物料需求计划
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- 2. 库存管理独立性需求问题 独立性需求库存是指将被消费者消费或使用的最终产品或服务的库存。 从属性需求问题 从属性需求库存是指将被用来制造最终产品的原材料或零部件的库存。
- 3. 物料需求计划（MRP）MRP是一个计算机信息系统，用来辅助对从属性需求的库存进行管理，是用来计算物料需求和制定生产计划的有效方法。
- 4. 什么情况下使用MRP？从属性和离散性的物料需求 复杂的产品结构 中小批量生产 订货组装的生产环境
- 5. 需求计划的计算需要什么部件？ 需要多少？ 什么时候需要？ 什么时候需要订货或生产？
- 6. MRP的基本思想按所需要的时间，在所需要的地点，按所需数量提供所需要的物料。 MRP围绕物料转化过程来组织生产资源，实现按需准时生产。
- 7. MRP的好处增加产品的销售 降低成本 减少库存（40%） 改进用户服务水平 对市场需求作出较快的反应 具有改变主生产进度计划的能力 减少非生产时间停工损失 减少空闲时间
- 8. MRP的好处（续）给管理人员在订货和发出生产指令之前能事先看到生产进度计划的情况 可推延或取消订单 更改订货数量 辅助生产能力计划
- 9. MRP的原理与构成MRP的基本部分是一个记录有关原材料、装配件、制成品、在制品、其它必需品、提前期和各组装件之间关系的数据库。该系统经过计算得到满足总生产计划的生产方案。 MRP定期运行，通常每周一次，以使最近的生产需求计划、有关当前的库存状态和最新物料的到货趋于平衡。
- 10. MRP的输入和输出主生产进度计划发出经计划的订单生产批量 工作单采购单重新计划的通知产品结构 文件库存状态 文件MRP
- 11. MRP的输入总生产进度计划 （Master Production Schedule，MPS） 产品结构清单（Bill of Material, BOM) 库存状态文件(Inventory File)
- 12. 总生产进度计划（MPS）根据最终产品生产的进度计划来驱动MRP 的计划过程 数量表示生产而不是需求 数量可能是客户订单和需求预测合并而得到 数量表示需要生产的数量，而不是能够生产 的数量
- 13. 总生产进度计划（MPS）
- 14. 产品结构清单 （Bill of Material,BOM)BOM是产品结构的明细单，表示产品是如何组成的。 所需零部件数目 制造提前期
- 15. 3-抽屉文件柜的产品结构3-抽屉文件柜铁锁 (1)级别 0级别 1级别 2级别 3抽屉滑轨 (6)铁皮外壳组装 (1)拉手 (1)滑轮 (2)抽屉组装 (3)铁壳成型 (1)铁板 (60 in)铁壳成型 (1)铁板 (25 in)1周3周2周4周1周3周2周3周2周3周
- 16. 产品结构文件（BOM） 级别 项目 计量单位 数量 0 - - - - 3-抽屉文件柜 个 1 - 1 - - - 文件柜外壳组装 个 1 - - 2 - - 铁皮成型 个 1 - - - 3 - 铁板 英寸 60 - - 2 - - 滑轨组装 个 6 - 1 - - - 铁锁 个 1 - 1 - - - 抽屉组装 个 3 - - 2 - - 铁皮成型 个 1 - - - 3 - 铁板 英寸 25 - - 2 - - 拉手 个 1 - - 2 - - 滑轮 个 2
- 17. 库存状态文件 （Inventory File)当前库存量 计划入库量（在途量） 提前期 订购（生产）批量 安全库存量
- 18. 库存的精确性1. 保持整齐有序的仓库 2. 控制进入仓库的通道 3. 建立和执行有效的库 存的取货制度 4. 保证及时和准确的仓 库进货的记录 5. 对物质库存定期进行点数 6. 及时纠正库存差错 (使用 循环点数的方法）
- 19. MRP 输出表项目 物品名称或编号 LLC low-level-code; 项目在产品结构中出现的最低层编码
- 20. MRP 输出表的组成批量（Lot size） 可多次重复发出的订货数量 提前期 (lead time，LT) 从发出订单到收到订货的时间 PD (past-due) 超出计划范围的订货，不可行的订货 毛需求（Gross requirements, GR ） 上层（父项）的计划下达的物料需求量
- 21. 在途的订货（Scheduled receipts，SR） 以前已经发出的并在计划期内应该到货的订货 预计库存（Projected on hand） 每计划时期末可供使用的库存量 ，It 净需求量（Net requirements，NR） 为平衡毛需求的不足而需要补充的需求量 计划应受到的订货（Planned receipts, PR） 经订货批量调整的净需求量 计划应发出的订货（Planned releases） 提前期时应发出的订货MRP 输出表的组成（续）
- 22. 几者之间的关系It = It-1 + SRt + PRt - GRt NRt = GRt - SRt - It-1
- 23. XYZ公司的例子项目 当前库存 在途的订货 订货批量 总生产进度计划 A 10 0 1 100, 第 8周 B 5 0 1 200, 第 6周 C 140 0 150 - - - D 200 250, 第 2周 250 - - - A LT=3C(3) LT=4D(2) LT=2D(3) LT=2B LT=2
- 24. A和B的MRP输出
- 25. C和D的MRP输出
- 26. XYZ公司的订货计划报告 周次 项目 订货批量 1 C 150 2 D 250 3 D 250 4 B 195 5 A 90
- 27. 报告主要内容通知发出订单 计划的订单 更改通知 新计划通知 取消或暂停订单通知
- 28. MRP的实施管理决策人员的作用 使用者的参与 教育和培训 软件的选择 数据的准确性 比较现实的MPS
- 29. 产能需求计划 Capacity Requirements Planning (CRP)由物料需求计划对生产负荷进行计划的计算机系统 生成负荷分布 识别负荷不足和负荷过多
- 30. 产能需求计划（CRP）MRP 计划 应发出 的订货工作安排 文件产能需求 计划 （CRP）已开始 的工作状态 文件每一设备中心的 负荷分布
- 31. 初始负荷分布1 2 3 4 5 6时间 (周)正常生 产能力生产能力 （小时）
- 32. 调整后的负荷分布1 2 3 4 5 6时间 (周)加班工作拖后拖后提前加点工作生产能力 （小时）
- 33. 负荷不足的补救措施1. 获取更多的工作 2. 将工作提前进行 3. 降低正常生产能力
- 34. 负荷超载的补救措施1. 消除多余的需求 2. 重新安排工作以便重新选择设备或工作中心 3. 在两台或多台设备之间分离批量进行加工 4. 增加正常生产能力 5. 转包 6. 提高作业的生产效率 7. 将工作滞后进行 8. 修改主生产进度计划
- 35. 制造资源计划 Manufacturing Resource Planning (MRP II) MRP的延伸 对经营一个企业的所有资源进行计划 MRP II 的不同形式： Service Requirements Planning (SRP) Business Requirements Planning (BRP) Distribution Requirements Planning (DRP)
- 36. 配送需求计划(DRP)DRP是使用MRP的原理对不同地点的仓库或零售店进行补充的计划。它将不同地点仓库的补充计划传送给配送中心，配送中心在将其需求计划转变成工厂的总生产进度计划。
- 37. DRP的例子ABC公司有两个地区仓库，它们从工厂的同一个配送中心接受产品。 配送中心往第一个仓库送货的LT=1周，Q=50单位，SS=10单位 配送中心往第二个仓库送货的LT=2周，Q=60单位，SS=15单位 组装产品并将其送到配送中心的LT=1周，生产批量Q=200单位，SS=40单位
- 38. (本页无文本内容)
- 39. MRP II 模块预测 顾客订单录入 生产计划 /总生产进度计划（MPS） 产品结构/ BOM处理 库存控制MRP 生产能力计划 车间控制 采购 会计 财务分析
- 40. MRP的问题物料需求计划在先; 生产能力其后考虑 MRP 假设提前期是固定的
- 41. 精益生产 (Lean Production)*
- 42. 精益生产方式的主要特征采用准时生产制（JIT） 采用多品种混流生产 培养员工成为多面手 采用团队(Team)组织形式和并行工程的工作方式进行新产品研制开发 与供应商建立稳定的合作伙伴关系
- 43. 精益生产的基本思想消除一切形式的浪费 一切不产生附加价值的活动都是无效劳动 精益求精追求尽善尽美 口号：零缺陷、零库存、零故障、零调整 把调动人的积极性、创造性放在首位 人本管理 人具有能动作用，在生产力诸要素中人的作用居首位
- 44. 准时生产制(Just in Time,JIT)Continuous Flow manufacture(IBM) Stockless Production(HP) Management by Sight(GE) Lean Manufacturing(Boeing) Short Cycle Manufacturing(Motorola) Toyota System(some Japanese firms) Time-Based Competition
- 45. JIT 系统JIT系统最基本的目标是使用最小数量的资源，以最有效的方法，在需要的时间，按需要的数量和质量，生产或提供所需要的物品或服务。
- 46. 浪 费除了为增加产品价值而提供所需要的最小数量的原材料、部件、场地和工时等之外的任何事物。
- 47. 浪费的例子观看设备运行(Watching a machine run) 等待零部件(Waiting for parts) 点数部件(Counting parts) 超量生产(Overproduction) 长距离搬运物品(Moving parts over long distances) 库存(Storing inventory) 查找工具(Looking for tools) 机器故障(Machine breakdown) 返工(Rework)
- 48. 什么是JIT ?物料的加工是在它们需要之前的很短的时间内进行,以保持低水平的库存 是一种管理的思想 是一个整体的管理系统 JIT的训令: 消除所有浪费.
- 49. JIT的目标零残次(zero defects) 最短调整准备时间(zero set-up time) 零库存(zero inventory) 最低搬运量(zero handling) 最低的故障率(zero breakdowns) 最短生产提前期(zero lead time) 最小生产批量(lot size of one)
- 50. JIT的基本要素 1. 平稳式生产（Uniform production） 2. 单元式的生产系统布置（Cellar layouts) 3. 牵引式生产系统（Pull system） 4. 看板生产控制（Kanban production control） 5. 小批量生产（Small-lot production） 6. 快速调整准备（Quick setups） 7. 柔性的生产系统资源(Flexible resources) 8. 质量从源头开始（Quality at the source） 9. 全面的设备维修保养（Total maintenance） 10. 供应商网络（Supplier networks）
- 51. 1. 平稳式生产JIT的目标是取得从公司的供应商到顾客的整个过程的物料的平稳流动，这一过程的物料流动除了维持生产过程的最低需要外不应有延误（积压）和中断。
- 52. 需求与生产率时间周需 求生 产 率1 2 3 4
- 53. 生产率与生产频率生产率---单位时间内的产出量。 生产频率---单位时间内（月、天等）进行同一产品生产的次数。
- 54. 需求量转换为生产量产品型号 月需求量 产量（台/天） 冰箱A 400 16 冰箱B 300 12 冰箱C 200 8 冰箱D 100 4 25个工作日，7小时/天 1000台/25天=40台/天 40台/7小时=5.71台/小时 60分钟/5.71台=10.5分钟/台
- 55. 混合模式生产 （Mixed-Model Sequencing）A(400)--B(300)--C(200)--D(100) A(16台/天)--B(12台/天)--C(8台/天) --D(4台/天) AAAA--BBB--CC-D A-B-C-A-B-C-A-B-A-D
- 56. 混合模式生产的优点改进对顾客服务和对市场较快的反应 使工人更容易熟练，利于提高生产效率 降低库存 技术：使用电子指标显示板及时提供信息
- 57. 2. 单元式布置 (Cellular Layouts)*
- 58. 设施布置的目的使物料搬运成本最小化 空间的有效利用 劳动力的有效利用 消除瓶颈环节 便于员工和员工之间、员工与管理者之间、员工与用户之间信息沟通
- 59. 缩短制造周期和顾客服务时间 减少浪费或多余的移动 有利于物料、产品和人员的进入、退出和摆放 安全设备和安全措施一体化 提高产品和服务的质量 方便正常的维修活动 有利于作业和活动的可视控制 提高灵活性以适应变化的条件设施布置的目的（续）
- 60. 布置的基本类型工艺式布置（Process Layout） 设备按功能进行分组 产品式布置（Product Layout） 为生产某种产品而将工作中心按流水线形式安排 定位式布置（Fixed Position Layout） 用于产品不能移动的项目
- 61. 混合式布置（Hybrid Layouts）单元布置（Cellular layouts） 将设备按加工单元进行分组 柔性制造系统（Flexible manufacturing systems，FMS） 自动化的加工和物料搬运系统 混合模式的组装线（Mixed-model assembly lines） 在一条生产线上生产多种模式
- 62. 产品式和工艺式布置特性比较 产品式布置 工艺式布置 1. 描述 设备连续安排 设备按功能分组 2. 加工类型 连续, 大量生产 间断式生产, 车间批量 主要是组装产品 生产,主要是制造产品 3. 产品 标准化的 多变的, 生产储存型 订货生产型 4. 需求 稳定 变动 5. 数量 高 低 6. 设备 专用设备 通用设备 7. 工人 有限技能 多技能
- 63. 产品式和工艺式布置特性比较 产品式布置 工艺式布置 8. 库存 低在制品, 高在制品, 高产成品库存 低产成品库存 9. 储存场地 小 大 10. 物料搬运 固定路线（传送带） 变化的路线（铲车） 11. 过道 窄小 宽大 12. 进度安排 部分平衡 动态的 13. 规划决策 生产线平衡法 设备位置 14. 目的 使每一工作中心 使物料搬运成本最小化 的工作负荷平衡 15. 优点 效率高 柔性
- 64. 单元式布置(Cellular Layouts)对相似功能的设备进行分组（制造单元），用以加工不同的零部件族 工作流程按一个方向通过制造单元 周期时间通过改变工人行走路线来调整
- 65. 3. 拉式生产系统 （Pull System)*
- 66. 拉式生产系统JIT是由顾客订单开始，根据订单上的需求按产品结构自上而下展开。由最后一道加工工序开始，反工艺顺序逐级地“牵引”前面的工序按需进行生产。
- 67. 4. 看板生产控制系统 (Kanban Production Control)*
- 68. 看板生产控制系统看板（Kanban）在日文中是卡片的意思，是用来控制生产系统中的物料流动和授命生产 看板卡片显示要求生产的标准数量 起源于双箱库存系统 看板系统是一个牵引式生产系统 生产看板授权生产 移动看板授权货物的移动
- 69. 看板的例子设备车间 M-2组装车间 A-4零件编号.: 7412 零件名称: 齿轮从 :到:容器容量 25 容器类型 A
- 70. 看板的作用是生产活动的取送货和生产指令的信号 是联系厂内外有关单位之间和各工序之间的动脉 能经济合理地控制生产活动，防止浪费 是实现可视管理的一种工具 是实现准时生产的重要工具
- 71. 5. 小批量生产 （Small-Lot Production）*
- 72. 小批量生产 较少占用空间和资金投入 使工序衔接更加紧密 减小提前期 使得更容易发现质量问题 使工序之间更加互相依赖 减小搬运成本 提高柔性和质量
- 73. 多批次，小批量生产800400200生产批量与在制品量的关系
- 74. 小批量生产(续) 生产小批量 使用标准容器进行控制，容易检查、点数和搬运 进货和传送小批量 传送小批量可以增加物料顺利流动，缩短排队等待时间
- 75. 在制品向零进军大野耐一提出的口号 在制品可能等于零吗？ 在制品等于零合适吗？
- 76. 在制品的种类工艺在制品 运输在制品 流动在制品 保险在制品
- 77. 产生流动在制品的原因上下工序生产率不等 上下工序生产不衔接 实现同步化生产，流动在制品可等于零
- 78. 同步化生产上下工序生产率相等 上下工序生产上紧密衔接 要求单件运输（运输批量=1）或称一个流
- 79. 组织同步化生产需要的条件？上下工序的空间距离 上下工序间的运输方式 工件的体积与重量
- 80. 安全在制品的作用讨论：安全在制品该不该等于零？
- 81. 6. 快速调整准备 (Quick setups) *
- 82. 减小调整准备的原则1. 区分内部调整准备和外部调整准备活动 2. 将内部调整准备转为外部调整准备 3. 使调整准备的各种活动或操作尽量流畅 4. 以并行的形式去完成调整准备的各项工作或者尽量排除这些活动 5. 对员工进行培训 6. 对设备和工艺进行改造
- 83. 减小调整准备使用的技术将整个调整作业录下来进行分析，检查不必要的作业，如果有工程师、管理人员和一线员工一起参与，将会很成功。
- 84. 减少调整准备时间的方法预先调整所要求的设定 使用快速扣件 使用插件 预防偏误的措施 尽量减少使用工具 使动作容易
- 85. 7.柔性的生产系统资源 (Flexible resources)*
- 86. 柔性的生产系统资源多面手的工人（Multifunctional workers） 通用设备（General purpose machines） 研究作业人员和改进作业（Study operators & improve operations）
- 87. 8.质量从源头开始 （Quality At The Source） *
- 88. 质量从源头开始Jidoka 是指停止生产线的权力 Andon 显示不同质量问题的光电信号 适当放宽的生产进度计划使得员工能够规划工作，解决问题和对设备进行维修保养 可视控制容易暴露问题 Poka-yoke 错误预防措施
- 89. JIT中的质量管理连续不断地改进 需要全体员工的参与 JIT基本思想是鼓励员工自觉做到： 发现质量问题 当需要时停止生产 提出改进的意见 分析问题 履行不同的职责
- 90. 9.全面的设备维修保养体系 (Total Productive Maintenance, TPM)*
- 91. 全面的设备维修保养体系故障维修（Breakdown maintenance） 修理故障设备使其恢复正常功能 预防保养（Preventive maintenance） 定期检查和保养体系，使设备保持正常运转 TPM 将全面质量的思想与预防保养相结合
- 92. TPM 要求管理职能做到：设计的产品能够使用已有的设备容易地进行生产 设计的机器应该容易操作，容易转换和维修保养 培训和再培训员工正确操作设备 购置设备应考虑使生产潜力最大化 为生产设备设计预防保养计划
- 93. 10. 供应商网络 (Supplier networks) *
- 94. 供应商策略的趋势1. 靠近用户落位 2. 使用小型, 侧面装卸的卡车并采用混合装运 3. 考虑在靠近用户的地方建立小型仓库或与其它 供应商使用共同的仓库 4. 使用标准容器并根据准确的供货计划交货 5. 成为通过认证的供应商并且接受定期支付的 方式，而不一定是一次一付
- 95. JIT的实施策略企业 和顾客 需求适合 的资源 水平组织 结构系统 和 程序
- 96. JIT的实施策略（续）企业实施JIT的条件分析 数据分析（成本、产品/工艺流程和信息流） 裁减的目标 生产运作周期 库存 空间等 培训需要 检验项目
- 97. JIT的实施策略（续）确定资源--时机选择--关键跟踪点 使用JIT细致地调整生产运作系统 对计算机应用的考虑 库存政策 组织结构重建 注意不同国家的企业与日本的差异 JIT 还正在演变 JIT 不是对任何企业都适用的
- 98. JIT的好处 1. 减少库存 2. 改进质量 3. 较低的成本 4. 减少对空间场所的需要 5. 较短的提前期 6. 增加生产率7. 更大的柔性 8. 与供应商更好的关系 9. 简单的进度计划和控制 活动 10. 增加了生产能力 11. 较好地使用人力资源 12. 更多的产品品种
- 99. 服务型企业应用JIT速度和质量上的竞争 商店里能够从事不同工作内容的员工 快餐店里的工作单元 准时出版的教科书 建筑公司当需要的时候能够准时进料
- 100. MRP与JIT比较考虑问题的出发点不同 MRP以承认现状为出发点，JIT以改变现状为出发点 计划与控制的方法不同 MRP是推进式系统，JIT是牵引式系统 侧重点不同 MRP侧重于计划，JIT侧重于执行
- 101. MRP与JIT比较（续）MRP以计算机为工具，要求有可靠数据的支持，是西方文化的产物。 JIT可以由人工系统完成，不一定需要计算机系统，要有相应的企业文化和组织结构，甚至包括供应商和顾客，是东方文化的产物。
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