信现做项目理黄金时期项目理已成通高层领导第三条道路
四项目理培训MBA形成力挑战
统计美国事项目理工作初级工作员年薪45～55万美元中级员 65～85美元高级员11～30万美金
项目理中少五角色 户方业务员
信息化项目需求提出者信息系统终者时信息系统终评价者信息化项目理中具重位
二户方决策员
信息化项目立项决策者项目规划拍板者项目资源预算批准者
项目成败具决定性影响
三开发方技术员
信息系统直接研发者系统建设实施者技术支持者工作效率质量直接影响项目效率质量
四开发方项目理员
项目开发监控者项目实施组织协调者工作方法力度程度影响项目开发控程度项目推进
五项目监者
户户开发方组成联合组第三方
项目监者专业素质立场直接决定项目整体进度握预算执行项目绩效评估
相关信息：信息化项目风险 技术风险
包括项目技术结构项目规模项目实施方技术力验
项目技术结构设计复杂项目信息处理结构化程度低会直接影响项目实施方技术握影响项目质量户技术理解消化
二理风险
理风险项目员组织效性项目时间资源计划确定性控性
项目质量监控力度立场
项目五类角色效组织协发挥积极素项目组织课题存确定性
项目进度计划项目预算否具确定性直接影响项目控程度
项目监控力度立场实际程中会面方面干扰阻力
三系统风险
系统里指信息化相关素组成动态联系机体系
指户身组织规范化组织观念转变组织责控制体系适应性等
信息化项目果没相适应组织体系观念体系做保障难想象项目会面风险
控制体系适应性等
信息化项目果没相适应组织体系观念体系做保障难想象项目会面风险
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目前国已逐渐出现项目理热风气PMPIPMP国登陆信息产业部建设部劳动部等部推出相应认证职资格求
项目理远嫁娶简单…… 作者简介：郭斌美国项目理协会会员PMP年IT项目理验
领导北京华泰科信公司专业事项目理培训咨询理咨询机构美国项目理协会（PMI）认证教育培训机构（REP）类组织提供专业项目理培训咨询服务举办IT企业项目理战略规划PMP考前培训IT项目理实战训练等系列公开课时联想集团方正奥德公司新浪网民航信息电信规划设计院电信工程局北京通信公司网达神州新桥等公司成功做项目理训咨询
项目理身门衡艺术
项目实施程次艰苦征程项目理保证项目成功手段成熟项目理体系项目理力工具
项目理身目标项目成功项目实施终目标项目关系众
着社会发展项目理日益家重视
西方发达国家项目理研究重视早世纪五六十年代已开始时已作门学科进行发展研究
例国际知名PMIIPMA等组织方面均做量工作形成系列研究成果英国澳利亚瑞典德国等国家专门项目理协会研究组织
目前国已逐渐出现项目理热风气PMPIPMP国登陆信息产业部建设部劳动部等部推出相应认证职资格求
项目理嫁娶简单种火热氛围中理解项目理应究竟够工作带什呢？里想三方面加分析： 什样项目需 般说项目理效应时务
果务独特者熟悉急需项目理
更准确意义讲果存情况必须采项目理
务规模项目
项目需更资源（财物技术等）时需项目理
然种更相通常判断：否组织者部门控制范围
例三峡工程火箭发射项目奥运会项目等均需项目理
新奇性项目
果项目前没成功案例验需项目理
例：现产品改进设立项目理效率会较差进行新产品设计必须项目理
相互赖性项目
果项目需职部门参时活动紧密联系起致互相影响需项目理
例：某IT公司客户实施信息化建设项目程中需涉公司部应软件开发部门网络技术部门系统技术部门业务咨询部门采购部门商务部门等时必须采项目理
资源享项目
专业性资源成断增长组织般难保证项目组独享资源会某资源（甚关键资源）组织享
种情况项目理显非常重
例：某公司时开展着5项目系统分析员3位种情况采项目理方法效合理安排资源显非常重
重项目
般情况项目高风险性确定素时会采项目理
时项目关系公司声誉公司业务发展未规划产生重影响时应该采项目理
项目导型组织咨询服务公司工程建设公司软件开发公司系统集成公司等非常需项目理产品服务通项目形式展现出时项目存某特点
非项目导型组织产品生产型企业商业零售业学校国家政府机关服务行业科研机构等类组织需更做重复性工作（Operation）项目理重程度显稍微弱说类组织需项目理类组织然较量工作通项目形式进行运作例生产型企业中新产品研发企业部信息化建设政府部门基建项目招标市政项目实施商业零售业组织市场推广活动等均典型项目工作成功否组织样起重作应范围项目型组织罢
项目理重 美国Standish Group1994年超8400IT项目研究表明16％项目实现目标50％项目需补救34％项目彻底失败
JDFrame博士1997年438位项目工作员进行调查结果表明项目失败率非常高
根分析数项目问题源四方面原：组织方面出现问题（外资源产生问题）需求缺乏控制缺乏计划控制项目执行方面项目估算方面问题
出前环境实施项目理非常必 项目理究竟够带什样处呢？认概括起点： 合理安排项目进度效项目资源确保项目够期完成降低项目成
通项目理中工作分解结构WBS网络图关键路径PDM资源衡资源优化等系列项目理方法技术早制定出项目务组成合理安排项务先序效安排资源特项目中关键资源重点资源保证项目利实施效降低项目成
果采项目理方法通常会盲目启动项目资源均安排项目中会员务瓶颈时会造成资源闲置样势必会造成
资源时间浪费
加强项目团队合作提高项目团队战斗力
项目理方法提供系列力资源理沟通理方法力资源理理激励理团队合作方法等
通方法增强团队合作精神提高项目组成员工作士气效率
降低项目风险提供项目实施成功率
项目理中重部分风险理通风险理效降低项目确定素项目影响
实工作传统项目实施程中容易忽略会项目产生毁灭性果素
效控制项目范围增强项目控性
项目实施程中需求变更常发生
果没种方法进行控制势必会项目产生良影响项目理中强调进行范围控制变更控制委员会（CCB）变更控制系统设立效降低项目范围变更项目影响保证项目利实施
早发现项目实施中问题效进行项目控制
项目计划执行状况检查PDCA工作环应够极早发现项目实施中存问题隐含问题样项目利执行
项目决策更加避免项目决策意性盲目性
效进行项目知识积累
传统项目实施中常项目实施完成时项目嘎然止项目实施总结技术积累种空谈
目前知名跨国公司够运作成功规范制度外素较知识积累
项目理中强调项目结束时需进行项目总结样更公司项目验
转换公司财富
总起讲项目理项目实施利降低项目风险性程度达预期目标
项目理 项目实施中项目理起着重作项目理中应该握什样原呢？ 实觉里面应该两方面：组织原项目理原
组织方面讲应该根公司项目理状况（参阅项目理成熟度模型）制定相应项目理流程制度方法
时组织机构资源配置项目理职权等方面予项目实施支持
项目理角度讲应该握原： 1项目实施中应该特强调项目计划作
项目计划项目实施关键基础项目成败起关重作指导项目实施进行项目控制激励项目团队
时项目计划制定应该项目初期项目实施阶段会根项目执行情况项目控制措施进行更新
2项目计划应该包括项目基准计划项目实施计划
项目基准计划进行项目评价项目控制意变动项目范围发生变更时进行变动项目执行状况评价项目基准计划项目执行情况间较结果
项目实施计划会根项目执行情况进行相应调整控制权限项目理执行结果应该通知相关项目关系
3项目成败关系组织项目团队项目客户整体利益项目理应该局观项目成败仅仅作方成败
4项目实施应该实现项目预期目标
期项目实现更功达更高质量求
工作结果形成项目成增加作代价衡量项目成功否否达项目综合目标（成时间范围质量）
5沟通协调项目理中重组成部分
素项目成败关键项目客户发起项目实施组织项目团队等项目干系项目实施重项目系沟通衡利益握期值项目成功关重
6重视项目总结项目积累
项目总结应该包括技术验总结理验总结员评价等
背景资料：项目理四发展趋势 项目理走出工程建造业服务业成项目理发展新天
IT医药金融等行业成项目理发展领域新发展动服务业新天
二 企业部理项目化
企业部量理活动创新性次性着竞争加剧产品创新组织创新速度加快创新性理活动越越
日益认识理工作采常规运行理难应付必须组成专门项目班子采项目理方法
研究表明企业部少50％理容项目化
三 项目理成通高层领导途径
美国著名培训机构ESI公司副总裁WARD先生确信现做项目理黄金时期项目理已成通高层领导第三条道路
四项目理培训MBA形成力挑战
统计美国事项目理工作初级工作员年薪45～55万美元中级员 65～85美元高级员11～30万美金
项目理中少五角色 户方业务员
信息化项目需求提出者信息系统终者时信息系统终评价者信息化项目理中具重位
二户方决策员
信息化项目立项决策者项目规划拍板者项目资源预算批准者
项目成败具决定性影响
三开发方技术员
信息系统直接研发者系统建设实施者技术支持者工作效率质量直接影响项目效率质量
四开发方项目理员
项目开发监控者项目实施组织协调者工作方法力度程度影响项目开发控程度项目推进
五项目监者
户户开发方组成联合组第三方
项目监者专业素质立场直接决定项目整体进度握预算执行项目绩效评估
相关信息：信息化项目风险 技术风险
包括项目技术结构项目规模项目实施方技术力验
项目技术结构设计复杂项目信息处理结构化程度低会直接影响项目实施方技术握影响项目质量户技术理解消化
二理风险
理风险项目员组织效性项目时间资源计划确定性控性
项目质量监控力度立场
项目五类角色效组织协发挥积极素项目组织课题存确定性
项目进度计划项目预算否具确定性直接影响项目控程度
项目监控力度立场实际程中会面方面干扰阻力
三系统风险
系统里指信息化相关素组成动态联系机体系
指户身组织规范化组织观念转变组织责控制体系适应性等
信息化项目果没相适应组织体系观念体系做保障难想象项目会面风险
控制体系适应性等
信息化项目果没相适应组织体系观念体系做保障难想象项目会面风险
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