库存管理流程实施手册
- 1. 销售公司与分公司成品库存管理流程实施手册*集团
- 2. Part Ⅰ:成品库存管理现状及问题分析1
- 3. 资料来源： *集团库存数据(9月底)，销售报表(1-6月)分公司自有库存/销售额 天数分公司当地总部库存/销售额 天数分公司所在地库存/销售额 天数高平均低高平均低高平均低现状与问题1、*现有库存使用效率相对较差，表现为库存过高！！2
- 4. 2、库存的品种结构与销售周转情况不匹配，周转缓慢的机型库存量相对过大以XX分公司为例： 销售台数仅占6%的机型品种（占机型总量的88%），却占库存量的31%：如T953S3、T2517B、T2530D等。 详细情况见下页图表3
- 5. 资料来源： XX分公司成品仓数据销售库存情况(99年4月-10月) 机型，千台以平均每台1,500元估算，滞存成品的成本达3,539万元人民币，每月的资金占用成本约达7万元 一些品种(如T953S3，T2517B，T2530D等)销售缓慢，但仍占用较大的库存 同时大量的紧急要货造成库存管理混乱，客户满意度降低销售大于2,000台销售在500-2,000台之间销售小于500台机型销售台数平均库存台数26010076周转缓慢的机型XX分公司的库存周转情况4
- 6. 3、由于库存量大，周转慢，结构失调，造成成品库存占压大量费用和资金以XX分公司为例按每台1，500元计，仅周转缓慢的机型积压库存的资金占用就达到3，539万元。 上述被占用资金每月的资金成本约7万元。5
- 7. 4、在库存积压的同时，紧急要货的情况又大量存在，造成库存管理混乱，客户满意度降低。库存积压紧急要货库存管理秩序混乱客户满意度降低6
- 8. 原因分析：1、销售分公司无法提供准确的销售预测数据，造成大量随机要货。 2、半年/年度的计划/预测工作不完善，导致生产与销售之间缺乏协调，紧缺产品供应不足，分公司要货申请常常无法得到满足 多要货、多库存以备不时之需。 3、缺乏对分公司库存管理的考核机制 分公司随意要货，库存积压没有压力。 4、缺乏严格的库存跟踪监控体系，管理信息系统利用不充分。7
- 9. 第二部分：销售公司与分公司成品库存管理流程流程原理8
- 10. 新的流程旨在克服现有的问题和不足，针对上述原因，逐项进行改进。新的销售公司/分公司成品库存管理程序主要从四个方面提出改进建议：改进建议加强预测能力和预测管理,要求分公司销售定期提供销售预测数据 明确的订单执行流程，销售公司接到分公司申请后,及时与生产协调确保分公司要货的有效执行 引入考核机制,对涉及库存管理的各方人员进行业绩考核 日常的监控保证对库存变化的准确跟踪，充分利用信息系统进行跟踪、分析以及考核9
- 11. 新的库存管理流程应依据新的销售模式而定，新的销售模式则对库存管理提出了更高的要求。电器事业部 销 售 系 统 示 意 图3. 销售公司集中分公司要货申请后，根据库存、生产计划联系生产基地供货彩电生产基地事业部 (财务部)销售公司销售分公司费用帐户资金帐户经销商/ 零售商1. 事业部根据预算提供销售公司费用资金4. 与财务部沟通3. 事业部财务部沟通信息2. 分公司根据销售预测定期提出要货申请1. 事业部根据预算拨付分公司费用1. 事业部根据销售目标，预期周转等提供分公司流动资金贷款资金流 信息流 货物流6. 分公司将销售回款补足流动资金后，按比例提取费用，并将余额转回事业部4. 生产基地确认后供货(也可直供分公司)4. 销售公司向各分公司按计划发货5. 销售分公司与 经销商/零售商开展业务，实现回款2. 分公司与事业部结算，支付货款初步10
- 12. 对于各分公司，在条件成熟的情况下，将逐步推行“流动资金额度管理”，销售模式及成品库存管理流程的说明如下（以电器事业部为例）：第一阶段：事业部向销售公司/分公司提供流动资金及费用贷款第一步：事业部根据彩电销售目标，周转速度目标等确定分公司流动资金额度 •各分公司流动资金贷款额度的确定方法11
- 13. 第二步： 同时根据预算向销售公司及各分公司提供日常经营费用（固定费用， 促销费用，人工费用等）第三步： 各分公司分别设立“流动资金帐户”和“费用帐户”，用于销售购货和日常费用支出第四步： 事业部定期（每季）评估、调整分公司流动资金贷款额度12
- 14. 各分公司运营资金额度的确定方法运营资金预算=分公司平均日销售额 X（成品仓周转天数+在途周转天数）成品仓周转天数为销售公司统一确定的目标，如30天在途周转天数为销售公司根据运转距离与运输条件确定的天数，如4天13
- 15. 第二阶段：各分公司利用流动资金额度滚动经营，实现购销模式第一步： 各分公司根据彩电销售目标（年度目标）、市场状况、客户回款、库存水平等预测销售情况（月度、季度的销售等）第三步： 根据要货计划，同事业部财务部进行额度结算第四步： 销售公司集中各分公司要货需求，联系彩电生产基地供货第二步： 分公司根据销售预测，定期向销售公司提出要货申请第五步： 分公司实现销售回款后，将购货成本转回资金帐户继续周转。销售利润分公司按比例提取，计入费用帐户其余利润转入事业部14
- 16. 第三阶段：事业部根据销售业绩进行结算，发放奖金第一步： 事业部按年度核算销售公司经营利润，确定年度奖金总额第二步： 事业部/销售公司按相应的KPI指标（销售业绩、市场占有率、销售网络建设等）向分公司发放奖金15
- 17. • 正常库存管理流程16
- 18. 第一步：分公司定期（按周）作出销售预测，提出要货申请程序 1.任务执行/主持人如何操作时间/频率举例做出今后三个月的周销售预测分公司销售 分公司市场经理采用客户集合分析的方法，进行周销售预测每周一之前完成客户集合分析方法举例（下页）17
- 19. 客户集合分析方法的运用程序1. 2. 3. 4. 5. 6.任务执行/主持人如何操作时间/频率举例收集客户信息各销售人员各销售人员对自己负责的客户的周产品销售信息进行收集周一上午销售员A： 百货大楼 电器专营店A， 超市A做出销售预测各销售人员根据前面信息及其他信息，做出下三个月的周销售预测周一下午下页表一做出分公司销售预测市场助理汇总各销售人员的预测数据，形成分公司初步预测数字周二上午下页表二对初步预测数据进行讨论市场助理市场助理组织分公司经理，各销售人员一起，开会讨论预测数字，形成讨论结果，写成纪要周二上午下页表三对初步预测作出调整市场助理根据讨论结果，对预测数据作出调整周二上午下页表三形成分公司销售预测市场助理市场助理将最终销售预测形成预测表，交给分公司产品会计周二上午下页表四程序18
- 20. 客户销售预测 XX年X月X日客户名称时间 第一周 第二周机型 XX XX预计销售台数分公司销售预测 XX年X月X日机型台数时间A2991 T2998第一周 X月X日- X月X日)第二周 X月X日- X月X日)销售预测讨论会会议记要参与人员 主要议题 会议结果分公司销售预测 XX年X月X日机型台数时间A2991 T2998第一周 X月X日- X月-X日)第二周 X月X日- X月-X日)表一表二表三表四19
- 21. 分公司销售除运用客户集合分析法外，还可采用综合因素分析法预测某一客户的销量 1. 2. 3. 4.因素历史销售情况数据表现如何收集数据某一客户历史同期某型号产品的销售数据 •该客户销售的季节变化•利用分公司的销售数据库 •利用市场调研报告（自己进行或利用他人成果）销售变化趋势 某一型号产品的市场容量趋势 •某一客户的市场地位变化情况 •分公司销售占该客户销售比例的变化•市场报告 •销售数据库 •内部分析报告价格变动的影响价格变化对某一产品销售的影响 •本公司价格调整计划及影响 •竞争者价格调整及影响•销售数据库 •本公司价格政策 •客户/竞争对手访谈促销活动的影响促销活动对特定产品的影响 •本公司促销计划及影响 •竞争者促销计划及影响•销售数据库 •本公司价格政策 •客户/竞争对手访谈20
- 22. 第一步：分公司定期（按周）作出销售预测，提出要货申请程序任务执行/主持人如何操作时间/频率举例计算分公司安全库存量计算分公司定货量汇总形成分公司要货申请产品会计产品会计产品会计按照相对简单的具有可操作性的方法计算安全库存量或按照标准方法计算安全库存量分公司产品会计根据当前库存、安全库存和销售预测确定订货量 订货量=销售预测+安全库存-现有库存水平编制、填写分公司要货申请表，分公司经理审定每周二上午每周二下午每周二下午2. 3. 4.XX分公司要货申请表 （X年X月X日—X月X日）机型T2101T2102T2112数量359…………合计制表人： 分公司经理：机型 现有 安全 销售 定货T2101 T2102 T211215 10 88 5 1010 10 73 5 9 库存 库存 预测 需求简单方法 标准方法21
- 23. * 假设前置时间为两周计算安全库存时还可以采取一种相对简单的方法预期的每周销量前置时间*内的销售预测平均每周销量=10安全库存 = 第二最大值 -(周平均销量 x 前置时间) 19=39-(10x2)周1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12. . . 520 13 10 0 5 33 6 17 6 29 25 7. . . 713231053839232335543232第二最大值举例22
- 24. * 一年以上的历史数据 ** 客户服务水平由分公司经理每半年制定/调整一次，一般都>95%在计算安全库存时，分公司产品会计需要收集多方面的信息信息/数据单位描述计算/统计方法数据来源销售预测 销售预测误差 前置时间 前置时间波动 历史平均销售 订货量 客户服务水平**台 / 日 / 台/天 台 百分比下一订货周期(周)内的产品(机型)销售预测数据 平均每天的销售预测量相对实际销售量的标准方差 递交订单到成品到仓之间的时间间隔 前置时间长短的波动 平均到每天的历史销售量 每次订货量 希望达到的客户满意度水平客户集合分析 (预测销售-实际销售)2 实际销售2 成品到分公司仓时间–递交订 单时间(主要是运输时间) 前置时间2 -(前置时间)2 n(n-1) 历史销售*/天 可以取销售预测作为订货量 1-市场助理 信息管理中心 销售公司销售计划员 信息管理中心 信息管理中心 市场助理 分公司经理库存无法满足的量 客户要货量nn23
- 25. 分公司产品会计根据每种产品/机型的相关参数计算安全库存产品信息机型：T2101销售预测第一周第二周销售预测误差前置时间前置时间波动客户服务平均日销量SS=Kss x LT2xd2+ error2xLT计算公式Gu(Kss)=(1-CSL)xQLT2xd2+ error2xLTSS：安全库存 Kss：误差调整示数 LT ：前置时间波动 d：平均日销售 error：销售预测误差 LT：前置时间 CSL：客户服务水平 Q：订货量分公司产品安全库存 x年x月x日机型销售预测 (台)安全库存 (台)T2101 T2102 T2112 24
- 26. 程序任务执行/主持人如何操作时间/频率收集、汇总、整理要货申请销售公司 销售计划员汇总各分公司要货申请； 按生产基地供货分布整理申请1. 2. 第二步，销售公司收集整理要货申请，经核准后安排发货和生产举例每周三上午沈阳 北京 黑龙江牡康核准分公司要货申请销售公司 销售计划员根据分公司库存动态、销售动态、生产基地的生产状况、销售公司库存情况等因素，对分公司要货申请进行审核，决定是否批准。 -批准同意，照要货计划安排发货：如果计划无异常； -按照要货计划发货，但对分公司提出增加或减少要货的建议：如果要货计划未能反映出分公司库存与销售的情况，有可能导致积压或缺货； -平衡协调，压缩各分公司定货：如果某机型的定货总量超过生产能力又无法立即增加产量每周三下午25
- 27. 程序任务执行/主持人如何操作时间/频率举例储运部按配货计划组织发货储运部采用简单方法或标准方法计算安全库存水平每周三下午４.设置销售公司安全库存销售公司 销售计划员储运部安排发货每周三下午编制生产销售计划销售公司 销售计划员根据销售公司安全库存、现有库存、要货计划等，编制生产基地生产计划每周四上午共同讨论，确定生产销售计划销售公司 销售计划员每周四下午与制造部、供应部共同讨论，通过生产销售计划安排生产基地生产制造部每周五上午根据共同讨论通过的生产计划，组织生产基地（分康）进行生产５. ６. ７.８.简单方法和标准方法举例生产量=要货计划 +安全库存量-现有库存量共同讨论生产计划举例制定配货计划销售公司 销售计划员根据按生产基地整理出的要货申请，对XX基地的发货要求，该基地库存情况，形成XX生产基地配货计划每周三下午配货计划举例３.26
- 28. * 在正常库存管理情况下，各生产基地仓库的库存数加之计划完成生产量应能全面满足该生产基地所负责供货的各分公司要货申请销售公司销售计划员首先汇总分公司要货申请，编制配货计划XX生产基地库存情况 (XX年X月X日)机型 T2101 T2102 T2112 . . . (其中安全库存) 200 150 150 . . .库存量 500 300 400 . . .本周计划完成生产量(台) 400 100 200 . . .机型 T2101 T2102 T2112. . . 数量(台) 11 10 5 . . .XX生产基地发货要求 (XX年XX月X日)机型 T2101数量(台) 11 . .分公司 XX小计机型 T2102 . .数量(台) 10 . .分公司 XX . .XX分公司要货申请 (XX年X月X日-X月X日)XX生产基地配货计划分公司 XX . . .配货 11 10 5 . . .机型 T2101 T2102 T2112 . . . 填表人：分公司 产品会计填表人：销售公司 销售计划员填表人：物料部填表人：销售公司 销售计划员27
- 29. 销售计划员组织与制造、供应的沟通会议，确定生产销售计划时间： 每周四下午 参与人员：销售公司销售计划员(主持) 制造部 供应部生产销售计划沟通会会议议程销售计划员向制造/供应回顾上周销售情况 销售计划员提出下周生产销售计划 制造、供应根据计划讨论实施进度和可行性 销售计划员、制造、供应明确生产销售计划及相应的调整措施28
- 30. 程序任务执行/主持人如何操作举例对分公司库存水平的日常监控销售公司物料部对销售公司库存水平的日常监控定期（每月）完成库存分析报告分公司库存管理员销售公司物料部分公司产品会计、销售公司销售计划员每日跟踪库存变动情况，填写三项记录表 与分公司产品会计、销售公司销售计划员及时沟通库存信息每日跟踪库存变动情况，填写三项记录表 与分公司产品会计、销售公司销售计划员及时沟通库存信息收集相关数据，撰写库存分析报告 1. 2. 3.第三步，日常库存监控，调整库存水平要货履行记录表 库存盘点记录表、库存发货记录表举例要货履行记录表 库存盘点记录表 库存发货记录表示例报告的样式和内容示例29
- 31. 库存管理的准确性和有效性依赖严格的日常监控要货履行记录(年月日) 机型 要货量 要货日期 到货日期 到货量 到货情况库存盘点记录 (年月日) 机型 库存编号 库存数 安全库存数 库存成本库存发货记录(年月日) 机型 库存编号 客户要货日期 出货日期 客户要货量 出货量 价格分公司库存管理员和销售公司物料部应每日跟踪记录库存变动情况，做到货帐一致，帐帐一致 应充分利用信息系统进行有效的跟踪记录 分公司库存管理员、物料部及时与分公司产品会计，销售公司销售计划员联系，提供库存信息30
- 32. 分公司产品会计和销售公司销售计划员应每月制作一份库存分析报告 分公司报告示例XX分公司库存分析报告分公司库存周转情况销售 库存 周转天数第一周第二周第三周第四周当月发现的主要问题和原因分析建议改善/调整方法时间：每月30日 制作人：分公司产品会计销售波动情况一 二 三 四 周预计销售 实际销售缺货情况分析机型库存结构分析周转缓慢机机型销售库存销售>200台50-200<50缺货次数缺货原因T210131
- 33. 紧急要货管理流程32
- 34. 对紧急要货的界定： 在正常要货时间（每周二下午）之外提出要货申请； 对已发生的要货申请作出修改、调整； 紧急要货的强度由紧急要货发生的次数和每次紧急要货的规模（数量）共同决定； 各分公司发生紧急要货的强度由销售公司销售计划员记录在案，作为考核分公司库存管理的指标之一。33
- 35. 发生紧急要货时，销售公司销售计划员应做出权衡，经销售总监审定后发货1. 2. 3. 4.任务执行/主持人如何操作举例鉴别紧急要货销售公司 销售计划员收到分公司要货申请，按前面原则区别是否紧急要货，如属于紧急要货申请，则填写紧急要货申请，记录在案。紧急要货申请表了解存货水平能否满足紧急要货销售公司 销售计划员查询库存水平，了解生产进度，看可否满足紧急要货要求。如无法满足，则记录缺货原因，填写缺货记录表缺货记录表制定紧急配货计划1.如库存和生产能满足紧急要货，则填写紧急配货计划表；2.如不能满足，则在各分公司之间进行平衡协调，然后填写紧急配货计划； 3.如无法在分公司之间平衡调配，则用替换机型代 之，填写紧急配货计划表销售公司 销售计划员紧急配货计划表 程序报批发货销售公司 销售计划员将紧急配货表报销售总监审批，然后发货34
- 36. 紧急要货申请分公司：XX 紧急申请时间：XX年X月X日机型要货量紧急要货原因可替代品种缺货记录时间缺货机型缺货量产生基地原因分析紧急配货计划分公司数量紧急要货量可供数替换机型时间：表一表二表三35
- 37. 周转缓慢库存的处理36
- 38. 缓慢库存对库存的负面影响4751824273235226069-429%SKU库存成本 (百万美元)销售 (百万美元)毛利 (百万美元)<11-3>3处理缓慢库存的 常见办法 降价处理 拆零 投放到偏远市场 重新制造成高档产品 坏帐冲销国外企业举例周转缓慢库存37
- 39. 第三部分：库存管理考核指标 38
- 40. 严格明确的考核指标是强化库存管理，保证人员业绩的重要保障考核指标考核方法考核对象考核频率分公司/销售公司库存周转天数 销售预测准确性 前置时间波动 紧急要货次数 库存报告的及时准确平均库存水平/日平均销售 预测销售-实际销售 实际销售 目标前置时间-实际前置时间 实际前置时间 每月紧急要货次数 库存盘点准确性 库存报告提供及时型，分析准确性分公司经理 销售公司销售计划员 分公司销售 储运部 制造部/供应部 销售公司销售计划员 分公司经理 分公司产品会计 分公司库存管理员/物料部 分公司产品会计/销售公司销售计划员每季 每季 每季 每月 每月39
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