山谷蓝第一阶段报告
- 1. 山谷蓝/泰科曼公司信息化咨询项目 第一阶段报告北大纵横管理咨询公司 二零零二年八月二十日
- 2. 本次报告的目的是总结项目在本阶段的成果，以标志项目该阶 段的正式结束。报告内容将在与山谷蓝/泰科曼公司相关领导 确认后，由北大纵横项目组向山谷蓝/泰科曼公司领导递交 项目阶段报告和相关支持性资料。 本阶段报告内容仅限于山谷蓝/泰科曼公司内部使用，未经山 谷蓝/泰科曼公司和北大纵横公司许可，其它任何机构不得擅 自复制、传阅或引用。说 明
- 3. 山谷蓝/泰科曼信息化咨询项目目的 依托现代计算机及网络和信息处理技术，为山谷蓝/ 泰科曼公司构建高效、敏捷和畅通的销售网络，科学地 调配网络中的各种资源（包括资金、分销商、货品、运 输和信息资源等），并有效地进行控制，快速跟踪市场 需求的变化，最大限度地满足客户的需求，为客户提供 优质的产品服务。通过销售网络的逐步扩展，增大市场 份额，为企业创造良好的经济效益。
- 4. 北大纵横采用以下步骤实施 山谷蓝/泰科曼公司信息化咨询项目第一步：信息收集，内部诊断第二步：分销管理模式设计与业务流程优化第三步：人力资源考评体系设计与信息系统设计第四步：企业门户网站设计与系统选型第五步：辅导实施信息采集数据分析管理诊断决定 因素未来 取向变革 特征推进计划主要活动：深入理解山谷蓝/泰科曼公司业务特点和现状 分析相关的运营数据和资料 确立主要问题，提出管理优化的初步建议有效 手段计划执行结果辅助山谷蓝/泰科曼高层完成项目成果的实施 辅助山谷蓝/泰科曼高层进行初期的实施结果分析和计划修正 山谷蓝/泰科曼门户网站功能、结构设计 信息系统选型方案设计和选型标准 辅助选型设计人力资源考评方法、内容和维护体系 与分销体系相适应的信息系统整体规划 信息系统实施计划、系统维护与应用体系设计设计适合山谷蓝/泰科曼的分销体系结构、模式、实施方法和路径选择 设计与分销模式相适应的组织结构和配套体系 设计主要业务流程8/8 - 8/218/22 - 9/99/10 - 9/279/28 - 10/710/10 – 4/10
- 5. 北大纵横项目组本阶段主要活动主要活动/事件结果 访谈： - 高层访谈 2人，4次；了解公司背景，决策与管理流程 与方法 - 中层访谈 10人次；了解部门职责、业务流程和心态等 - 员工访谈 10人次；了解岗位职责、业务流程和心态等 问卷调查 -调查范围 全体中层以上人员与部分销售人员共计61人 -结果分析 见附录 “问卷分析报告” 主题会议 -销售、采购业务处理 财务部、物流部、销售部、维修部共同确认 流程 采购、销售流程 -采购流程处理 财务部、物流部共同确认订单处理流程
- 6. 北大纵横项目组本阶段分析思路盈利 能力运营 能力应变 能力组织 结构公司 制度员工 素质发展 空间生存 环境企业 文化管理 技能
- 7. 山谷蓝/泰科曼管理变革阶段目标阶段一阶段三经验管理阶段二制度时代文化时代特征：能人治理，靠感觉、经验管理。企业的整个运作都靠能人拉动，靠其个人的能力、素质、经验和风格。 现象：长期停留在粗放管理水平，没有标准的制度和程序，能人效应成为辉煌与问题的双刃剑 结论：管理的落后制约企业的成长，是企业发展阶段的重要拐点。特征：科学的规范化、制度化、模式化管理。计划、组织、领导、控制等各个方面都有成套的规范的、科学的制度和程序。 现象：企业象一部高速运转的机器，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、分析程序化；人才、资金、物资、时间等资源利用实现科学化。 结论：企业长远发展的基础管理平台。但易造成压制创造性、积极性的现象，管理成本增加，影响运行效率。特征：企业所有的员工认同企业的价值观，并在这种价值观的引导下，每个人都自觉主动地做好每一件事。 现象：有思想、有灵魂的有机生命体，成为社会系统链条中不可缺少的重要一环。员工在企业科学、规范的管理制度约束下，逐渐养成了一种良好的习惯和工作作风，一种主动工作的自觉性。 结论：实施战略规划、战略管理成为这个阶段的重点，实现企业文化管理的坚实基础是科学管理。
- 8. 山谷蓝/泰科曼信息化咨询项目 本阶段主要结论 “有令不行，有禁不止”的现象成为危害山谷蓝/泰科曼公司健 康成长的重要因素 销售模式的转换急于求成，削弱了山谷蓝/泰科曼公司的作战 能力 缺少健全的保障体系，使单兵作战的山谷蓝/泰科曼公司举步 维艰
- 9. 导 读 “有令不行，有禁不止” 销售模式转换急于求成 缺少健全的保障体系 初步建议 附录资料管理效率低过程监控弱承上启下差
- 10. 企业工作应按事先规定好的步 骤、方向、标准进行信息传递 和具体运作，而不应为所欲为 程序的执行具有明确的、可量 化的目标和检验标准 程序的执行不因执行人、执行 地点等人为因素而改变管 理 效 率工作程序化明确责任权力分配闭合回路管理效率需要来自企业内部多个要素的协同
- 11. 强调功能与功能之间、部门与部 门之间、岗位与岗位之间要做到 既无重叠，也无空白。 -明确员工在企业中的分工，同时 明确完不成任务应承担的责任。管 理 效 率工作程序化明确责任权力分配闭合回路管理效率需要企业内部多个因素的协同
- 12. 企业对每个员工的权利进行科学 的描述和界定 -构建既独立又有联系的组织系统 并在系统中对权力进行科学的分 配 -以合理的权力分配减少冲突，规 避潜在冲突 管 理 效 率工作程序化明确责任权力分配闭合回路管理效率需要企业内部多个因素的协同
- 13. -构建管理上闭合的开放式企业 -经过闭合循环，提高员工的劳动 价值和产品的使用价值 -可视化管理的基础保障管 理 效 率工作程序化明确责任权力分配闭合回路管理效率需要企业内部多个因素的协同
- 14. 客户销售商务库存公司财务运输 地域与传递方式的限制，带来了信息传递中的障碍 传递手段单一，人为设置障碍，造成了企业传递效率低、信息失真度高、 协同能力弱等一系列的瓶颈 多个环节的屏障式传递，引发了大量的低效重复劳动， 成为辖制企业内部、企业与外界信息正常交换的“老虎钳”
- 15. 四成以上山谷蓝员工认为目前山谷蓝 最突出的不足是部门协调能力差
- 16. 六成以上泰科曼员工认为目前泰科曼 最突出的不足是部门协调能力差
- 17. 不到四成的员工认为公司中部门间推诿扯皮现象“基本不会出现，配合很好”员工认为公司内部门间推诿扯皮现象发生的情况
- 18. 1/3的员工认为公司存在“推诿、扯皮”的不良风气员工认为山谷蓝/泰科曼存在的不良风气
- 19. 流程形式横向沟通、决策的要求需要协调的类型企业客户集合性：低度沟通程序化、规章、 操作标准企业客户序列性：中度沟通企业客户相互性：高度沟通计划、安排、反馈相互调整、跨部门 会议、团队协作现行业务流程对沟通程度和执行内容 提出了不同的要求……
- 20. 销售代表销售秘书合同管理员库房管理员购货通知审核 签字合同发货审核流程发货作帐流程合同分销商医院合同合同合同销售订单送货单支票 /现金发票发票发票主机安装流程安装调试验收单发票物流经理销 售 订 单审核 签字出库单签字的合同地区经理电汇电汇合同然而, 现象一：山谷蓝主机直销订单处理流程
- 21. 山谷蓝主机直销订单处理的步骤合同签订 销售部 - 销售代表 - 大区经理 - 销售秘书 物流部 -合同管理员 -物流经理 -库管 财务部 -出纳会计 -应收款会计 -成本会计 -财务经理 填写 审核 审核 审核 发货 审核到款 审核欠款 审核产生 销售订单 审核 发运 发票 填写出库单合同 审核、做帐 开据发票合同 接收12354678910111213141516171814
- 22. 山谷蓝主机销售订单发货分工销售 代表销售 秘书大区 经理合同管 理员物流 经理库管出纳应收款 会计成本 会计财务 经理合同 签订合同 传递合同 签字合同 签字合同 签字审核 到款审核 欠款合同 签字合同 传递合同 传递合同 暂存销售 订单订单 签字订单 传递填写出库单生成销售单合同 传递开发票发票 传递发票 接收发票 传递合同审核发货开票重复工作太多？？传真？多次审核
- 23. 山谷蓝订单处理流程存在的主要问题 企业: 没有对订单分级，造成订单处理环节过多，处理速度低 没有对关键环节进行反馈，造成多次重复劳动， 劳动有效率低 信息系统设置与现行工作不匹配，不仅未提高效率，反而增加了额外工作量 员工: 跨部门的职位之间环节衔接重复劳动过多 同一审核内容由不同职位负责，出现问题时，相互之间易造成责任不清。 处理结果反馈环节不完整，造成信息传递效率无法有效跟踪，等待和反复沟通工作降低效率
- 24. 导 读 “有令不行，有禁不止” 销售模式转换急于求成 缺少健全的保障体系 初步建议 附录资料管理效率低过程监控弱装配工效应
- 25. 有效的控制系统一般有十个方面的特性准确性：提供正确的数据适时性：能及时地改变管理层的注意力，使之防止某一部门出现对组织造成严重伤害的行为经济性：从经济角度上看，控制系统的运行是合理的灵活性：适应各种变化或利用各种新的机会通俗性：一个难以理解的控制系统会导致不必要的错误，挫伤员工的积极性标准合理性：控制标准必须是合理的和能够达到的战略高度：管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素。控制重点应放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方强调例外：控制手段应该顾及到例外情况的发生多重标准：实际工作中很难用单一指标进行客观评价，多重标准可以减少狭隘的工作方式纠正行为：应该在指出问题的同时，给出解决问题的方法
- 26. 大量的总部与分公司、部门与部门之间的管理 失控现象，成为危害山谷蓝/泰科曼健康的毒瘤管理失控示例一：财务预算示例四：信息传递控制示例二： 山谷蓝 分公司 库存 管理示例三： 泰科曼 分公司 库存 管理
- 27. 示例一：预算虽然花费了大量人力，但是 执行效果并不理想 预 算 包 含 内 容收入预算费用预算根据每个地区、每个销售代表、每种商品、每个月来编制收入的预算根据每个地区、每个人、每个费用项目、每个月来编制费用的预算预 算 执 行 效 果山谷蓝公司2001年10月至2002年9月上海、沈阳、西安、浙江未能完成收入预算费用预算开始严格按照费用项目执行，但是由于单个项目超预算，就只看总额，但是总额也超预算，预算体制实际已名存实亡财务部反映：“预算项目非常多，初始数据的录入就花了1个月时间” “财务部每个月要向外报出若干张预算执行情况的表格，我们的工作量相当大”山谷蓝公司2001年10月至2002年7月收入预算执行情况
- 28. 预算制度名存实亡的原因主要表现在……预算目标的制定： 预算目标的制定没有充分考虑各种因素，在统一规范的基础上，缺乏监测和相应的纠错措施。收入、费用分两条线考核，导致指标 未完成，费用先超标 预算包含内容： 预算包含的内容过于繁琐，财务部门只对各层面的执行结果数据进行统计，缺乏执行检查和自觉控制的程序 执行过程控制： 由财务部门对预算进行控制，造成了地区经理与财务部门的职责不清，又由于财务部门对业务的陌生，造成“一放就乱，一抓就死”，根本无法发挥预算管理的职能 预算控制能力的考核 对于预算的执行结果虽然制定了奖惩措施，但并未将其列为中层经理的一项关键管理能力的指标，也为提供相关的培训和指导，造成了费 用分配不合理等混乱情况
- 29. 示例二：办事处库存管理全部由秘书一个人办理， 缺少监控、检查、管理环节销售代表销售秘书成本会计/应收款会计入 库泰 科 曼 办 事 处 出 库填写备货 申请单库管审核签字拨付存货 并签字录调拨单 并做账通知秘 书发货在送货单 上签字填写送货单根据合同 开具发票并 做出库处理物流主管审核签字地区经理收货、签字安排送货取得 送货单回执医院 用货签订合同传递合同缺少发货审核北京办事处无出库凭证，上海办事处月末寄回出库单，在出库单寄回之前已开具发票
- 30. 示例三：由于缺乏对办事处的控制力度，造成 财务部对办事处库存疏于管理，形成“黑洞”销售代表销售秘书成本会计合同管理员山 谷 蓝 办 事 处 出 库签订合同 通知发货安排发货传递合同收合同应收款会计开具发票寄发票月末寄 出库单做出库凭证无发货审核发货时仅凭合同开具发票，出库单在开发票之后分销模式下，办事处有时会直接收现金，自己直接发货，无任何财务审核程序缺少监控环节，造成办事处与财务部之间无法实现对库存的有 效确认，为公司埋下了诸多的管理隐患
- 31. 示例四：信息资料交接、传递记录不全，缺少规范的传递渠道，极大提高了企业的信息使用和采集成本人事档案记录不全完整的人事档案记录应包括个人基本资料、工作经历、薪资记录、奖惩记录、培训记录等基础数据，而这些记录的完整率在山谷蓝/泰科曼公司不到40%缺少规范的沟通渠道高层与中层之间、部门与部门之间、部门内部员工之间，缺少定期的沟通会议、多样的传递方式和信息反馈体系某人离职后，人事部门未能将信息及时反馈给网管，网管直到月末才将离职人员名单从网络中删除销售人员离职时交接不全，导致很多资源散失，从而极大地提高了信息成本有相当部分员工对其他部门的业务甚至人员不了解，某个人的具体岗位也不了解，某人走后几个月才会知道 信息控制是为了让上级管理者了解业务发展的实时动态，以便能够及时、准确、全面地掌握下属部门的业务情况，为内部管理和业务决策提供依据。
- 32. 导 读 “有令不行，有禁不止” 销售模式转换急于求成 缺少健全的保障体系 初步建议 附录资料管理效率低过程监控弱承上启下差
- 33. 高层对中层的检验一般集中于以下四个方面财务控制业务控制信息控制管理者为了追求获取利润的目标需要借助于费用、成本控制，使资源得以充分利用用来评价一个组织转换过程的效率和效果，一般为监督业务活动是否按计划进行，对资源及服务质量进行控制管理者需要信息来完成他们的工作，即在正确的时间以正确的数量为正确的人提供正确的信息绩效控制管理者通过绩效控制掌握并改进组织的整体效果 通过对员工的绩效考核来评估员工的表现检验的焦点
- 34. 然而，目前中层经理之间“错把压力当冲突，错把冲突当迷局”现象正在蔓延利益一致利益不一致行为对抗行为不对抗虚假冲突冲突潜伏性冲突不冲突双方的实际利益或目标并没有发生相互的约束，但在表现方式上采取拒绝和排斥的态度双方认为对方妨碍了自己的利益或成为彼此目标的障碍，双方激烈的言辞表现出明显的敌意一方认为对方妨碍了自己的利益，产生戒备心理，但行为尚处于观望阶段利益与目标达成共识，管理风格接近或相容
- 35. “年富力强”被列为公司中高层管理人员的 优势的首位员工认为公司中高层管理人员的优势
- 36. “管理水平低”、“缺乏战略眼光”和“沟通能力差”被员工认为是中层以上经理（包括中层）存在的主要问题员工认为中层以上经理存在的主要问题
- 37. 培养企划力、领导力、执行力这些基本能力，转换角色，是中层经理的当务之急……创新高度有效持续时间企划力领导力执行力企划力：产生或获得行动方案的能力 领导力：对方案进行筛选、比较、决 断，并布置、实施、控制整合的能力 执行力：准确理解有效操作实施的能力帮助企业达到目标保证企业的生存和发展保证工作氛围愉快有效配置技能和能力降低员工流动率提高工作绩效增进员工满意度中层 经理
- 38. 导 读 “有令不行，有禁不止” 销售模式转换急于求成 缺少健全的保障体系 初步建议 附录资料模式设计模式实施
- 39. 直销转分销，急于求成分销模式没有完整的设计，过于简单化和表面化分销模式采用了跳跃式实施，没有中间必要的步骤模式设计存在的问题模式实施存在的问题新分销模式下的公司经营存在隐患产品需求没有发生根本变化；分销商数量在增加公司库存转嫁给分销商，但为从根本上实现库存优化管理公司缺少与分销商之间的联系渠道分销商选拔、发展、培养缺少规划，随意性大分销链运行不畅，市场控制力下降
- 40. 分销模式的设计框架应该是一个 完整的分析体系分销模式 设计市场机会和限制公司实施基础模式 设计 目的相关 利益 群体赢利驱动 风险规避市场吸引力 市场竞争公司 分销商 医院人 制度和流程 资金以相关利益群体为核心 以模式设计需求为目标 以外部市场条件为依据 以公司实施基础为对象分销模式的转换是公司整体经营战略的变革，而不仅仅是销售部门业务模式的调整
- 41. 然而,近七成员工认为由直销转为分销模式给公司带来的益处是可以“规避资金风险”员工认为直销转为分销的益处
- 42. 首先，分销模式的设计目的偏重于规避政策风险， 缺少明确的盈利导向分销模 式设计市场机会和限制公司实施基础模式 设计 目的相关 利益 群体大多数的员工都很认同和赞同新的分销方式，并认为新的分销方式的好处是 1。降低政策性风险 2。分散资金风险1。规避风险似乎成为新的分销模式的主要目的 2。似乎没有人怀疑新的分销模式的赢利能力问题现状
- 43. 其次，分销模式的设计缺少对市场需求和 变化的考虑分销模 式设计市场机会和限制公司实施基础模式 设计 目的相关 利益 群体看起来市场部和销售部采取了大量的积极的措施进行产品的促销： 1。对各地区采取相似的市场推广策略 2。对各地区市场费用的预算和审核采取相似的原则 3。市场部定期对医院品项/数量销售进行分析 4。市场部对经销商进行进行产品和商务的培训1。缺少目标市场和最终用户的系统分析，缺少对竞争对手的系统分析 2。没有按照市场的实际需求和竞争状况，确定合理的公司定位，明确准确的目标市场，并设计适合分销体系的整体促销计划 3。没有考虑各地区的具体特点，设计有效的本地化营销计划和策略问题现状
- 44. 分析区域细分市场的销售额或份额变化，是决定市场进入策略的基础西北西南华南华中华北东北华东+－甲乙 丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙Example
- 45. 地区销售比重及盈亏状况分布图，是建立营销动态模型必不可少的重要因素高销售份额 盈余低销售份额 盈余低销售份额 基本持平低销售份额 亏损图 例未进入Example资料来源：XX电器咨询报告
- 46. 第三，分销模式的设计对于相关群体的利益和风险考虑不够全面分销模 式设计市场机会和限制公司实施基础模式 设计 目的相关 利益 群体1。分销商的选择有着比较明显的任意性和临时性 2。分销商已经承担了部分的销售商务职能 3。分销协议商谈没有形成规范化操作 4。部分分销商已经出现了压货的现象1。缺少从多赢的角度审视分销链，没有把分销商提高到应有的地位去看待，缺少系统的营销计划让医院的需求拉动分销商的进货 2。缺少系统的针对分销链中各个环节的风险和收益分析，分销渠道管理方法缺少持久性 3。缺少对渠道异常状况快速诊断和快速自我修复的预警体系问题现状
- 47. 第四，分销模式的设计忽视了公司 实际的承受能力分销模 式设计市场机会和限制公司实施基础模式 设计 目的相关 利益 群体1。原有的销售和内部管理制度及流程已经根深蒂固，新模式尚没有形成与之相匹配的管理制度和流程 2。适应了原有直销模式的销售人员和内部支持人员对新模式所要求的业务能力没有足够的认识 3。用于市场推广的费用比例偏低，没有产生明显的需求变化 4。中层经理的指导能力和协调能力偏弱1。缺少与新模式配套的，科学而规范的销售和内部支持管理制度与流程设计 2。缺少对新模式所要求的销售人员和内部支持人员的意识和技能的培养过程的重视 3。公司缺少完整的监控体系和多部门协同作战能力 4。缺少系统的、持续性的市场推广策略，实施效果的连续性差 5。其它关键支持部门缺少对销售的足够支持，如物流部和维修公司问题现状
- 48. 超过四成的员工把“考核激励制度不配套”和“找不到合适的经销商”列为转为分销模式最大障碍员工认为转为分销模式的障碍
- 49. 合理而明确的评价指标将帮助中层经理和员工 更具体地理解分销模式分销模 式设计市场机会和限制公司实施基础模式 设计 目的相关 利益 群体1。新模式的赢利能力2。新模式的运行效率3。公司对中间渠道的控制力各环节折扣率 管理和销售费用率公司库存周转率 分销商库存周转率分销商的稳定性 分销商销售势力的分散度 分销商参与公司营销活动的积极性主要指标中间指标
- 50. 导 读 “有令不行，有禁不止” 销售模式转换急于求成 缺少健全的保障体系 初步建议 附录资料模式设计模式实施
- 51. 分销模式的变革应该是一个连续的演变过程观念的变革模式的变革行为的变革结果开始观念设计 角色设计分销商选择 医院沟通行为方式 行为控制 结果分析模式实施过程分销模式实施的过程对公司来说是一个变革的过程，变革是有代价的 渠道的设计不是一劳永逸的，需要经常在实施的过程中进行调整 实施的过程要控制四张牌：品牌、服务、医院和利益
- 52. 但是，由于变革仓促，员工对新模式所要求的 观念和角色认识不清观念的变革模式的变革行为的变革结果开始1。很多员工认为分销模式的改变仅仅是销售部门的工作方式的变化，自己的本职工作也许会有一定的影响，但是并不需要做太多的观念上的调整 2。对新模式所需要的个人职能角色的感知比较模糊 3。对新模式所需要的部门职能角色的变化不清楚 4。对新模式所需要的公司职能角色的变化认识不足 1。分销模式需要更加明确的以销售部为龙头，其他部门为辅助支持的公司职能意识 2。直销到分销模式的转换意味着销售环节将脱离部分商务活动，转而提供更多的、更为有效的产品支持活动，公司、部门和个人应具备更多的产品知识服务的意识 3。分销模式是以利润空间的减少，带来了起它的收益点，这就要求分销公司更重视利润，但员工普遍缺少成本意识问题现状
- 53. 新模式的实施过于生硬，缺少渐进的实施规划，和适合公司业务与现状的操作方法观念的变革模式的变革行为的变革结果开始1。对分销商的选择缺少整体的计划，部分分销商的选择带有明显的随意性 2。有些地区经理和销售代表缺少有效的谈判沟通能力和培训与管理能力 3。有些地区的医院表现出对分销商的排斥1。对分销商的选择标准应该有系统的规划、标准和灵活的处理权限 2。选择分销商应该根据当地的渠道市场的特点，设计适合当地背景的选择发展方法和选择标准，适当扩大选择范围，保证选择质量，并储备备选分销商 3。负责谈判的公司人员应该具备必要的谈判经验、能力和职业规范 4。对分销商的商务支持和能力要求，应该作为谈判的重要筹码 5。争取得到医院的完全的理解和支持问题现状
- 54. 因此，模式的变革产生了行为上的混乱观念的变革模式的变革行为的变革结果开始1。销售人员在分销和直销并存的状况下，没有意识到两类模式所要求的各自的行为有明显的差异 2。内部支持人员没有足够的行为调整的认识1。缺少对新模式所要求的销售人员及内部支持人员行为规范的设计和调整 2。缺少对行为规范进行硬性强制和软性引导的综合模式 3。没有对新模式所要求的行为规范的监督和控制 4。缺少对行为结果的有效分析和总结问题现状
- 55. 导 读 “有令不行，有禁不止” 销售模式转换急于求成 缺少健全的保障体系 初步建议 附录资料人力保障市场先导后勤支持
- 56. 企业的发展能动性：通过调动其内在能动性发挥作用人力资源的特殊性 你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保留住现有的人力资源，五年以后我就会东山再起。 通用汽车公司总裁 斯隆 高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值可变性：通过培训等可提高其综合能力再生性：通过休息使其体力得到恢复物质资源资本资源人力资源信息资源人力资源是企业发展最重要的资源
- 57. 外部环境因素 宏观经济环境及法律环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给市场 本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素 企业发展战略与企业目标 企业文化 领导者的风格和经验 企业核心竞争能力为公司提供强有力的人力资源供给保障规划和招聘 人力资源规划 工作分析 职位设计和评估 招聘和筛选 培训和能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划 绩效考评和激励 绩效考评 激励 薪资福利 工资 奖金 福利 人力资源管理过程以人为本, 注重结果第一，人力资源管理最重要的作用就是为企业 提供强有力的人力资源供给保障
- 58. 但是，人力资源管理职能存在严重的职能缺失 是山谷蓝/泰科曼公司管理体系的潜在瓶颈不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 培养优秀人才关键业务人才引入困难，且与用人部门 协作不够，不能吸引到合格的人才没有形成规范化运作的培训制度组织及岗位设计不明晰或缺乏，员工权责不清，人才需求不明确招聘激励岗位设计分析培训考核考核指标不系统、不科学，考核流于形式没有合理的薪酬体系 激励形式单一
- 59. 人力资源规划甄选招聘定向培训绩效考评职业发展确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环 境环 境职能缺失发挥不足人力资源管理职能缺失已直接导致人力资源部门 无法发挥应有的专业职能解聘
- 60. 人力资源规划功能的缺失从各个方面严重影响着 公司的管理效果岗位职务规划人员补充规划教育培训规划人员配备规划解决定岗定编问题中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格员工依据组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的员工岗位职责界定不清人员冗余，士气低落没有形成人才梯队，后备人才不足缺少培训体系和手段员工没有合理配置人才浪费，工作量分配不合理组成部分作用现状
- 61. 什么人适合做此工作第二，工作分析是人力资源管理工作的基础好的工作分析会为人力资源决策奠定坚实的基础,提高工作效率，避免人力资源浪费,便于科学评价员工业绩,有效地激励员工，做到人尽其才工作的任务和性质是什么工作分析是指对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要什么样的员工工作分析职务说明书配备决策工作绩效评价薪酬决定培训需求分析
- 62. 工作的任务和性质是什么？ 什么人适合做此工作？工作分析人力资源功能不足信息错失 工作分析的要素不全面，定性描述多，量化指标少，职能部门尤其突出。 例如，一些人员将工作目标和工作任务混淆，工作的量化程度不够 人员配备有一定程度的随意性 对各部门的绩效评价客观性不够 培训活动的针对性需要提高但是，山谷蓝/泰科曼公司目前缺乏深入、细致 的工作分析
- 63. 没有形成完整、系统、科学的工作描述，更没有在工作分析的基础上形成合理的各部门各岗位间相互协作的机制由于部分工作量化程度不够，员工尤其是职能部门员工没有系统的任职资格分析，缺乏科学的人员配备依据大部分岗位没有系统的权限分析，不能从制度上为岗位工作的完成提供支撑部分员工对本岗位工作目标不清楚，缺乏对工作的目标激励缺乏完整的职务说明书也未能在工作分析的基础上形成完整的职务说明书职务说明书的用途： 明晰工作职责及岗位划分,确定工作要求以及员工录用上岗的最低条件, 建立适当的指导与培训内容 为制定考核程序及方法提供依据，利于管理人员执行监督职能及员工进行 自我控制, 确定工作之间的相互关系，利于合理的晋升、调动与指派
- 64. 岗位评估的基础是以“事”为中心岗位的分类区分关键和非关键岗位，形成合理的岗位排序基于各岗位的工作性质、责任轻重、难易程度、劳动环境确定各岗位系数，作为考核和薪酬的基础岗位评估的客观与否、准确与否决定了后续考核体系和薪酬体系设计的质量，是人力资源管理工作的重要环节第三，在职务说明书基础上进行的岗位评估是薪酬激励的基础，但山谷蓝/泰科曼公司没有客观的岗位评估标准
- 65. 因此，员工对薪酬的构成缺少清晰的概念问：您认为工资结构应该主要由哪3个因素决定？ 调查中，员工认为工资结构应该由所承担的任务、岗位价值和职务 高低来确定工资结构。
- 66. 第四，考核流于形式，与利益不挂钩成为员工 考评体系中的首要问题员工对考核的打分情况表明：考核结果与个人业绩之间的联系非常 不明显，而且惩罚措施的有效性也低于平均值。1—5得分值分别代表很差、较差、一般、较好和很好
- 67. 有四成以上的员工认为激励是公司 目前最薄弱的环节
- 68. 3/4的员工把“建立员工激励制度”列为公司 应首要加强的职能员工认为公司应加强的职能
- 69. 员工努力感觉到努力与奖励的关系努力和品质对任务的 认识工作绩效 考评外在奖励绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一考核结果与有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素满意感感觉到奖励公平内在奖励考核的目的是使 员工的绩效得到 真实的评价，然 后借助有效的激 励手段使员工 产生公平感、满意 感以及成就感奖励的效值缺乏科学系统的考评体系设计，没有与业务紧密结合是这项工作失败的主要原因
- 70. 培训需要确定明确培训目标 （知识/技能/态度）拟定培训计划进行培训活动培训的总结和评估组织分析工作分析个人分析通常的培训流程 没有根据公司目标制定相应的人力资源规划 缺乏深入的工作分析以明确培训要求 没有对个人的能力和需求进行系统分析新员工培训简单，没有将培训与公司的发展和员工的需求相结合没有与业务要求紧密结合的系统的培训计划缺少规范的培训内容、考核记录和培训等级缺乏培训总结和评价，缺乏存档记录，不利于培训的调整和结果的考核第五，山谷蓝/泰科曼现有的培训流程中 存在明显的缺陷
- 71. 六成以上员工迫切需要“专业知识培训”员工迫切需要的培训
- 72. 未帮助销售人员很好的分析自身,考核绩效未成为引导发展的标准并及时反馈 销售人员感受不到公司对个人发展的关心和指引第六，由于缺少必要的员工规划，山谷蓝/ 泰科曼员工缺少与公司命运相结合的纽带 录用时无明确的在山谷蓝/泰科曼内发展方向的指导 销售人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要 上级与销售人员的沟通不足,缺乏对销售人员发展的支持和引导 简单的激励不足以鼓励销售人员积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动 (个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?引导 方向可能的退变销售人员的工作动力
- 73. 人才需求预测内部人才库外部人才库人员需求预测、内部人才库、外部人才库的缺乏导致山谷蓝/泰科曼公司无法在现有体制框架下尽可能满足公司对人才的需求第七，没有能够根据公司的长远发展进行系统的人才需求预测分析，没有建立起完善的内部人才库和外部人才库从而无法对山谷蓝/泰科曼公司的发展提供强有力的人力资源保障
- 74. 导 读 “有令不行，有禁不止” 销售模式转换急于求成 缺少健全的保障体系 初步建议 附录资料人力保障？市场先导？后勤支持？
- 75. 目标市场 产品： 特色 包装 品牌 服务 手段： 促销 广告 活动 服务 支持： 信息处理 工具制作 竞争： 环境 优势 方法 市场部门在企业中的地位和作用可比作导航员市场部的重要 任务之一就是 把产品/服务 的信息一多样 的方式和渠道 有效的传达到 目标顾客并刺 激其采取购买 行动。它是营 销部门的信息 提供者和忠实 的支持者。
- 76. 目前，山谷蓝/泰科曼公司的市场工作差强人意问：您认为公司的职能部门中，哪些职能部门最需要缩编？公司在2001年以前市场功能基本上是由销售人员完成，基本没有市场工作的 思路，从访谈和调查情况来看，市场部的功能发挥严重不全，超过五成的员 工认为需要缩编的部门是市场部。可以看到，市场部的工作缺少整体的营销 思路，没有产生应有的效果。这与部门的职责分工、部门规划等有直接的关 系。
- 77. 市场信息的整理分析与企业营销和决策 的要求相差甚远 外部 信息内部 信息市场 信息 整理 分析企业决策要求问题： 1。没有明确的信息采集标准、分析目标和统一的方法 2。事务性工作与关键任务没有清晰界定，易出现“抓小放大” 3。缺少系统的信息管理体系
- 78. 市场费用的分配缺少对市场信息反馈的敏感度，无法为 企业提供预警功能不满意的医院 不思进取的分销商 压货过多的分销商 低价销售的分销商 串货的分销商当危险袭来的时候，我们往往不知道；当我们知道的时候，往往 已经来不及了，我们需要什么？我们需要市场预警系统。 当我们有了整体的营销思路，有了完善的信息渠道，有了市场预警 系统的时候，我们的市场部就为我们的销售提供了强有力的保障竞争对手与 行业的变化外部政策的变化过高的销售 费用
- 79. 导 读 “有令不行，有禁不止” 销售模式转换急于求成 缺少健全的保障体系 初步建议 附录资料人力保障？市场先导？后勤支持？
- 80. 后 勤 保 障维修行政/ 人事财务物流高效精干的二线队伍是分销体系 正常运转的重要基石分 销 体 系
- 81. 首先，本应成为整个进销存流程中的关键管理环节的物流部门，却成为了“通信员”经销商物流财务厂家订单订货审核做账仓库管理
- 82. 在分销模式下，库存管理、订单管理对物流的工作效率和工作质量、响应速度等均提出了 更高的要求订单管理业务流程库存管理合同的审核 发货审核 订货管理 跟经销商 的衔接与沟通 跟财务部门 的衔接与沟通 跟外部厂商 的衔接与沟通入库管理 存货管理 出库及产品配送管理
- 83. 然而，步骤繁多的订单处理、需多头联系的合同管理员疲于应付，无法发挥应有的职能办事处秘书销售代表最终客户财务库管产品经理外贸公司报关行商检HK物流经理 没有发货确认 流程，信息流不 能形成闭环 无暇管理存货， 向市场部提供及 时的存货信息 而且需要财务 跟外地沟通合同 问题，造成职能 错位 ……合同管理员
- 84. 其次，虽然维修部门担负着为最终客户 提供优质服务的重任，但在品牌观念、 服务规范、团队建设等方面都亟待提高……山谷 蓝服 务承 诺本 身用户 接收 到的 信息用户 得到 的服 务最终 价值规范 操作技术 能力软性 指标品牌价值缩 水品牌的价值因为操作规范、技术能力和软性指标等方面欠缺的影响而贬值。
- 85. ……特别是要加强成本意识， 提升自我生存的能力注：1-7月的销售成本是453,596.00元
- 86. 新的分销模式下，维修部门将成为公司 和最终客户之间重要的联系纽带分销商客户公司维修公司维修客户控制联系沟通、联系信息与客户建立密切的联系缺少有效而合理的联系途径公司分销商客户
- 87. 第三，二线内勤人员要加快转变意识适应新的商业模式的要求二线人员认为自己存在的主要问题所有员工看二线员工存在的问题
- 88. 导 读 “有令不行，有禁不止” 销售模式转换急于求成 缺少健全的保障体系 初步建议 附录资料
- 89. 山谷蓝/泰科曼信息化咨询项目 本阶段主要建议 设计科学、规范的管理制度和业务流程，使之运作正规、经 济、健康，由法治取代“人治”，降低人员变更在企业运作中的 风险 建立科学有效的决策机制。降低决策风险，稳健、成熟经营 将成为高层经营者的首要任务。 选择适合的经营模式，实现业务的持续稳步增长。
- 90. 以提高效率为目标的 流程优化、机构重组1。优化现有业务流程，减少重复环节和多头操作 2。加强业务流程中的处理标准的规范化，减少操作中的随意性 3。增加流程中主要环节的透明度和可跟踪性，减少由于信息传 递而带来的延误对现有的业务流程进行优化1。明确各部门在同一业务流程中的分工、责任和权利的不同 2。合理规划部门间、岗位间的交叉职能，既要避免重复，又要防止空档 3。建立可度量的流程运行质量的考评指标对现有的部门职责和岗位职责进行重新设计
- 91. 培养训练有素的管理团队是 企业发展的动力1。对管理团队进行系统性的培训，增强管理知识基础和管理技能 2。建立层级“教练”制，帮助管理团队转换角色加强现有团队的管理者角色意识1。完善员工培训、档案管理体系，规范化员工的支持管理 2。建立与业务紧密结合的业绩考评体系，发挥激励作用 3。设计营造企业文化的正常的信息发布、传递的渠道，实现 信息的双向交流建立有效的激励制度
- 92. 适合的渠道模式是成功的前提1。设计渠道赢利目标的估算模型 2。调整并设计合理的、可操作的及灵活的分销商合作方式 3。调整并设计分销商选择、管理和支持模式 4。设计医院合作模式 5。设计渠道危机防范和处理模式对现有的渠道模式进行调整1。加快销售人员知识服务的观念和技能的转变 2。调整并设计适合于分销模式的销售业务流程和管理机制 3。采取适当的方式激励销售人员提高对渠道的控制力对现有的渠道管理和控制制度进行调整
- 93. 协同作战才能创造辉煌1。以树立专业的品牌形象，提升品牌服务价值为推广目标 2。提高收集市场信息的能力，并提高市场分析能力 3。强化产品经理的分析、引导和策划职能调整市场推广模式1。加快内部支持系统的服务意识转变 2。简化内部业务流程和管理制度 3。提高维修业务的管理水平和业务水平 4。发挥物流的控制与管理功能调整内部支持系统
- 94. 前方的胜利离不开后方的支持1。界定部门职能，避免交叉重复 2。精简不必要的环节，合并相关职能部门结构1。物流部门是业务中心环节，应简化步骤，提高管理监控能力 2。审核流程过于复杂，考虑分级别设置处理通道 3。加强部门信息化水平，提高事务性工作处理效率规范流程1。以分销体系为导向，设计相应的分析指标体系 2。完善沟通渠道以提高运营能力后勤支持
- 95. 希望通过我们的工作和各位的努力，让 山谷蓝/泰科曼公司不仅具有良好的盈利 能力，更要得到 客户的认同 合作伙伴的认同 同行的认同 员工的认同
- 96. 导 读 “有令不行，有禁不止” 销售模式转换急于求成 缺少健全的保障体系 初步建议 附录资料运营数据分析问卷分析
- 97. 1--7月份山谷蓝销售收入趋势图1--7月份山谷蓝费用支出趋势图
- 98. 1--7月份山谷蓝销售收入构成
- 99. 1~7月份山谷蓝销售收入构成（按产品）1~7月份山谷蓝销售收入构成（按办事处）
- 100. 山谷蓝1-7月产品地区分布图单位：万元
- 101. 山谷蓝1-7月产品销售收入趋势图
- 102. 山谷蓝各办事处1~7月公用费用、市场费用和个人费用对比
- 103. 山谷蓝各部门1~7月公用费用、市场费用和个人费用对比
- 104. 山谷蓝应收帐款帐龄分析期限1~179天180天以上合计金额12033337250931914542656山谷蓝库存商品库龄分析期限0~180天181~300天301天以上合计金额128453777610143488771125343232
- 105. 1——7月份泰科曼销售收入趋势图1——7月份泰科曼费用支出趋势图
- 106. 1~7月份泰科曼销售收入构成（按产品）1~7月份泰科曼销售收入构成（按办事处）
- 107. 泰科曼1-7月销售收入产品地区分布图单位：万元
- 108. 泰科曼1-7月销售收入产品趋势图
- 109. 泰科曼各办事处1~7月公用费用、市场费用和个人费用对比
- 110. 泰科曼各部门1~7月公用费用、市场费用和个人费用对比
- 111. 泰科曼应收帐款帐龄分析泰科曼库存商品库龄分析期限0~180天181~300天301天以上合计金额23895842 5092111 3456288 32444242 期限0~180天181~300天301天以上合计金额 2556179 9104351483475 4950089
- 112. 1~7月份维修公司销售收入、费用对比分析
- 113. 1~7月份维修公司费用构成分析
- 114. 导 读 “有令不行，有禁不止” 销售模式转换急于求成 缺少健全的保障体系 初步建议 附录资料运营数据分析问卷分析
- 115. 导 读战略前言运作企业文化组织结构人力资源
- 116. 为了解山谷蓝/泰科曼的真实情况，项目组于8月11~13日对公司进行问卷调查，共发放问卷60份（员工总数1/2），收回49份，有效问卷42份（员工总数1/3多），采样数符合统计要求。 在42份有效问卷中，普通一线人员和普通二线人员各13份，中层经理11份，高层经理1人，未注明职位的4人。 在42份有效问卷中，属于山谷蓝的21人，属于泰科曼的13人，同时属于山谷蓝和泰科曼的5人，3人未注明。 以下是我们对问卷的统计分析。前 言
- 117. 导 读战略前言运作企业文化组织结构人力资源
- 118. 近七成员工认为医疗器械行业发展前景乐观员工看医疗器械发展前景
- 119. 七成以上员工看好公司未来的发展前景员工对公司未来发展前景的看法
- 120. 近六成员工认为手术室耗材领域发展机会最大员工认为发展机会最大的业务领域
- 121. 六成以上员工认为普外科手术设备是公司应 重点发展的领域员工认为公司应重点发展的领域
- 122. 八成员工认为公司的业务范围应集中在代理商分销员工认为公司的业务范围应集中的层面
- 123. 近四成员工认为加入WTO对国内医疗器械企业最突出的影响是行业规范化程度提高员工认为加入WTO对国内医疗器械行业的影响
- 124. 七成以上山谷蓝员工认为目前山谷蓝 最突出的优势是品牌优势
- 125. 四成以上山谷蓝员工认为目前山谷蓝 最突出的不足是部门协调能力差
- 126. 六成以上泰科曼员工认为目前泰科曼 最突出的不足是部门协调能力差
- 127. 半数以上的山谷蓝员工将“其他分销公司”列为 未来三年内山谷蓝最主要的竞争对手
- 128. 近七成的泰科曼员工将“国外厂商代表处”列为未来三年内泰科曼最主要的竞争对手
- 129. 近七成员工认为由直销转为分销模式给公司 带来的益处是可以“规避资金风险”员工认为直销转为分销的益处
- 130. 员工如果离开公司，首选发展的地方山谷蓝员工泰科曼员工
- 131. 半数以上员工认为需要引进相关科室的产品员工认为是否需要引进新的产品线
- 132. 导 读战略前言运作企业文化组织结构人力资源
- 133. 超过四成的员工把“员工激励”列为公司 现行运作中最薄弱的环节员工认为公司运行中最薄弱的环节
- 134. 四成以上山谷蓝员工把“产品领先”和“山谷蓝的品牌、规模”列为医院与山谷蓝合作的主要原因员工认为医院与山谷蓝合作的因素
- 135. 近四成泰科曼员工把“产品领先”和“与客户关系”列为医院与泰科曼合作的主要原因员工认为医院与泰科曼合作的主要原因
- 136. 超过四成的员工把“考核激励制度不配套”和“找不到合适的经销商”列为转为分销模式最大障碍员工认为转为分销模式的障碍
- 137. 3/4的员工把“建立员工激励制度”列为 公司应加强的职能员工认为公司应加强的职能
- 138. 如果某项工作需要几个部门负责时，四成员工 表示“有明确规定，按照执行”
- 139. 当某项工作需要其他部门协助时，四成以上员工表示“能明确知道”该找哪个部门
- 140. 不到四成的员工认为公司中部门间推诿扯皮现象“基本不会出现，配合很好”员工认为公司内部门间推诿扯皮现象发生的情况
- 141. 近四成的员工认为公司的运行费用不需要压缩员工认为公司运行费用中哪些费用可以压缩
- 142. 导 读战略前言运作企业文化组织结构人力资源
- 143. 近九成员工认为在新的模式下公司需要调整整体的人力资源结构，四成员工认为“非常需要”员工认为新模式下公司是否需要调整人力资源结构
- 144. 半数以上的员工认为市场部最需要缩编员工认为公司应缩编的部门
- 145. 对于本应由一个职位负责的职责被分开的现象，四成以上员工认为“有，但不影响效率”员工认为一个职位的职责被分开的现象
- 146. 八成以上员工“十分清楚”自己的工作内容和职责员工对自己的工作内容和职责是否清楚
- 147. 五成以上员工认为“基本没有”多个经理 同时向自己布置工作的情况员工是否遇到多个经理同时向自己布置工作的情况
- 148. 一线人员存在的主要问题一线人员认为自己存在的主要问题所有员工看一线员工存在的问题
- 149. 二线人员存在的主要问题二线人员认为自己存在的主要问题所有员工看二线员工存在的问题
- 150. “年富力强”列为公司中高层管理人员的优势的首位员工认为公司中高层管理人员的优势
- 151. “管理水平低”和“缺乏战略眼光”被员工认为是 中层以上经理（包括中层）存在的主要问题员工认为中层以上经理存在的主要问题
- 152. 导 读战略前言运作企业文化组织结构人力资源
- 153. 员工对公司各部门人员素质的评分结果1—5得分值分别代表很差、较差、一般、较好和很好
- 154. 员工对公司激励、惩罚和考核措施的有效性及 对收入满意程度的评分结果1—5得分值分别代表很差、较差、一般、较好和很好
- 155. 1/3的员工认为一线人员最需要加强“敬业精神”员工认为一线人员应加强的方面
- 156. 近半数员工把“收入水平”列为加入一个新的医疗分销公司时最看重的因素，其次是“发展空间”员工在加入新的医疗分销公司时最看重的因素
- 157. 半数员工认为“考评流于形式，与利益不挂钩”是目前的考评体系中存在的问题员工看目前的考评体系
- 158. 员工认为“承担的任务”、“岗位价值”和“职务高低”应是工资结构的三个主要组成部分员工看工资结构的决定因素
- 159. 六成以上员工迫切需要“专业知识培训”员工迫切需要的培训
- 160. 3/4员工认为个人前途与公司的发展“很有关系”员工认为个人前途与公司发展的关系
- 161. 85%的员工愿意在公司长期发展员工是否愿意在公司长期发展
- 162. 导 读战略前言运作企业文化组织结构人力资源
- 163. “努力必有回报”被认为是山谷蓝/泰科曼公司 价值取向的首位员工认为山谷蓝/泰科曼公司的价值取向
- 164. 1/3的员工认为公司存在“推诿、扯皮”的不良风气员工认为山谷蓝/泰科曼存在的不良风气
- 165. 1/3的员工认为现在所从事的工作能够带来成就感，另有1/3的员工则认为“一般”员工认为目前的工作能否带来成就感
- 166. 近六成员工看中山谷蓝/泰科曼的原因是“公司稳定”员工看中山谷蓝/泰科曼的原因
- 167. 对于“公平”的理解，近半数员工认为是 “相同岗位收入要基本一样”员工认为公平代表什么
- 168. 北大纵横管理咨询公司 ——中国本土咨询行业的先行者和领导者 ——致力于为企业成长提供时效性解决方案电话：010-82667790/91/92/93 主页：www.allpku.com
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