理前智：跨企业流程理四步法
企业部业务流程重组万里长征第步 公司然部流程优化方面确实做卓成效样否认公司间流程——涉公司交道业务流程——程度团糟
公司采购流程例：公司采购流程供应商订单履行流程模样重复工作务信息需求
采购员填写请购单时做工作实质供应商订单录入员订单时做工作样
两工作流程间没什合作
公司间存深鸿沟便供应商采电子数交换技术相关实际工作完成然相互隔离政
见通飞跃企业间边界线道天然鸿沟样改善提升企业运营效率绩效水
正流程先生迈克尔·哈默博士言优化跨公司业务流程已成企业降低成提高质量提高速度块重开发处女成未十年提高生产率战前阵 现代生产企业越越关心谓供应链体化问题实现佳协效应立场出发通效整合优化跨企业业务流程考虑价值创造程中环节分工合作利益关系问题
基量国外优化跨公司流程实际案例认想条紊推行艰巨务获成效应该划分四步骤：界定范围组建团队重新设计实施
第步骤：界定范围 首先必须瞄准正确目标
作第步需确定种跨公司流程够改善公司整体绩效创造机会供应链流程产品开发流程分销流程业务流程
通常应该选择已公司达佳绩效业务流程
效率低业务流程公司业务流程合没什意义
次合作象选择关重
显易见合作伙伴应该样跨公司流程优化合作中获益
基条件需评估潜合作伙伴技术力企业文化否适合跨公司业务流程整合？该公司改造部流程方面否丰富验果没方面验话风险疑增失败概率升
家公司够快速作出决策果努力永远会收获
家公司否具协作精神果注重短期利益忽视长远收获偏合胜相互信谋求私顾利益注定跨公司流程整合计划失败告终
第二步骤：组建团队 重新设计跨公司流程业务营企业文化具深远影响启动阶段需强力理团队
初阶段应该组建包含双方领导理指导委员会
委员会首职责界定双方协作规：跨公司流程整合中方应该做什工作？利益应该分配？突争端解决数公司言跨公司业务流程协作相陌生领域协作初订立基规避免误解
指导委员会确定业绩改善衡量指标（例业务周期交易成库存水等）时设立明确量化目标
需注意指导委员会重新设计跨公司业务流程总协调执行具体实施设计团队负责
设计团队应双方公司员组成核心成员应包括现业务流程专家精通流程设计员技术变革理专家
设计团队太会笨拙迟缓太会手足缺乏完成务足够规模
通常612适宜规模
团队里速度切
般言设计团队成员应该全职参整合项目兼职员会受工作职责干扰行动缓慢
第三步骤：重新设计 阶段设计团队成员卷起袖子开始工作原业务流程拆散然重新组合成够达绩效目标全新流程
新流程设计程中设计团队应注意遵循原： ● 优先考虑终客户
两家公司抛弃原狭隘服务目标追求更高目标——满足双方协力服务终客户需
● 全部流程应该作整体加设计
点听起言明容易忽视
确保设计团队成员局观否会零碎非整体方法设计流程
● 杜绝重复活动
想跨公司流程设计中迅速获回报消重复业务活动佳途径建立保持动力关键
● 公司做擅长事
IBM公司现客户审核电脑采购标准惠普公司供应商供应商供应商购买树脂原料
克服合作双方想足思维方式
公司应该做擅长事时公司做擅长事
● 整流程运作应该基数库
享相信息时避免必协调工作资产资源够准确高效配置
第四步骤：实施 旦流程设计必须进入实施阶段
阶段两条原关重
第条原处着想处着手迅速行动
全新流程实施程中试图步位会引发灾难
取实际效果前跨公司业务关系脆弱空泛
取实际效果需时间越长整流程失败风险越高
实施时必须争分夺秒
设计团队应该数周数月形成优化流程远景组织实施快取切实效果
第二原沟通极限
重新设计跨公司业务流程仅改变员工工作改变公司法两公司关系理解
享信息公开坦诚相互信赖必须取代隐藏信息相互猜疑赤裸裸敌视
时常提醒员工流程设计必性公司会获利益位员工期成功需文化改变会出现
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企业部业务流程重组万里长征第步 公司然部流程优化方面确实做卓成效样否认公司间流程——涉公司交道业务流程——程度团糟
公司采购流程例：公司采购流程供应商订单履行流程模样重复工作务信息需求
采购员填写请购单时做工作实质供应商订单录入员订单时做工作样
两工作流程间没什合作
公司间存深鸿沟便供应商采电子数交换技术相关实际工作完成然相互隔离政
见通飞跃企业间边界线道天然鸿沟样改善提升企业运营效率绩效水
正流程先生迈克尔·哈默博士言优化跨公司业务流程已成企业降低成提高质量提高速度块重开发处女成未十年提高生产率战前阵 现代生产企业越越关心谓供应链体化问题实现佳协效应立场出发通效整合优化跨企业业务流程考虑价值创造程中环节分工合作利益关系问题
基量国外优化跨公司流程实际案例认想条紊推行艰巨务获成效应该划分四步骤：界定范围组建团队重新设计实施
第步骤：界定范围 首先必须瞄准正确目标
作第步需确定种跨公司流程够改善公司整体绩效创造机会供应链流程产品开发流程分销流程业务流程
通常应该选择已公司达佳绩效业务流程
效率低业务流程公司业务流程合没什意义
次合作象选择关重
显易见合作伙伴应该样跨公司流程优化合作中获益
基条件需评估潜合作伙伴技术力企业文化否适合跨公司业务流程整合？该公司改造部流程方面否丰富验果没方面验话风险疑增失败概率升
家公司够快速作出决策果努力永远会收获
家公司否具协作精神果注重短期利益忽视长远收获偏合胜相互信谋求私顾利益注定跨公司流程整合计划失败告终
第二步骤：组建团队 重新设计跨公司流程业务营企业文化具深远影响启动阶段需强力理团队
初阶段应该组建包含双方领导理指导委员会
委员会首职责界定双方协作规：跨公司流程整合中方应该做什工作？利益应该分配？突争端解决数公司言跨公司业务流程协作相陌生领域协作初订立基规避免误解
指导委员会确定业绩改善衡量指标（例业务周期交易成库存水等）时设立明确量化目标
需注意指导委员会重新设计跨公司业务流程总协调执行具体实施设计团队负责
设计团队应双方公司员组成核心成员应包括现业务流程专家精通流程设计员技术变革理专家
设计团队太会笨拙迟缓太会手足缺乏完成务足够规模
通常612适宜规模
团队里速度切
般言设计团队成员应该全职参整合项目兼职员会受工作职责干扰行动缓慢
第三步骤：重新设计 阶段设计团队成员卷起袖子开始工作原业务流程拆散然重新组合成够达绩效目标全新流程
新流程设计程中设计团队应注意遵循原： ● 优先考虑终客户
两家公司抛弃原狭隘服务目标追求更高目标——满足双方协力服务终客户需
● 全部流程应该作整体加设计
点听起言明容易忽视
确保设计团队成员局观否会零碎非整体方法设计流程
● 杜绝重复活动
想跨公司流程设计中迅速获回报消重复业务活动佳途径建立保持动力关键
● 公司做擅长事
IBM公司现客户审核电脑采购标准惠普公司供应商供应商供应商购买树脂原料
克服合作双方想足思维方式
公司应该做擅长事时公司做擅长事
● 整流程运作应该基数库
享相信息时避免必协调工作资产资源够准确高效配置
第四步骤：实施 旦流程设计必须进入实施阶段
阶段两条原关重
第条原处着想处着手迅速行动
全新流程实施程中试图步位会引发灾难
取实际效果前跨公司业务关系脆弱空泛
取实际效果需时间越长整流程失败风险越高
实施时必须争分夺秒
设计团队应该数周数月形成优化流程远景组织实施快取切实效果
第二原沟通极限
重新设计跨公司业务流程仅改变员工工作改变公司法两公司关系理解
享信息公开坦诚相互信赖必须取代隐藏信息相互猜疑赤裸裸敌视
时常提醒员工流程设计必性公司会获利益位员工期成功需文化改变会出现
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