项目理案例系列[31]：走出企业信息系统建设项目范围理困境？
案例提供者：项目理者联盟★案例正文： 李国某知名IT企业项目理负责西南某省企业理信息系统建设项目理该项目合中简单列出条项目承建方应完成工作李制订项目范围说明书 甲方关工作信息中心组织领导信息中心兼该项目甲方理项目实施程中时甲方财务部直接李提出变更求时甲方销售部直接李提出变更求时求相互矛盾面变更求李试图范围说明书说服甲方甲方动辄引合相应条款作条款太粗够明确李理解李变更求简单接受拒绝左右难感沮丧果改变种状况项目完成遥遥期 问题： 1该问题产生原什？解决？ 2果李样合谈判计划执行阶段分进行范围理？ 点评案例>>★项目理者联盟专家点评：
专家介绍：郭远刚美国项目理协会(PMI)认证项目理师(PMP)武汉科技学理学院项目理硕士（MPM）项目理培训师公事业信息化顾问负责型水公司电力公司燃气公司综合理信息系统研究建设持区智化项目参城镇供水营业收费理系统通标准编制博燃网燃气信息化专家顾问中国土木工程协会城市燃气分会信息化委员会委员2007年度博燃风云十焦点物先核心期刊发表文章30余篇PMP考试PM教学较深入研究负责项目理硕士专业课
教学年验丰富特长：水燃气电力IT领域采理实践相结合解决办法公司组织项目理信息化战略规划实施优化提供解决方案 专家点评： 1该问题产生原：项目理环境流程科学没利项目范围说明书作工作说明书甲方需求表达明确范围定义根清楚缺乏科学项目理手段 信息系统项目特点：整系统实施周期长业务赖性强特跨业务项目完全企业全业务流程稳定通系统实现需较长时间巩固客观条件常常出现需求稳定需求变更项目范围失控现象果问题没度控制项目范围失控性项目风险成法控制更严重导致项目滞失败 出现案例中问题加强甲乙双方项目理体系建设进行科学项目理时重视工作说明书项目范围说明书作范围理项目理基础项目理工作重点难点含糊需求频繁变更范围会项目甲乙双方吃苦头特信息系统项目客户需求调研定耗时长分阶段求户签字认旦出现变更风险太项目理程中项目范围说明书项目范围重保证项目实施程中项目组成员相关重干系定时出项目范围说明书保证项目正确核实范围进行时范围说明书定客户签字认范围说明书容定清晰明特项目目标定义项目约束假设等等果项目理办公室话项目范围说明书纲贴家方者项目成员分发份签字认项目范围说明手册 甲方项目理工作沟通力欠缺没规范项目程中工作变更流程项目理身力关系果该项目理直事着技术工作话项目更加危险建议参项目理培训学熟悉项目理方式方法乙方项目理（李）动沟通断提高项目理水时邀请甲方项目理员面面进行系列正式沟通明确双方范围责确保项目正常完成收应效果 2假李项目理环境执行项目合谈判阶段根PMI思想双方明确方应该承担责义务明确工作说明书求项目范围粗略概说明般合理员部门协调李参进作项目理李应该重点放计划阶段范围定义根合求组织项目团队成员认真做需求调研工作全力整理出份详细项目范围说明书户确认签字盖章执行阶段李已定义范围说明书执行根变更流程理变更执行范围变更然国实施项目程中会利根项目独特性特点李应该适考虑处项目项目理环境计划阶段李应量做：①弄清楚调研目户：户认调研者已非常解者足够力解企业现业务流程：调研获信息足够团队
成员够开展工作 ②整理出需求定户确认样变更时候会占定动 ③握项目范围度定义合适呢？问题项目实施双方衡量标准致许暂少两相反字眼反映业方实施方项目范围衡量标准然实际项目理中简单素两简单相反字眼概括项目范围身涉利益双方间关系涉业身复杂业务逻辑项目开始时描述项目需求范围时项目范围边界定义存着定模糊性确定性时候定性求定量例界面友操作性强提高户满意度等类似模糊需求导致续项目扯皮根源成隐藏风险值李高度重视项目范围明确定义验项目理系统分析员起关重作 ④保证项目开始明确项目范围界定套完善变更控制理流程户说做说开始游戏规定定保证整项目会成烂摊子 ★项目理者联盟网友评： 分析1：流程问题 （zhengshenghua） １合中项目范围（项目般需求规格说明书）没定义完整清晰理句话包含块功果样显然会实施程中处动 ２工作流程问题客户必须项目理变更需求均甲方项目理提交谁直接提导致根法执行需求变更流程 分析２：需清晰范围界定 (张轶伟) 1范围确定够清晰明确建议鉴成熟范围定义条件项目关系增加沟通完整清晰范围定义时分析解项目关系影响项目该项目会影响应事先做出分析考虑系统销售部相关项目开始前通客户项目理解销售部意见 2工作流程客户中部门提出意见统客户项目理讨解决者请方召集起起解决样家然会突求做出判断毕竟客户求未通项目理提出纠正回 分析３：职权问题(赖仕权) 项目底谁负责初没明确导致面执行中指挥造成项目执行没统引起困惑现重找先提出合作理交换双方意见提意见改进变更进行整理找出点差异处 分析４：重视沟通（徐康） 首先项目开始项目发起项目干系没搞清楚项目开始前没充分考虑涉重员导致现情况外认项目进程中规定时间周半月客户起研究讨项目进度双方领导定参加项目进行中问题说明做记录 分析５：项目范围界定清晰（许四胜) 项目范围界定没明确具体造成员理解（然说沟通充分） 然现实环境常次界定出明确项目范围项目前期沟通重需
项目干系起磋商项目具体需求范围 分析６：请项目理参售前中（cgq1022) 案例容存目前国绝部门IT项目中认： 1项目理项目启动前需参售前谈判中握项目需求项目范围 2项目理制定完项目范围说明书公司销售市场参情况组织甲方召开会议确定项目终详细项目范围说明书求甲方指定甲方唯接口 分析７：细化需求走程序变更（周波) 1终户合相应条款作提出变更说明户求合理方面户求没包含范围说明书中范围说明书编写时没终户沟通细化 2户需求相互矛盾应户方项目理解决 3范围说明书户签字 4组织户方项目负责开会重新细化需求签字确认户方项目理提出变更李理需提出变更带影响确认否变更变更 分析８：评（许) 项目启动时没细致划定项目范畴没明确规定项目参员职责交流渠道量理解客户需求变更深层含义需求制定偏差客户部势力权衡？ 知知彼力范围调整计划活做细标准化规范化避免样问题次出现 分析９：沟通第权衡利（郑维亮) 项目实施程中甲方财务部销售部直接李提出变更甚会互相矛盾说明甲方意见统应该找甲方项目理沟通解决问题 范围理项目实施前应该范围说明书量细化实施程中应该变更带影响甲方项目理沟通权衡利弊 分析１０：沟通紊乱（dajundalao) 1李制订范围说明书没甲方取识获甲方批准？环节缺乏沟通 2然项目理甲方应该项目理李交涉李建议没规矩讲程序活然没法干环节甲方缺乏沟通李缺乏沟通甚连甲方间沟通程序没定实施中乱套怪事呢 3变更原没弄明白果IT项目身问题客户合理求必须满足项目应范围追求满意度分析二沟通 综合述三点李应该加强沟通解决眼前困境相信项目会成功 分析１１：补救措施（秦伟) 问题1：项目边界确定 案例中出该项目范围说明书没甲方确认样容易变更中发生超出项目边界情况 解决方案： 暂停项目实施甲方重新坐确认项目边界问题2：甲方项目关键缺失 甲方项目理甲方位领导兼没专职员负责收集甲方需求造成需求提出统李适 解决方案： 建议甲方确定位专职员收集需求 问题3：项目关键节点（里程碑）没确定 项目没定义关键节点缺少关键节点甲方乙方工作认甚进行否认李没相应节点甲方签字 解决方案： 迅速
计划进行调整时增加相应节点某项工作完成甲方项目理进行确认生效点进行签字认 问题4：需求变更序 合条款太粗时需求统导致李法需求进行统理造成混乱 解决方案： 1甲方起重新确定变更流程签字生效 2甲方（前面提甲方项目关键）起识变更确认优先级记录案 3根变更优先级项目组承受力范围予解决超出预算应该坚决否决毕竟没接受法拒绝 4甲方起识出否决需求时包括甲方未提出需求建议甲方启动该项目2期出甲方该项目2期实施方案综述：IT项目实施成功否终决定甲方项目理参程度 1合签订 总合基础应该添加合附件包括项目组成员技术标准实施方案验收方案付款条件等 2制订实施计划时出关键节点期限进行签字生效 3关键节点（里程碑）甲方起进行签字生效避免必麻烦 分析１２：走出企业信息系统建设项目范围理困境？（程成) 1关项目组织架构设置职责 直接涉李确定项目范围问题尤信息化项目身终极目标清晰接顶界定应更心组织架构职责未明晰前提难开展工作 2合中应附录建设总体计划 类项目签定合前需协商建设总体计划作附件会力工作推进怕做贡献出处 3提交阶段工作报告重性言喻磨刀误砍柴工 供参考 分析１３：沟通严重足（陈罡) 1项目范围说明书确定需甲方签字确认否制作范围说明书厢情愿 2项目变更定走流程应该甲方项目理协商变更事宜吧拒绝变更3变更量甲方协商变更暂时变更（放二期）定先说明变更会引发问题引发新问题客户否接受 认沟通面出问题 定加强沟通 外制定合时说清楚合逐条列清楚急签合考虑项目期制作验收
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案例提供者：项目理者联盟★案例正文： 李国某知名IT企业项目理负责西南某省企业理信息系统建设项目理该项目合中简单列出条项目承建方应完成工作李制订项目范围说明书 甲方关工作信息中心组织领导信息中心兼该项目甲方理项目实施程中时甲方财务部直接李提出变更求时甲方销售部直接李提出变更求时求相互矛盾面变更求李试图范围说明书说服甲方甲方动辄引合相应条款作条款太粗够明确李理解李变更求简单接受拒绝左右难感沮丧果改变种状况项目完成遥遥期 问题： 1该问题产生原什？解决？ 2果李样合谈判计划执行阶段分进行范围理？ 点评案例>>★项目理者联盟专家点评：
专家介绍：郭远刚美国项目理协会(PMI)认证项目理师(PMP)武汉科技学理学院项目理硕士（MPM）项目理培训师公事业信息化顾问负责型水公司电力公司燃气公司综合理信息系统研究建设持区智化项目参城镇供水营业收费理系统通标准编制博燃网燃气信息化专家顾问中国土木工程协会城市燃气分会信息化委员会委员2007年度博燃风云十焦点物先核心期刊发表文章30余篇PMP考试PM教学较深入研究负责项目理硕士专业课
教学年验丰富特长：水燃气电力IT领域采理实践相结合解决办法公司组织项目理信息化战略规划实施优化提供解决方案 专家点评： 1该问题产生原：项目理环境流程科学没利项目范围说明书作工作说明书甲方需求表达明确范围定义根清楚缺乏科学项目理手段 信息系统项目特点：整系统实施周期长业务赖性强特跨业务项目完全企业全业务流程稳定通系统实现需较长时间巩固客观条件常常出现需求稳定需求变更项目范围失控现象果问题没度控制项目范围失控性项目风险成法控制更严重导致项目滞失败 出现案例中问题加强甲乙双方项目理体系建设进行科学项目理时重视工作说明书项目范围说明书作范围理项目理基础项目理工作重点难点含糊需求频繁变更范围会项目甲乙双方吃苦头特信息系统项目客户需求调研定耗时长分阶段求户签字认旦出现变更风险太项目理程中项目范围说明书项目范围重保证项目实施程中项目组成员相关重干系定时出项目范围说明书保证项目正确核实范围进行时范围说明书定客户签字认范围说明书容定清晰明特项目目标定义项目约束假设等等果项目理办公室话项目范围说明书纲贴家方者项目成员分发份签字认项目范围说明手册 甲方项目理工作沟通力欠缺没规范项目程中工作变更流程项目理身力关系果该项目理直事着技术工作话项目更加危险建议参项目理培训学熟悉项目理方式方法乙方项目理（李）动沟通断提高项目理水时邀请甲方项目理员面面进行系列正式沟通明确双方范围责确保项目正常完成收应效果 2假李项目理环境执行项目合谈判阶段根PMI思想双方明确方应该承担责义务明确工作说明书求项目范围粗略概说明般合理员部门协调李参进作项目理李应该重点放计划阶段范围定义根合求组织项目团队成员认真做需求调研工作全力整理出份详细项目范围说明书户确认签字盖章执行阶段李已定义范围说明书执行根变更流程理变更执行范围变更然国实施项目程中会利根项目独特性特点李应该适考虑处项目项目理环境计划阶段李应量做：①弄清楚调研目户：户认调研者已非常解者足够力解企业现业务流程：调研获信息足够团队
成员够开展工作 ②整理出需求定户确认样变更时候会占定动 ③握项目范围度定义合适呢？问题项目实施双方衡量标准致许暂少两相反字眼反映业方实施方项目范围衡量标准然实际项目理中简单素两简单相反字眼概括项目范围身涉利益双方间关系涉业身复杂业务逻辑项目开始时描述项目需求范围时项目范围边界定义存着定模糊性确定性时候定性求定量例界面友操作性强提高户满意度等类似模糊需求导致续项目扯皮根源成隐藏风险值李高度重视项目范围明确定义验项目理系统分析员起关重作 ④保证项目开始明确项目范围界定套完善变更控制理流程户说做说开始游戏规定定保证整项目会成烂摊子 ★项目理者联盟网友评： 分析1：流程问题 （zhengshenghua） １合中项目范围（项目般需求规格说明书）没定义完整清晰理句话包含块功果样显然会实施程中处动 ２工作流程问题客户必须项目理变更需求均甲方项目理提交谁直接提导致根法执行需求变更流程 分析２：需清晰范围界定 (张轶伟) 1范围确定够清晰明确建议鉴成熟范围定义条件项目关系增加沟通完整清晰范围定义时分析解项目关系影响项目该项目会影响应事先做出分析考虑系统销售部相关项目开始前通客户项目理解销售部意见 2工作流程客户中部门提出意见统客户项目理讨解决者请方召集起起解决样家然会突求做出判断毕竟客户求未通项目理提出纠正回 分析３：职权问题(赖仕权) 项目底谁负责初没明确导致面执行中指挥造成项目执行没统引起困惑现重找先提出合作理交换双方意见提意见改进变更进行整理找出点差异处 分析４：重视沟通（徐康） 首先项目开始项目发起项目干系没搞清楚项目开始前没充分考虑涉重员导致现情况外认项目进程中规定时间周半月客户起研究讨项目进度双方领导定参加项目进行中问题说明做记录 分析５：项目范围界定清晰（许四胜) 项目范围界定没明确具体造成员理解（然说沟通充分） 然现实环境常次界定出明确项目范围项目前期沟通重需
项目干系起磋商项目具体需求范围 分析６：请项目理参售前中（cgq1022) 案例容存目前国绝部门IT项目中认： 1项目理项目启动前需参售前谈判中握项目需求项目范围 2项目理制定完项目范围说明书公司销售市场参情况组织甲方召开会议确定项目终详细项目范围说明书求甲方指定甲方唯接口 分析７：细化需求走程序变更（周波) 1终户合相应条款作提出变更说明户求合理方面户求没包含范围说明书中范围说明书编写时没终户沟通细化 2户需求相互矛盾应户方项目理解决 3范围说明书户签字 4组织户方项目负责开会重新细化需求签字确认户方项目理提出变更李理需提出变更带影响确认否变更变更 分析８：评（许) 项目启动时没细致划定项目范畴没明确规定项目参员职责交流渠道量理解客户需求变更深层含义需求制定偏差客户部势力权衡？ 知知彼力范围调整计划活做细标准化规范化避免样问题次出现 分析９：沟通第权衡利（郑维亮) 项目实施程中甲方财务部销售部直接李提出变更甚会互相矛盾说明甲方意见统应该找甲方项目理沟通解决问题 范围理项目实施前应该范围说明书量细化实施程中应该变更带影响甲方项目理沟通权衡利弊 分析１０：沟通紊乱（dajundalao) 1李制订范围说明书没甲方取识获甲方批准？环节缺乏沟通 2然项目理甲方应该项目理李交涉李建议没规矩讲程序活然没法干环节甲方缺乏沟通李缺乏沟通甚连甲方间沟通程序没定实施中乱套怪事呢 3变更原没弄明白果IT项目身问题客户合理求必须满足项目应范围追求满意度分析二沟通 综合述三点李应该加强沟通解决眼前困境相信项目会成功 分析１１：补救措施（秦伟) 问题1：项目边界确定 案例中出该项目范围说明书没甲方确认样容易变更中发生超出项目边界情况 解决方案： 暂停项目实施甲方重新坐确认项目边界问题2：甲方项目关键缺失 甲方项目理甲方位领导兼没专职员负责收集甲方需求造成需求提出统李适 解决方案： 建议甲方确定位专职员收集需求 问题3：项目关键节点（里程碑）没确定 项目没定义关键节点缺少关键节点甲方乙方工作认甚进行否认李没相应节点甲方签字 解决方案： 迅速
计划进行调整时增加相应节点某项工作完成甲方项目理进行确认生效点进行签字认 问题4：需求变更序 合条款太粗时需求统导致李法需求进行统理造成混乱 解决方案： 1甲方起重新确定变更流程签字生效 2甲方（前面提甲方项目关键）起识变更确认优先级记录案 3根变更优先级项目组承受力范围予解决超出预算应该坚决否决毕竟没接受法拒绝 4甲方起识出否决需求时包括甲方未提出需求建议甲方启动该项目2期出甲方该项目2期实施方案综述：IT项目实施成功否终决定甲方项目理参程度 1合签订 总合基础应该添加合附件包括项目组成员技术标准实施方案验收方案付款条件等 2制订实施计划时出关键节点期限进行签字生效 3关键节点（里程碑）甲方起进行签字生效避免必麻烦 分析１２：走出企业信息系统建设项目范围理困境？（程成) 1关项目组织架构设置职责 直接涉李确定项目范围问题尤信息化项目身终极目标清晰接顶界定应更心组织架构职责未明晰前提难开展工作 2合中应附录建设总体计划 类项目签定合前需协商建设总体计划作附件会力工作推进怕做贡献出处 3提交阶段工作报告重性言喻磨刀误砍柴工 供参考 分析１３：沟通严重足（陈罡) 1项目范围说明书确定需甲方签字确认否制作范围说明书厢情愿 2项目变更定走流程应该甲方项目理协商变更事宜吧拒绝变更3变更量甲方协商变更暂时变更（放二期）定先说明变更会引发问题引发新问题客户否接受 认沟通面出问题 定加强沟通 外制定合时说清楚合逐条列清楚急签合考虑项目期制作验收
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