PLM项目启动阶段 谋全局者足谋域
产品生命周期理(ProductLifecycleManagementPLM)系统已国家企业实施推广应中乏系统推广效果显著企业发展直接助力成功案例更乏项目实施程跌宕起伏项目超支严重拖期案例项目程轰轰烈烈结果问津企业巨额投入化乌例子成功项目总相似失败项目失败原失败原相果项目进行表里分析总结中总结出未PLM项目实施程中需规避风险问题失败项目乏积极意义否哀鉴复哀丧失项目带鉴价值 研究失败项目产生原时项目集成理计划理成理质量理等项目理九理领域着手分析中非常重方面风险理包括：风险识风险分析风险规划风险应策略等干步骤英文述Wedon’tgomountainclimbingwitharopebecauseweplantofallbutwe’dbealltoogratefulfortheropeifwedid正说明项目风险理重性作PLM项目理者项目高层决策者需常扪心问：PLM项目风险理做 PLM项目风险理重点事亡羊补牢动应(然接受风险带结果风险理策)项目执行整程中始终潜风险进行效掌握控制：时刻关注风险识分析计划记录应预见风险理踪等核心GettingITBeforeITGetsYou(现时尚话：搞定搞定)意味着进行PLM项目时需项目生命周期启动规划执行控制结案等阶段安排项目风险理活动文述诸阶段讨PLM项目风险理工作 PLM项目启动阶段谋全局者足谋域 PLM项目启动前值项目理项目高层重点关注问题：决定项目成败诸素考虑周详素识实项目理程中风险识程程中通常方面风险素加类梳理： 1项目组织 PLM系统实施实质企业业务变革组织变革程部分识企业业务变革组织变革程中会遇问题加处理成PLM项目风险理重部分容希PLM项目欲结果PLM系统推广部署会涉企业业务方面干系(stakeholder)利益相企业实际业务程中关注焦点相项目执行程中容易受种组织事素影响种素处置时某风险素会逐步变成影响项目正常执行问题项目启动初建立起套项目高层决策者批准高效运做项目组织架构附属正常运做流程成决定项目否成功重方面时PLM项目组提交方案没签字确认苦恼时决定项目成败数准备工作停滞前绞脑汁时户接受测试(UAT)测试员似走马灯般难固定忧心忡忡时实首先应该想：否PLM项目控制机制(GovernanceModel)组织架构出问题项目组织带问题仅会影响项目组顾问方客户方彼间工作效率顾问方部客户方部容易出现政出头前问题种情况发生时通常会极损害项目运作效率导致项目工期拖期成严重超支 规避项目组织先天足PLM项目带危害时特需企业高层领导切实效支持建立起高效运作PLM项目理体系情况甚鉴威权政治做法惟PLM启动项目运作奠定坚实基础 2项目实施范围预算 项目范围预算时间制约项目执行三关键素种素发生变化时会导致两素变化知项目理常识具体项目执行程中然会常述三素间突影响羁绊项目正常执行 意味着项目启动初需项目实施范围着全面清晰认识真正做点通常件非常困难事情项目启动初客户实施顾问间存着PLM产品信息称性客户业务需求信息称性规避该风险带问题项目实施初PLM实施客户妨行业实施单位成功案例作标杆(Benchmark)通参考企业类似成功企业实施验两企业异确定单位实际需求范围时考虑吸纳类似行业成功验顾问组成项目团队(注意真正成功失败两方面实施验顾问某徒表PLM感念专家简历包装华丽某顾问甄间差实章循)外需项目启动初确定客户顾问彼间业务需求PLM知识知识传递计划(KTPlan)效保证述知识称性项目带致命影响基做项目实施初客户顾问团队间围绕项目实施基准范围(BaselineScope)达成初步致 3资源 保证PLM项目真正成功需保证项目执行程阶段恰具备特定力资源投入项目启动初获方需资源进行支持背书极重项目案例中作客户方通常会项目执行初会顾问力提出较高求时会安排必面试初步筛选项目启动初客户方项目理组时常会忽略方业务定义数准备开发实现户接受测试系统支持等方面资源需求述方面缺少必完备资源需求计划带果规定时限业务需求准确定义法完成未系统线时关键业务数法进入系统中影响系统真正切换项目结束顾问资源撤出双方项目组突然发现客户难独立承担系统调整问题处理工作导致PLM系统推广部署难度加实际项目启动初项目理规划项目资源时应该考虑项目涉全部需资源制订整项目执行周期需资源需求计划基础分析种潜资源风险资源风险进行效理踪种资源规划意味着项目启动初加定义万事吉相反项目理需项目执行阶段涉资源风险断加踪理达项目预期目 4产品技术 PLM项目启动初绝数客户PLM产品技术怀浓厚兴趣——天性然：毕竟客户希采先进技术解决面实际问题关注先进产品技术时定考虑产品技术否客户前现产品相匹配否业务实际相匹配典型案例：客户引进PLM产品新版项目实施期(系统实现阶段)突然发现客户CAD版法前PLM实施版相兼容原规划CAD集成计划变成泡影已发生力资源投入产生结果化乌部分项目目标受影响相类似案例项目实施已火荼进行期阶段客户方采购关键服务器设备始终没位终户验证测试台生产服务器迥异测试服务器进行方面导致整项目拖期外方面服务器货测试问题修改工作需新服务器类似测试环境中重新测试导致系统交付时间延期前期资源投入浪费强调先进技术功完善产品时需重点考虑企业实际IT架构工具情况项目启动初出围绕容总体评价选择适合企业IT发展规划产品技术PLM项目计划阶段先胜求战 参PLM项目项目组成员十分清醒意识项目进度计划项目理关键指标意味者许PLM项目项目进度计划方面提交份怕结果尚答卷究原实真正项目计划决非仅仅单纯时间进度理项目实际进度实更应该视项目理方方面面输出结果缺乏项目实施相关领域工作容进行理情况果旧希项目计划方面基令满意结果该希实疑切实际墨菲定律述果坏事发生种性总会发生引起损失正项目计划进度发生拖期现象诠释 然说项目进度计划理束手措相反通项目集成理质量理沟通理成理等9领域未会发生问题进行识预测分析基础制订行效应策略然策略进行效理已出现问题采取必处置措施真正项目计划成范围等容进行效控制项目启动阶段总结项目种风险分析重工作分析风险影响确定风险等级基础制订必风险规避计划真正该阶段做先胜求战构成项目计划阶段工作重点 求需针项目启动阶段总结种风险进行分析时单纯分析风险影响发生性利FMEA方法确定种风险优先级更重针高级风险制订相应应策略计划 1项目组织 PLM项目计划阶段必须项目组织方面针围绕项目控制机制(GovernanceModel)发现潜风险建立必应策略踪理计划需重点考虑干问题风险理计划： 1)项目否高层领导关注保证项目重问题发生时持续高层领导必恰支持 2)引导客户部门项目目标范围着相认识期项目组相关部门建立起密切合作关系 3)项目沟通机制签字确认机制书面方式相关部门接受 4)项目阶段历程碑达成标准保证方着清晰识 5)围绕项目问题处理机制行方式持续项目方接受 2项目实施范围预算 项目进入实施阶段前项目理组需运二十八十原握项目真正业务目标拟解决业务问题意味着整项目需取舍原定取决引入PLM系统究竟解决种业务问题基础努力考虑避免实施范围渐变扩引起项目预算超支程中项目组需重点考虑问题： 1)项目关注重点问题恰恰项目终户关注业务问题两者存偏差时前者者相致 2)实施顾问规定时间解企业业务程定义项目实施方案3)客户项目组项目需求调研方案定义前解系统功术语PLM项目实施成功验保证实施顾问进行交流时更语言 4)客户团队实施顾问团队彼围绕项目范围发生认识偏差时通样流程机制消弭样偏差者实现彼意见更高层次统 5)项目实施方案转化成客户实际业务程实现方案拟解决业务问题统时实现项目范围终固化 3资源 PLM项目成败重方面关键资源否位资源指实施顾问方合格资源否位(尤实施顾问方合格项目理业务顾问否位)更指客户必资源否位资源需求涉项目整程围绕资源风险理计划显异寻常重程中问题相关风险处置措施需项目组予高度重视： 1)熟悉产品数(BOM信息CAD数等)数准备组保证项目组定时间计划开展工作 2)保证熟悉产品研发全程时熟悉PLM系统客户业务专家(熟悉PLM系统求通短期培训实现)项目组道完成业务方案定义审核工作 3)保证熟悉产品开发客户业务员需完成户接受测试时测试计划参测试程中确认测试终结果 4)通资源调动保证业务方案落实企业实际业务程中 5)保证客户技术资源参系统实现整程中实现技术知识效转移建立起客户系统支持维护团队 6)保证客户建立起支终户进行PLM知识传递培训团队 4产品技术 前述PLM项目中产品技术客户实施顾问团队十分关注重点容意味着方面遇方面更少问题围绕产品技术方面问题发生时果处置力会立变成引注目问题意味着项目组仅仅关注先进技术产品关注已发生产品技术问题远远够更重预见未发生产品问题技术问题实现理压力换时间节点压力理压力换成压力突破项目计划阶段围绕产品技术风险需重点关注问题： 1)避免降低采新产品版带风险(俗称第吃螃蟹风险) 2)处置引进PLM产品版现软件产品存系统突问题3)确保测试系统线系统类性两系统间存差异时项目组采取样解决措施 4)确保硬件性满足企业未干年业务发展求时硬件采购周期项目进展周期相匹配 5)保证系统软件配置理(代码理措施)效性正确性 6)确保系统开发调整适应系统未升级求企业未业务调整需求 PLM实施验户容易理解述围绕项目组织范围预算资源技术产品等方面项目计划阶段制订风险理计划重性针述方面发生问题建立起必应计划策略做事前风险理事问题理做未雨绸缪亡羊补牢亡羊补牢风险理策略PLM项目理强调更未雨绸缪基础做亡羊补牢抑更积极动决策
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产品生命周期理(ProductLifecycleManagementPLM)系统已国家企业实施推广应中乏系统推广效果显著企业发展直接助力成功案例更乏项目实施程跌宕起伏项目超支严重拖期案例项目程轰轰烈烈结果问津企业巨额投入化乌例子成功项目总相似失败项目失败原失败原相果项目进行表里分析总结中总结出未PLM项目实施程中需规避风险问题失败项目乏积极意义否哀鉴复哀丧失项目带鉴价值 研究失败项目产生原时项目集成理计划理成理质量理等项目理九理领域着手分析中非常重方面风险理包括：风险识风险分析风险规划风险应策略等干步骤英文述Wedon’tgomountainclimbingwitharopebecauseweplantofallbutwe’dbealltoogratefulfortheropeifwedid正说明项目风险理重性作PLM项目理者项目高层决策者需常扪心问：PLM项目风险理做 PLM项目风险理重点事亡羊补牢动应(然接受风险带结果风险理策)项目执行整程中始终潜风险进行效掌握控制：时刻关注风险识分析计划记录应预见风险理踪等核心GettingITBeforeITGetsYou(现时尚话：搞定搞定)意味着进行PLM项目时需项目生命周期启动规划执行控制结案等阶段安排项目风险理活动文述诸阶段讨PLM项目风险理工作 PLM项目启动阶段谋全局者足谋域 PLM项目启动前值项目理项目高层重点关注问题：决定项目成败诸素考虑周详素识实项目理程中风险识程程中通常方面风险素加类梳理： 1项目组织 PLM系统实施实质企业业务变革组织变革程部分识企业业务变革组织变革程中会遇问题加处理成PLM项目风险理重部分容希PLM项目欲结果PLM系统推广部署会涉企业业务方面干系(stakeholder)利益相企业实际业务程中关注焦点相项目执行程中容易受种组织事素影响种素处置时某风险素会逐步变成影响项目正常执行问题项目启动初建立起套项目高层决策者批准高效运做项目组织架构附属正常运做流程成决定项目否成功重方面时PLM项目组提交方案没签字确认苦恼时决定项目成败数准备工作停滞前绞脑汁时户接受测试(UAT)测试员似走马灯般难固定忧心忡忡时实首先应该想：否PLM项目控制机制(GovernanceModel)组织架构出问题项目组织带问题仅会影响项目组顾问方客户方彼间工作效率顾问方部客户方部容易出现政出头前问题种情况发生时通常会极损害项目运作效率导致项目工期拖期成严重超支 规避项目组织先天足PLM项目带危害时特需企业高层领导切实效支持建立起高效运作PLM项目理体系情况甚鉴威权政治做法惟PLM启动项目运作奠定坚实基础 2项目实施范围预算 项目范围预算时间制约项目执行三关键素种素发生变化时会导致两素变化知项目理常识具体项目执行程中然会常述三素间突影响羁绊项目正常执行 意味着项目启动初需项目实施范围着全面清晰认识真正做点通常件非常困难事情项目启动初客户实施顾问间存着PLM产品信息称性客户业务需求信息称性规避该风险带问题项目实施初PLM实施客户妨行业实施单位成功案例作标杆(Benchmark)通参考企业类似成功企业实施验两企业异确定单位实际需求范围时考虑吸纳类似行业成功验顾问组成项目团队(注意真正成功失败两方面实施验顾问某徒表PLM感念专家简历包装华丽某顾问甄间差实章循)外需项目启动初确定客户顾问彼间业务需求PLM知识知识传递计划(KTPlan)效保证述知识称性项目带致命影响基做项目实施初客户顾问团队间围绕项目实施基准范围(BaselineScope)达成初步致 3资源 保证PLM项目真正成功需保证项目执行程阶段恰具备特定力资源投入项目启动初获方需资源进行支持背书极重项目案例中作客户方通常会项目执行初会顾问力提出较高求时会安排必面试初步筛选项目启动初客户方项目理组时常会忽略方业务定义数准备开发实现户接受测试系统支持等方面资源需求述方面缺少必完备资源需求计划带果规定时限业务需求准确定义法完成未系统线时关键业务数法进入系统中影响系统真正切换项目结束顾问资源撤出双方项目组突然发现客户难独立承担系统调整问题处理工作导致PLM系统推广部署难度加实际项目启动初项目理规划项目资源时应该考虑项目涉全部需资源制订整项目执行周期需资源需求计划基础分析种潜资源风险资源风险进行效理踪种资源规划意味着项目启动初加定义万事吉相反项目理需项目执行阶段涉资源风险断加踪理达项目预期目 4产品技术 PLM项目启动初绝数客户PLM产品技术怀浓厚兴趣——天性然：毕竟客户希采先进技术解决面实际问题关注先进产品技术时定考虑产品技术否客户前现产品相匹配否业务实际相匹配典型案例：客户引进PLM产品新版项目实施期(系统实现阶段)突然发现客户CAD版法前PLM实施版相兼容原规划CAD集成计划变成泡影已发生力资源投入产生结果化乌部分项目目标受影响相类似案例项目实施已火荼进行期阶段客户方采购关键服务器设备始终没位终户验证测试台生产服务器迥异测试服务器进行方面导致整项目拖期外方面服务器货测试问题修改工作需新服务器类似测试环境中重新测试导致系统交付时间延期前期资源投入浪费强调先进技术功完善产品时需重点考虑企业实际IT架构工具情况项目启动初出围绕容总体评价选择适合企业IT发展规划产品技术PLM项目计划阶段先胜求战 参PLM项目项目组成员十分清醒意识项目进度计划项目理关键指标意味者许PLM项目项目进度计划方面提交份怕结果尚答卷究原实真正项目计划决非仅仅单纯时间进度理项目实际进度实更应该视项目理方方面面输出结果缺乏项目实施相关领域工作容进行理情况果旧希项目计划方面基令满意结果该希实疑切实际墨菲定律述果坏事发生种性总会发生引起损失正项目计划进度发生拖期现象诠释 然说项目进度计划理束手措相反通项目集成理质量理沟通理成理等9领域未会发生问题进行识预测分析基础制订行效应策略然策略进行效理已出现问题采取必处置措施真正项目计划成范围等容进行效控制项目启动阶段总结项目种风险分析重工作分析风险影响确定风险等级基础制订必风险规避计划真正该阶段做先胜求战构成项目计划阶段工作重点 求需针项目启动阶段总结种风险进行分析时单纯分析风险影响发生性利FMEA方法确定种风险优先级更重针高级风险制订相应应策略计划 1项目组织 PLM项目计划阶段必须项目组织方面针围绕项目控制机制(GovernanceModel)发现潜风险建立必应策略踪理计划需重点考虑干问题风险理计划： 1)项目否高层领导关注保证项目重问题发生时持续高层领导必恰支持 2)引导客户部门项目目标范围着相认识期项目组相关部门建立起密切合作关系 3)项目沟通机制签字确认机制书面方式相关部门接受 4)项目阶段历程碑达成标准保证方着清晰识 5)围绕项目问题处理机制行方式持续项目方接受 2项目实施范围预算 项目进入实施阶段前项目理组需运二十八十原握项目真正业务目标拟解决业务问题意味着整项目需取舍原定取决引入PLM系统究竟解决种业务问题基础努力考虑避免实施范围渐变扩引起项目预算超支程中项目组需重点考虑问题： 1)项目关注重点问题恰恰项目终户关注业务问题两者存偏差时前者者相致 2)实施顾问规定时间解企业业务程定义项目实施方案3)客户项目组项目需求调研方案定义前解系统功术语PLM项目实施成功验保证实施顾问进行交流时更语言 4)客户团队实施顾问团队彼围绕项目范围发生认识偏差时通样流程机制消弭样偏差者实现彼意见更高层次统 5)项目实施方案转化成客户实际业务程实现方案拟解决业务问题统时实现项目范围终固化 3资源 PLM项目成败重方面关键资源否位资源指实施顾问方合格资源否位(尤实施顾问方合格项目理业务顾问否位)更指客户必资源否位资源需求涉项目整程围绕资源风险理计划显异寻常重程中问题相关风险处置措施需项目组予高度重视： 1)熟悉产品数(BOM信息CAD数等)数准备组保证项目组定时间计划开展工作 2)保证熟悉产品研发全程时熟悉PLM系统客户业务专家(熟悉PLM系统求通短期培训实现)项目组道完成业务方案定义审核工作 3)保证熟悉产品开发客户业务员需完成户接受测试时测试计划参测试程中确认测试终结果 4)通资源调动保证业务方案落实企业实际业务程中 5)保证客户技术资源参系统实现整程中实现技术知识效转移建立起客户系统支持维护团队 6)保证客户建立起支终户进行PLM知识传递培训团队 4产品技术 前述PLM项目中产品技术客户实施顾问团队十分关注重点容意味着方面遇方面更少问题围绕产品技术方面问题发生时果处置力会立变成引注目问题意味着项目组仅仅关注先进技术产品关注已发生产品技术问题远远够更重预见未发生产品问题技术问题实现理压力换时间节点压力理压力换成压力突破项目计划阶段围绕产品技术风险需重点关注问题： 1)避免降低采新产品版带风险(俗称第吃螃蟹风险) 2)处置引进PLM产品版现软件产品存系统突问题3)确保测试系统线系统类性两系统间存差异时项目组采取样解决措施 4)确保硬件性满足企业未干年业务发展求时硬件采购周期项目进展周期相匹配 5)保证系统软件配置理(代码理措施)效性正确性 6)确保系统开发调整适应系统未升级求企业未业务调整需求 PLM实施验户容易理解述围绕项目组织范围预算资源技术产品等方面项目计划阶段制订风险理计划重性针述方面发生问题建立起必应计划策略做事前风险理事问题理做未雨绸缪亡羊补牢亡羊补牢风险理策略PLM项目理强调更未雨绸缪基础做亡羊补牢抑更积极动决策
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