PMP_PMBOK图解项目管理(完整版_经典!)
- 1. 图解项目管理2010-1-11吴永达
- 2. 第一章 概论吴永达，PMP吴永达
- 3. PMBOK的价值通用的职业标准（PMBOK）行业特有的企业特有的项目特有的个性化的复杂性适用性吴永达
- 4. 临时性 temporary独特性 Uniqueness渐进明细 Progressive Elaboration项目特点吴永达
- 5. 练习题自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的这种说法 A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 B.不适合要建造的产品 C.认为项目团队将比本项目要长寿 D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的吴永达
- 6. 项目Project工作性质：独特，创新 工作环境：开放，风险 管理组织：临时，变化 目 的：结束项目运营 Operational Work工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营项目和运营吴永达
- 7. 练习题关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？ A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复的 D.运作工作不能被定义为项目吴永达
- 8. 练习题下列哪个不是项目的特点？ A.被有限的资源约束 B.需要规划，执行和控制 C.创建独特的产品或服务 D.是持续的重复的 吴永达
- 9. 项目与运营比较项项目运营负责人项目经理职能经理实施组织项目组部门时限性一次性持续不断目标独特性重复性目的实现目标结束项目维持运营管理追求效果效率吴永达
- 10. 什么是项目管理体系与模板流程思想工具与方法吴永达
- 11. 练习题在持续运营中应用的项目管理技术称做：____________ A.项目组合管理 B.按项目管理 C.目标化管理 D.例外管理 吴永达
- 12. 目标的SMART具体 量化 合理/可实现 远近结合相关有时间限制吴永达
- 13. 练习题你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则，何谓SMART目标？ A．目标要比成功完成项目所必需的详细地多 B．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力 C．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉 D．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制吴永达
- 14. 启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组吴永达
- 15. 项目制约要素质量Quality范围 Scope进度 Time成本Cost吴永达
- 16. 项目组合管理（Portfolios）项目集（Programs）项目（Project）项目子项目子项目子项目承办奥运会奥运体育馆建设游泳馆建设羽毛球馆建设游泳池建造项目管理环境吴永达
- 17. 项目组合、项目集、项目管理最高层 项目组合最高层 项目组合最高层 项目组合较低层 项目组合最高层 项目组合最高层 项目组合较高层 项目集最高层 项目组合最高层 项目组合较低层 项目集最高层 项目组合最高层 项目组合项目最高层 项目组合最高层 项目组合项目最高层 项目组合最高层 项目组合项目最高层 项目组合最高层 项目组合项目 最高层 项目组合最高层 项目组合项目最高层 项目组合最高层 项目组合较高层 项目集最高层 项目组合最高层 项目组合较低层 项目集战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响 绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响 绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响 绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响 吴永达
- 18. 项目、项目集与项目组合管理之比较 项目项目集项目组合范围项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进明细项目集的范围更大，并能提供 更显著的利益项目组合的业务范围因组织战略目标的变化而变化变更项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中项目集经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好准备项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更规划项目经理在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划项目集经理制定项目集整体计划，并制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护必要的过程和沟通管理项目经理管理项目团队来实现项目目标项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局项目组合经理管理或协调项目组合管理人员成功以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功以项目组合所有组成部分的综合绩效来测量成功监督项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控项目集经理监督项目集所有组成部分的进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和利益项目组合经理监督综合绩效和价值指标吴永达
- 19. 战略、运营和项目管理的关系战略管理项目管理运营管理选择做哪些项目支持战略目标的实现支持吴永达
- 20. 练习题涂料厂发起项目来建立个对有毒物质的操作指南，这是因为下列哪个原因启动项目的例子？ A.市场需要 B.客户需要 C.法律要求 D.技术改进吴永达
- 21. 项目管理办公室&项目经理PMOPM目标企业整体项目本身范围全组织内特定项目的制约范围内提交具体成果重点重要的计划范围变更 Major program scope changes特定项目的目标控制资源共享的组织资源分配到项目的资源内容整体风险、机会、项目之间关系 具体工作包范围、进度、成本和质量 汇报内容从整体角度考虑对项目的看法具体项目的绩效、项目信息吴永达
- 22. 项目管理与运营管理项目管理运营管理吴永达
- 23. 练习题整合由谁来完成： A.项目经理 B.团队 C.出资人 D.干系人 吴永达
- 24. 练习题人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以下几位：候选人A有很好的管理知识；候选人B具有很好的项目管理知识；候选人C有扎实的技术知识；候选人D 具有常规管理知识、项目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？ A． A B． B C． C D． D 吴永达
- 25. 项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能 Interpersonal Skills常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识 标准 Standards 法规 Regulations项目经理吴永达
- 26. 谁是合适的项目经理你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有：Mary具备丰富的管理经验，Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌，Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？ A. Mary B. Dave C. Jason D. Tom吴永达
- 27. 项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）性格 思想 态度 习惯环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力能力（沟通 激励 谈判 处事 处世）项目管理PMBOK工程 项目质量 改进产品 研发HR 项目市场 营销信息 技术大型 活动咨询 项目IT行业建筑行业生产经营行业咨询培训行业特殊项目管理大型项目管理多项目管理特定企业项目管理做人做事吴永达
- 28. 优秀的项目经理如何培养最成功的项目经理通常： A．从项目办公室中的助理做起到项目经理，用正式的教育补充实际经验 B．从哈佛MBA毕业，直接管理很大的项目 C．在他们的领域中被认为是技术专家 D．作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理吴永达
- 29. 事业环境因素项目与 项目经理组织文化人事 管理 制度工作 授权 系统基础设施政治氛围项目管理 信息系统市场 条件商业 数据库吴永达
- 30. 练习题当制定项目章程时，每种组织的企业环境因素必须考虑。这可能包括下面的各项，除了_________ A.公司信誉 B.人员管理程序，包括培训记录 C.现有设施和固定设备 D.项目干系人风险容忍度吴永达
- 31. 第二章 项目生命期与组织吴永达，PMP吴永达
- 32. 项目周期中成本与人力投入水平时间成本与人力投入水平启动项目执行工作结束项目组织和准备项目管理的输出项目章程项目管理计划验收的可交付成果存档的项目文件吴永达
- 33. 项目生命期特点-项目干系人影响项目时间低高干系人的影响力、风险与不确定性程度变更的代价吴永达
- 34. 练习题下列哪个不是项目生命期的特点？ A.风险和不确定性在项目开始最高 B.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增 C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来 D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降吴永达
- 35. 产品与项目生命期关系可研研发生产运营升级/淘汰开始阶段中间阶段结束阶段开始阶段中间阶段结束阶段开始阶段中间阶段结束阶段吴永达
- 36. 练习题你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软件工具。项目一旦完成，维护产品： A.不是项目生命期的一部分 B.将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品 C.是否包括在项目生命期依赖于管理层 D.将变成其它项目吴永达
- 37. 单阶段项目-电信网络安装管理启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程吴永达
- 38. 三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程废弃物移处/清理启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程环境美化启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程设施停用吴永达
- 39. 启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程施工阶段启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程设计阶段阶段交叠项目的例子-新工厂建设吴永达
- 40. 练习题在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为： A. Kill Point B.阶段关卡 C.阶段退出 D.上述所有吴永达
- 41. 项目干系人项目干系人发起人项目经理项目 管理团队项目 团队 其他成员项目团队项目组合 经理项目集 经理项目 管理办公室客户/用户卖方/ 业务伙伴运营经理 职能经理项目吴永达
- 42. 练习题下列哪项总是项目干系人？ A. 一个不希望项目完成的人 B. 将使用项目产品的装配线上的工人 C. 工程设计部门的职能经理 D.一个可能因为项目而失去在公司中职位的人 谁负责确定项目目标并为项目提供资金支持？ A、项目经理 B、高级管理层 C、发起人 D、客户吴永达
- 43. 练习题组织文化： A.通常是相似并难以形容的 B.通常是独一无二并难以形容的 C.对清楚定义的项目没有影响 D.通常对项目有直接的影响吴永达
- 44. 练习题你被分配到一个项目中工作，这个项目将使找工作的人可以通过公司网站来填写和提交申请表。你要向人力资源部副经理汇报工作。你还负责向信息技术部门保送申请表并安排面试。项目协调人要过目一下你对放在网页上的申请表所做的最新的修改。你是在哪种类型的组织结构中工作？ A.职能组织 B.弱势矩阵组织 C.项目化组织 D.平衡矩阵组织吴永达
- 45. 总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调职能型虚线框表示参与项目活动的职员吴永达
- 46. 练习题你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财务部，一些来自运营部，还有些来自销售和市场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他们仍然需要为自己“家”部门的工作花费40%的时间。你在你的项目中使用的是什么类型的组织？ A.集中办公 B.项目型 C.矩阵 D.职能型吴永达
- 47. 总裁项目经理的经理职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员矩阵型矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同吴永达
- 48. 总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目型虚线框表示参与项目活动的职员吴永达
- 49. 练习题项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动，需要各职能部门之间的交流与结合，项目经理正在为一个新项目考虑合适的组织结构，可能的选择方案是： A.矩阵型 B.紧密矩阵型 C.职能型 D.项目型吴永达
- 50. 混合型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调虚线框表示参与项目活动的职员吴永达
- 51. 弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小~中等中等~高高到全权资源可利用性很小或没有有限小~中等中等~高高到全权谁控制 项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目管理 行政人员兼职兼职兼职全职全职组织结构项目特点职能型矩阵型项目型项目组织结构吴永达
- 52. 组织过程资产标准流程程序数据库知识库知识库数据库档案档案档案吴永达
- 53. 第三章 单个项目管理过程吴永达，PMP吴永达
- 54. 启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组进入阶段/ 开始项目退出阶段/ 结束项目吴永达
- 55. 过程组之间的交互过程相互作用的程度启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组开始完成吴永达
- 56. 项目管理过程组之间作用项目启动者 或发起人启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组监控过程组企业/组织客户卖方项目文件项目工作说明书 商业论证 合同组织过程资产 事业环境因素干系人登记册 干系人管理策略项目章程采购文件合作协议项目管理计划 自制外购决定 供方选择标准 资源日历需求最终的产品、服 务或成果卖方建议书采购合同 授予批准的变更请求 质量控制测量结果 绩效报告可交付成果 变更请求 工作绩效信息 选定的卖方验收的可交付成果 采购文档吴永达
- 57. 知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整体管理4.1制定项目章程4.2 制定项目管理计划4.3 指导和管理项目执行4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制4.6 结束项目或 阶段5.项目范围管理5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS5.4核实范围 5.5控制范围6.项目进度管理6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理7.1估算成本 7.2 制定预算7.3控制成本8.项目质量管理8.1规划质量8.2 实施质量保证8.3 实施质量控制9.项目人力资源管理9.1 制定人力资源计划9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2 规划沟通10.3 发布信息 10.4 管理干系人期望10.5报告绩效 11.项目风险管理11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理12.1 规划采购12.2 实施采购12.3 管理采购12.4 结束采购过程组与知识领域关系吴永达
- 58. 练习题项目经理刚得到团队成员的通报，项目系统的速度和设计的或最初计划的速度有偏差。项目经理很惊讶，因为这个绩效衡量没有在规划中识别。如果项目经理稍后评估是否这个偏差需要反应，项目经理是在哪个管理过程中？ A.启动 B.执行 C.监控 D.收尾 吴永达
- 59. 练习题在结尾，收尾过程组： A.去核实定义的所有过程组的过程被完成，来结束项目阶段 B.来确定项目的产品被满意的完成 C.项目管理计划被项目出资人取消 D.新的变更请求被启动吴永达
- 60. 练习题项目出资人刚刚提供初步项目章程，接下来需要做什么？ A.开始完成工作包 B.完成核实范围 C.开始整体变更控制 D.开始创建管理计划吴永达
- 61. 练习题执行过程组： A.获得项目或项目阶段启动的认可 B.协调人和其他资源完成项目计划 C.设计和维持可使用的方法来完成项目最初所预期的商业需要 D.通过监视与控制过程确保项目的目标被实现，必要时采取纠正行动吴永达
- 62. 练习题实施采购属于下列哪个过程组？ A. 启动 B. 规划 C. 执行 D. 监控吴永达
- 63. 收尾各过程规划各过程执行各过程项目边界启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目边界项目输入项目启动者 发起人最终成果项目记录客户组织过程 资产吴永达
- 64. 启动过程组4.1 制定项目章程10.1 识别干系人项目整体管理项目沟通管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。吴永达
- 65. 规划过程组4.2 制定项目管理计划项目整体管理5.1 收集需求5.2 定义范围5.3 创建WBS项目范围管理6.1 定义活动6.3 估算活动资源6.4 估算活动历时6.2 排列活动顺序6.5 制定进度计划项目时间管理7.1 估算成本7.2 制定预算项目成本管理8.1 规划质量项目质量管理9.1 制定HR计划项目HR管理10.2 规划沟通项目沟通管理11.1 规划风险管理11.3 实施风险定性分析11.4 实施风险定量分析11.2 识别风险11.5 规划风险应对项目风险管理12.1 规划采购项目采购管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。吴永达
- 66. 执行过程组4.3 指导与管理 项目执行项目整体管理9.2 组建项目团队项目HR管理9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.3 发布信息项目沟通管理10.4 管理干系人 期望12.2 实施采购项目采购管理8.2 实施质量 保证项目质量管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。吴永达
- 67. 监控过程组4.4 监控项目工作项目整体管理4.5 实施整体变更控制5.4 核实范围5.5 控制范围项目范围管理6.6 控制进度项目时间管理7.3 控制成本项目成本管理8.3 控制质量项目质量管理10.5 报告绩效项目沟通管理11.6 监控风险项目风险管理12.1 规划采购项目采购管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。吴永达
- 68. 收尾过程组4.6 结束项目 或阶段12.4 结束采购项目整体管理项目采购管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。吴永达
- 69. 第四章 项目整体管理吴永达，PMP吴永达
- 70. 输 入工具与技术输 出项目工作说明书 商业论证 合同 事业环境因素 组织过程资产1. 专家判断1. 项目章程4.1 制定项目章程吴永达
- 71. 练习题你最近指定了某个项目经理负责你组织的关键项目，你想给项目经理权限去应用组织资源到项目活动上。你应该使用哪个文档？ A.资源授权文档 B.工作分解结构 C.项目章程 D.项目范围说明书吴永达
- 72. 项目启动者 或发起人项目工作说明书 商业论证 合同组织过程资产 事业环境因素企业/组织4.1 制定项目章程4.2 制定项目 管理计划10.1 识别干系人5.2 定义范围5.1 收集需求项目整体管理吴永达
- 73. 选择项目指标项含义对项目含义项目优先级项目重要程度代表获得资源的能力越高越好NPV（净现值）按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，和EPV（预期现值）的区别，NPV考虑了风险。越大越好IRR（内部收益率）项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率 经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率越大越好Payback（回收期）分动态、静态两种，收回成本所需时间越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/Cost Ratio 每投资一美元所获得的收益越大越好ROI（投资利润率）Return on investment利润除投资越大越好SV进度偏差0CV成本偏差0工期绩效指数（SPI）EV/PV大于1意味着进度提前成本绩效指数（CPI）EV/AC大于1意味着成本节约吴永达
- 74. NPV计算演示年份012345每年收入成本300300300300300投入成本1000现金流-1000300300300300300（1+i）-n10.90910.82640.75130.68300.6209现值=终值*（1+i）-n -1000272.73247.93225.93204.90186.28现值累加-1000-727.27-479.34-253.94-49.04137.24吴永达
- 75. 练习题你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目 1 收益成本率为1．4，是高优先级的项目，关键路径长度为16 个月，CPI 为1．2；项目2 的SPI 为1．1，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，收益成本率为1．1；项目3 的 CPI 为1．2，SPI 为．893，收益成本率为1．6，关键路径长度为19 个月；项目4 的CPI 为．82，一个任务有33 天的浮差，分配到任务L 上的资源很难获得，其优先考虑为保持成本较低。基于上述因素，你最好接手哪个项目？项目BCR优先级CP长度（月）CPISPI项目11.4高161.2项目21.1低1.1项目30.893项目40.82吴永达
- 76. 决策陷阱名称含义举例机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本沉没成本以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本吴永达
- 77. 练习题由于资源约束，你需要从3个项目中选择了A。3个项目的NPV分别为：项目A 30,500；项目B 21,200；项目C 11,000。这里的机会成本是多少？ A.$21,200 B.$11,000 C.$19,500 D.$30,500吴永达
- 78. 练习题沉没（淀）成本（Sunken costs）是指： A．管理储备中没有用于投资的资金 B．与固定成本对立的、根据项目活动的不同而整个变动的成本 C．是人工成本的另一个名称，因为这些成本已经做过预算了 D．已经投入项目的资金，而且不论做什么都不会影响项目的结果吴永达
- 79. 输 入工具与技术输 出项目章程 其他规划过程的输出 事业环境因素 组织过程资产 1. 专家判断1. 项目管理计划4.2 制定项目管理计划吴永达
- 80. 练习题下列哪项不是项目管理计划的一部分？ A.采购管理计划 B.过程改进计划 C.进度基准 D.资源需求计划吴永达
- 81. 项目管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划风险管理计划采购管理计划沟通管理计划质量管理计划人员配置管理计划里程碑清单过程改进计划成本基准质量基准范围基准资源日历进度基准风险登记册吴永达
- 82. 5.2 定义范围5.3 创建WBS5.1 收集需求7.2 制定预算6.5 制定进度表8.1 规划质量9.1 制定HR计划10.2 规划沟通11.1 规划风险管理12.1 规划采购项目整体管理4.1 制定项目章程4.2 制定项目 管理计划4.3 指导与管理 项目执行4.4 监控项目工作4.5 实施整体 变更控制4.6 结束项目 或阶段10.5 报告 绩效11.6 监控 风险12.2 实施 采购12.3 管理 采购12.4 结束 采购5.5 控制范围6.6 控制进度7.3 控制成本8.2 实施质量保证8.3 实施质量控制9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.3 发布信息10.4 管理干系人 期望企业/组织5.4 核实范围项目范围说明书范围基准组织过程资产 事业环境因素需求文件 需求管理计划成本基准进度基准质量管理计划 过程改进计划人力资源管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划项目章程项目管理计划项目管理计划更新吴永达
- 83. 输 入工具与技术输 出项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 项目管理信息系统可交付成果 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）4.3 指导与管理项目执行吴永达
- 84. 项目整体管理4.3 指导与管理 项目执行4.2 制定项目 管理计划4.5 实施整体 变更控制项目管理 计划（更新）项目管理计划批准的 变更请求变更请求企业/组织组织过程资产 事业环境因素项目文件项目文件（更新）可交付成果8.3 实施 质量控制5.5 控制 范围6.6 控制 进度7.3 控制 成本8.2 实施 质量保证10.5 报告 绩效11.6 监控 风险12.3 管理 采购工作绩效信息吴永达
- 85. 输 入工具与技术输 出项目管理计划 绩效报告 事业环境因素 组织过程资产 专家判断变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）4.4 监控项目工作吴永达
- 86. 项目整体管理4.4 监控项目 工作4.2 制定项目 管理计划4.5 实施整体 变更控制10.5 报告绩效企业/组织组织过程资产 事业环境因素项目文件项目管理计划项目管理计划（更新）项目文件（更新）变更请求绩效报告吴永达
- 87. 输 入工具与技术输 出项目管理计划 工作绩效信息 变更请求 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 变更控制会变更请求状态（更新） 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）4.5 实施整体变更控制吴永达
- 88. 主要项目管理工具项目管理系统项目管理信息系统配置管理系统变更管理系统包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档案管理系统作用： 1、识别产品或组成部分功能和属性； 2、控制上述特征的变更 3、记录每个变更实施情况 4、辅助审核，核实是否符合要求构成：文字工作、跟踪系统、变更审批层次 作用：明确CCB的角色和职责；辅助完成变更控制活动工作授权 系统吴永达
- 89. 练习题你是DGF项目的项目经理。这个项目是设计实施个新的应用程序将链接到数据库服务器。你公司的管理层要求你创建个方法来记录项目的技术方向和针对项目成果技术属性的变更或改进。下列哪个可以满足管理层需求？ A.配置管理 B.整体变更控制 C.范围控制 D.变更管理计划吴永达
- 90. Work Authorization System 工作核准制度 属于项目管理制度的一部分 由若干明确的核准项目工作的程序文档构成 确保该工作由明确的组织在正确的时间以恰当的顺序完成吴永达
- 91. 练习题在项目执行期间你发现工作没有在正确的时间按正确的顺序完成。某个成员完成的成果不能传递给其他成员。这导致大量时间去返工，而且影响团队士气。下列哪个项目管理工具可以帮助处理这个问题？ A.组织图 B.RACI矩阵 C.沟通管理计划 D.工作授权系统吴永达
- 92. 常见引发变更请求的原因含义举例一个外部事件 An external event市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变更产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（error/omission）软件需求分析时，对某个模块定义不清楚项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（error/omission）原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问题，不能如期执行一个有增加值(Value-adding change) 的变更市场研发出了新的材料，可以替代原来材料，而且成本低应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)由于发生特定风险，需要调整项目计划吴永达
- 93. 变更控制流程图1 产生变更想法2 PM和团队分析影响5 执行变更3 将评估结果通知变更发起人（客户）取消6 记录变更 实施情况7 分发新文档结束NOYES4 CCB审批开始吴永达
- 94. 练习你被分配为建筑项目的项目经理，这个项目此前有过两个前任项目经理。你发现一个可交付成果会被推迟交付，幸运的是只是完成日期会受到影响，但这样会影响此项目推迟4周。你的分析表明这项内容可以从其它提供商方面以较高的价格采购而不会影响项目进度。你最应该做的是什么？ A． 评估此决定的影响 B． 为了做出决定和客户讨论影响 C． 赶工或快速跟进这个项目 D． 修改项目计划反应新的预期交付日期答案：B 解释：当前情况是刚评估完变更的影响，接下来需要和客户交流。不能选A，A已经做完了“幸运的是只是完成日期会受到影响”；不能选C、D，这两个都是变更以后的事情。 吴永达
- 95. 练习题你在管理一个电信项目， 由于最近政府出台了一项新的规定， 你不得不改变原定的项目范围。 对于项目目标作了几个变更。 你更新了项目中使用的技术和计划文件。 你的下一步是 A． 正式通知干系人 B． 修改公司的知识管理系统 C． 从项目发起人和客户那里获得对范围变更的正式承认 D． 准备一个业绩报告吴永达
- 96. 变更应对分析变更申请项目阶段变更影响大小应对策略提交变更申请计划、执行期后期或收尾大小大小遵循变更控制程序 遵循变更控制程序 签订新合同 说服客户取消吴永达
- 97. 练习题你是个项目经理正工作在固定总价加奖励合同下。你目前项目绩效SPI=1.2，CPI=1.4。你的客户计划进行些变更将会影响到你的进度。在这种情况下你最好应该做什么？ A.会见出资人 B.召开会议讨论对项目的影响 C.遵循变更控制系统 D.重新谈判合同，将新的变更包括进来吴永达
- 98. 练习题您的项目班子刚完成某项目。尽管成果符合合同规定的义务，但顾客希望在最后验收前做若干小的改动。令双方满意地解决这一问题的最佳方式是： A、 利用项目备用金来进行项目调整和修改 B、 向顾客强调已经按合同协议完成项目 C、 请顾客提交涉及范围外的项目变更申请 D、 进行磋商，说服顾客实际上无需变更吴永达
- 99. 项目整体管理4.5 实施整体 变更控制4.4 监控项目 工作4.2 制定项目 管理计划4.3 指导与管理 项目执行项目文件企业/组织组织过程资产 事业环境因素12.1 规划采购10.5 报告 绩效11.6 监控 风险12.2 实施采购12.3 管理采购5.5 控制范围6.6 控制进度7.3 控制成本8.2 实施 质量保证8.3 实施 质量控制9.4 管理 项目团队10.4 管理干系人 期望5.4 核实范围变更请求项目管理计划项目管理 计划（更新）工作绩效信息变更请求变更请求 状态（更新）项目文件 （更新）吴永达
- 100. 输 入工具与技术输 出项目管理计划 验收的可交付成果 组织过程资产 专家判断最终产品、服务或成果移交 组织过程资产（更新）4.6 结束项目或阶段吴永达
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