远卓福华织造项目建议书
- 1. 2003年9月，吴江盛泽此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密完善和规范管理体系，完成创业阶段向高速发展阶段的转变，打造世界一流的化纤面料基地——项目建议书
- 2. *远卓非常荣幸为吴江福华织造有限公司提交本项目建议书，在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款 本项目建议书宜严格保密。 吴江福华织造有限公司(下简称“福华织造”）同意不向非福华织造及其他相关公司责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远卓公司提供的与此项目相关的资料。 在福华织造与远卓公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远卓公司所有，项目建议书中的内容不能由福华织造向任何第三方透露。 如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，福华织造应将本项目建议书归还远卓公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。 知识产权条款
- 3. *重要说明2003年9月初，福华织造向远卓管理顾问提出了初步的管理咨询需求; 2003年9月15日，远卓高级项目经理贺晓宏先生和高级顾问王浩先生赴江苏吴江盛泽拜访了福华织造有限公司，与王玉纯经理、王德权经理就本项目委托意愿以及福华织造基本情况作了初步沟通；本文件是基于这次沟通的内容撰写的； 本项目建议书系远卓公司对福华织造依据现有资料由外及内的审视，因此不可避免地会引入一些推测和假定。本报告不代表对福华织造的结论性诊断和真实建议。项目开始以后，远卓将会进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论； 远卓期待能与吴江福华织造公司就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书 本项目建议书中的称谓及缩写： 吴江福华织造有限公司：吴江福华织造、福华织造、委托方 远卓管理顾问公司：远卓、远卓公司、受托方
- 4. *项目建议书引导 项目最终成果 请查看第 101 页 项目工作内容 请查看第 92-100 页 项目时间安排 请查看第 103 页 项目组织 请查看第 105 页 项目收费 请查看第 106 页 项目参与人员 请查看第 110-119 页如果您想迅速了解：
- 5. *目录项目背景 远卓对委托意愿的理解 建议该项目的解决思路 项目工作展开 项目时间计划、组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍
- 6. *福华织造经过最近几年的高速发展，已经成长为一个销售额过10亿的江苏省纺织业重点企业20032002 投资建设苏州展华纺织有限公司； 全面推行ISO9001/2000国际质量管理体系； 成立福华联盟；1986 吴江盛泽东方市场开业，福华创始人、现任懂事长施清岛先生开始创业 2001 投资建设嘉兴台华特种纺织有限公司通过稳定而高速的贸易发展逐步完成最初的积累 研发、生产、销售和服务一体的化纤面料专业生产企业 拥有196台高档喷水织机 月产量达千万米 福华织造以生产开发国内外超前化纤产品为主，集研发、生产、销售于一体。目前，公司正处于跨跃式发展阶段。
- 7. *福华织造位于国内纺织行业前列，提出了福华纺织联盟的品牌理念福华织造展华纺织台华纺织加入WTO之后，我国的纺织业既面临严峻的挑战也面临难得的发展机会； 福华织造抓住这一基于，提出了建设世界领先的纺织生产基地的发展目标； 充分发挥先发优势，整合相关资源，实施了全面的产品和品牌策略，建立了福华纺织联盟；
- 8. *福华织造过去的成长具有专注、精细的运作特点，这种运作方式在贸易驱动的纺织面料行业中取得了一定的优势资本运作运营战略专注于化纤面料行业； 以贸易驱动织造，以生产保证贸易鲜见大规模资本运作行为；严格的质量管理为福华织造的产品赢得了美誉； 持续的成本管理是福华织造的核心竞争力之一；化纤纺织面料行业由于十五年的专注、执着、精细化发展，福华织造在具有一定技术门槛、竞争异常激烈的行业取得了现有的地位
- 9. *贸易通过陆续对制造业的投资，福华已经形成了纺织业较完整的价值链服装加工染整织造化学纤维 天然纤维通过不断的投资和滚动发展，福华从一个简单的贸易商社发展成为涵盖贸易、织造和染整等重要价值环节的工贸一体的实业企业
- 10. *经过十五年的高速发展，福华已经走到了创业期向成长期转型的重要转折点，如何把握未来发展方向和建立更规范的管理体系成为高层必须认真思考的问题创业期成长期成熟期衰退期规模/市场影响力发展阶段福华织造目前正处在创业阶段向持续增长阶段的转变时期，如何把握发展方向，保证公司向长远目标前进，是目前的福华织造高层管理团队必须清晰理解的首要问题公司资源如何协同？如何选择重点业务领域？在高速发展中怎样激励员工？明确怎样的发展目标？如何实现有效的控制？其它……？转型中将面临一系列问题如何找到持续高速发展的道路并保证企业发展不偏离这个道路？重要的转折点
- 11. *不同增长阶段对管理系统的要求是不同的，随着企业的发展，必须在许多方面进行适应性调整，以便顺利地从创业阶段过渡到成长阶段战略规划（对未来的思考）组织结构对管理系统的关注控制系统初步的职能型结构在工作中培训 针对问题改善管理通过“个人的观察”进行控制公司战略 年度计划 考虑的问题更系统化职能型结构 事业部结构初步的管理系统开发计划 初步的人力资源体系战略预算系统 明确的权责划分 绩效评估系统公司战略计划 部门的战略计划 战略计划是“生活的方式” 部门战略计划职能型结构 事业部结构 子公司结构 其他多种形式针对所有等级的基本管理开发计划 成熟的管理开发MBO系统 成本和利润控制系统 绩效评估系统 复杂的控制系统公司战略计划 部门的战略计划 战略计划是“生活的方式” 部门战略计划复杂的结构针对所有等级的基本管理开发计划 成熟的管理开发 领导方式的开发适合于分权管理方式的控制系统阶段创业期成长期成熟期衰退期很不正规 在创业者的头脑中 市场是最重要的问题
- 12. *因此，福华织造明确提出，希望通过本次咨询项目要达到在既定战略的引导下全面管理改善的目标咨询顾问必须深刻理解福华织造的既定战略 优化福华织造的组织结构，并明确部门职能和关键岗位的职位说明书 评估福华织造的管理和运营体系，并以战略为导向全面提升管理和运营效率，为福华织造步入新的发展时期奠定基础；123
- 13. *目录项目背景 远卓对委托意愿的理解 建议该项目的解决思路 项目工作展开 项目时间计划、组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍
- 14. *进入2003年，我国纺织行业发展态势进一步好转，纺织企业市场空间和利润空间开始增大，民营资本进入速度加快受美伊战争和非典的影响和冲击，2003年上半年纺织行业的各项经营指标均有所下滑，但产量、销售量、利润总额仍比去年同期有较大幅度的增长，整个行业仍在景气区间运行。 1-6月全国纺织企业实现现价工业总产值17398091万元，增长24.63%；不变价工业总产值32382811万元，增长21.41%；销售产值（现行价）16789562万元，增长23.72%。 受出口增长和前几年纺织行业压锭的影响，纺织行业的市场空间和赢利空间开始增大，投资者对纺织行业的前景进一步看好，投资规模明显扩大。1-6月整个纺织行业投资额达到236.27亿元，比去年同期上升113.9%，其中民间资本的投资增长尤为迅速，包括民间资本在内的各路资本正在向这一景气趋升且国际比较优势明显的行业集中。资料来源：国务院研究中心、中国资讯行、远卓管理顾问分析现代纺织业的国际竞争不仅是质量和成本的竞争，更是技术创新和设计创新的竞争。 在高附加值领域，创新的竞争更为重要，而在这个领域正是我国纺织工业较为薄弱的环节。
- 15. *五矿传统贸易业务所依托的核心资源——政策优势——正迅速消失，核心业务的竞争力不足 增值贸易业务还在探索与培育中，尚未能够实现贸易业务的升级和竞争能力的提高 单纯贸易业务的创新空间很少，而且未能形成合适的培育机制充分挖掘五矿的在金属领域的专业资源，将政策优势转化为经营优势和技能优势 寻求贸易环节以外的利润增长点，以贸易优势培育产业能力；传统贸易优势动摇依托实业的贸易商传统的贸易企业的业务基础过于单一，且受上游厂商影响太大，向依托实业的贸易型企业转型是大势所趋五矿是中国最大的五金矿产贸易商，但随着国家政策的变化，传统贸易商的优势已经动摇，向依托资源的贸易商转型是进一步发展的必然要求远卓案例分析五矿集团与福华织造属于完全不同的两个行业，但其转型思路可供借鉴
- 16. *在良好的市场环境下，福华决策层面临这样的一系列战略发展困惑和未来持续增长的困惑现实面临的战略困惑可能的解决方式B. 过去依靠勤奋、专注、精耕细作的运作方式随作行业的成长而成长，而未来行业竞争更加激烈残酷，如何保证持续的竞争优势？A. 在原有的市场格局中，福华织造如何竞争？行业内的标杆企业是如何做的？对现有产业市场进行行业分析、市场前景分析，判断现有发展空间 对现有产业市场进行竞争态势分析，判断竞争格局的特点和竞争对手、标杆企业的策略、后端客户的走向C. 企业一直保持高速发展，良好的业绩掩盖了大量的内部管理问题，原有的管控模式能否适应未来的发展？系统的诊断和系统的构建企业的管控架构，包括管控模式、组织、以流程为代表的运营体系、关注未来发展的人力资源体系对新行业进行扫描，并结合多维矩阵来判断未来适合福华织造发展的新行业
- 17. *摆在福华面前的大量的战略与管理问题需要核心管理层去思考，远卓非常乐意以丰富的经验来协助福华管理层解决这一系列问题帮助福华织造深入理解相关产业发展趋势及对成功企业的要求 帮助福华织造制定符合内外环境的最优业务组合 协助提高企业业务运作能力在远卓帮助下实现持续增长远卓具有实施本咨询项目的实力与充足信心中国战略与管理咨询业的领导级企业，业内公认的中国顶尖综合型大型咨询公司 融汇中西方管理理念和专业系统训练，国际化的运作体系和人才背景 本土咨询行业无与伦比的数十项大型咨询项目经验，上百家企业客户 纺织行业的咨询经验 出类拔萃的合伙人团队和顾问团队 成熟规范的项目管理手段和项目质量控制机制
- 18. *目录项目背景 远卓对委托意愿的理解 建议该项目的解决思路 项目工作展开 项目时间计划、组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍
- 19. *企业发展到成长期，战略规划与规范化管理成为最重要的问题，远卓将这一类问题分为以下三个层面企业战略业务战略使命业务范围 增长阶梯 核心能力战略支撑体系人力资源阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图 基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划 在分析内外部因素基础上，设计公司的业务重点、增长驱动因素和需要培育的核心能力 远景管控体系组织发展战略预算其他关键举措为发展战略实施而奠定的管理支撑基础产品 技术 营销选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划，如产品选择、技术研发方向、营销策略等运营提升
- 20. *根据远卓目前的理解，福华织造最需要解决的问题是第三层面的，管理改善必须在顾问对福华战略的理解的基础上展开发展的管理支撑企业战略业务战略使命业务范围 增长阶梯 核心能力战略支撑体系人力资源远景战略预算组织发展运营提升其他关键举措产品 技术 营销管控体系本次重点解决未来解决在确定的行业中选择产品 选择市场和确定营销策略 确定研发方向对福华织造的既定战略进行深刻理解是管理改善的前提条件
- 21. *理解福华的既定战略之后，要分析、确定福华织造为实现战略目标所需要的能力福华织造的资源与能力组织能力资本能力研发、生产能力营销、服务能力产业内几个公司的组织管理机制、组织协同能力资本运作管理、财务和风险管理、融资能力新产品研究、低成本生产、新设备引进、生产质量控制等营销模式、渠道开发与管理、品牌建设、服务能力福华织造的三层面业务组合成功需要哪些核心能力？培育怎样的竞争优势？ 福华织造目前拥有哪些能力？还缺少哪些能力？如何获得这些能力？ 随时间推移，在发展的不同阶段还需要哪些能力？哪些能力是这个阶段的重点？ 进行核心能力思考的关键议题
- 22. *福华织造需要考虑以怎样的组织模式和管理机制，产生最大的组织协同能力单一品牌运作多品牌、多企业运作各种化纤面料 白坯面料 整染产品福华织造福华织造福华成品面料福华白坯福华织造设立几个子公司进行发展？其各自的产品领域和发展方向怎样？ 子公司间的工作关系和管理机制是怎样的？如何共享资源？ 几个子公司在业务发展上如何提高协同能力？包括研发、技术共享、生产能力共享、供应商共享、销售渠道贡献等等 福华织造以几个品牌或子品牌发展纺织产品，以取得品牌协同效应？ 随时间推移，子公司间可能发生怎样的资源整合？ 进行组织能力思考的关键议题其他举例
- 23. *围绕渠道围绕规模经济围绕品牌适用条件渠道是关键特权资产；渠道建设投入高 市场的品牌敏感度高；企业拥有知名品牌规模经济可急剧降低成本曲线；企业有雄厚的资金支持缺点需要高额渠道投入；不适用于无渠道行业一旦品牌延伸失误会导致无形资产损失；假冒产品对本企业品牌资产的巨大影响对企业销售能力要求较高；一般需要较竞争对手先达到规模经济点提升企业整体运营能力，首先要确定运营模式，不同的运营模式体现不同的核心竞争力价值链重心在渠道环节投入大量资源在企业品牌建设（市场的投入）上投入资源在生产环节投入较多资源围绕核心技术定位于产业链中高技术段；企业在已有技术积累与技术创新方面有比较优势 核心技术一旦被别人窃取则损失巨大；核心技术人员流失可能会导致巨大损失研发是重心围绕服务客户注重使用全过程价值，而不光是产品 需要长期投入建设，短期经济性不好；但复制性差，不易被竞争者模仿为客户提供整体价值方案
- 24. *确定运营模式和运营重点，就可以确定重点提升哪些运营环节的竞争力哑铃型阶梯型技术生产营销橄榄型领奖台型优势： 利于企业集中资源开发关键技术 降低相关技术开发的边际成本 利于技术与知识积累，形成核心专长，构筑技术壁垒 劣势： 生产难以形成规模 成本优势不容易体现 难以形成独有网络渠道，难以适应新产品的推广优势： 以规模优势取胜 能生产成本较低以及质量较高的产品 劣势： 不利于企业产生突破性创新技术 不利于企业针对客户需求迅速研发新的产品 难以形成独有网络渠道，难以适应新产品的推广优势： 以规模优势取胜 能生产成本较低以及质量较高的产品 注重产品的优化更新 劣势： 不利于企业针对客户需求迅速研发新的产品 难以形成独有网络渠道，难以适应新产品的推广 优势： 利于企业集中资源开发关键技术 降低相关技术开发的边际成本 利于技术与知识积累，形成核心专长，构筑技术壁垒 利于形成独有的营销网络，称为专有资产 能迅速把握客户需求 劣势： 生产难以形成规模 成本优势不容易体现 技术生产营销技术生产营销技术生产营销…
- 25. *确定产品和目标市场发展方向，确定运营环节重点，再进行有针对性的能力提升关键成功要素37988771. 新产品开发2. 产品质量控制3. 生产成本控制5. 客户技术服务4. 销售网络6. 客户合作基础7. 品牌福华织造的能力提升进行有针对性的能力提升哑铃型技术生产营销优势： 利于企业集中资源开发关键技术 降低相关技术开发的边际成本 利于技术与知识积累，形成核心专长，构筑技术壁垒 利于形成独有的营销网络，称为专有资产 能迅速把握客户需求 劣势： 生产难以形成规模 成本优势不容易体现 假 设
- 26. *战略计划（滚动） 为发展战略提供中期量化发展目标 细化各业务的具体发展计划，描述各业务竞争能力的具体培育计划 明确各阶段经营工作重点，指引各业务制定年度经营计划 为全面预算和业绩管理工作提供依据年度经营计划/全面预算 指引具体的年度工作安排 具体落实各年度发展规划，以实现战略目标 考评经营人员业绩的依据发展战略 描述业务范围（在哪里竞争？）、业务组合和竞争能力（如何竞争）和时间展开 体现清晰明确的经营思路，指导经营工作展开，体现公司使命和远景目标的实现上述所有的战略规划都应落实到战略计划上，战略计划是具体落实发展战略，衔接年度经营计划/全面预算的重要管理手段
- 27. *战略计划的目的 制定各年度工作计划的框架 管理层战略能力发展的工具 强迫各层级经理人员对企业中长期思考 战略和经营计划的衔接 跨年度战略活动的框架 各阶段发展目标（财务目标、市场目标、业务目标等） 各阶段经营重点设计（落实发展战略到各发展阶段） 重要战略活动计划（投资计划、资本运作计划、资源配置、资产处置计划等） 研发工作规划（重点研发品种、开发模式、合作伙伴选择等） 营销工作规划（品牌、渠道、服务、价格策略等） 人力资源发展规划制定战略计划的关键议题战略计划将福华织造发展战略落实到各发展阶段并细化具体举措
- 28. *企业战略的具体实施离不开高效率的管理体系的支撑管理支撑体系组织 运营系统 人力资源 战略预算主要管理方案 主要考虑将发展划分若干阶段，每个不同的阶段应采取相应不同的管理体系。主要包括： 组织架构：治理结构、组织结构、权责体系、管控方式 运营系统：业务流程、管理制度 人力资源管理：薪酬结构、考评激励、员工发展与职业生涯规划 战略预算：
- 29. *企业管理体系和实际运营效率的改善可能涉及企业运作的各个方面实现发展和经营目标营销/销售/客户服务研发/新业务培育生产/质量控制物流/储运财务管理人力资源管理如何建立和完善营销体系/销售网络？ 如何为客户提供高效的服务？ 如何利用信息技术管理客户信息，支持业务发展？如何降低采购、仓储、运输成本和风险？ 如何构建全国物流体系，以支持销售网络？ 如何利用信息技术，提高物流效率？如何降低生产成本？ 如何进行产品质量控制？ 如何改善业务流程，需要ERP吗？ 如何吸引、培养企业需要的人才？ 如何有效地对员工的业绩进行考评？ 企业需要什么样的薪酬制度？ 如何建立财务预算机制？ 如何有效控制生产、销售成本？ 什么样的财务审批机制是适合企业的？如何开发适合市场的新产品？ 研发和销售如何配合，促成新产品上市成功？ 如何培育新业务，保持快速发展？
- 30. *远卓将协助福华织造进行管理体系和运营系统全面评估和改善，以提升效率公司战略战略预算组 织运营系统设计高效合理的部门、岗位设置，明确关键岗位职能，建议合适的任职人员，提升组织效率改善业务和管理流程、去除不合理环节，加强管理，提升运营效率明确合适的发展战略，即明确公司的目标市场（国内、外）、核心产品和价值、核心竞争优势及发展规划全面提升管理体系和运营效率： 正确战略指引 组织效率 运营效率 人力资源效率 战略预算的良好协调设计公平、富有竞争力的人力资源吸引、考评、激励等管理政策，调动人员积极性，提升人力资源效率人力资源
- 31. *战略审视和评估战略框架在哪里竞争如何竞争时间上如何把握公司营销运营系统组织结构人力资源研发 细分市场 主要客户 产品/服务 目标市场 目标领域 业务流程向谁传递价值，传递什么价值 组织构架应如何搭建 人员技能要求导向产品满足什么样客户的需求 客户价值取向 核心能力 产品 定价 渠道 促销 加强哪个业务流程 权限如何分配 职责如何分配 培养哪一类的人（技术、市场） 开发什么样的新产品 三年发展规划 年度经营计划 营销计划 流程改善时间表 何时引进新的管理工具 组织改善时间表 招聘计划 薪酬计划何时推出新产品战略规划是企业管理支撑体系设计与改善的指引方向运营评估和改善明确运营体系诊断和改善的方向
- 32. *不存在最优的组织 组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变存在选择组织模式的标准 选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是，企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题组织架构企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系
- 33. *组织架构组织结构的变革和演进是由于企业运作目标、环境等因素变化而导致的，可以衍生出多种格局动态网络式组织区域式 组织流程式组织职能式组织蜂窝式组织事业部式组织矩阵式组织
- 34. *分权集权时间企业诞生职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态网络组织危机： 需要领导危机： 失望 需要领导机会： 明确了一定的方向机会： 管理人员逐渐成熟危机： 失去控制危机： 需要处理太重的官僚习气1 创业阶段2 成长阶段3 成熟阶段组织架构企业的不同生命周期会导致组织模式演变与控制手段发生一定的演变
- 35. *组织结构诊断的切入点是否满足企业发展战略的需要？ 是否能快速回应/满足客户的需求？ 是否能有效支撑核心业务流程的运行？ 适应知识经济？ 什么样的组织模式更适合职能式？事业部制？总部 生产外包销售外包设计职能部门学习型组织？协调者团队团队流程流程为中心的组织模式？远卓将从符合战略要求、管理运营效率的角度对福华织造目前的组织结构作出全面诊断
- 36. *远卓将模拟福华织造面临的战略、环境、技术、规模等变化，提出成长过程中的组织调整步骤现有的组织结构图第二阶段组织结构未来的组织结构图第三阶段组织结构举例：
- 37. *组织设计除结构设计外，还要考虑企业的管控体系、功能划分、权责划分、职务说明等要素，远卓将协助福华系统地考虑这些问题管控体系权责划分部门功能职位描述组织架构举例：
- 38. *远卓主张建立以流程为中心的运营体系，规避企业常有的管理流程繁杂模糊、效率低下等问题企业常见的一些问题福华织造面临的问题存在的流程环节较多，造成信息流动缓慢，决策迟滞 流程不清晰，发生问题无法确定责任 没有流程责任人，互相推诿 流程跟不上企业改革的步伐 如何进行以业务为中心的流程设计？ 设计怎样的管理流程？ 如何将流程清晰表达？ 如何持续改进？ 如何设计一套适合福华织造的管理控制体系（管理制度、计划预算体系）？流程管理控制制度锁在抽屉里 无法用制度来真正管理企业 企业目标无法落实到部门 运营系统
- 39. *福华织造应建立和细化四个方面的业务流程，流程的规范化与优化可以由远卓指导福华织造员工共同完成采购管理流程生产管理流程内销管理流程研发管理流程运营系统可以由福华织造员工在远卓指导下完成外贸管理流程
- 40. *辅助管理流程招聘流程 解聘流程 培训计划流程 考评流程（年、季） 晋升流程（薪酬、岗位） 人事 行政 财务 审计 制度的编制与执行 制度文件的修改财务审计流程 离任审计流程 预算执行审计远卓可以主导设计一系列非常重要的管理流程运营系统会计核算流程 应收帐款管理流程 应付帐款管理流程 报销流程 经营管理流程经营计划与预算编制流程 经营计划与预算调整流程 经济合同管理流程 核心领导层任免仅为举例
- 41. *优化后的流程必须清晰地描述出来，使相关人员能够一目了然远卓客户举例运营系统
- 42. *现代人力资源管理包括若干环节，其中考核和激励体系至关重要为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合有清晰的选拔与招聘计划和流程，以吸引、发掘和招聘到所需人才组织结构职位说明 KPI能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜 力和能力高低好坏重点 培养保 留 人 才提升业绩？ 找出原因尽 快 清 除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才KPI公平、公开、公正的定岗系统。该系统包括提升、淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能选拔招聘人力资源
- 43. *福华织造的薪资体系制定过程中，需要重点考虑的问题： -国营企业特点对薪资结构的影响 -偏远的新昌地区对高层次人才高薪资的认可度远卓将帮助福华织造建立有市场竞争力和有助于企业持续发展的岗位绩效报酬体系确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低合理的薪资体系通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力内部公平性 薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性弱人力资源公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。
- 44. *建立合理的职级序列和薪资结构，吸引人才，留住人才建立企业职级序列建立企业薪资序列职级序列与薪资序列的对位薪资调整的流程与注意事项23451现有职级和薪级状况分析薪资结构建立的步骤人力资源
- 45. *并通过建立以KPI为核心的考评体系为激励提供可操作的依据三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI（Key Performance Indicator)关键业绩指标 考评体系定义 KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统 它能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化 是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平人力资源
- 46. *典型的KPI考评工作可分为四个环节根据三个判断依据来选择职位的关键业绩指标： 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操 作程度 该岗位对指标的可控度 根据部门的经营计划确定指标值与权重每年年初，公司领导和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算年终根据关键业 绩指标的表现对各部门的经理进 行业绩考评和实施奖惩 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 定期计算指标 并制作报表 确定考核岗位的 关键业绩指标 每个季度末，由人力资源部负责组织收集考评结果并汇总计算 将报表作为所里上下级讨论业绩的依据 召开高层领导决策会议，针对指标 进行工作总结及计 划调整制订经营计划与财务预算各环节工作要点人力资源
- 47. *KPI考评流程组织考评培训流程考评流程流程文件编号本流程共 页之第 页生效日期:责任人备注流程协调控制部门：办公室总责任人：办公室主任制订人:审核:签署:总经理绩效评估表格、绩效说明书 绩效评估报告 部门业绩、员工工作表现考评汇总表 （总经理）部门经理奖惩建议；（部门经理）部门员工奖惩建议 奖惩建议报告办公室主任根据权限表办公室各部门财务数据与部门经理进行上下级沟通与部门员工进行上下级沟通编写奖惩建议方案编写奖惩建议方案汇总奖惩建议方案办公室主任总经理、部门经理办公室主任计划与小结收集计算考评数据， 汇总考评结果按权限规定对相应人员和部门进行业绩和个人工作表现评估总经理、部门经理55远卓客户举例人力资源
- 48. *KPI考评流程（续）流程考评流程流程文件编号本流程共 页之第 页生效日期:责任人备注流程协调控制部门：办公室总责任人：办公室主任制订人:审核:签署:总经理办公室主任办公室各部门总经理、部门经理就奖惩方案和部门员工进行沟通实施奖惩修改确定奖惩方案办公室主任总经理办公室主任备案就奖惩方案和部门经理进行沟通核心团队会议讨论决策66公司奖惩方案远卓客户举例人力资源
- 49. *在完善的考核激励机制的基础之上，逐步优化人力资源结构，引进人才，建立完善的福华织造人力资源管理体系为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据公平、公开、公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能人才选拔与招聘人员配置人员发展绩效评估与报酬组织及岗位设计淘汰人力资源
- 50. *远卓还将帮助福华引入战略预算系统，该系统为福华建立一套以目标和预算为管理对象的控制体系，对经营计划的分解执行、成本的控制、员工的目标考核起到关键的基础作用战略活动KPI业绩管理经营活动资本支出预算财务预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本预算 制订 汇总 审核 / 推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算业务计划销售计划信息技术业务计划投资计划人力资源业务计划经营目标 市场份额 投资回报 资本支出 物流服务能力 人力资源物流和采购计划整合改造业务计划筹资计划信息支持外部分析战略规划战略规划财务模拟 政府 行业 市场 对手战略目标 制定外部环境假设 供应商 客户 公司整体战略业务单位战略外部驱动因素战略预算
- 51. *目录项目背景 远卓对委托意愿的理解 建议该项目的解决思路 项目工作展开 项目时间计划、组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍
- 52. *远卓将分为两大部分解决上述问题战略理解部分管理改善部分企业战略业务战略使命业务范围 增长阶梯 核心能力战略支撑体系人力资源远景战略目标组织发展运营提升其他关键举措研发方向产品 技术 营销
- 53. *确定福华织造的远景、使命和战略目标是本次战略咨询的首要任务子议题 关键议题议题关注点 行业和竞争环境分析及判断 了解福华织造发展的背景和肩负的责任 了解福华织造的发展前景，确定福华织造的远景目标分析方法/项目内容/成果 企业战略 管理改善 福华的远景、使命和战略目标分析行业未来发展格局以及相关产业的未来格局 深刻理解福华织造的历史 与福华织造高层领导研讨
- 54. *对福华织造所在的行业进行整体研究和判断是给出战略建议的前提条件子议题 关键议题议题关注点 分析方法/项目内容/成果 外部分析： 现在业务所服务的行业分析，尤其是在加入WTO背景下，中国纺织业发展趋势分析 研究产业链上下游相关行业的竞争现状及进入机会，国外标杆企业研究及竞争对手对比分析 内部分析： 对福华织造现有资源深入剖析 对竞争能力进行深入剖析内外部调研 专家访谈 产业研究SCP分析模型 产业价值链分析模型 Benchmark 战略规划三层面模型 战略性博弈模型 高层研讨会 行业和竞争环境分析及判断企业战略 管理改善 福华的远景、使命和战略目标
- 55. *在战略的引导下进行系统的管理改善子议题 关键议题议题关注点 分析方法/项目内容/成果 高层访谈 内部调研 Benchmark 高层研讨会 核心流程企业战略 管理改善 人力资源计划 组织架构与管控模式设计组织架构 设计权限体系（框架） 设计管控模式（框架）营销体系
- 56. *在战略的引导下进行系统的管理改善子议题 关键议题议题关注点 分析方法/项目内容/成果 高层访谈 内部调研 Benchmark 高层研讨会企业战略 管理改善 组织架构与管控模式根据福华织造的战略，设立资本运作项目的规范和标准 核心流程 人力资源计划营销体系
- 57. *在战略的引导下进行系统的管理改善子议题 关键议题议题关注点 分析方法/项目内容/成果 高层访谈 内部调研 Benchmark 高层研讨会企业战略 管理改善设计人力资源体系的目标 设计薪酬体系 设计激励和考评体系 设计培训体系（框架） 设计招聘体系（框架） 组织架构与管控模式 核心流程 人力资源计划营销体系
- 58. *在战略的引导下进行系统的管理改善子议题 关键议题议题关注点 分析方法/项目内容/成果 讨论 标竿企业研究企业战略 管理改善营销组织 分支机构的管控 区域规划 外贸业务管理 组织架构与管控模式 核心流程 人力资源计划营销体系
- 59. *通过上述工作，最终远卓将提供如下成果任务项最终提交成果企业战略企业既定战略理解和审视系统的内部诊断与综合改善建议内部诊断报告与改善框架（在中期报告中体现）组织管控模式组织架构、功能、权限和机构设置（包括部门经理以上职位说明书）人力资源体系薪资方案、考评激励方案、职业生涯规划与培训体系运营流程流程报告（与福华织造员工共同完成）营销体系营销体系优化方案
- 60. *目录项目背景 远卓对委托意愿的理解 建议该项目的解决思路 项目工作展开 项目时间计划、组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍
- 61. *根据经验，初步测算本项目需要远卓与福华织造共同工作10周最终方案细化与调整框架建议研究与企业诊断调研实施支持关键沟通项目 启动会项目阶段汇报项目中期报告项目总结报告1周 1周2周2周2周时间安排工作内容深入调研、分析纺织行业； 深入调研福华织造公司及相关公司业务、管理、经营现状 了解集团其他产业业务开展状况 通过高层访谈、外部专家访谈等方式进一步分析行业； 对福华织造进行全面诊断提出框架性战略建议； 组织规划框架性建议； 框架性人力资源规划； 内部诊断及框架性改进建议；根据客户情况对战略作调整； 细化框架性方案提出完整的战略建议； 提出完整的子业务单元战略； 提出完整的组织、人力资源、营销体系等方案；远卓管理顾问非常愿意就战略建议和管理改善的实施与福华织造有进一步的合作；
- 62. *初步安排的周项目进度计划
- 63. *远卓建议由双方共同组成联合项目小组确定项目方法确保分析和建议的质量 参加重要会议掌握项目方向 参加重要会议执行各项目模块的具体工作 负责与福华织造内部的日常协调项目指导委员会 福华织造高层 远卓管理顾问总裁 李放远卓公司外部专家小组 远卓公司及合作伙伴的行业专家和职能专家远卓公司后台支持人员 专业信息研究人员 专业行政支持人员项目领导小组 福华织造领导 远卓资深项目经理，贺晓宏项目执行小组 顾问3人 助理顾问1人 商业分析师1人福华织造工作小组 项目协调人1人（福华中层经理） 工作人员2－3人为项目组的日常运作提供支持福华－远卓联合团队为项目高效完成提供专业支持
- 64. * 远卓将指派一名合伙人作为本项目的项目总监，派出一名高级项目经理、三名顾问、一名助理顾问参与此项目，并可能邀请行业专家。根据远卓管理顾问的收费标准，项目有效工作日为8周，共计40天，4名专职人员100%参与，共投入160人天；1名资深合伙人投入5天；1名助理顾问投入10人天；本项目共计投入175人天，专业服务费为 **万元人民币（不包括项目费用）。远卓出于将建立长期的战略合作关系的考虑，就专业服务费给予福华织造10％的优惠，专业服务费实际为 **万元人民币； 根据咨询行业惯例，项目执行过程中出现的项目费用，由委托方承担。项目费用指项目牵涉到的差旅费、住宿费、餐费、资料费、调研费、通信费等相关费用，一般为专业服务费的15%，考虑盛泽距离上海较近，按照10％收取，即 ** 万元人民币。项目费用采用咨询费加总支付方式或者实报实销。专业咨询费及项目费用报价（详细数目见远卓传真）本建议书的报价是远卓管理顾问初步报价，具体价格可能由于项目目标、内容、人员、周期、折扣等各种原因而与此有所差距，可在双方商议后确定另:在项目执行过程中凡涉及其他专业服务机构参与，其费用由委托方承担
- 65. *福华织造高层管理人员能积极参与项目，为项目提供支持和资源上的保障，并能及时解决项目过程中产生的问题和确认项目的交付成果； 委托方应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程 项目执行期间，远卓将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望委托方能在时间上予以配合 项目进展过程中可能需要其他中介服务机构参与（如市场调研公司），希望由项目联合工作组监控项目进度及质量 远卓在委托方所在地工作期间，希望委托方能提供办公条件，如办公室、打印机、电话等办公设备等为了委托方受托方之间的紧密合作，远卓提供以下配合建议
- 66. *经双方同意，项目可以发生变化。不论在何种情况下，一份书面的项目变化请求书必须由双方签字才表明认可执行该变化； 某些分析及报告准备工作可以在远卓管理顾问的办公设施进行； 福华织造应在远卓管理顾问提出需求的3日内提供所需要的数据、信息、决策以及远卓无需对福华织造提供的企业信息资料的真实性进行核实； 如果在项目实施中发现某些假设不正确或需要更多的工作时间，我们将尽可能快的通知福华织造项目协调人。远卓管理顾问将按照项目变化控制程序来正式书面变更合同任务、时间表及交付成果 项目递交成果均为中文 除已在项目活动中所列示的内容外，我们的建议书还基于如下假设
- 67. *目录项目背景 远卓对委托意愿的理解 建议该项目的解决思路 项目工作展开 项目时间计划、组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍
- 68. *李放远卓管理顾问公司合伙人，总裁咨询能力公司重组及管理接收 公司战略与流程重组 组织运营控制系统相关经验 （选摘）国内最大的航运和物流集团下属工业板块收购并整合涂料产业 黑五类食品有限公司上市前重组方案及下属百姓南方上市财务协调人 青岛啤酒股份有限公司收购方案策划 四家创业板上市公司上市前战略和管理重整，均参与了与财务顾问的协调和沟通 中国最大的国有航运业企业集团的总部总体战略、业务多元化战略及组织设计 某国有控股上市公司战略及业务战略以及营销体系咨询 深圳某大型系统集成公司,战略与全面管理改善 国内最大公路投资运营上市公司战略、运营体系支持改善 国内最大液化石油气贸易物流商战略、业务模式重新设计、运营绩效改善 某省会城市媒体集团跨媒体发展战略，业务组合模式、广电网络重组方案工作经历远卓管理顾问 合伙人、总裁 上海思源兼并与收购事务所 合伙人 正大集团正大管理顾问公司 高级顾问教育背景中国上海同济大学 建筑管理专业远卓总裁将有可能出任本项目总监
- 69. *贺晓宏远卓管理顾问公司 高级项目经理 5年咨询经验咨询能力战略与组织、内部运营系统、人力资源、营销管理及营销组织规划 企业IT应用相关经验 （选摘）某中型医药企业战略、研发体系与营销体系设计 全球最大的物流企业之一，战略与组织 中国最大的房地产企业之一，战略规划、组织结构设计、营销和业务流程设计和人力资源管理体系建设 中国最大国有企业集团之一，总部组织改革与薪酬设计 军方最大的训练系统生产商（国有企业）企业全面再造（战略、组织、人力资源、运营系统改善） 中国最大的液化石油气经销商制定总体战略及相配套的内部运营体系 北京最大的家电批发企业之一战略与业务流程重组 深圳某大型工程公司（首批二板）战略、组织、人力资源、运营系统改善 中国最大的企业管理软件厂商之一的战略与组织结构设计、人力资源体系设计、营销体系设计工作经历远卓管理顾问公司公司顾问、高级顾问、项目经理 某知名日资企业市场课课长 某高科技集团网络工程师、管理部经理、总裁助理、营销副总经理、 某大型国有生产企业技术工程师、厂长办公室、团委、党委等工作教育背景中国社会科学院研究生院 企业管理专业研究生远卓将派出具有丰富战略和管理改善咨询经验的项目经理负责本项目
- 70. *王浩远卓管理顾问公司 资深顾问 3年管理咨询经验咨询能力公司战略咨询 企业组织设计 业务流程设计 营销体系规划与实施支持相关经验 （选摘）全球最大的维生素供应商之一，战略与全面管理改善 全球最大的矿业企业，战略转型咨询项目 全球最大的汽车配件供应商，中国市场战略 全球最大的物流企业之一，新业务战略咨询项目 中国最大的乳业企业之一，营销体系规划 中国最大的汽车业企业之一，营销体系规划 中国最大的物流企业之一，营销战略实施支持 中国最大的化工企业之一，战略及运营咨询项目 中国最大的军工产品企业战略咨询项目 北京大学最大的下属企业之一，市场调研项目工作经历远卓管理顾问公司，分析师、顾问、资深顾问 北京大学中国经济研究中心，网站部市场专员 中国强鹰集团，总裁助理（实习）教育背景北京大学，管理学学士远卓将派出具有丰富行业分析与企业咨询经验的资深顾问参与本项目（可选）
- 71. *远卓将派出具有丰富企业实际管理经验与管理咨询经验的资深顾问参与本项目（可选）陈小刚远卓管理顾问公司 资深顾问 3年管理咨询经验咨询能力公司战略咨询 企业组织设计 人力资源咨询 生产管理 相关经验 （选摘）全球最大的维生素供应商之一，战略与全面管理改善 全球最大的城市有线电视网，战略与全面管理改善 中国最大的发动机供应商之一，营销体系建设 中国最大的电子产业集团（惠州）的战略规划/集团管理模式设计 中国最大的电力集团之一（北京）下属公司的资产价值评估，发展战略 中国最大的家电企业（无锡）的营销战略规划设计 中国最大的家电企业（无锡）的业务流程重组工作经历远卓管理顾问公司，顾问 中石化仪征化纤公司，销售经理 中石化仪征化纤公司，运营经理教育背景复旦大学，工商管理硕士 上海交通大学，工学学士
- 72. *项目组成员由远卓公司具有一定咨询经验的优秀顾问担任（可选）王环宇 远卓管理顾问公司资深顾问咨询能力企业内部诊断 市场调查 战略审计相关经验某巨型运输型国有企业的物流链的整合与协同效应的分析，企业内部诊断 某国内领先的大型数据通讯领域产品及服务提供商的总体战略策划及业务计划 工作经历远卓管理顾问公司顾问教育背景清华大学 法学学士(双学士) 清华大学 材料科学系工程学士 王玥远卓管理顾问公司资深顾问咨询能力企业成长战略研究 企业流程重组 营销策略相关经验中国最大的进出口贸易企业之一 的 金融板块战略规划 中国最大的国有企业之一的集团总部 战略与全面管理改善 北京某住宅小区房地产开发商战略及全面管理改善：主要负责房地产业务运作流程优化 中国某合资汽车制造公司宏观经济与市场分析 北京某著名房地产开发公司战略及全面管理改善：主要负责业务模式选择和业务流程优化工作经历远卓管理顾问公司顾问教育背景清华大学 汽车工程系工学学士
- 73. *根据项目需要，远卓也可以组合具有国际背景的优秀顾问参与项目阶段分析工作（可选）陈巧云 远卓管理顾问公司资深顾问咨询能力战略制定 企业管理 市场调查 企业内部诊断相关经验某医药企业战略制订 协助某外企制定并实施进军中国市场的总体战略及相配套的组织、人力资源体系和合作竞争策略 某外资风险投资公司开拓中国业务的可行性研究及战略策划 某国内集团公司进军美国的市场调研, 总体战略策划及业务计划工作经历远卓管理顾问公司顾问教育背景清华大学 双学士， 计算机科学与应用，科技英语 美国加州大学 硕士，国际管理学士Shirley Ye远卓管理顾问公司顾问咨询能力业务发展策略分析和设计 项目评估用的财务模型分析 企业战略计划制定相关经验BeBeyond.com，制定公司业务发展计划；公司新业务部门设立； Baxter International Inc. ，开发财务模型评估各种项目 Baxter International Inc.，为各种企业开发5年战略计划、年度运营计划、季度预测及全球月财务报表工作经历BeBeyond.com，业务发展指导 Baxter International Inc. ，资深金融分析员教育背景加州大学伯克利分校，Walter A. Haas商学院，MBA 依利诺依大学金融学学士
- 74. *承担行业分析的顾问均具有海外留学背景，有利于开展国际范围内的行业分析与竞争者分析工作王志远远卓管理顾问公司 助理顾问咨询能力IT战略 信息系统实施 市场进入战略 相关经验 （选摘）中国某金融控股集团公司IT战略 中华第一高楼投资管理部浦江游览项目商业计划书 日本25家大型汽配制造商中国市场进入战略与渠道建设 北京某管道防腐涂料公司商业计划书 三星电子空气清新器产品概念设计及中国与泰国市场进入战略工作经历远卓管理顾问公司公司 助理顾问教育背景英国伦敦经济政治学院管理信息系统硕士 北京大学信息科学、计算机软件双学士郭栋远卓管理顾问公司 助理顾问咨询能力公司战略与流程重组 企业投融资规划与财务分析相关经验 （选摘）有色金属行业最大的企业购并可行性研究，以及财务预测，投资规划与财务分析 某国内著名集团亚龙湾投资项目投资方案评估，融资模式和管控模式设计，及三年经营与财务规划 某国内著名集团公司黄浦江旅游业务投资评估，并为被投资方进行企业战略规划，市场分析和业务设计建议。工作经历远卓管理顾问公司 助理顾问 澳大利亚AGSPRAY公司财务分析师教育背景澳大利亚皇家墨尔本理工大学 金融学硕士 重庆工商大学 工商管理学士
- 75. *感谢您的信任 远卓期待与福华织造 共同见证每一码布的成功！ 谢谢!
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