xx—中青旅发展战略研究报告定稿（包总）

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1. 和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.机密青旅控股股份有限公司中青旅发展战略研究报告（演示报告）（2002年４月1日北京）
2. 特别声明本演示报告仅供青旅控股集团公司内部使用；未经和君创业研究咨询有限责任公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
3. 目录第一部分中青旅的历史与现状 ………………………………………3 第二部分国际旅行社业发展历史 …………………………………18 第三部分成功旅行社的核心竞争力…………………………………33 第四部分基于旅行社的发展战略 …………………………………47 第五部分基于旅游产业的发展思路 ………………………………102 第六部分中青旅组织管控模式 ……………………………………117 第七部分中青旅用人与激励机制 …………………………………134
4. 第一部分中青旅的历史与现状和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.一、中青旅发展战略的基本命题二、中青旅垄断经营的历史三、中青旅市场化后的变革四、中青旅的优势资源五、中青旅的竞争基础六、中青旅优势面临转化七、中青旅外在竞争压力八、中青旅内在变革压力九、中青旅现实的“三大难题”机密
5. 第一部分中青旅的历史与现状一、中青旅发展战略的基本命题－－我们必须从历史与逻辑的双重角度，去看待今天的中青旅，看待中青旅如何整体走向未来，即中青旅发展战略的基本命题。内在变革压力发展战略三大难题外在竞争压力垄断经营历史组织难以获利利益个人化个体习性以包代管难以打破利益小主体，形成整体优势按客源地独立运作WTO下全球竞争并购扩大规模不能深化主营业务结构，难以持久市场化程度低如何应对资本市场的压力，在旅游主业上实现相关多元化的大规模有效投资？如何打破内在结构，内生“系统的管理能力”以及管理队伍，整合外部资源，实现外部扩张？如何整合内外部资源，确立中青旅主业的经营领域、盈利模式与核心竞争力，谋求在旅游产业价值链中的竞争优势地位？个人掌握资源缺乏规模效益，难以实现有效整合公民市场的挑战市场细分化困扰客源高度分散非相关多元投资信息技术的影响旅游相关投资盈利能力低
6. 第一部分中青旅的历史与现状二、中青旅垄断经营的历史－－可以毫不夸张地说，当今旅游产业的全部难题源于它的历史。计划经济条件下的中国旅游产业，从起步期开始就埋下了失败与失效的种子，这就是“个体经营习性”。青旅控股股份有限公司（简称中青旅），是1997年底在国内主板上市的一家旅游行业企业，是我国三大骨干旅行社之一，前身为共青团中央国际联络部、青联等单位创办成立的中国青年旅行社总社。建国以后很长一段时间，我国的旅游业只是作为国家外交事业的补充，不鼓励国内旅游。于1980年才成立的青旅总社，抓住了鼓励国际青年交流的契机，在共青团的支持下，打破了原“国、中”两家垄断市场的局面，以INBOUND旅游为特征招揽、组团和接待境外旅游者。由于按客源地划分业务单元，而客源又基本是随机的，没有持续规模性可言，所以各业务单元就不可避免地产生了“一票到底”的运作方式。出现了垄断经营格局下的“旅游资源个人化”的倾向；加之时代的局限，中青旅没有按一个企业可持续发展的要求运作，没有在资产与客户等资源方面完成像样的原始积累。 90年代以后，我国国际旅游市场成为买方市场，供需失衡；同时国内公民市场开始发育，但由于旅游特许的解禁，国、中、青三大旅行社的资源垄断优势不复存在，市场占有率从1980年的79.6%下滑至1995年的20.5%，一大批旅行社涌现出来，行业竞争加剧，市场秩序混乱。中青旅由于在地接资源、客户网络等积累不足，其内部也不可避免地出现了“公家买马大家骑，最后只剩一张皮”、“富了和尚倒了庙”的现象。 “旅游资源个人化”实际上已经成为中国旅游行业的一大“特色”；个体习性一旦形成是很难予以根本打破的。
7. 第一部分中青旅的历史与现状三、中青旅市场化后的变革－－整个行业的个体习性，使任何有作为的企业都无法抗拒或难以改变；迫使中青旅在市场化的进程中，不得不在组织层次上继续保留“利益小主体”的格局；并企图借助于资本运作的杠杆予以打破，成效甚微。面对恶性竞争，出现了“不改革等死，改革找死”的尴尬局面。此时中青旅果断地采用了 “25/75”的分配体制与“以包代管高压线”的管理方针，激活了企业组织，顺利地度过了当时在人才、市场等各方面的危机，保留并发育了队伍。但同时也使得旅游资源、客户网络等更进一步集中于各业务单元，并强化了各业务单元的主体利益。“利益小主体”的强化，使运作方式更进一步个体化，员工与企业的关系更进一步市场交易化，企业业绩更加依赖各利益小主体的个体表现。可以说，旅游资源“个体化”，是旅行社行业的普遍现象。 1997年底中青旅上市，这既是一件好事，也是一道难题；从此中青旅直面的问题就是投资方向或股市压力。对旅行社而言，要想通过资本的投入来提高经营能力，往往是令人困惑的。基于企业家的精神和远见卓识，中青旅毅然决然、敢为天下先，打破旅行社行业的“投资怪圈”；按未来长期发展的要求，展开有组织的投资；投资于网络建设、以及相关的事业领域与职能，并希望通过信息化建设促进业务流程重组，构建一个面对未来的大企业模样。伴随着有组织的投入，中青旅有了一系列富有生气的变化，诸如有了电子商务公司、实现了前后台的分离，增设了职能部门，引入了ERP系统，以及按集聚大规模客源或网络化建设的要求，建立了青旅连锁系统与青旅在线网上服务系统等等。此外，中青旅先后还投资于车队，酒店，度假村等旅游相关资源，以及收购了六家地方青旅，谋求综合效益与业务协同效果。然而，这些努力距“打破内部利益小主体格局，进而整合外部旅游资源”的目标，相去甚远。
8. 第一部分中青旅的历史与现状四、中青旅的优势资源－－中青旅经过这些年艰苦卓越的努力，积累了诸多优势资源，包括合作伙伴关系资源、客户资源、地接网络资源、品牌资源、资本资源、人力资源，以及资源聚合能力。然而，这些资源并没有整合为“结构性能力”，还只是停留在“资源要素形态”上。首先是遍布境外的合作伙伴关系资源，中青旅在20年的经营中，和近60多个国家的1,000多家客商，建立了稳定的业务合作关系以及相应的客户资源或客户保有量。其次是地接网络资源，通过接待入境的客户，使得中青旅在国内建立起了以航空机票办理和四五星级酒店接待为特征的相当规模的地接网络。另外，中青旅的品牌已广被社会接受，确立起了实力雄厚，让人放心的大旅行社形象。有幸成为旅行社行业第一家上市公司，又使得中青旅打通了资本市场的通道，融资能力的放大，为培育中青旅向新领域拓展的能力奠定了基础。中青旅目前在人力资源方面拥有一支高素质的员工队伍。中青旅在旅游电子商务上的布局和在主业上的探索，包括青旅在线，青旅连锁，地方青旅，中青旅联盟，区域中心等等，使得中青旅在未来的竞争中抢占了先机。最后是资源聚合能力，作为团中央的第一家上市公司，中青旅有资源聚合的政策优势；新一代领导层的锐意进取和业绩又加强了人才的聚合能力；资本市场的成功运作，进一步强化了资本聚合的能力。还有多元投资所形成的资源布局，支撑或弥补了主业变革所带来的暂时利润损失。
9. 第一部分中青旅的历史与现状五、中青旅的竞争基础－－中青旅经过这些年艰苦卓越的努力，尤其在不断深化内部改革过程中，获得了诸多优势条件，确立起相应的竞争基础，包括制度优势、企业家精神、创新精神，以及企业文化等等。可以说，这是中青旅成功走向未来最重要的基础条件。首先是制度优势，法人治理结构的完善与现代企业制度的建立，是中青旅保持稳定发展的有效支撑。由于历史原因，中青旅股权较为分散，大股东开明，避免了国有上市公司的“资本陷阱”的危险。而作为一家公众公司，管理透明化的要求，使得中青旅公司控制力切实提升，成为整个旅游行业管理最为规范的公司之一。其次是企业家精神，具备前瞻性与强抱负心的高层管理团队，是引领中青旅发展的先决条件。对行业脉博的敏感性与强的事业追求是中青旅决策层的主要特征，也是在行业习性恶劣的背景下，凝聚人才，达成共同愿景，完成战略的实施与组织体系变革，保持企业高速发展的前提。另外创新精神，对职业经理人的推崇组织创新，是中青旅激活传统旅游业的主要经验。从最初的分配体制改革到前后台分离的运作，业务流程和管理流程的重新设计，部门的调整，责权的划分等等，中青旅这种顺应行业变革趋势，阶段性地进行组织创新与变革，这是其他旅游企业所不可比拟的。还有企业文化，中青旅领导层带给企业最大的财富，就是积极主动地进行企业文化建设，不断用新观念冲击队伍；并不断伴随着一系列制度创新，使组织成员的心态始终处于被激活状态，保持了很强的适应性。中青旅从高层到基层，对环境、对改革，具有高度的适应性。
10. 第一部分中青旅的历史与现状六、中青旅优势面临转化－－中青旅以往积累的“要素资源与基础条件”，已经使中青旅在现实的竞争中处于有利的地位；假如环境不发生突变，中青旅完全能够成为旅游企业领袖；中国加入WTO ，任何企业都不能单纯地依靠已经获得的竞争资源与条件走向未来。中青旅在以往的发展历程中积累了相当的竞争优势的要素资源与基础条件，并且，这些竞争优势资源和基础条件，已经使中青旅在现实的竞争中处于有利的地位；具体而言，中青旅与国旅、中旅相比，在战略方向、控制能力、资源整合、新型体制和创新文化五个方面，已经显现出“综合优势”。中青旅与绝大多数中小旅行社相比，在综合实力、国际视野、资本渠道、品牌形象四个方面具有“领先优势”。我们很乐意作这样的假设或推断，假如中国的旅游环境不发生大的变化或突变，中青旅完全能够依靠自身的能力，以及已经建立起来的竞争优势资源与条件，顺应中国旅游行业的自然演进路径或行业发展逻辑，运用资本的集聚与集中的杠杆，在整合中国旅游产业的各种资源的同时，谋求自身的快速发展，成为中国旅游产业的企业领袖。然而，中国加入WTO ，以及中国政府为了应对WTO所推出的一系列政策法规与举措，引起了旅游产业一系列连锁反应，可谓“一石激起千层浪”。原来相对稳定的旅游市场竞争格局，一夜之间“真的狼来了”，加之国内公民市场的迅速发展等等，中国旅游产业的自然演进路径被客观地中断了，形势发生了逆转。面对这种突变，原本没有“领袖企业”的中国旅游产业，谁也不能单纯地依靠已经获得的竞争资源与条件，谁也不能依靠以往的成功与经验去应对WTO背景下的“突变”。借用一句行话“机会与挑战并存”，旅游行业任何企业都必须重新审视以往的一切，弄清楚在现实变局面前，能否依靠过去的成功获得继续更大的成功；必须重新回到“大变局”的起点，必须回到现实的“转折点”。
11. 第一部分中青旅的历史与现状七、中青旅外在竞争压力第一条：国内公民市场的挑战－－“中国旅游”这个看似高速成长的朝阳产业，实际上因发育不良与畸形，并不具备发育大公司的“稳定利基”，却倒十分适合小企业兴风作浪；但中青旅必须确立在国内旅游市场上的竞争优势地位，“只有大市场才能培育大企业”。目前我国经济正进入新一轮稳定增长时期，而且，我国的旅游业发展的空间将非常巨大。但这并不能表明中青旅可以从中获得快速发展；极端地说，任何国内大旅行社都难以在短期内，依赖“新兴而又巨大的”公民国内游市场获得发展。这不仅因为“国中青”在国内旅游市场上没有竞争优势可言；更重要的是国内市场十分扭曲，短期内无规模效益可言。从中国旅游业形成的历史看，由于国家性垄断，中国旅游产业或大型国营旅行社并不是从国内旅游起步的，而是从入境游开始的。“国中青”几大家分别垄断客户，对地接资源具有极强的谈判力，压低价格，赚取超额利润；造成地接社无正常利润，进而，导致旅游市场混乱、服务水平低下，迟至今日，依然如故。最终造成中国至今没能产生大的旅游产品公司，也没有产生大规模的旅游传播公司。旅游业的发展实际上是被“经济发展”、进而被“消费需求”推着走的。 “中国旅游”这个看似高速成长的朝阳产业，实际上因发育不良与畸形，并不具备发育大公司的“稳定利基”。却倒十分适合小企业兴风作浪，形成了“小散弱差”众多旅行社低价竞争的格局。这也就导致我国旅行社普遍缺乏信誉，游客通过旅行社出游的比例远远低于理想状态。尽管如此，中青旅未来的成败一定系于公民国内旅游市场；这是不言而喻的，所谓“只有大市场才能培育大企业”。如果中青旅不能尽快地学会依靠国内旅游市场谋求发展，不能尽快地获得相应的增量，并以独特的经营模式打败国内的竞争对手的话，就难以真正立于不败之地。
12. 第一部分中青旅的历史与现状七、中青旅外在竞争压力第二条：WTO背景下的现实压力－－原竞争格局被打破，任何企业将在国际竞争或全球一体化的“复杂而不确定的多维空间”中，重新明确战略出路；以往积累的优势资源与条件很难发挥作用，以往成功的因素将逐渐失去推动作用。中国加入WTO后，中国旅游业以及与旅游相关的各个行业，将加快对外开放步伐。同时，我国旅游业将会吸引更多的客源和管理技术，从而促进我国旅游业的发展，促进经营环境的规范和市场竞争水平的提高，进而促进国内企业的跨国经营。可以肯定，“与狼共舞”必将使中国的旅游企业强盛起来，其他行业的成功经验可以证明这一点。但是应该看到，在WTO背景下，中国旅游产业的竞争环境发生了空前的变化，中国原旅游企业间的竞争格局被打破；每个旅游企业将在国际竞争或全球一体化的“复杂而不确定的多维空间”中，重新寻找位置与明确战略出路。尽管中青旅一直按竞争国际化的要求在做积极的准备，并取得了相应的竞争优势资源与条件，以及获得了令人瞩目的成功。但是面对外国公司如运通、JTB或罗森布鲁斯按全球一体化的战略，通过整合中国旅游企业以及相关的“地接”能力，进入中国市场。在这种情况下，中青旅主业以往积累的优势资源与条件，很难发挥作用；中青旅以往成功的因素将逐渐失去推动作用。中青旅现实的压力是很大的，外资已经在这方面动手了，已经开始凭借手中的资源与成熟的经营模式，按“国际高端商散旅客”的要求，对服务体系的建立健全展开布局。中青旅必须重新考虑突变条件下的经营战略，把握行业转型的机遇，充分利用现有的优势资源和竞争条件，找到快速发展的正确方向和路径，谋求在未来的竞争合作中，占据有利的地位；避免在与外国乃至中国竞争对手抗争过程走向衰退；中青旅必须尽快形成自己的经营战略，加快内部变革的同时，加快外部的大规模整合，谋求与国际竞争者的对等合作。
13. 第一部分中青旅的历史与现状七、中青旅外在竞争压力第三条：旅游市场细分化的困扰－－如何在国内旅游行业利润低迷的条件下，顺应市场的细分化趋势，提供个性化的服务是个难题；倘若旅大多数游企业不能通过标准化的规模经营历程，去响应“旅游个性化的需求”，必然导致普遍的失效，使产业的整合更为困难。随着入境市场饱和以及垄断格局被打破，随着国内旅游市场的兴起，旅游业的竞争主战场将转向国内公民市场；并且有两种观点支持“主战场”的转移，一是“只有大市场，才能培育大企业”；二是“国际竞争力是在国内培育的”。新一轮争夺客户在“早已扭曲的市场”上展开，供求关系随之逆变；在导致低价竞争的同时，需求个性化的趋势加速显现。现实的问题是，如何在国内旅游行业利润低迷的条件下，顺应市场的细分化趋势，提供个性化的服务。这意味着要在无利可图的经营状态下，打破旅游企业内部普遍的“利益小主体”格局，形成前台强大的营销平台，包括推广与分销旅游产品的功能；建立完整而规范的地接服务网络体系，包括建立一支管理有效的领队与导游队伍；健全ＩＴ支持下的强大的后台，包括及时的报价功能与妥善安排客流的功能等等。这是一个令中国旅游企业十分尴尬而困惑的难题。现实的低层次竞争，使中国旅游企业很难在“旅游批发与零售”层面上找到机会，去谋求规模化垄断地位；从而使中国旅游企业很难获得足够的时间与空间，去建立健全前后台以及地接服务体系。中国大部分旅游企业，倘若不能通过标准化的规模经营历程，不能在深化业务结构或强化服务功能的前提下，响应“旅游个性化的需求”，必然导致普遍的失效，导致经营主体的小型化，导致服务质量的普遍下降，导致旅游市场进一步的混乱与无序；一句话，无法发育旅游业的领袖企业，并通过领袖企业把中国旅游产业带出低谷，使旅游产业真正成为“朝阳产业”。
14. 第一部分中青旅的历史与现状七、中青旅外在竞争压力第四条：信息技术带来的影响－－“信息技术”会导致“旅游消费个性化”与“旅游电子商务成熟化”两者的加速互动，左右着中国旅游产业的结构性变化；使一些旅行社与国外大公司对等合作，完成业务对接，另外一些旅行社被外国公司直接收购，其余被淘汰。中国加入WTO之后的直接后果，就是外国公司带着信息技术或信息系统进入中国旅游产业，促进旅游产业的信息化的进程。直接冲击旅行社这种“中间商的环节”，以顺应顾客摆脱“中间环节”、自己寻找并购买旅游产品的内在需求。据一些业内人士预计，一旦旅游市场全面开放，网络旅游迅速成熟，那么，我国现有的十数万个大小旅行社90%将不复存在。同时应该看到，外国公司能否在中国旅游市场顺利展开业务，取决于中国互联网时代的到来或电子商务的成熟。在旅行社看来，面对面的交流是永远无法替代的；有价值的服务和建议能够为旅游产品增值或为顾客提供价值；而电子商务的复杂性，以及缺乏信誉和安全感等等，足以使旅客望而生畏。谁能在网络旅游市场中成为最后赢家，取决于谁能提供更多的附加价值，这是制胜的关键。 “WTO与信息技术”两项环境变数，必然会导致“旅游消费个性化”与“旅游电子商务成熟化”两者的加速互动，进而，左右着中国旅游产业的结构性变化；最终很可能导致中国旅游产业“两极分化、三种结果”的趋势。一些旅行社将与国外大公司对等合作，完成业务对接、以及优势互补，经过一系列收购兼并，完成产业升级，逐渐形成大规模的集团化运作，形成品牌优势、产品组合优势与推广销售优势，以及综合服务优势。另外一些旅行社将被外国公司直接收购，成为外国公司全球一体化布局不可分割的组成部分，并靠个性化服务能力获取高端客户的超额利润。而中间层次的旅行社将逐渐失去生存空间，在艰难的拼搏中不可逆地走向衰退，最终难免退出旅游产业。
15. 第一部分中青旅的历史与现状八、中青旅内在变革压力第一条：难以打破利益小主体，形成整体优势－－以“包干”为本质特征的考核激励体制下，希望靠内部的市场机制使各部门自动地形成合力是不现实的。为了避免现实的过分振荡，不得不迁就历史，延续以“包干”为本质特征的考核激励体系。这就使得各利益主体之间事实上形成了交易的关系，即内部的市场机制。在这种情况下，中青旅要想形成整体的优势，就必须首先使各利益主体形成同舟共济的共识：一切工作要围绕销售进行。后台要认识到，只有前台卖的好，后台才有钱挣；职能部门要认识到，只有支持业务部门发展，自己才有资金来源；更为重要的是还要让这种共识转化为自觉的行动，并使各部门的行动能够自发地形成默契起来。而市场机制下的理性人天然地是自我为中心的。各利益主体一定会首先追求自身利益最大化；而在利益主体内部每一个个体而言，也必然以自己的投入产出是否值得为依据来决定自己的行动。这就使得不可能靠市场机制使各部门自动地形成合力，体现出中青旅作为一个大公司地整体优势。
16. 第一部分中青旅的历史与现状八、中青旅内在变革压力第二条：缺乏规模效益，难以实现有效整合－－不能作为大企业来面对竞争。中青旅各分子公司之间没有形成业务有效协同的机制，更谈不上形成统一的事业结构，“大而全，小而全”的实际状况使得规模效益的追求很难形成效益规模。事实上在历史的延续中，中青旅无从形成内部基于专业化分工和效率的业务模式，现实中存在的诸多因素使各利益主体内部的分工和协同也并不天然存在，这就使得业务操作人员自身的眼界和整合内外部资源能力成为中青旅研发生产产品的可能性的上限。由于各职能部门、业务部门的配合是基于个案的谈判，于是有限的产品研发生产能力，在推广、销售过程中产品力效果不断地被衰减。内外资源无从整合这就使得公司对外很难作为一个大公司来面向市场。
17. 第一部分中青旅的历史与现状八、中青旅内在变革压力第三条：不能深化主营业务结构，难以持久－缺乏持续竞争能力。同业并购只具有资本市场的价值，基于客源输出和缺乏管控的协同，并没有能够深化本身的事业结构，提高自身的核心能力，反而是隐藏着未来相当大的风险。尽管想要在策略投资与主业发展之间建立起关系，希望这些投资能够对主业起到推动作用，但现实中由于这些投资基本上是游离于主业之外的，并没有能够直接使主业深化结构，提升功能，并没有提高主业面对未来的竞争力。从整体上看，投资并没有能够找到明确的方向和形成科学的模式，内部的资源并没有整合到位，只形成了一些要素性力量，还没有形成结构性力量。更为严重的是，具有整合能力的投资部门流离于主业之外，尚未与旅行主业融合；而公司主业内部具有大旅行社理念的整合人才队伍正在发育和成长之中，目前还缺乏对系统进行协调的部门和能力这些因素决定了中青旅要深化主业结构，构造持续竞争能力还任重而道远。
18. 第一部分中青旅的历史与现状九、中青旅现实的“三大难题”－－面向未来，中青旅必须同时处理三个难题，即如何应对资本市场的压力，实现主业相关多元化的大规模有效投资？如何确立主业的经营领域、盈利模式与核心竞争力？如何打破内在“利益小主体”结构，提高系统管理能力，实现对外扩张？第一个难题是，如何应对资本市场的压力，在旅游主业上实现相关多元化的大规模有效投资？显然，这是不容易的；在旅游产业混乱而扭曲的低层次竞争格局下，没有人会认为进行“旅游相关多元化”投资是有价值的。如果不能依靠资本运作的杠杆，引导旅游主业的结构性升级，就不肯能指望其他任何手段与杠杆，谋求中青旅成功地整体走向未来。第二个难题是，如何快速整合内外部资源，确立中青旅主业的经营领域、经营模式与核心竞争力，谋求在旅游产业价值链中的竞争优势地位？这也是不容易的；如果不能有效的整合内外资源与各种有利的条件，就无法带动中青旅大规模经营系统的发育，无法建立强大而富有效率的运行系统，确保在旅游行业低价恶性竞争条件下的大规模盈利水平；从而也就无法有效的整合外部资源。第三个难题是，如何打破内在结构，内生“系统的管理能力”以及管理队伍，快速有效地整合外部资源，实现外部扩张。这可能是最难的事情了；没有新的利润增长点以及新机会带来的盈利空间，就不可能率先去触动原有的内部结构与机制；以免动摇现有的经营基础。从而，也就不能快速地发育或带动内部系统管理能力，以及外部扩张能力。上述这些难题之间是相互联系的，不可能单打一地予以解决。必须系统而动态地加以研究与探索，必须从更广阔的范围内以及更深的层面上，找到系统解决问题的内在逻辑，找到中青旅未来发展的路径及突破口，找到整体突破的基本思路。
19. 第二部分旅行社业发展历史和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.一、旅行社产生与发展二、旅行社业的分工体系三、欧美旅行社垂直分工的内在机制四、欧美旅行社业横向一体化进程五、欧美旅行社业纵向一体化进程六、欧美旅行社业国际一体化进程七、一体化进程中的三点启示八、中国旅游业的发展历程九、中国旅行社业的现状机密
20. 第二部分旅行社业发展历史一、旅行社产生与发展－－旅行社本质上是旅游产品的“分销代理商”，是上下游交易关系的“集成商”，是整个旅游资源的“组织或整合者”。在旅游价值链中，旅行社作为关键的一环，按照分工和效率的逻辑，以垂直或水平分工方式，整合各种旅行要素的信息，为旅游客户服务。18世纪中叶发生在英国的工业革命，也改变了世界范围内旅行和旅游的发展方向，集中表现在四个方面：（1）随着生产力的迅速发展和社会财富的急剧增加，有产阶级的规模扩大，他们具备了外出旅游的经济条件。（2）科学技术的进步，特别是交通运输的大力发展，提高了运输能力，缩短了运输时间，使大规模的人员流动成为可能。（3）工业革命加速了城市化进程，并且使人们工作和生活的重心从农村转移到城市，最终导致人们需要适时逃避节奏紧张的城市生活和拥挤嘈杂的环境压力，产生了回归自由、回归大自然的追求。在这种历史背景下，托马斯·库克（Tomas Cook）作为世界上第一位专职的旅行代理商登上了历史舞台。托马斯·库克对于旅游业发展的贡献，表现在面向大众，薄利多销，推动了旅游的社会化，促进了旅游业的迅速发展。在托马斯·库克之后，英国于1857年成立了登山俱乐部，1885年成立了帐篷俱乐部；法国、德国都于1890年成立了观光俱乐部；美国运通公司于1850年起兼营旅行代理业务，并于1891年发售了与现代使用方法相同的旅行支票。到20世纪初叶，旅行社得到了更大的发展，美国的运通公司、英国的托马斯·库克公司和以比利时为主的铁路卧车公司，成为当时世界旅行社行业的三大巨头。第二次世界大战以后，旅行社行业进入了一个高速发展的时期。今天，全世界已经形成由数万家旅行社组成的庞大的世界性旅游服务网络。
21. 第二部分旅行社业发展历史二、旅行社业的分工体系－－各国旅行社行业发展水平和经营环境的不同，世界各国旅行社行业分工状况存在着较大的差异，美国的分工基本上是由旅行社主导的，很自然形成垂直分工体系。日本旅行社业是一个例外，是混合体系；全球范围内旅行社行业的两种分工体系都有。在托马斯·库克后将近一个世纪的时间里，旅游批发经营逐步从零售代理中分化出来，旅行社初步实现了批发经营和零售代理之间的垂直分工。第二次世界大战以后兴起的以“包价旅游”为特色的大众旅游，进一步促进了旅行社行业垂直分工的发展。与此同时，一些旅游批发经营商和旅游零售代理商，又根据市场状况和企业实力在各自的领域中参与了水平分工，实现了专业化经营。由于各国旅行社行业发展水平和经营环境的不同，世界各国旅行社行业分工的形成机制和具体分工状况存在着较大的差异。以美国为代表的欧美旅游发达国家，旅行社行业的分工基本上是由旅行社主导的，很自然随着旅行社的成长，以及地位得强化，形成以垂直分工为主的分工体系。日本旅行社业是一个例外，在1983年至1996年期间，因政府的干预，形成了垂直分工和水平分工并重的混合分工体系，并且以法律的形式规定下来。日本体系的内在结构，包括以经营国际旅游业务为主的一般旅行业、以经营国内旅游业务为主的国内旅游业和专门从事零售代理业务的旅行业代理店，构成完整的服务体系。世界范围内旅行社的分工，既存在以批发经营和零售代理为代表的、在时间上先后承接、具有互补关系的垂直分工；也存在着在批发经营和零售经营内部同一操作层次上、针对操作的不同特点进行的水平分工，并由此形成了全球范围内，具有一般代表意义的旅行社行业的垂直分工体系和水平分工体系。
22. 第二部分旅行社业发展历史三、欧美旅行社垂直分工的内在机制－－随着旅游市场需求的增长，产生了方便销售的“包价产品”；从而，有了市场营销的要求和零售代理的要求，促进了旅游批发经营商的产生；又进一步刺激旅游市场的发展。我国一直按接待客源的不同坚持水平分工，导致行业竞争局面的混乱。旅游批发经营商是“包价旅游产品”的组织者，从多家上游服务供应商批量购入服务产品，然后将各项服务组合成包价旅游产品，直接或间接销售给旅游者。随着旅游市场需求的增长，产生了旅游目的地“产品的组合”或方便销售的“包价产品”；从而，有了市场营销的要求和零售代理的要求，促进了旅游批发经营商的产生。旅游市场的发展是，旅游批发经营商进行专业化经营的前提；旅游批发经营商的产生，又进一步刺激旅游市场的发展。当旅游批发经营商发展到一定规模时，扩展销售部门将导致销售费用的急剧增加，而且旅游者数量的增多将导致交易费用的上升；因此，利用广泛的零售旅行代理商进行销售，可以相对节省市场交易费用、提高效率，于是旅行社业的“销售职能”或“零售职能”分化出来，完成了旅行社行业内的垂直分工。我国旅行社业发展早期，采取按照客源种类不同而进行水平分工的体系。近年来，随着旅行社数量的增多和原有垄断经营模式的打破，旅行社业的格局也发生显著的变化。除在国际旅行社和国内旅行社之间、仍按接待客源的不同坚持水平分工以外，在同类旅行社之间，进入无序、无差异竞争阶段，旅行社间分工形式不明，每个企业从开发踩线到外联接待全方位出击，直接导致行业的混乱局面。
23. 第二部分旅行社业发展历史三、欧美旅行社垂直分工的内在机制－－国际旅游业垂直分工体系示意图时间分工方式历史成因1845-1940年初步进行了批发商和零售代理商的分工，但旅行社数量很少。旅游市场需求增长缓慢，行业规模小。1940-1960年专门组织包价旅游产品的旅游批发经营商从零售商中分化出来，转而又促进了零售代理商的发展。 60年西方垂直分工体系基本完成。航空交通技术的发展，特别是喷气式飞机的诞生，刺激了廉价旅游度假的需求；同时航空公司更愿意通过旅行代理商代售机票；包价旅游产品的出现等。
24. 第二部分旅行社业发展历史四、欧美旅行社业横向一体化进程――零售旅行代理商之间的一体化主要表现为大型企业的连锁经营和中小型企业的联合经营；旅游批发经营商之间的一体化主要表现为企业之间的收购与合并。欧美旅行社的横向一体化起于20世纪60年代，1988年时美国前4位旅游经营商的业务量已经占到整个度假旅游市场中62％的份额。英国近年市场份额迅速集中于5家，即汤姆森假日公司、海外业主公司、航空旅游公司、宇宙假日公司和最佳之旅公司。 80年代中期，商务旅行市场的竞争十分激烈，为了避免恶性竞争、扩大经营规模，提高经济效益，出现了一批“巨型零售旅行代理商”（mega-agency）。这些大规模的旅行社，依靠广泛零售店，压低旅游产品的价格；同时向客户提供最优的服务、保证通过全面管理来节约客户的费用支出。吸引越来越多的大公司、大机构委托商务旅游业务。后来巨型旅行代理商逐渐将触角伸向了休闲市场。在80年代末，旅游代理业务已经集中于少数“大旅行社”；1989年，美国7％的大旅行社，代理业务已经占总销售额的28％。为了与“巨型旅行代理商”或“大旅行社”日益增长的市场力量相抗衡，“小旅行社”走上了横向联合的道路，以获得批量购买的优势，增加市场覆盖面，从而增强对顾客的吸引力。1989年美国“小旅行社”有38％组成了“度假和休闲旅游联合体”，有13％组成了“商务旅行联合体”。英国旅行代理商的传统是地区性扩张，所谓“地区一体化”；进入80年代后，旅行代理商开始了“国家化扩张”，表现为大连锁买断较小的连锁。旅行代理业务越来越集中于少数“连锁经营”的大代理商。“小旅行代理商”的出路只有两条，或加盟“联营组织”，或申请连锁店的特殊经营权，否则不能与大型连锁企业相匹敌。
25. 第二部分旅行社业发展历史五、欧美旅行社业纵向一体化进程－－节约市场交易费用是旅行社进行纵向一体化的主要原因；当然，纵向一体化同样会扩大企业的规模，规模经济性和市场垄断力量也是纵向一体化企业所追求的目标。旅游企业对下游企业的兼并或扩展下游企业的职能被称为“前向一体化”。汤姆森假日公司兼并伦恩－波利旅行社，通过“前向一体化”，拥有英国最大的连锁旅行代理店。美国的卡尔森旅行公司为了加强在某一地区的影响，接管了苏格兰的A.T.梅斯旅行社，也是一家著名的地区性连锁旅行代理商。 “特许经营”是旅行批发经营商控制销售渠道的一种手段，也是一种“前向一体化”。实行特许经营的旅游批发经营商保证，只通过特许经营店出售旅游产品；拥有特许经营权的零售代理商，可以分享批发经营商的市场营销资源，以及品牌资源，确立市场地位。从零售代理商起家，通过“后向一体化”控制上游，发展为“大旅游企业”的情况并不少见；如英国的托马斯·库克旅行社、德国的Deutsches Reiseburo和北美的美国运通旅行社。有实力的旅游企业为了确保供应的连续性，也会进行对上游企业进行整合，展开“后向一体化”。英国的汤姆森假日公司，通过购进航空公司和饭店企业，确保充足而正常的“吃住行”的供应；宇宙假日公司与君主航空公司（一家包机公司）进行联合经营；海外业主公司建立了自己的“2000航空”包机公司；许多大型旅游社在国外重要的游览胜地拥有或经营自己的饭店，确保供价合理。纵向一体化的一个主要原因，是节约市场交易费用。资产的专用性越强、市场交易费用越高，通过一体化来节约交易费用的动机就越强烈。纵向一体化的另一个主要原因，是加强价值链的协同；即通过组织内的管理协调，代替市场交易，强化约束力与控制力。
26. 第二部分旅行社业发展历史六、欧美旅行社业国际一体化进程－－随着经济全球化的发展，欧美地区的旅行社业运用资本的杠杆，推进国际一体化的进程；谋求规模经济的好处，谋求竞争能力与竞争地位的强化。随着经济全球化的发展，欧美地区的旅行社业正在经历所有制的国际化进程。德国的德国空运公司，于1992年购买了托马斯·库克旅行社；抓住机会，在旅游经营的“横向”上、在英国取得零售立足点的“纵向”上进行扩张。 1993年，德国最大的旅游经营商“国际旅游联盟”，占有了西班牙著名的旅游经营商和代理商“特别快车旅行公司”3/4以上的股权（还有一小部分股权为荷兰国际旅行社所持有）；德国第二大旅游经营商“内克曼－雷森旅行社”，持有西班牙伊比利亚旅行社的少量股权；法国的欧洲铁路卧车公司（一度拥有托马斯·库克旅行社）兼并西班牙最大的“代理商联合企业”厄瓜多尔旅行社，拥有近3/4的股份；西班牙第二大公司梅利亚旅行社，成为意大利股东的旅游企业。在美国，1994年卡尔森旅游集团（Carlson Travel Group）与法国的Wagonlit Travel 组成合资企业Carlson Wagonlit Travel，在125个国家中拥有4000家分支机构；同年卡尔森购买了德国有27家分支机构的Brune Reiseburo。美国原来最大的零售旅行代理商美国运通旅行社，也在1991年到1993年的3年间先后收购了巴西、瑞典、德国、澳大利亚的几家比较大的商务旅行代理企业，增强了国际一体化经营的程度。这些企业通过国际一体化进程，迅速扩大规模，进而从规模的急剧扩张中获得了盈利能力和资源整合能力，获得强大的竞争优势。
27. 第二部分旅行社业发展历史七、一体化进程中的三点启示－－１、旅行社业必然追求规模经济，２、市场经济条件下旅行社行业必然将形成垂直分工体，３、大旅行社一定是以自己为龙头，推动一体化进程，掌控旅游价值链。１、旅行社业必然追求规模经济――从美国旅行社业一体化进程的历史可以看出，旅行社这个行业具有显著的规模经济性。这是由该行业本身的客源特点所决定的，旅游者或旅行者高度分散在不同地域、不同行业，因此旅行社必须通过一个能为自己所掌控的营销网络在同一时间内吸引尽可能多的客流。而一旦掌握了较大的客源，旅行社就具有了与上游服务供应商进行讨价还价的能力，可以凭借其谈判优势获得比竞争对手更优惠的价格。反过来，价格上的优势又进一步增强了其积聚顾客的能力，从而在这一良性的循环中体现出规模经济的优越性。２、市场经济条件下旅行社行业必然将形成垂直分工体， ――实现垂直分工可以促进旅游价值链各环节的专业化发展，减少了市场交易费用，提高了整体的经济效率。即使是日本JTB这样的综合旅行社，也是水平分工与垂直分工的结合体。而我国旅行社业由于多年形成的水平分工，造成了种种弊端。体现在中青旅上就是：一方面，企业内按照客源地分成不同的部门。每个部门从外联到接待、从产品踩线到组团，一票到底，作了很多的重复性劳动。这不仅导致了组织资源的极大浪费，而且还形成了一个个的利益小主体。另一方面，近几年虽然并购了一些地方青旅，但是没有进行明确的分工和定位，彼此之间基本上按“水平分工”进行运作，没能形成协同效应。充其量只是在经营规模上简单叠加，没有形成对未来具有战略意义的资源群体。中青旅未来应该顺应旅行社行业的发展趋势和内在要求，在现有水平分工的基础上，加快垂直分工的进程。这将包括两方面的工作：一方面在系统内部完成垂直分工，打破部门间水平分工体系，
28. 第二部分旅行社业发展历史七、一体化进程中的三点启示－－１、旅行社业必然追求规模经济，２、市场经济条件下旅行社行业必然将形成垂直分工体，３、大旅行社一定是以自己为龙头，推动一体化进程，掌控旅游价值链。实现产品制造功能与销售功能的分离。这就是中青旅目前已经在做的前后台分离工作，这项工作应该坚决地深入下去。另一方面，在系统之外，在进行战略结盟和资本运作时，对要整合的地方社或旅游资源，应该事先有个明确的定位。这样并购以后就可以根据公司的整体战略布局，在中青旅垂直分工体系中找到应有的位置，从而有效地构建出自己所掌控的地接网络和零售代理网络。３、大旅行社一定是以自己为龙头，推动一体化进程，掌控旅游价值链 ――在进行垂直分工的同时要认识到，仅成为一个成功的旅行社还不足以对抗跨国旅游集团的攻势，必须要跳出旅行社这个节点，站在整个旅游价值链的高度来认识未来的竞争。从世界旅游社业一体化的趋势来看，未来成功的国际旅行社已经很难用传统的分类方法来将其区分为旅游批发经营商、零售代理商或者是旅游服务供应商。同其他行业的一体化进程相同，未来旅行社业的竞争将不是旅行社之间点对点的竞争，而是各个旅行社所掌控的旅游价值链之间线与线的竞争。作为中国旅行社行业首屈一指的大型旅行社，中青旅应该充分意识到未来竞争的发展趋势和自己所肩负的历史责任。要以自己为龙头，充分发挥自己在资本运作方面积累的经验和优势，灵活运用股权参与、战略联盟、契约合作等方式，通过实现前向一体化、后向一体化和国际一体化，整合旅游价值链上游的地接资源与下游的营销资源，构建出一条有较强竞争实力的价值链。只有通过这样的布局和抢位，中青旅才能够有足够的实力和资源，与外资旅行社进行对等合作，共谋发展。
29. 第二部分旅行社业发展历史八、中国旅游业的发展历程－－由于经济欠发达，国家对旅游的不提倡、不支持、不鼓励的三不政策；大约从70年代末开始，中国旅游业进入了黄金发展时期，旅行社业急剧增加。中国的旅游业走的是一条非常规的发展道路。由于经济欠发达，国家对旅游的不提倡、不支持、不鼓励的三不政策，以及接待外国客人成为一种政治任务的特定历史现象，使得我国旅游业首先发展的是入境旅游，而不象其他国家的一般规律，首先发展的是国内旅游。我国旅游业的真正发展应该是在改革开放之后。旅游业发展初期，约70年代末－90年代初，由于国民经济水平较低，旅游基础薄弱，为满足国家创汇的需要，入境旅游占主导地位。90年代后，中国公民旅游进入一个前所未有的发展阶段。1998年末中央经济工作会议上明确把旅游业作为国民经济新的增长点，1999年，国务院发布新的休假规定，更是推动了国内旅游的发展。2000年，中国公民出境人数达1047.26万人次，经旅行社组织出境旅游的总人数为430.25万人次。旅行社作为旅游行业最活跃的分子在这一阶段经历了三个发展阶段。 ⑴1978－1987年垄断经营阶段。1987年以前，我国只有17家旅行社，主要以外事服务为主。 ⑵1988－1996年逐步开放，竞争加剧阶段。到1996年，一、二、三类旅行社共6222家，从事国内旅游业务的旅行社不断壮大。 ⑶1996年之后的不断调整阶段。取消原来三类旅行社的规定，将我国旅行社划分为国际旅行社和国内旅行社。到2000年末，全国共有旅行社8993家，其中国际旅行社1268家，国内旅行社7725家。
30. 第二部分旅行社业发展历史九、中国旅行社业的现状－－１、快速增长与利润率低的矛盾，２、产业集中度低，３、业务雷同，分工体系尚没有形成，４、缺乏具有国际竞争力的大型旅行社。１、快速增长与利润率低的矛盾－－一方面，旅行社业的接待人数和营业收入总额都在以一定的速度快速增长；旅行社的数量也以每年递增上千家的速度扩张；另一方面，恶性削价竞争，使各环节利润普遍流失，平均利润率只有2%左右；国外旅游业整体利润率可达6－7%左右。２、产业集中度低－－按贝恩分类法计算，目前中国旅行社业的CR4值仅为16，属于高度分散，大企业或大集团缺位；必须达到30以上才趋于集中。近9000家旅行社瓜分近500亿的市场份额。各国旅行社业发展历程所示，旅行社业的典型特征是“规模经营”；少数大企业占有绝对市场份额，为数众多的中小旅行社，作为拾遗补缺，从事专业化和特色化服务。美国大旅行社只占总数的13%，但营业收入却占行业总额的46%；英国四大旅行社占了市场份额76%。３、业务雷同，分工体系尚没有形成－－中国旅行社业远没有形成有序的分工体系，众多的旅行社业务雷同，甚至同一旅行社的不同部门的业务也是雷同的；即用相同的产品争夺相同的用户，没有特色，不能形成细分市场的领导者，需求的多样化无法满足；导致争夺客源的恶性削价竞争，利润率逐渐下降，整个行业缺乏吸引力。４、缺乏具有国际竞争力的大型旅行社－－产业内大型的旅行社尚未在产业价值链上扎基，不能真正左右市场。大多数旅行社只是凭藉传统优势，活跃于“水平分工”的不同层面，或从事出入境业务，或从事某省份业务等等。老牌旅行社的发展，面临的是观念和机制更新问题；新兴旅行社的发展，面临的是资源与规模上的障碍。
31. 第二部分旅行社业发展历史九、中国旅行社业的现状－－旅行社数量增加趋势图1742524986622273268993010002000300040005000600070008000900010000198719961997199819992000旅行社总数
32. 第二部分旅行社业发展历史九、中国旅行社业的现状－－旅行社营业收入总额图250.58323.97469.95010020030040050019961997199819992000营业收入总额
33. 第二部分旅行社业发展历史九、中国旅行社业的现状－－国内三大旅行社历年市场总占有率示意图
34. 第三部分成功旅行社的核心竞争力和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.一、国际成功旅行社的核心竞争力二、国际成功旅行社的核心理念三、国际成功旅行社的信息系统四、国际成功旅行社的经营模式五、国际成功旅行社成长路径六、中国未来大旅行社可能的发展路径七、中国旅行社业未来可能的竞争格局八、国内一流旅行社的成长路径机密
35. 第三部分成功旅行社的核心竞争力一、国际成功旅行社的核心竞争力－－基本模式趋同，这就是“有效集聚客户资源—提供优质或满意的服务—深化与客户的联系”；并运用IT技术，处理“需求个性化与经营规模化”的矛盾；按掌控旅游价值链的要求，“抓两头，带中间”，最终确立起“大规模经营的垄断竞争地位”。世界顶尖级旅游企业，美国运通公司、罗森·布鲁斯公司和日本JTB公司，尽管发展的历史不同，经营的业务领域不同，以及经营的手法不同；但是，三家旅行社所建立的经营模式的“成功关键”是极其相似的，这就是“有效集聚客户资源—提供优质或满意的服务—深化与客户的联系”；并运用IT技术，处理“需求的个性化与经营的规模化”的矛盾。美国运通公司发展了“金融服务与旅行服务”相结合的模式，巧妙地使用信用卡和旅行支票，大规模集聚旅行消费的顾客群体。罗森·布鲁斯公司于1978年“航空管制取消法案”后迅速崛起，抓住“航线／价格复杂化”背后“专业代理的利润区”，对新兴的“商务旅行细分市场”进行成功定位；在短短十来年中，从一个地区性的小旅行社，一跃成为跨国“商务旅行”管理服务公司。日本JTB公司从小到大，几十年如一日，不断根据旅游者消费需求的变化，不断推出新的旅游产品，直到个性化服务，不断积累客户与深化与客户的关系；建立遍布全国的连锁零售网络和覆盖全球的服务体系，获得了令竞争对手望洋兴叹的垄断地位。美国运通公司、罗森·布鲁斯公司和日本JTB公司，三家旅行社都积极运用现代信息技术和网络技术，强化“集聚客户的营销网络”和“提供价值的服务体系”，有效处理“消费者高度分散且个性化需求”与“旅游业客观要求规模化经营”之间的矛盾。一旦旅行社建立了这种核心能力，就使得竞争优势具有了唯一性、排他性和不可模仿性，这样的旅行社才真正称得上具有了核心竞争力。
36. 第三部分成功旅行社的核心竞争力二、国际成功旅行社的核心理念－－世界顶尖级的旅行社，都有顾客导向的基本价值理念；并且，依靠信息系统的发育来落实基本价值理念，形成核心竞争能力；有效处理“需求个性化与经营规模化”的矛盾；在不断提高服务质量的同时，提高规模经济效益。世界顶尖级的旅行社，都有顾客导向的基本价值理念。日本JTB公司的最高理念是， “让每一个游客方便又放心地与JTB接触，JTB为每一位顾客提供愉快、安全和满意的旅游，籍以回报顾客对我们的信任”。美国运通公司的经营理念是，通过对旅游产品和金融产品进行严格的质量控制，以及不断采用高科技手段提供新的服务，赢得顾客的忠诚。罗森·布鲁斯公司的经营理念是，以信息技术为核心，建立旅行服务体系，为商务客户提供更快、更省、更优的服务与产品，在服务上建立起相对竞争优势。托马斯·库克旅游公司的经营理念是，我们要把所有委托我公司代理的旅客都当作即将远行的朋友，只有根据这种精神去做下去，库克公司才永远不会被别人取代。并且，这些世界顶尖级的旅行社，依靠信息系统的发育来落实基本价值理念，形成核心竞争能力。有效处理“需求个性化与经营规模化”的矛盾；在不断提高服务质量的同时，提高规模经济效益。罗森·布鲁斯公司通过在信息系统上的投资，使得旅行服务由低资本有机构成、无规模经济的状态，变成了高资本有机构成、具有很强规模经济的状态；从而建立起相对其它竞争对手的成本优势；并通过不断投资、改进信息系统，确保在服务和成本上持续地领先于竞争对手。日本JTB公司在全国设立64个FIT（ Free Independent Travel ）中心，以满足“自助游”这个市场的特殊需求。通过电脑系统为“自助游”旅客提供快速、便捷、低成本的机票和酒店“预订/确认”服务；同时辅助于经验丰富的专家队伍，进一步提供更为详细的建议；这种快速预定系统和具体咨询顾问服务，为顾客的旅行计划提供了价值。
37. 第三部分成功旅行社的核心竞争力三、国际成功旅行社的信息系统－－罗森布鲁斯建立“信息技术为核心的旅行服务体系”的历程。成功地开发了READOUT系统，改变了预定系统中航班表的排列方式，开始按票价高低而非传统的起飞时间排列航班次序，使得企业能够最大地节省旅行费用自行开发了VISION系统，使其能够在预定交易完成24小时内，获得准确、完整的预定记录，而其它旅行社要用45天。从而使其一方面能及时向客户报告有关旅费支出情况；另一方面又能掌握有关服务供应商（如航空公司）的预定交易数量，从而支持谈判，获得较低的价格。反过来保证向客户提供低廉的产品开发USERVISION系统，使得联机客户也能够在24小时内获得其在旅行费用支出方面的最新信息，极大方便了客户经营决策开发ULTRAVISION系统，实现了对预定交易信息的同步报告，从而进一步提高了公司的服务质量1983年1986年1987年1989年
38. 第三部分成功旅行社的核心竞争力四、国际成功旅行社的经营模式－－美国运通旅行社的经营模式的基本要素是，准确地进行市场定位，充分利用旅行支票，以及后来的信用卡建立起来的优势，顺利嫁接旅游产业，集聚客户资源；进而，进一步扩大信用卡的优势资源，获取资本现金流上的收益。市场定位，运通旅行社主席Charls·Paetrucilli称：“公司的战略目标是利用一切机会，努力使运通成为商务旅行市场上最大的赢家。”运通以商务旅游市场、尤其是高端商务旅游市场为主，并通过品牌建设，确立优质服务形象。经营业绩，运通主要经营信用卡、旅行支票和旅行社。目前为世界第一大旅行社，在世界上130个国家设立了1700个办事处，雇员7万余人，是世界500强企业之一。2000年营业收入为221亿美元，67%得自于旅行社业务。目前拥有包括3300万美国用户在内的全球5170万运通卡用户。利用Internet为客户提供更为便捷、高效、多样化的服务。1997年，运通收购了在法国拥有最大的零售网络的一家旅行社---哈瓦斯，开始在法国发展运通卡的用户。核心竞争优势，将旅游产品与金融产品融为一体，为商务旅行客人提供全方位的服务；通过对旅游产品和金融产品进行严格的质量控制，并不断采用高科技手段提供新的服务，赢得顾客的忠诚。盈利模式，首先为美国以外的国家和地区持有运通卡的美国人提供延伸服务，如商务旅游服务；为此，与当地的旅行企业结成同盟或兼并当地的旅行社，为运通所联系的商务旅客提供支持性服务；进一步兼并当地旅行产品的经营商；最后在当地发展运通卡的用户。运通挣钱的领域不只是“旅游服务”，还有利用信用卡上的现金流，每天大约有60亿美元，获取资本现金流上的收益。利润来源， 1995年运通公司与旅游相关的业务占运通总收入的66%，达104.28亿美元。
39. 第三部分成功旅行社的核心竞争力五、国际成功旅行社成长路径－－任何企业都必须以小见大、循序渐进，其中的基本原则就是， “现实见利见效，未来有战略意义”；对旅游企业来说，未来意义就是掌控价值链。要想掌控价值链，必须先控制一端，这就是积聚顾客；然后反向整合旅游资源要素，控制上端，打通价值链。国际顶尖旅行社都有共同的发展规律，这就是按“现实见利见效，未来掌控旅游价值链”的要求，逐渐建立并发育出具有竞争力的“经营模式”。换言之，要想确立未来在价值链上不可替代的竞争地位，唯一的选择就是全力以赴控制价值链的下端“顾客端”，有效地积聚顾客，依靠大规模经营的效率优势，发育信息系统；在提高服务规模与水平的基础上，深化与顾客的联系，确立品牌。反过来，控制价值链的上端“旅游产品供应商”，进而，按顾客的需求，整合旅游产品，吸引更多、更广泛的顾客。如此，逐渐建立起“大模样”，建立起独特的“经营模式”。日本JTB公司从1912年创立起，就非常注重集聚顾客，成立“日本旅行家俱乐部”吸纳并积聚忠诚的顾客；随着客户的急剧增加，1969年引入第一代旅游计算机系统TRIPS-I。反过来整合旅游产品，即1971年推出“ACE”旅游产品组合，1988年引入形象设计，有了今天的“JTB ”标识。罗森布鲁斯1983年成功开发READOUT系统，依靠该系统有效地积聚客户，使RT的机票销量上升一倍，从一个地区性旅行社一跃成为全国性的旅行社。从而带动前后台的发育，这就是1986年自行开发VISION系统与1988年开发的RPEVISION系统，成为全美五大旅行社之一。美国运通成为大旅行社，在很大程度上得益于1880年建立的快递业务；依靠快递业务建立起一张集聚客户的营销网络，这张网络在19世纪末已经覆盖美国19个州，拥有4000个办事处。美国运通依靠网络，发行旅行支票；并依靠旅行支票现金流量的优势，快速整合旅游服务与产品资源。
40. 六、中国未来大旅行社可能的发展路径－－形成中国未来大旅行社只能从销售网络起步。第三部分成功旅行社的核心竞争力国外的大型旅行社有生成三种模式，第一种是与产品公司互动发展，形成大型旅行社，第二种是旅行社整合旅游价值链，打通旅游扩张形成大型旅行社，如JTB等，第三种是外行业网络嫁接旅游，孕育形成大型旅行社，如美国AAA协会、美国运通、Travel V等。这三种模式是随着旅游业的发展顺次产生的。在现代旅游产生的初期，首先出现的大旅行社是与产品公司互动发展生成的，它是旅游产品分销商的概念，此阶段能作大的只能是批发商。随着旅游业的持续发展，各相关要素的齐备，才会出现旅行社通过整合旅游价值链而作大，形成大型旅行社的现象。也才使外行业网络靠其对客户的掌控嫁接旅游资源，提供旅游服务，孕育形成大型旅行社成为可能。，由于中国现在还没有形成大型的产品公司，而互联网时代关于资源的信息获取将越来越便利，旅游个性化的趋势也使得旅游产品的标准化越来越难。这就使得现有旅行社不可能通过定位于批发商，依靠分销旅游产品确立在行业内的地位，成长为大旅行社。而国外的大旅行社已经进入中国，同时国内旅行社业内外也已经具有了一批资源整合能力极强的企业。这就使得国内旅行社业内外具有资源整合能力的企业有可能通过形成与国外高端客源对接的接待网络和与国外成型产品对接的销售网络最终发育成大型的旅行社。在现状中，交通业正在急剧变革，高端住宿业被外资垄断，而多数旅游吸引物资源条块分割，产权混乱，地方保护严重，情况复杂；在这种情况下，从整合接待网络入手难度巨大。因而中国的大型旅行社的形成只能尝试从销售网络起步。而中国高端旅游客户集中于少数大城市的现实也使得这条路径有可能走通。
41. 七、中国旅行社业未来可能的竞争格局－－国内必然要形成一批综合性旅行社；中国旅行社业未来将形成大型企业垄断竞争的的格局。第三部分成功旅行社的核心竞争力国内必然要形成一批综合性旅行社：国外只有为数极少的巨无霸才出境、入境、国内游什么都做，大多数旅行社不是作入境的，就是作出境的。而在产品销售上有组团社和代理社之别，前后台是体制外的分离。而中国的现行政策规定出入境之间是挂钩的，只有经营入境业务的旅行社才能经营出境业务，以入定出，这就使得中国的旅行社要想成为大社，一定需要全面经营出入境业务。同时由于旅游产品研发和销售上没有形成定位明确，功能齐备的业务单元和网络，这就使得中国的旅行社要想成为大社，一定需要全面发育功能，即要兼组团社与代理社于一身，通过发育代理社功能，即销售功能来促进组团社功能，即接待服务功能的发育；同时通过组团社功能的发育增强发育代理社功能的能力。如此，在中国旅行社的成长过程中必然要形成一批综合性旅行社。中国旅行社业未来将形成大型企业垄断竞争的的格局：由于我国到目前为止没有形成公共信息平台，而且由于航空和旅游资源的分部门管理，短期内形成自己的GDS系统的可能性比较小，而在国外，完备的GDS系统是中小旅行社存在的基础条件。中国最大的可能是大型的旅行社自行发育自己的信息系统，在中国社会诚信问题的不可能短期解决的情况下，没有资产为纽带，旅行社之间长期真诚合作的可能性不大。这就使得不依附于大型旅行社，不依附于大型销售网络系统的中小旅行社在信息时代不可能得到系统的信息和服务，失去生存的空间，最终中小旅行社必然要投靠到大型社的销售网络中，并且靠资产等纽带相联系，整个产业形成若干大型企业垄断竞争的局面。
42. 第三部分成功旅行社的核心竞争力八、国内一流旅行社的成长路径－－⑴上海春秋旅行社是国内旅游第一大社，从构建IT支持下的全国性零售网络入手，广泛而深入地积聚顾客；依靠大规模客流，促进内部分工体系“结构性”深化，提高了整体运行效率；进一步集聚“下端顾客群”，整合“上端旅游资源”，打通价值链。上海春秋旅行社是目前是国内旅游第一大社，资产和营业收入每年平均以60%的幅度增长，现在年营业收入10亿元人民币，以国内公民旅游的散客市场为主，业务涉及旅游、会议、展览、商务、房地产、贸易和运输等行业。 90年代初期，春秋旅行社从英国请来专家，帮助构建了IT支持下的全国性零售网络；并采取滚动发展的策略，逐渐向各省市推进；目前在全国建立分支社达到60家，其中“全资”分支社22家，全国性零售端点已达3000多家；随着各省对本地区旅游市场的进一步开放，春秋旅行社着手对各省旅游市场进一步的开拓与挖掘，更加广泛而深入地积聚顾客。春秋旅行社依靠大量的零售端点，集聚大规模客流，从而促进了内部分工协作体系的深化，实现了旅游产品设计和零售环节的分离；进而把旅行产品的设计、采购和批发环节，从原有旅行社的职能中独立出来；节约了产品的设计成本，同时改进了产品的质量；实现了从“分散经营”到“集约经营”的转化。随着春秋旅行社营销网络的发展，集聚资源的能力不断提高；从而，与旅游景点公园、航空公司和酒店等企业进行议价的能力不断提高，加上信息系统能力，促使春秋旅行社大规模整合外部营销网络资源；有将近400家旅行社与春秋社联网，代理春秋社的产品，并统一使用“春之旅”的品牌。紧接着春秋旅行社在大规模控制“下端顾客群”之后，开始反向控制“上端资源”； 1998年，春秋社大规模整合上端旅游交通资源，进入包机、包轮船、包专列市场，打通了旅游价值链。
43. 第三部分成功旅行社的核心竞争力八、国内一流旅行社的成长路径－－⑴上海春秋旅行社《积聚顾客方式示意图》春秋联合体供应商客户规模基础上的低价产品导游管理为代表的高水平服务统一品牌总公司全资子公司分社联网代理商
44. 八、国内一流旅行社的成长路径－－⑵广之旅国际旅行社股份有限公司是国内最具有创新精神的旅行社。在品牌运作的支持下，立足广州，通过“新联假期”和“名家之旅”两个批发品牌，以特许经营、行业外网络嫁接等方式稳步铺设销售网络，步步为营，向全国扩张。第三部分成功旅行社的核心竞争力广之旅成立于1980年，是国内最具有创新精神的旅行社。在全国首先导入CI概念，创立“广之旅”旅游品牌，被业内称之为“广之旅效应”；品牌运作使广之旅得以在构建营销网络和服务体系上实现低成本扩张。在全国首创旅游服务质量保证金制度，现已被国家旅游局在全国推广；国家允许外资进入旅行社行业，广之旅就成立了第一家合资旅行社— —康泰国旅；率先在国内推出网上报名参团、网上结算服务。特色产品与服务：在特种旅游上形成特色吸引客户的同时，以客户俱乐部的服务形式有效留住客户。如自驾车旅游、学子旅游、联缘旅游、长者旅游等俱乐部，有效地降低了媒体广告的资金投入，聚集了一大批稳定的客户。网络建设：在拥有了丰富产品和服务的前提下，通过“新联假期”和“名家之旅”两个批发品牌，通过输出品牌，以特许经营等方式实现对其他旅行社的兼并、控股，构建批发网络，拓展市场空间；加盟的旅行社在路线、价格、服务、管理、经营等方面严格按照广之旅的企业模式进行运作，与广之旅共享股份、网络等资源；与广东邮政联合推出“邮政广之旅”，使广之旅的旅游产品销售进入广东邮政的物流网络。物理的网络辅助以1999年开通的“广州旅行热线” ，构造出了完整的营销网络和服务体系。目前广之旅还只是一家区域性公司，但是，广东作为一个旅游大省，经济较发达地区，经营旅行社的环境相对于中国其他地区明显要好，因此，广之旅能够由广州市而珠江三角洲，进而仰仗品牌优势、经营管理优势、网络优势和特色产品，向全国进行扩张，这种步步为营，稳扎稳打，阶段性扩张的战略是完全可以实现的。
45. 第三部分成功旅行社的核心竞争力八、国内一流旅行社的成长路径－－⑵广之旅《经营模式示意图》广之旅供应商客户网络建设特色产品与服务品牌运作总公司广州市珠三角其他地区
46. 八、国内一流旅行社的成长路径－－⑶携程在环境的变化中，总能够及时地调整战略，并且基于战略整合人才，在战略和人才支撑下整合资源，不断开辟新的发展机会，寻找生存模式的变通。第三部分成功旅行社的核心竞争力携程是第一家吸纳国内外创业投资成立的高科技旅游服务公司，市场定位主要是自助游和商务游。是我国目前最大的旅游电子商务网站，在北京、上海、广州、香港和美国硅谷设有分支机构，员工超过200人。携程网提供近1000家酒店、所有国内航线和大部分国际航线1500条旅行航线的预订服务，还有五大洲10000多个景点及相关住宿餐饮娱乐情况的介绍。携程初期定位于专门为旅行者、旅行团体和旅游相关行业提供网上旅游服务。但当其意识到互联网作为一种技术，只能根置于传统产业，让技术优势转化为产业优势，才能超越传统企业时，发展战略就演变为现代化的商务旅行中介服务企业，即应用互联网等高技术来做一个旅游服务公司。基于战略的聚集人才策略：携程在发展过程中，一直根据自己的业务变化，吸引传统行业的优秀人才加盟。凝聚了一大批优秀的旅游专业人才和技术人才。2000年3月北京商之行公关经理以上的管理层全部跳槽到携程，商之行总经理在携程各分公司建立了很好的销售队伍和渠道。LOHOO实际操作人赵利2001年5月加盟携程。新人员的加盟总能给携程的业务带来质的飞跃。也为资源整合和运营创造了条件。基于战略的收购策略：携程在发展过程中，一直根据自己的战略通过资本运营的方式整合资源。2000年10月，携程收购全国最大的酒店预订中心——现代运通公司，标志着发展战略的转型，由互联网公司转化为传统产业的投资者和经营者，变网络优势为产业优势。基于战略的长期盈利策略：携程每月交易量达4000万就能够盈利，并将成为国内第一家凭借网络实现盈利的旅行服务公司。但是携程并不追求短期的获利，而是关注于核心竞争力的锻造，希望在此基础上获得系统、持续、规模的盈利。
47. 第三部分成功旅行社的核心竞争力八、国内一流旅行社的成长路径－－⑶携程《战略落地示意图》根据对环境变化的认识的战略调整客户基于战略的长期盈利策略基于战略的收购策略基于战略的聚集人才策略携程网站Call center旅游服务公司………供应商
48. 第四部分基于旅行社的发展战略和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.一、中青旅发展战略的核心命题二、打通中青旅主业价值链的关键三、寻找中青旅发展战略的突破口四、中青旅战略发展路径五、建立中青旅经营模式的切入点机密
49. 第四部分基于旅行社的发展战略一、中青旅发展战略的核心命题－－中青旅正面临着系统的突破；如何适应未来的变化，作出整体统一的选择？说到底就是确立中青旅的价值立场，确立企业的使命，并从集聚顾客入手，打通旅游主业的价值链。中青旅发展战略的基本命题就是，如何顺应旅游产业与旅行社发展的基本规律，以及未来可能的变化趋势，作出整体统一的选择。中青旅如何“整体统一”地走向未来，最根本的选择就是“中青旅的使命”，要从根本上明确“中青旅要发展成为一个什么样的企业？”有关“企业使命”，本质上不可能基于“未来的事实”，只能基于“现实的价值”；换言之，取决于中青旅领导阶层的“主观意志”，以及全体员工的“共同承诺”或“心理契约”，构成中青旅的“共同愿景”。从中青旅“企业家精神”的研究中可以得知，中青旅决意要成为中国旅游产业的领袖；那么，面向未来的共同选择，只能是立足于旅游主业，加快对旅游产业结构性资源的整合，打通旅游主业的价值链，确立在中国旅游产业中不可替代的竞争地位，确立与外国旅游相关企业“对等合作”的地位。现实已经不是企业之间产品的竞争，也不是企业之间的竞争；而是龙头企业之间围绕着价值链的整合展开的竞争；所谓“基于价值链的竞争”。考虑到旅游业的规模经营的特性，事情更是这样。顺应旅游业“垂直分工”规律，打通旅游主业的价值链，说到底就是控制两头，或掌控终端顾客群，或掌控高端旅游资源。依据旅游企业的核心价值理念或顾客导向的价值理念，在目前的情况下，打通价值链就必须从大规模集聚顾客开始，必须学会应用最有效的方式方法去积聚顾客；如美国的运通，利用快递业务的营销网络集聚顾客，后来又通过旅行支票以及信用卡进一步积聚或发展顾客。反过来再整合或掌控高端资源，为中青旅所联系的顾客服务、提供更大的价值；如此反复这个过程，逐渐在创造每一步附加价值的过程中，形成大企业的模样。最终形成中青旅的“经营方式”，并且，以中青旅独特的经营方式，系统有效地表达“企业的使命”。
50. 第四部分基于旅行社的发展战略一、中青旅发展战略的基本命题－－顺应旅游业“垂直分工” 规律，以及“大规模经营”的特性，必须打通旅游主业的价值链；打通价值链，说到底就是控制两头，或掌控终端顾客群，或掌控高端旅游资源（参阅《旅游主业价值链示意图》）。后台产品地接景点前台分销零售消费中青旅主业控制资源控制客户
51. 第四部分基于旅行社的发展战略二、中青旅打通价值链的关键－－在于中青旅能否内生变革的力量，本着主动变革与挑战竞争的精神，依靠自己内在的组织力量，按⑴发展顾客规模、⑵创造商业价值、⑶掌控关键因素、⑷界定业务范围、⑸建立经营模式等方面的要求，找到生存与发展的事业基础，找到未来的整体出路。承前所述，中青旅面向未来的“三大难题”是，如何应对资本市场的压力，在旅游主业上实现相关多元化的大规模有效投资？如何快速整合内外部资源，确立中青旅主业的经营领域、盈利模式与核心竞争力，谋求在旅游产业价值链中的竞争优势地位？如何打破内在结构，内生“系统的管理能力”以及管理队伍，快速有效地整合外部资源，实现外部扩张？中青旅必须相信，只有本着主动变革与挑战竞争的精神，依靠自己内在的组织力量，才能克服现实的“三大难题”，走向更加开放的市场，找到战略出路，确立起在未来旅游产业领域中的存在价值。只有打通旅游主业价值链，才能找到生存与发展的事业基础，找到未来的整体出路。打通价值链的主要方面包括 ⑴发展顾客规模、⑵创造商业价值、⑶掌控关键因素、⑷界定业务范围、⑸建立经营模式。具体而言，首先是“发展顾客规模”，中青旅自身的存在价值与存在理由，并不是由自己认定的，而是由中青旅能为多少顾客、做多大贡献决定的；同时必须懂得利润或“创造商业价值”是一个企业生存下去的约束条件，必须弄清楚我们能否为顾客提供价值，能否从中获取商业价值；弄清其中成败的关键是什么，我们如何“掌控关键因素”，发育什么功能，才能为顾客做贡献；进而，使那些关键因素与关键功能，落实到组织形态上去，“界定业务范围” ；最后打通旅游主业的价值链，“建立经营模式”，确保中青旅整个企业在竞争压力下持续成长。如果我们相信外部市场的成长空间是足够大的话，如果我们相信有更多的旅行社蜂拥进入中国旅游产业的话，那么，打通价值链的全部难点，在于中青旅能否内生变革的力量；这也意味着打通价值链的每一步将伴随着变革。
52. 第四部分基于旅行社的发展战略二、中青旅打通价值链的关键第一条：发展顾客规模－－参与中国旅游业竞争的资格或能力，是由拥有的顾客数量与质量决定的；大规模客流的集聚能力，源于大规模市场创新的能力，以及处理“需求多样化”与“产品标准化”矛盾的能力，即业务流程规范化的能力。发展顾客规模，是中青旅发展战略的出发点，也是中青旅的基本价值立场。尽管旅游行业未来的竞争格局难以逆料，但是有一点是可以肯定的，竞争将始终围绕着“争夺顾客”展开。国内外相关者要想参与中国旅游业的竞争，必须拥有经营旅游业务的资格或能力。这种资格或能力，是由其整体运行效率决定的，从而，是由拥有的顾客数量与质量决定的，是由业务水平与服务的能力决定的。任何不能有效地集聚顾客的竞争者，都难以持久参与中国旅游业的竞争。反言之，只要谁能集聚足够多、足够好的旅游顾客，谁就能成为强有力的竞争者；谁就能借助于资本与经营创新的力量，参与旅游业的竞争，蚕食现有的市场份额与顾客群。随着WTO来临，中国旅游市场的大门已经打开，那些外国旅行社凭借业务创新能力与集聚顾客优势，与中国旅游企业或地接服务机构结盟，威胁着中青旅现有的经营业务与集聚顾客的地位。我们必须努力发育集聚顾客的相关能力，必须把现有的资源与经营业务，统一于旅游顾客；通过深化与顾客的联系，进一步深化运行系统的结构，提升现有资源的经营能力。防止经营力量的分散，避免顾客资源的枯竭。中青旅可能的顾客是三类，个性化大客户团（会奖旅游）、常规团（散客组团与观光旅游）、散客（商务出行与休闲旅游），我们必须同时拥有这三类顾客，放弃任何一类顾客，无法维持现有的运行规模与市场地位，无法强化未来的事业基础。大规模客流的集聚能力，源于大规模市场创新的能力，以及处理“需求多样化”与“产品标准化”矛盾的能力，即业务流程规范化的能力。对大规模客流的集聚能力，以及对“个性化商旅”客流进行系统安排的能力，是信息化运行网络产生与发展的基础，也是中青旅主业价值链形成的标志。
53. 第四部分基于旅行社的发展战略二、中青旅打通价值链的关键第一条：发展顾客规模－－大规模客流的集聚能力，源于大规模市场创新的能力（参阅《市场创新能力示意图》）。集聚人才资源整体策划集中资源系统推广有效运行组织文化和管理支持选拔人才资源开发人才资源利用人才资源开发与聚集顾客
54. 第四部分基于旅行社的发展战略二、中青旅打通价值链的关键第一条：发展顾客规模－－大规模客流的集聚能力，源于处理“需求多样化”与“产品标准化”矛盾的能力，即业务规范的能力（参阅《业务规范能力示意图》）。挖掘客户资源操作标准化流程规范化业务模块化系统信息化组织文化和管理支持共享客户资源维护客户资源深化客户资源维护与聚集顾客
55. 第四部分基于旅行社的发展战略二、中青旅打通价值链的关键第二条：创造商业价值－－激励与约束所有业务部门和相关专业职能部门相互协同，努力积聚或发展顾客，同时大规模控制成本开支，共同来经营我们的事业，寻求资源的合理配置与有效利用，创造新的商业价值。当中青旅不得已同时选择三类顾客时，已经陷入了“缺乏市场统一性”的困境之中。必须寻求三类顾客的内在统一性，防止整个组织运行体系的“离散”或“利益小主体”的进一步发展，防止因分散而失控。所以，必须实现“前、后台”分离，提高内在的统一性。由此必须明确界定“前、后台”的责任边界，激励与约束所有业务部门和相关专业职能部门相互协同，努力积聚或发展顾客，同时大规模控制成本开支，共同来经营我们的事业，寻求资源的合理配置与有效利用，创造新的商业价值。前台的责任就是，聚集顾客，提高营销网络的销售效率；前台必须提高营销网络的适应能力，在充分利用旅游产业营销资源的基础上，提高销售效率；要按照聚集顾客及其相关产品与业务发展的要求，不断优化营销网络，不断提升营销网络的管理能力。尤其要懂得市场创新，运用现有的资源进行渠道或市场拓展。比如不断提升并强化“中青旅连锁”的规范，在后台各业务部门的支持下，向商务大楼或住宅小区渗透；同时，运用“青旅在线”，深化与机构顾客群，以及居民顾客群的联系。进而，借助于资本运作的杠杆，带着管理能力，以加盟连锁的方式，向各可能的区域或省份，滚动式复制“中青旅连锁”的规范，不断壮大营销网络。后台的责任就是，控制成本费用，尤其要精干队伍，堵塞漏洞，提高大规模客源安排的运行效率；后台必须把聚集顾客的数量与质量，作为产品开发、业务开拓与服务规范的方向，获取商业价值。不断按操作标准化、流程规范化、业务模块化以及系统IT化的方向，努力提高系统的信息处理能力，努力提高对“个性化”客流进行系统安排的能力，有效处理“需求个性化与经营规模化”的矛盾。
56. 第四部分基于旅行社的发展战略二、中青旅打通价值链的关键第二条：创造商业价值－－加强前后台的协同，提高整体运行效率，提高集聚顾客的销售效率（参阅《中青旅核心业务的现状示意图》）。个性化大客户团常规团散客前台后台连锁店青旅在线大客户部信息平台酒店中心票务中心领队导游景点酒店购物娱乐（会奖旅游）（散客组团）（观光旅游）（商务出行）（休闲旅游）交通
57. 第四部分基于旅行社的发展战略二、中青旅打通价值链的关键第三条：掌控关键因素－－中青旅必须确立基于资源的发展战略，从各类业务之中发现高附加价值的客户群，发现新的利润区；以增量带存量，不断引入新的机制，打破原有格局；循序渐进、不断积累，找到战略突破口，最终获得系统的突破。中青旅缺乏的不是市场，中青旅缺乏的是经营“战略资源”的能力；中青旅必须确立基于资源的发展战略；依靠自身的力量，确立存在的价值。一旦市场创新成功并形成一定的客户规模，立即把该业务转入有关业务部门，按规范化要求运作；确立“规范与创新”互动的经营模式，以新业务带动增量以及新事业机会，以新事业机会牵引人才，以人才队伍的建设，以及客户的有效集聚，促进中青旅旅游主业的升级换代。进而，有效配置财务资源于人才队伍资源，进行新业务的系统创新，不断提升品牌价值与经济效益，不断积聚优质客户资源，不断深化与客户及市场的关系。形成战略资源配置的良性循环。至今为止，中国旅游市场上还没有那种力量能够打败中青旅；关键在于中青旅能否彻底改变历史遗留下来的“个体化经营的习性”，打破组织内部“利益小主体”的格局；按整体利益最大化的要求，有效运作中青旅的“战略资源”，形成上述资源配置的良性循环。一步一台阶，逐渐形成大模样，打通旅游主业的价值链。诚然，习惯势力是强大的；面对由个体经营习性组成的“超稳态结构”，不仅需要勇气，更需要智慧；考虑到旅游产业普遍的分散经营特点，以及旅游产业杀价竞争的微利现状，更需要智慧。否则，任何貌似“系统化”的变革，只能引起普遍的振荡或不满；震荡之后重新向“超稳态结构”复归。成败的关键在于能否巧妙地规避现有的内部组织障碍，从各类业务之中发现高附加价值的客户群，发现新的利润区；以增量带存量，不断引入新的机制，打破原有格局；循序渐进、不断积累，找到战略突破口，最终获得系统的突破。
58. 第四部分基于旅行社的发展战略二、中青旅打通价值链的关键第三条：掌控关键因素－－中青旅缺乏的不是市场，中青旅缺乏的是经营“战略资源”的能力，缺乏的是打破内部“个体经营”格局的力量；从而不能从整体上形成战略资源配置的良性循环（参阅《中青旅战略资源配置良性循环示意图》）。客户资源人力资源品牌资源财务资源步步高
59. 第四部分基于旅行社的发展战略二、中青旅打通价值链的关键第四条：界定业务范围－－中青旅应该把观光休闲旅游，当作非重点“发展业务”；把出入境旅游，当作非重点“维持业务”；把高中档商务旅行，当作“重点开发业务”；把专题旅行，当作“次重点开发业务”。观光与休闲旅游是旅游业的基础。随着人们生活水平的提高，旅游作为一种“长见识”与“回归自然”的大众活动，将会有更多的人参与进来，考虑到有80%的中国人未曾远足，大众旅游的时代必将到来。中国旅游产业为旅游高峰的来临做好了资源上的准备；诸如交通方便，食宿便宜，行程安全；其中单团与常规团有利可图。中青旅应该把观光休闲旅游，当作非重点业务来发展。出入境旅游是中国大型旅行社起家或看家的业务；出入境仍然是一个巨大且增长的市场,中青旅2000年底，94%的旅游收益来自出入境；随着出入境管制的放开，国际间出行成本下降，GDS系统的对接等等，这部分业务的显著增长将变得非常困难。中青旅应该把出入境旅游，当作非重点业务来维持。商务旅行包括会奖、差旅管理与商散，是刚刚兴起的高附加价值市场。政府、企业和各种社会团体机构间的交往越来越多，全球性贸易逐渐加强，公务出行越来越多；各机构对出行成本越来越强敏感，开始重视差旅的管理；从国际趋势看，企业差旅费用越来越高，构成其运营成本的比重越来越大，国外大部分的企业、机构都将其出行、差旅管理外包给旅行社，这是国外旅行社成长的基本条件和基本原因；中国的商务旅行市场正在形成而且未来潜力巨大，市场的吸引力极大。外国旅游公司已经动手争夺这一市场的高端部分。中青旅应该把高中档商务旅行，当作重点开发业务。专题旅游是一个非常有前途的业务，人们越来越喜欢专题性、个性化、差异化的旅游活动，包括修学旅游、教育旅游、康复旅游、治疗旅游、游轮度假或休闲旅游、探险旅游、考古旅游、毕业旅游、蜜月旅游，以及定制化高端顾问式旅游等等，需求潜力巨大。中青旅应该把专题旅行，当作次重点开发业务。
60. 第四部分基于旅行社的发展战略二、中青旅打通价值链的关键第四条：界定业务范围－－《中青旅业务基本面竞争分析示意图》会奖观光休闲旅游专题旅游出入境旅游商务散客高端公司与大型机构、旅行社、公关公司、展览公司等。商务与公务旅行，公司的差旅管理，可能是外国旅行社的目标市场；90％与国内旅行社无关；市场初起，潜力大；旅行社、酒店、航空公司在抢做，但没有找到商业模式。具有某种垄断性和政策性，构成大型旅行社的主要现金流和利润来源；“大型社”有客户资源和国际性对接优势。专业性旅行社、有竞争力的旅行社在作，市场潜力大。散客与单团观光休闲游，是中国大大小小旅行社竞争的对象；自助游（FIT）比例加大；目的地/景点资源地地接社主导格局。定制化程度高（高要求、厚利润）规范化程度高（低要求、薄利润）
61. 第四部分基于旅行社的发展战略二、中青旅打通价值链的关键第四条：界定业务范围－－中青旅在主要的业务市场，都遇到了全方位的竞争；因此，必须进入到细分市场上，积极开拓新业务，提高盈利能力，深化顾客联系，深化业务结构；拉动后台以及地接网络系统的发育，进而，扩展前台营销网络。入境业务竞争情况是，因政策管制，有资格经营入境游的旅行社共有800多家，北京有10家；加入WTO后，国外竞争者进入，国内市场开放，垄断政策会解冻；中青旅在经营这方面业务上有相当的竞争能力，尤其在国内高档酒店的安排上具有一定的整合力。国内业务竞争情况是，政策基本放开，进入壁垒小；目前北京有400多家，全国近8000家。（1）会奖旅游，国旅、中旅、公关公司等在角逐；（2）商务旅游，携程等走在了前头；（3）国内观光旅游，上海春秋等国内旅行社具有较强的竞争力；（4）出境旅游，中青旅在这方面的优势将被弱化。中青旅可能要进行业务板块重组，以国内常规观光团与单团为基础，积极发展会奖旅游业务，注意开拓商务出行业务。中国大多数国内旅行社，多以产品为导向开展分销活动，不对市场进行细分，也不对研究各细分市场的具体需求；更不去按照细分市场的要求积极采取行动，实现差异化竞争的格局。结果必然是低层次“同质化”竞争，使竞争变得非常惨烈；同时，使顾客、尤其是高端顾客的深层次需求远远得不到满足。因此，中青旅必须跳出低层次竞争的格局，顺应中国旅游业的发展趋势，以“创造客户价值”为导向展开竞争。认真研究有潜力的市场，积极开拓新业务，提供有价值的服务，确立相应的经营模式；提高业务的盈利能力，在深化与顾客的联系中，不断深化自身的业务结构，提升自身的竞争能力；进而，进一步挖掘所联系顾客的内在需求与消费潜力，不断提高平均获利水平。离开了高度按顾客市场的开拓，就难以打通价值链，难以拉动后台以及地接网络系统的发育，难以扩展前台营销网络。这些都是相辅相成的。
62. 第四部分基于旅行社的发展战略二、中青旅打通价值链的关键第四条：界定业务范围－－中青旅主要业务的选择，应以战略性增量为基础，并能促进前后台系统的转型，以及信息系统的发育，构建起具有核心竞争力的价值链。１、增量的选择标准： ⑴潜在增量是否足够； ⑵客户选择是否有未来意义； ⑶对原有价值链的改造小。２、从原有的前、后台系统的业务中寻找机会，发现战略性增量；同时，通过业务体系的重组，适应增量客户的需求。３、通过战略性增量的带动，促进新的业务体系的形成，进而促进原系统“结构性功能”的转变。４、在原有系统的业务支撑基础上，在价值链的关键点上加大投入，形成具有竞争力的价值链。
63. 二、中青旅打通价值链的关键第四条：界定业务范围－－中青旅《主要业务选择逻辑示意图》第四部分基于旅行社的发展战略前台后台战略性增量带动功能转变寻找市场机会业务流程再造形成新竞争能力打通旅游价值链在价值链的关键点上加大投入改造与影响原有业务体系选择标准： •潜在增量是否足够 •客户选择是否有未来意义 •对原结构性矛盾是否能规避基本方向： •适应增量客户的需求 •打通旅游主业价值链 •改变原有业务的基本模式互动原有系统
64. 第四部分基于旅行社的发展战略市场引力资源投入会奖商务出行单团常规观光团二、中青旅打通价值链的关键第四条：界定业务范围－－《可能有前景的细分市场增量业务示意图》
65. 第四部分基于旅行社的发展战略二、中青旅打通价值链的关键第五条：建立经营模式⑴前台系统－－中青旅旅游主业的经营模式，至少有三个模块，那就是前台系统、后台系统以及信息系统；前台系统，包括实体网络与虚拟网络，实体网络又分为内部网络与外部网络。所谓经营模式，就是以一组经营活动系统表达企业的“效率与使命”。构成中青旅旅游主业的经营模式，至少有三个模块，那就是前台系统、后台系统以及信息系统。前台系统，包括实体网络与虚拟网络；实体网络又分为内部网络与外部网络；所有这些网络之间必须形成内在的联系。中青旅必须从现实的“中青旅连锁”体系中走出来，发育面向全国的营销实体网络，以满足旅游业规模经营的要求。具体而言，在后台各业务部门的支持下，把中青旅连锁当作一个“平台或据点”，以“直效行销”的方式走向各社区或居民小区，走向各商住大楼；所谓“以有限的点、幅射无限的面”。进而，把虚拟网络的“信息终端”置于小区和大楼，并教会各机构行政秘书或小区物业管理员懂得上网采购旅游产品。当中青旅在一个地区，比如在北京地区初步建立“虚实结合”的营销网络后，立即予以规范化，形成“区域虚实营销网络运行模式1.0版”。然后，借助于资本运作的杠杆，以加盟连锁的方式加以复制，滚动地向有利的区域进行复制，所谓“对成功进行拷贝”。这种“成功”之所以能够“复制”，就在于这种“成功过程”内生出“核心团队”、“管理规范”与“聚客效率”；换言之，借助于市场竞争的压力，以及接近顾客的机会，中青旅完全可以打造一支职业化管理队伍与营销客户顾问队伍；并依靠他们建立运作规范，大规模集聚高端顾客群或持续地为中青旅所联系的顾客群服务。高效率的来源就在于规范的运作、高附加价值的顾客以及稳定客流；而这三者又是“后台信息系统”发育的前提，以及“后台控制旅游资源能力”提高的前提。
66. 第四部分基于旅行社的发展战略二、中青旅打通价值链的关键第五条：建立经营模式－－《基于主业价值链的经营模式示意图》中青旅旅游主业信息系统后台系统前台系统接待服务业务经营产品制造内外平台实体网络控制上端资源控制下端顾客接待网络旅游资源地域客源包价客源个性客源虚拟网络
67. 第四部分基于旅行社的发展战略二、中青旅打通价值链的关键第五条：建立经营模式－－《中青旅经营模式的“前台部分”示意图》高效率的来源： ⑴规范运作， ⑵高端顾客， ⑶稳定客流。中青旅前台系统青旅连锁实体网络控制普通顾客地域客源包价客源个性客源虚拟网络控制高端顾客客户顾问信息终端后台系统业务经营业务人员行政秘书物业人员住宅小区商务大楼地域客源个性客源信息系统虚拟网络实体网络中青旅区域营销网络运行模式1.0版资本运作加盟连锁区域滚动外部网络路径１路径２路径３
68. 第四部分基于旅行社的发展战略二、中青旅打通价值链的关键第五条：建立经营模式⑵后台系统－－包括“接待服务”，主要是管理地接网络系统； “产品制造”，包括按照顾客的需求，进行线路考察、包价谈判、产品组合与产品推广； “业务经营”，包括产品的批发、分销与零售，其中最主要的是集聚顾客与推销产品。后台系统，包括接待服务、产品制造与业务经营；“接待服务”主要是管理地接网络系统，包括按顾客满意的要求，对导游与领队，以及地接旅行社体系进行监督与管理；“产品制造”包括按照顾客的需求，进行线路考察、包价谈判、产品组合与产品推广；“业务经营”是指入境旅游、出境旅游、国内旅游、教育旅游、会奖旅游、交通与酒店等各种业务的经营，包括产品的批发、分销与零售，其中最主要的是集聚顾客与推销产品。具体而言，后台各“业务经营部门”要积极支持中青旅连锁店有效推销产品，努力按市场顾客的需求，提供及时、准确与完整的报价，并高效率地安排好客流；逐渐按建立健全信息系统的要求，做到“操作标准化、流程规范化、业务模块化，为信息系统IT化创造条件。积极支持中青旅连锁店有效集聚顾客，努力提供市场所需要的产品。 “产品制造部门”要努力搜集市场竞争的信息，挖掘各类顾客群体的需求信息，以及旅游资源信息，创造性的开发有高附加价值的产品与服务。进而，实现有计划的市场推广，做到“整体策划、集中资源、系统推广与有效运行”。努力形成中青旅的旅游产品与服务的特色，在高端细分市场上形成差异化竞争优势，维持与深化顾客群的联系。 “接待服务部门”要努力探索地接服务的经营模式与管控模式，并按各类顾客群满意的要求，不断提高服务的质量与水平；不断加强与顾客的联系，不断强化对领队与导游的监督检查工作，做到“四每原则”，即每团必访，每团必报，每月兑现和每人建档。为后台其他积极提供有关顾客满意与否的具体信息，促进后台系统发展。
69. 第四部分基于旅行社的发展战略二、中青旅打通价值链的关键第五条：建立经营模式⑵后台系统－－《中青旅经营模式的“后台部分” 》示意图中青旅后台系统高效率的来源： ⑴规范运作， ⑵高端顾客， ⑶稳定客流。控制地接网络领队导游接待服务控制旅游资源产品设计旅游资源业务经营产品制造地域客源个性客源地接社顾客信息地接模式信息系统路径１路径２路径３资本运作加盟连锁区域滚动外部网络经营模式管理模式中青旅区域地接网络运行模式1.0 版客流资源推广模式包价客源控制下端顾客有效销售控制营销网络
70. 第四部分基于旅行社的发展战略二、中青旅打通价值链的关键第五条：建立经营模式⑵后台系统－－《旅游资源的内容示意图》旅游资源邮轮信用卡宾馆景点包机度假村餐厅商店地接控制上端资源接待网络旅游资源
71. 第四部分基于旅行社的发展战略二、中青旅打通价值链的关键第五条：建立经营模式⑶信息系统－－旅游行业“大规模经营”与“多样化需求”之间的矛盾，必须有强大的“信息系统”予以解决；对中青旅而言，旅游“信息系统”的建立，关键在于能否打破各业务部门的“割据”，所谓“以客流带信息系统的发育”。旅游行业“大规模经营”与“多样化需求”之间的矛盾，必须有强大的“信息系统”予以解决；信息系统的强弱决定了一个旅游企业“经营模式”的强弱，以及“核心竞争能力”。中青旅一直致力于“信息系统”的建立，至今为止未能建立与现实规模相适应的“信息系统”，可见其中的艰难。旅游“信息系统”的建立本质上是一个管理问题，如果我们不那打破旅游业普遍存在的“一单到底”、“个体经营”的格局，就无法大规模地集聚与整合顾客资源，就无法顺利地整合内部业务流程，就无法有效率地系统安排客流，就无法强有力地推进信息化的进程等等。旅游“信息系统”的建立涉及到大规模的人力与财力资源的投入，是一项庞大的系统工程；大规模的投入必须要有大规模的回报。如果没有高端顾客流，或者稳定的高附加价值顾客流进入，就难以下决心进行大规模的投入，建立健全“信息系统”；换言之，没有顾客就没有信息，就没有投资的回报，就没有投入的资源。旅游“信息系统”作为旅游企业运行体系中不可分割的一个组成部分，既不能简单移植，又不能自然生成；必须伴随着“高端顾客流”或“大规模顾客流”的导入，逐渐地一步一步地建立与提升，并且，每一步都必须“见利见效”。对中青旅而言，旅游“信息系统”的建立的关键，在于能否打破各业务部门的“割据”与“利益小主体的格局”，在整合进而统一安排顾客的基础上，大力推进业务以及地接服务管理上的“操作标准化、流程规范化、业务模块化与信息系统化”，所谓“以客流带信息系统的发育”。这意味着中青旅“信息系统”的建立，必须以大规模的组织变革为前提，这是不可思议的事。
72. 第四部分基于旅行社的发展战略二、中青旅打通价值链的关键第五条：建立经营模式⑶信息系统－－《中青旅经营模式的“信息系统” 》示意图前台网络操作标准化流程规范化信息系统客流安排客户档案询价报价包价客源业务部门业务模块化信息系统化地域客源个性客源数据挖掘地接网络游购娱产品制造吃住行旅游资源
73. 第四部分基于旅行社的发展战略三、寻找中青旅发展战略的突破口－－必须绕过中青旅“内部组织变革”的壁垒，找到高端有高附加价值的顾客群；以更高的预期利润带动后台的发育，带动地接网络地发育，在局部范围内打通价值链；然而，中青旅业务上的单项机能太弱，迫使我们寻找结构性力量走向未来。我们必须绕过中青旅“内部组织变革”的壁垒，率先在某项业务上起步，打通从“市场到地接”的内部业务流程，打通从“区域营销网络”到“地接服务网络”的“区域旅游主业价值链”，获取面向流程的“线效率”。考虑到“操作标准化、流程规范化、业务模块化与信息系统化”过程，需要足够的投入，以及足够大的吸引力（诱因），以动员更多的组织成员来关心“信息系统”的建设。我们必须找到高端有高附加价值的顾客群；以更高的预期利润带动后台的发育，带动地接网络地发育，在局部范围内打通价值链；配合相应的组织方式与激励机制，促进局部价值链的打通。所谓“以战略突破口带动增量的发展”；进而，“以增量带存量”，以小见大、滚动发展，最终使战略落地。我们只能从现行最有可能的业务中去寻找“发展战略的突破口”；承前所述，这些业务就是“常规团旅游”、“单团旅游”、“商务出行”、“会奖旅游”等等；此外，分析一下“交通包机业务”与“酒店预订业务”，是否有可能成为突破口。令人遗憾的是，从后续的各项分析中，我们很容易看出，中青旅在这些业务上的单项机能太弱。迫使我们不得不从更高或更广泛的层面上去探索出路；换言之，我们能否构筑一种结构，把有前景的业务，以及中青旅有优势的机能要素联系起来，加以系统而动态的考虑；努力规避组织结构上的障碍，按“现实见利见效，未来打通价值链”的要求，确立中青旅整体走向未来的“战略发展路径”。
74. 第四部分基于旅行社的发展战略三、寻找中青旅发展战略的突破口－－ ⑴常规旅游团，地接社优势明显，中青旅并没有优势；现实情况是中青旅成为地接社“常规旅游团”的代理商，具有“产品导向”与“地接社导向”的特点；这种格局不仅很难改变，而且，很不利于中青旅“价值链”的打通。1、参加常规旅游团出游者的特点是，有明显的淡旺季差异，大多集中在旅游热线上。中青旅大约有30％为散客成团，其他包价旅游或单团；散客一般对价格较为敏感，通过电话800、英特网或连锁店获得出游信息。中青旅连锁店把客户信息或反馈到出境部和国内部，或反馈到酒店部、交通部。后台各业务部门根据前台反馈的客户的信息，对“地接社”、“签约酒店”和“签约航空公司”进行采购。最后，由地接社完成一系列的标准化服务。２、一般上门询价的客户，以散客组团为主；客户可根据规定的旅游线路，清楚自己的权益。连锁店员以坐商为主，同业分销尚未成规模；广告/ 品牌运作是有效的推广手段。研发报价系统，选择地接社旅游热线，并在地接社报价基础上加一定的利润，形成产品。旺季存在一定的报价风险；淡季利润率普遍比旺季低。采购方面，国内地接社在汇集客流、价格上具有优势，把持着常规团的组团；常规团在交通、酒店的采购扣率上优势不明显。旅行社主要对地接社服务进行规范化与监控。常规旅游团在操作上体现出以产品经营为主的特征；即使在中青旅也是后台主导，非顾客导向。 3、常规旅游团目前存在的主要问题是，客户休闲的趋势增加，成团客户逐渐减少。分销渠道方面存在的问题是，客户分散，集聚客户的成本过高，包括连锁店与产品推广费用；同业批发销售业务未有效开展。研发报价系统尚未形成自身的优势线路；研发缺乏系统性安排；没有良好的沟通机制与激励机制，弱化了后台对市场的敏感性。在服务方面，旅行社对地接社的规范化及监管力度不够，地接社违规现象时常发生，服务质量没保证。
75. 三、寻找中青旅发展战略的突破口－－ ⑴常规旅游团分析图列• 淡旺季与热点线路明显； • 大约有30％为散客成团； • 价格较为敏感。• 800/网上 • 连锁店 • 国内部酒店出境部交通• 地接社 • 签约酒店 • 签约交通 • 地接社操作标准化。 • 后台主导着作业模式。 • 客户一般上门询价，以散客组团为主； • 客户按规定的线路，可规范与控制。 • 连锁店员以坐商为主； • 同业分销尚未成规模； • 广告/ 品牌运作，是有效的推广手段。• 选择地接社热点线路，并在地接社报价基础上加一定的利润，形成产品； • 旺季存在一定的报价风险； • 淡季利润率普遍比旺季低。• 国内地接社在汇集客流、价格上具有优势，把持着常规团的组团； • 常规团在交通、酒店的采购扣率上优势不明显。 • 对地接社服务进行规范化与监控。 • 以产品经营为主。问题• 客户休闲的趋势增加，成团客户逐渐减少。• 客户分散，集聚客户的成本过高，包括连锁店与产品推广费用； •同业批发销售业务未有效开展。• 未形成自身的优势线路； • 研发缺乏系统性安排； • 没有良好的沟通机制与激励机制，弱化了后台对市场的敏感性。• 形成地接社的分销商，自身后台功能无法发育； • 北京地接分销批发的想法，由于交通打折机票方面的问题未运作起来。 • 对地接社的规范化及监管力度不够，违规现象时常发生，服务质量没保证。 • 国内公民旅游起步晚，地接社优势明显，中青旅未有强有力的措施来改变这种格局。操作流程客户分销研发、报价采购服务备注第四部分基于旅行社的发展战略
76. 第四部分基于旅行社的发展战略三、寻找中青旅发展战略的突破口－－⑵单团旅游，在需求上的多样性、复杂性、以及突发性，使中青旅前后台疲于奔命；加之地接服务的规范化很难控制，以及前台单团组团力度不够，很难规模化经营。1、参加单团旅游出游者特点是：客户独立成团，有一定个性需求；价格有一定敏感性；连锁店有70％客源为该类客户。分销渠道上，通过电话800、英特网、会奖部，把终端信息汇集到连锁店。然后通过连锁店，把信息传送到国内部、会奖部、出境部，酒店部、交通部，进行产品设计和报价。国内游50人以下、出境游50人以上规模单团旅游可以直接向地接社、签约酒店、签约交通进行采购。最后由地接社去完成服务。单团旅游的整体流程表现为“后台为主”的前后共同台操作的模式。 2、单团旅游具体运作上表现为，客户一般上门询价，以散客组团为主；客户有一定的突发性，系统管理较难。连锁店行商招徕主要的客户群；坐商接单为主。研发报价系统根据需求进行内外部询价，向客户报价，提供备选方案；根据单团较多的基础线路，以客户导向推出线路；采购方面以地接社采购为主，如果顾客需要高档次酒店可以自行安排单团。随着中青旅交通与酒店部门“归核”后，采购量有所增强。中青旅在单团组织上，要求实现产品与服务的标准化，以及地接社的规范化。单团旅游的整体运作表现为，产品经营为主，客户导向为辅的特点。 3、单团旅游目前存在的问题是，客户比例有上升趋势，但60％的潜在客户的需求无法实现。分销渠道上，连锁店的业务能力有待提高；行商功能较弱，需要系统性支持，加上激励机制不到位，方向感差。后台报价时间过长，响应慢，尤其旺季；单团反复工作量大，每个操作都会重复。在酒店、交通的安排方面，档次高的单团，酒店预订中心可安排；北京以外的普通团不具优势。“客户需求的多样化与酒店采购的规模化”矛盾很难处理。旅行社对地接社规范化缺乏力度，倒卖旅客的现象时有发生。
77. 第四部分基于旅行社的发展战略•档次高的单团，酒店预订中心可安排，京外普通团不具优势 •客户需求的多样化与采购酒店量上的集中是一大难题 • 客户独立成团，有一定个性需求； • 价格有一定敏感性； • 连锁店有70％客源为该类客户。• 800/网上 • 连锁店 • 会奖部 • 国内部酒店 • 会奖部交通 • 出境部 • 地接社 • 签约酒店 • 签约交通• 地接社服务 • 后台为主的前后台操作模式 • 客户一般上门询价，以散客组团为主； • 客户有一定的突发性，系统管理较难。 • 连锁店行商的主要客户群； • 坐商接单为主。• 根据需求进行内外部询价，向客户报价，提供备选方案； • 根据单团较多的线路，以客户导向推出线路。• 以地接社采购为主，酒店只有在单团需求档次高时通过自身安排 •交通、酒店归合后，采购量有所增强 •产品与服务的标准化 •地接社的规范化 •产品经营为主，客户导向为辅• 客户比例有上升趋势，但60％的潜在客户的需求无法实现。• 连锁店的业务能力有待提高； • 行商功能较弱，系统的需要系统性支持。 • 报价时间过长，后台响应慢，尤其旺季； • 单团反复多，每个操作都会重复，工作量大； • 激励机制不到位，方向感差。•对地接社规范化缺乏力度，倒卖旅客的现象时有发生 •产品导向与客户导向的研发缺乏系统平衡与沟通，使前后台疲于应付（50人以下）（50人以上）流程操作问题客户分销研发、报价采购服务备注三、寻找中青旅发展战略的突破口－－⑵单团旅游分析图列
78. 第四部分基于旅行社的发展战略三、寻找中青旅发展战略的突破口－－ ⑶商务出行的关键是，建立健全功能发达的协议酒店网络以及服务接待网络；中青旅在商务旅游业务上，还没有真正开展起来；公司或机构客户的拥有量很少；组织得不规范不统一，满足不了市场的需要。1、商务出行的客户潜在空间很大，大公司、大机构，甚至政府部门，都有了打包给旅行社，提供统一的商务出行服务的倾向。信息流可以通过连锁店，也可以通过电话800和英特网，最终通过电话800和英特网，与后台的酒店与交通部门进行沟通，完成产品设计和报价。然后向地接社、协议酒店、协议航空公司进行采购。并对客户服务的质量进行跟踪，及时收集信息。商务出行为后台主导操作。 2、中青旅商务出行业务并没展开，公司或机构客户的拥有量很少；并且组织得不规范不统一，尽管是公司级客户，但是接待的往往是“商务散客”。“长城卡”在集聚商务旅客上发挥了“分销优势”，每月量大约为200间/夜。商务旅客需求层次多样性、复杂性与突发性，对后台的产品设计和报价提出更高要求。采购方面，北京以外的酒店安排，多以同业合作方式进行。在具体运作上，存在着公司预结客户的财务风险，以及客户失约的运作风险。中青旅要求对客户服务质量进行跟踪、按监督检查的要求实现信息反馈，并且做到服务标准化与规范化。商务出行在实施上要求有发达的接待服务网络，能满足个性化的大规模运营的要求。 3、目前存在的问题是，客户分散，需求多样化；分销渠道网络欠发达，商务出行旅客很难有效触网；同时对机构或公司客户群，缺乏大规模营销的策略与运作方案，缺乏采购职能与营销职能之间的互动。后台酒店预订中心人员过少，与协议酒店的关系维护不力；尽管与酒店广泛签订了协议，但在商务客流量上难以满足酒店的要求。协议酒店网络的建设，是开展商务活动的核心；但中青旅在北京以外广大的区域内，并没有建立健全协议酒店网络以及服务接待网络。
79. 第四部分基于旅行社的发展战略•客户潜在空间大 •大公司客户出现统一打包服务的趋势•连锁店 • 800、网上•酒店 •交通 •地接社 •签约酒店 •签约交通 •后台主导的操作模式•客户拥有量少，服务未展开 •客户常以公司出现，但操作上为单位散客操作•发挥长城卡的优势，集聚客户 •每月量大约为200间/夜•商务客人需求层次多样•客户跟踪 •信息反馈 •服务标准化 •网络规模经济的运营模式•客户较分散，需求也有多种类型 •商散触点多，分销的重要客户群与营销策略未有效制定 •酒店预订中心人员过少，酒店关系维护较弱 •采购与营销应是互动的，大规模的运作，应有承担亏损的风险准备 •酒店广泛签约易于实现，但量难以集中 •酒店预订是开展商务活动的核心，但中青旅京外酒店预订无优势 •并购是良好的外延的扩张方式，但无专门部门操作 •商散业务的酒店预订是关键，但非酒店预订部本身外向型扩张能解决的，而是系统内生的问题•京外酒店多以同业合作方式进行 •业务的运作具有公司预结客户的财务风险与客户失约的运作风险 •操作流程繁锁•客户跟踪，信息反馈流程操作问题客户分销研发、报价采购服务备注三、寻找中青旅发展战略的突破口－－ ⑶商务出行分析图列
80. 第四部分基于旅行社的发展战略三、寻找中青旅发展战略的突破口－－ ⑷会奖旅游，经验积累不多，缺乏基础业务支撑，系统运作能力弱。1、会奖旅游潜在增量大；客户价格不敏感，利润高。需求信息通过电话800、英特网、连锁店，汇总到会奖部。会奖部进行产品设计和报价，向内部的酒店、交通或出境部，或者直接向地接社、协议酒店、协议航空公司进行采购。服务实现标准化、现场控制。会奖旅游的操作方式完全是客户的需求导向的。 2、客户常以招标的方式提出需求，并且要求很高、很具体。中青旅连锁主要负责开发新客户，会奖部也同时进行新客户的开发；具体需求信息传导给会奖，由会奖负责全程操作；包括根据客户需求，进行创新设计，整合后台资源，形成策划方案；进而，完成具体的采购，以及进行现场监督与控制，保证服务品质。 3、会奖为“公司级”的高端业务，与单团有相似性；个性化需求强，对业务员素质要求高，新客户全面开发有一定难度，常需各方面配合。中青旅在会奖旅游方面的表现还没有到位，市场整体开发力度不够，连锁店推销与开拓功能不强；对后台的激励不到位，产品设计积极性与方向感不强；内部沟通与协作不畅。
81. 第四部分基于旅行社的发展战略•潜在增量大 •客户价格不敏感，利润高 •800、网上 •会奖部 •连锁店酒店 •会奖部交通出境 •地接社 •签约酒店 •签约交通 •现场控制 •服务标准 •客户导向的前后台一体化操作模式•客户常以招标的方式，客户要求高 •新客户的开发在连锁，信息传导给会奖，由会奖单独操作，会奖部同时也进行新客户的开发•会奖部根据客户需求，进行创新设计，整合后台资源，形成策划方案。创意与对客户需求的理解显得重要•强调现场控制 •客户导向•个性化需求强，常需各方面配合 •会奖为公司级的高端业务与单团有相似性，市场整体开发力度弱 •连锁店行商素质不到位，新客户全面开发有一定难度•激励不到位，积极性与方向感不强 •内部沟通与协作不畅通，总体上自我操作，需多部门配合 •客户需求多样，采购较为分散，突发事件多发生 •会奖部刚成立，经验积累不多•会奖部自身操作为主•业务员素质要求高流程操作问题客户分销研发、报价采购服务备注三、寻找中青旅发展战略的突破口－－ ⑷会奖旅游分析图列
82. 第四部分基于旅行社的发展战略交通事业部民航总局的监管航空公司黑箱操作代理出票同业分销内部需求交通：外在市场机会由于内在系统不支持，外在分销渠道未建立而把握不住前台：机票无价格优势，产品线路难以形成运作风险前后台的焦点问题三、寻找中青旅发展战略的突破口－－ ⑸交通业务面临着外向扩张的运作风险，以及内在合作、不能产生合力的困惑（参阅《中青旅交通业务分析示意图》）。
83. 酒店预订中心商务散客公司级客户观光客户•客户需求多样，档次分布广 •客户价格较为敏感•酒店体系中公司级侃价能力超过中青旅 •公司一般指定酒店•京外酒店无优势 •中低档团酒店预订无优势平衡难题酒店档次、数量上的广度要求客户量相对集中的要求第四部分基于旅行社的发展战略三、寻找中青旅发展战略的突破口－－ ⑹酒店预订业务面临着酒店档次、数量上的广度要求与客户量相对集中的要求之间的平衡难题（参阅《中青旅酒店预订业务分析示意图》）。
84. 第四部分基于旅行社的发展战略四、中青旅战略发展路径－－⑴协同开发“机构客户”的机会，大量存在于中青旅内部各部门之间；只要协同能够带来更高的“附加价值”或带来更多的“营业收入”，那么，无论在“管理状态下”还是在“交易状态下”，“趋向利益最大化”的协同就一定会发生。承前所述，由于中青旅在这些业务上的单项机能太弱，迫使我们不得不从更高或更广泛的层面上去探索出路；换言之，我们能否构筑一种结构，把有前景的业务，以及中青旅有优势的机能要素联系起来，加以系统而动态的考虑；努力规避组织结构上的障碍，按“现实见利见效，未来打通价值链”的要求，确立中青旅整体走向未来的“战略发展路径”。这种依靠结构性力量走向未来，其实就是整合一组相关的经营活动，使其相互协同，统一于市场或客户，内生更高的效率，所谓“业务协同效应”。按集聚高端顾客，打通价值链的要求，我们很容易可以确定一组经营活动，作为最初“协同效应”的起点或“内核结晶体”；那就是按具体一、二、三类公司或机构客户对 “常规团旅游”、“单团旅游”、“商务出行”、“会奖旅游”的需要，引入市场化交易的原则，在有限的相关部门之间展开内部协同，迈开打通价值链的“小小的第一步”。只要这种协同能够带来更高的“附加价值”或带来更多的“营业收入”，只要责任主体到位，那么，无论在“管理状态下”还是在“交易状态下”，“趋向利益最大化”的协同就一定会发生。作为有智慧的管理者，中青旅可以率先在“会奖部”与“中青旅连锁”之间产生协同；具体办法就是会奖部派员到连锁店当“直销员”，深入到商住大楼，开发机构或公司大客户；系统推介旅游产品，收集市场情报信息。只要一个“直销员”所联系的机构客户超过1000名，所在中青旅连锁店的营业收入就能翻一番。对“直销员”的管理可以采取“矩阵结构”，会奖部与连锁店齐抓共管。一旦协同有了成效，就能在一定的交易规模下，按约定的价格向中青旅的“交通部”与“酒店部”，系统采购机票与客房；如果“交通部”与“酒店部”能在这个过程中采取主动的话，比如实时动态地对各航线机票与各宾馆酒店的价格进行排序的话，就能使“直销员”拥有产品组合上的主动权。
85. 第四部分基于旅行社的发展战略四、中青旅战略发展路径－－⑴协同开发“机构客户”的机会，存在于内部协同之中；交通部要本着在旅游热线与商务热线上精选航线；酒店部要遵循在旅游热点与商务热点上重点发育，依据稳定的公司客户要求，精选酒店（参阅《业务协同“核心结晶体”示意图》）。后台交通部会奖部直销人员机构客户商住大楼行政秘书连锁店虚实网络酒店部
86. 第四部分基于旅行社的发展战略客户交通酒店常规团单团商务出行会奖•散客为主，进行打包 •常规产品线路•大部分为公司客，已独立成团 •有一定的侃价能力与个性需求•公司级 •散客•公司级•地接社批发 •折扣票 •旅游线路•折扣票 •旅游线路 •包机、包座•散客操作 •全价票为主 •商务线路•观光线路 •包座、包机•地接社批发 •旅游热点地市常规酒店 •档次高的需求，自身解决 •旅游热点地市，常规酒店为主•档次高的需求，自身解决 •商务热点地市，各类酒店•需求档次高，自身解决•公司级客户的统一开发 •在旅游热线与商务热线上精选航线 •依据稳定公司需求精选航线•在旅游热点与商务热点上重点发育 •依据稳定的公司客户精选酒店四、中青旅战略发展路径－－⑴协同开发“机构客户”的机会，大量存在于中青旅内部各部门之间。（参阅《中青旅内部协同机会示意图》）
87. 第四部分基于旅行社的发展战略四、中青旅战略发展路径－－⑵会奖部协同平台的建立，可以绕过或暂时不触及组织中最敏感的“利益小主体”问题；并能够带来一系列内部协同的机会，加快对IT技术的现实应用，新的销售模式创新，大交通与大酒店的格局形成；反过来支撑中青旅打通价值链。目前会奖部业务主要集中于大型会议和奖励旅游的业务上，因此，如果要把会奖部作为突破口，就必须构建一个适应公司或机构客户的经营平台，以满足高端大客户的需求。以会奖部作为集中开发与发展公司或机构客户的经营平台，可以绕过或暂时不触及组织中最敏感的“利益小主体”问题，以及组织中最为传统而成熟的“出入境旅游业务”；避免触及中青旅的“主力部队”，产生“现金流减少”的风险。确保新业务的开展以及高端客户的开拓，能在相对统一的“责任主体范围内”展开；并且，能够确保在不破坏“责任主体的统一性”前提下，或者说在公民部管辖范围内，不间断地延伸与扩展中青旅内部的“协同效应”；使战略增量的发展，具有足够的时间与空间。会奖部作为经营平台，能够带来内部一系列的协同机会，⑴酒店：按照公司级客户的出行要求，大面积签约酒店；选择客户分布密集点，形成酒店紧密层联盟；利用区域中心，维系与酒店联盟的良好关系，与酒店业联盟达成合作，最终形成大酒店格局。⑵交通：构筑机票代理网络，满足商务客户需求，形成航空分销体系，最终形成大交通格局。⑶连锁：增强行商力量，针对公司客户，进行深度分销；形成一支销售队伍，规范销售模式；进而复制、建立全国性网络，最终形成新的销售模式。⑷在线：以技术支持，网上营销等为销售提供支持。⑸强化客户维系和管理功能；为公司客户提供差旅管理服务，最终实现IT技术的现实应用。通过会奖部对公司或机构客户的开发与业务操作，必然引导单团以及广泛意义的商务散客开发和操作；从而，必然会促进与后台更多的部门实现互动，提高集聚客户的“产品组合”能力，最后引导中青旅加快对IT技术的现实应用，新的销售模式创新，大交通与大酒店的格局形成；反过来支撑中青旅打通价值链。
88. 出境部交通业务酒店预订连锁店国内部客户服务部观光商务（会奖）第四部分基于旅行社的发展战略四、中青旅战略发展路径－－⑵会奖部协同平台的建立，可以推动中青旅内部协同过程的发生与发展（参阅《内部协同的关系示意图》）。
89. 客户服务第四部分基于旅行社的发展战略大会奖部机构客户的开发和操作开发单团以及广泛意义的商务散客酒店业务按照机构客户的出行要求，大面积签约酒店选择客户分布密集点，形成酒店紧密层联盟利用区域中心，维系与酒店联盟的良好关系。与酒店业联盟达成合作构筑机票代理网络，满足机构客户需求交通业务形成航空分销体系增强直销力量，针对机构客户，进行深度分销。连锁业务形成一支销售队伍，规范销售模式。复制与建立全国性网络在线业务大酒店大交通新的销售模式与机构客户的“行政秘书” 加强联系，架构网上营销的虚拟网络支持与强化与公司客户的联系IT的应用中青旅经营方式建立引导支撑四、中青旅战略发展路径－－⑵会奖部协同平台的建立，可以推动中青旅内部协同过程的发生与发展（参阅《内部协同的内容示意图》）。
90. 第四部分基于旅行社的发展战略四、中青旅战略发展路径－－⑶会奖部协同平台的延伸，主要通过“客户服务部门”的“大客户管理的职能”，加强对机构客户进行管理；使各业务部门的运行逐渐统一于高端客户市场，在不改变现有组织与业务结构的前提下，整合各业务部门的优势资源与条件，提升中青旅业务水平与客户结构。会奖部经营平台建立之后，延伸其功能，展开更广泛的内部协同十分关键；否则，中青旅连锁店还没有来得及形成“系统化、科学化与规范化”管理模板；会奖部与连锁店“矩阵式”管理“直销员”的方式走通之前，就会面临后台各业务部门纷纷要求“在连锁店登场直销”的内在压力。只有当中青旅学会了复杂的“矩阵管理”之后，只有当中青旅建立了强大的前台营销网络公司以及营销网络管理能力之后，才能允许后台各业务部门以“业务事业部”的形式，进入营销前台，进行“直效行销”。为此，我们必须确立并强化客户维系和管理功能，加强对机构客户进行管理；通过对高端客户的管理，使前后台以及后台各业务部门逐渐地“按统一于市场，统一于高端客户，统一于具体的机构客户的要求”协同起来。使后台各业务部门的优势资源与要素或条件，能够在客户管理功能的支持下，集中于具体的高端客户；进而，通过对指定的高端客户进行有效的管理与系统的开发，使后台各业务部门的结构性功能或服务功能得到强化，不断深化与客户的联系，从根本上提升中青旅的业务水平以及改善中青旅的客户类别与结构。可以考虑对现有的“客户服务部门”进行改造，充实与强化“大客户管理的职能”，使之成为连接前后台的通道，成为连接客户与公司的桥梁。 “大客户管理的职能”的强化，通过实行客户经理制来实现。客户经理的主要职责是保持与机构客户的接触和沟通，根据客户的不同需求（观光、商务、会议等），交由专门的业务部门进行安排；客户经理负责全程的协调、沟通和组织工作，负责客户信息收集、反馈和分析工作。目前，这一工作可以由会奖或各部门的骨干力量承担。必须对客户进行分类管理，列出中青旅的重要大客户名单以及收入排名，设专职的客户经理负责维系和管理；小商务客户主要通过在线维护，并辅助以客户管理人员的定期回访。
91. 第四部分基于旅行社的发展战略连锁店在线客户服务酒店预订公司客户为主的商务市场出境国内交通业务常规观光个人和团队商务散客会议和奖励酒店预订出境国内交通业务前台一般观光客零星商务散客后台四、中青旅战略发展路径－－⑶会奖部协同平台的延伸，重要一环就是“客户服务”，加强对重要机构客户的管理；并通过数据的有效挖掘，引导后台一系列业务部门开展聚集高端顾客的经营活动。（参阅《内部协同延伸的桥梁——“客户服务”示意图》）
92. 四、中青旅战略发展路径－－⑶会奖部协同平台的延伸，在“客户管理”环节上，引入深度分销的理念，选择和培养有能力的“直销员”队伍，贴近终端机构客户，进行“面对面”的营销。第四部分基于旅行社的发展战略连锁店全员营销总裁营销现状未来以坐商为主，等客上门，或以老客户为主，行商效果不好。在这个行业有多年经验的员工，一般都拥有一定的客户资源，特别是公司客户，但公司没有有效利用和鼓励。没有凸现。以直销为主，注重选拔销售能力强的人加入，分区域进行公司客户开发，在业务上归会奖部，在行政和业绩上归连锁店。应采取明确的奖励措施，鼓励全体员工成为公司的推销员，充分利用员工手中的客户资源。选择有能力的人充实销售队伍。有意识、有重点地与大客户的高层领导加强沟通，建立长期稳定的合作关系。
93. 第四部分基于旅行社的发展战略四、中青旅战略发展路径－－⑷大酒店协同的延伸效应，当会奖部与客户服务部集聚高端客户达到一定的规模之后，中青旅对全国各宾馆酒店的谈判地位就会快速提升，中青旅就有可能与大型公司过商务机构客户一道与宾馆酒店进行谈判；快速结成全国性“协议酒店网络”。当会奖部与客户服务部集聚高端客户达到一定的规模之后，中青旅对全国各宾馆酒店的谈判地位就会快速提升，中青旅就有可能与大型公司过商务机构客户一道与宾馆酒店进行谈判；甚至可以与同业结成战略联盟，比如与区域性酒店预订中心“同业”结盟，按多少间／夜的承诺，获得更为优惠酒店协议价格，以及规范的服务承诺，加上“中青旅长城卡”，快速结成全国性“协议酒店网络”。在竞争策略上，采取“面-点-面”的做法，开拓与维系全国性酒店网络。面：中青旅必须在最短时间内形成酒店网络；为了快速争夺客户，中青旅可以采取灵活的奖励措施，减少佣金返利于客户的做法，迅速在酒店预订环节坐稳市场。点：中青旅必须运用资本的杠杆以及输出管理的手段，在全国范围内掌控一部分关键的宾馆与酒店，以支持中青旅结成的全国性酒店网络。选择关键酒店必须充分考虑中青旅所联系的客户及其需求；通常应该选择客户较为集中的区域和酒店，以量压价，获得较为优惠的价格；此外，商务客户一般关注于酒店的商务设施，入住和退房的速度和便捷性，以及酒店所处的位置是否接近业务地点、机场或其他消遣场所等等，应该按照这些指标考察和选择当地酒店。面：中青旅必须建立区域酒店管理中心，与酒店建立更为密切的合作关系。通过区域中心，可以集中酒店预订业务；减少各业务部门与酒店沟通上的时间，使各业务部门能够专注于客户的开拓，以及专注于对客户的商旅服务质量的提升。另外，通过区域中心，可以代替中青旅的顾客与酒店统一结算，一方面可以直接方便顾客，另一方面弥补“长城卡”结算体系不够密集的缺陷；进而，提高运用“长城卡”集聚高端顾客的能力。
94. 第四部分基于旅行社的发展战略交通酒店同业会奖酒店大面积签约推广同业代理体系合作机构客户的统一开发形成多个商务线路的优势酒店系列的优选形成区域酒店的侃价优势大酒店大交通形成分销体系全国性网络体系大规模商散客户的开发完备的功能支持建立起启起条件形成一定规模的公司客户优选商务线路有的开发公司级商务客户的开发模式四、中青旅战略发展路径－－⑷大酒店协同的延伸效应，就是指会奖部集聚高端客户能力越强，酒店部的谈判地位就越高；这又进一步提高了会奖部集聚高端顾客的能力（参阅《大酒店协同延伸效应示意图》）。前台客服
95. 第四部分基于旅行社的发展战略四、中青旅战略发展路径－－⑸大交通协同的延伸效应，就是指会奖部集聚高端客户能力越强，交通部的谈判地位就越高；这又进一步提高了会奖部集聚高端顾客的能力（参阅《大交通协同延伸效应示意图》）。交通酒店同业投入或把握机会形成航线优势形成机票的同业分销代理体系形成优势产品线路形成个别同业代理体系产品导向的研发与激励酒店在个别区域形成优势航空分销体系的形成形成更多的优势线路与更强的分销网大交通大酒店形成个别同业代理体系全国性网络体系形成多个产品优势完备的功能支持形成传统观光客竞争优势形成商务客竞争优势会奖客服前台
96. 第四部分基于旅行社的发展战略四、中青旅战略发展路径－－⑹前后台协同的延伸效应，就是指前台集聚高端客户能力越强，后台的谈判地位就越高；这又进一步提高了前台集聚高端顾客的能力（参阅《前后台协同延伸效应示意图》）。在北京建立规范的连锁店客户开发体系，加强企业客户的开发。按照连锁店的需求进行酒店采购在部分客源聚集线路上开展包机业务，和根据大型企业客户团队需要进行机票采购通过复制，建立区域中心城市骨干网络随着客户流量的加大，冲击酒店网络的形成和价格优势的确立全国性网络形成在观光、休闲热点地区和商业中心城市建立联盟酒店形成优势线路和航空联盟利用同业网络分销通过联盟实现客户资源和后台资源共享支配响应影响会奖客服前台酒店交通同业
97. 第四部分基于旅行社的发展战略五、建立中青旅经营模式的切入点－－在中青旅连锁店还没有来得及形成“系统化、科学化与规范化”管理模板之前，前后台大规模协同都是不可能的；没有前台连锁店大规模集聚顾客的能力的发育，无法明确地向后台提出系统协同的要求，这就规定了发展战略的切入口为“中青旅连锁店”。承前所述，会奖部经营平台建立之后，延伸其功能，展开更广泛的内部协同十分关键；否则，中青旅连锁店还没有来得及形成“系统化、科学化与规范化”管理模板；会奖部与连锁店“矩阵式”管理“直销员”的方式走通之前，就会面临后台各业务部门纷纷要求“在连锁店登场直销”的内在压力。只有当中青旅学会了复杂的“矩阵管理”之后，只有当中青旅建立了强大的前台营销网络公司以及营销网络管理能力之后，才能允许后台各业务部门以“业务事业部”的形式，进入营销前台，进行“直效行销”。进一步说，在“中青旅连锁” 即前台不能持续明确提出对后台的系统诉求的情况下，后台的变革行动应该是谨慎的；因而，探索中青旅新的经营模式、打通旅游主业价值链的切入点一定是前台。我们必须要研究以“连锁店”为平台和据点的销售网络，以及以“青旅在线”为特征的技术手段，我们要找到销售网络作为“集聚、保留和深化客户关系的功能平台”的有效经营方式，通过前台功能的发育过程，探索出旅行社以“连锁店＋现代信息技术”形式经营的方式、方法；并在此过程中通过数据的不断收集、积累和分析、传递、持续向后台提出越来越清晰的系统诉求，依靠不断增强的对顾客消费能力的掌控增强后台的能力，依靠信息的冲击提高后台进行变革的动力，并为后台的变革指出方向和路径。一旦建立了大规模的销售网络网络。通过掌控终端和深度分销把握住一大批目标客户，不但可以利用所掌控的客户资源来提高跟产品公司的谈判能力、谈判地位，获得更多的利润；更重要的是可能利用对客户的把握，通过网络的销售能力，投资于垄断的产品赚取高利润。
98. 第四部分基于旅行社的发展战略五、建立中青旅经营模式的切入点－－前台的系统规范与后台的功能发育互动双成长。使系统的业务规范化，操作标准化和业务模块化得到发展。在此过程中，通过系统地向ERP提出明确诉求和ERP系统的响应使系统IT化得以实现。通过销售平台、营销网络的建设，以前台的系统规范促进后台的系统发育，促进内部形成面向客户的流程并靠制度去保证，形成快速响应市场需求的产品研发和生产系统；地接网络的建设包括的要点包括：市场信息的采集、分析、使用的流程和机制、职业化的队伍、适合目标市场需求的产品研发和生产能力以及高效、规范的报价系统和定单处理系统；然而，顾客购买的是结果，而不是服务本身。如果没有真正顾客价值的创造，连锁店不能仅靠出卖微笑而存在，仅仅依靠常规观光旅游产品，微薄毛利将难使营销网络难以为继；发展同业代理，控制、收购地接社，产品无竞争优势，没有后台跨地域即时支强力支撑，也不能维系多久；因而在销售网络展开的同时，通过销售网络的探索，即时反馈对旅游产品的明确需求，后台根据前端真实的需求预期，要加大对产品创新的投入，加大对酒店和以机票为代表的交通等重要资源的投入，在高利润产品区进行存量资源的整合与增量资金的投入，努力在高位形成产品上的优势，提供能够满足需求的旅游产品并推进销售网络的建设；前后台持续提出明确诉求，促进内部处理信息、安排客流的能力的发育。面对大规模的资源信息和客户信息和客流安排的复杂关系，单纯依靠人工是不可想象的；因而首先和必然选择是IT技术的运用来提高能力；对业务过程进行控制，使资源规范地累积，并逐步数据化。使系统的业务规范化，操作标准化和业务模块化得到发展。在此过程中，通过系统地向ERP提出明确诉求和ERP系统的响应使系统IT化得以实现。
99. 第四部分基于旅行社的发展战略五、建立中青旅经营模式的切入点－－《基于主业价值链的经营模式展开示意图》产品调整意见产品改进意见产品开发意见连锁店连锁店青旅在线物理经营平台电子商务网络客户需求咨询记录汇总市场部《客户档案》国内部出境部等旅游资源改进后的产品满足客户需求的产品跟踪市场变化的需求集聚客户深化客户关系的能力资源整合生成适销产品的能力销售部《客户档案》会奖部教育部国内部出境部市场调研营销策划广告宣传与公关促销的能力产品改进情况产品推广意见资源结构标准
100. 连锁店整体工作处于组织状态连锁店效率和战斗力的不断提升旅行社连锁经营模式初步形成旅行社连锁经营网络的形成中青旅旅游主业的成功连锁经营各岗位功能的不断有效生成连锁店现状旅游主业战略实现连锁店运行、管理的规范化形成建立企业公理，改进流程和制度态度、知识、技能的指导和培训，学习型组织的建立前台对后台的强力诉求拉动下后台相应功能的发育连锁经营成功复制、经营地域规模的扩展旅行社成功经营前提下旅游业其他板块发育其他方面的成功后台协同要求连锁店业务有效开拓区域深度分销的成功导入第四部分基于旅行社的发展战略五、建立中青旅经营模式的切入点－－《从连锁店出发中青旅主业战略发展路径示意图》前台扩张要求
101. 第四部分基于旅行社的发展战略五、建立中青旅经营模式的切入点－－中青旅完全可以“以小见大”，从连锁店的管理规范化入手，发育营销网络，打通前后台，打通旅游主业价值链，发育基于价值链的“经营模式”，成功地走向未来，成功地发展出未来的大模样。中青旅完全可以“以小见大”，从连锁店的管理规范化入手，发育营销网络，打通前后台，打通旅游主业价值链，发育基于价值链的“经营模式”，成功地走向未来。具体而言，建立并逐步完善日常管理制度；进行业务过程控制，并通过学习型组织的建设提升个人和团队能力，职业化的销售队伍；通过导入区域性滚动战略和深度分销模式形成销售渠道和网络，不断发育和提升积聚客户、满足需求、深化客户关系的功能，使连锁店成为所在区域内最具影响力的旅游产品分销商。并探索出连锁经营网络中的有效协同机制，从而形成以连锁经营网络为特征的旅行社经营模式；销售网络的效率形成和提高分四个阶段：阶段一、建立企业公理改进流程和制度：将前后台（包括职能部门）统一于创造客户价值；从客户需求的角度出发，通过不断提出具体诉求和诉求的不断满足牵引前后台整个业务流程的发展和改善，并逐步建立和完善相关制度。阶段二、导入规范化管理进入有组织状态：连锁经营的全部秘诀就在于个体有效基础上整体运营的规范化、标准化；不能规范就不能复制。阶段三、导入学习型组织模式，不断提升系统效率：不断内生经验和能力，建立和不断提高“组织智慧”，自主地去适应环境，应对竞争，保证系统能力的不断提升，打造核心竞争力。阶段四、导入区域深度分销模式，有效提升业绩：充分利用中青旅连锁店的先行优势，做透现有客户。每个连锁店都尽快地向小区、商住楼、街区以及一切可能成为旅游产品代理的相关机构渗透，抢建区域分销渠道和网络，并依靠开放式的产品采购和组合形成满足客户差异化需求的能力，以此集聚顾客；在此基础上，通过不断深化客户关系把区域做透，形成稳固的客源，成为所在区域内最具影响力的旅游产品分销商。
102. 成功=领导重视+全员参与+系统培训+制度保障建立企业公理改进流程和制度导入规范化管理进入有组织状态导入学习型组织不断提升系统效率导入区域深度分销模式，有效提升业绩第四部分基于旅行社的发展战略五、建立中青旅经营模式的切入点－－《连锁店系统能力提升与功能发育示意图》
103. 第五部分基于旅游产业的发展思路和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.机密一、基于旅行社发展战略的价值二、基于旅行社发展战略的局限性三、基于旅游产业发展战略的提出四、基于旅游产业发展战略的思想五、基于旅游产业发展战略的原则六、基于旅游产业发展战略的设想
104. 第五部分基于旅游产业的发展战略一、基于旅行社发展战略的价值－－从逻辑上讲清楚中青旅如何着眼于传统旅行社以小做大的历程；从第一阶段到第五阶段，每一阶段都能见利见效，逐步按打通价值链的要求，发展出大模样。基于旅行社的发展战略，从逻辑上讲清楚中青旅如何着眼于传统旅行社以小做大的历程；那就是第一阶段，从中青旅连锁店的管理入手，进行管理“规范化、科学化与系统化”；为后台业务部门的“直销业务员”进入连锁店分销平台，创造“矩阵管理”的条件。后台的会奖部派出“直销业务员”进入连锁店，按人均1000名高端客户的指标要求，辅之于高附加价值的高端产品的“营销方案”，驱使“直销业务员”走向商住大楼或居民小区，开发有高附加价值的高端客户；会奖部与连锁店齐抓共管“直销业务员”。同时，引入“青旅在线”到小区与商住大楼，教会行政秘书或物业人员，如何上网采购旅游产品与服务；由此形成了虚实结合的“中青旅营销网络”。第二阶段，随着会奖部前后台的协同互动，中青旅集聚高端客户的能力急剧提高，会奖部必须加强“操作标准化、流程规范化、业务模块化与信息系统化”过程的管理；会同客户服务部一起对高端大客户，尤其对机构客户进行梳理与分类，弄清楚一、二、三类公司或机构客户对 “常规团旅游”、“单团旅游”、“商务出行”、“会奖旅游”的需要；弄清楚各类客源，包括“个性客源”、“包价客源”与“地域客源”等等。进行数据挖掘，向各业务部门提供具体的需求数据，为旅游产品以及服务的开发提供依据。打通从营销网络到地接服务网络以及上端旅游资源。第三阶段，从会奖部平台的建立起，逐步积累高端机构客户，一旦形成规模，就有机会把会奖部扩展为“大会奖部”，与交通部、酒店部进行协同互动；在提高产品与服务的组合能力的同时，提高与酒店、航空公司的谈判地位，提高集聚高端客户的能力。随着高端高附加价值的机构客户的不断增加，就能带动后台的业务能力与水平，进而带动中青旅地接落网的发育；带动上端高附加价值的产品整合。
105. 第五部分基于旅游产业的发展战略一、基于旅行社发展战略的价值－－第一阶段的主要成果是形成中青旅虚实结合的营销网络（参阅《第一阶段发展战略路径图》）。物业人员前后台协同的运作能力会奖客服前台中青旅连锁店管理的提升科学化规范化系统化直销业务员营销方案机构客户商住大楼行政秘书居民小区青旅在线产品与服务形成中青旅虚实结合的营销网络第一阶段成果
106. 客服部门第五部分基于旅游产业的发展战略一、基于旅行社发展战略的价值－－第二阶段的主要成果是建立信息系统打通营销与地接网络（参阅《第二阶段发展战略路径图》）。前台网络操作标准化流程规范化信息功能客流安排客户档案询价报价包价客源会奖部门业务模块化信息系统化地域客源个性客源数据挖掘地接网络游购娱产品制造吃住行旅游资源第二阶段成果建立信息系统打通营销与地接网络导游部其他业务部
107. 第五部分基于旅游产业的发展战略一、基于旅行社发展战略的价值－－第三阶段的主要成果是营销网络的规模扩张、地接网络能力的提升，以及获得整合上端旅游资源的能力（参阅《第三阶段发展战略路径图》）。前台后台交通部会奖部酒店部科学化规范化系统化产品力服务力谈判地位地接网络能力的提升协议酒店协议交通积聚客户营销网络的规模扩张第三阶段成果成果业务能力获得整合上端旅游资源的能力长城卡
108. 第五部分基于旅游产业的发展战略一、基于旅行社发展战略的价值－－从逻辑上讲清楚中青旅如何着眼于传统旅行社以小做大的历程；从第一阶段到第五阶段，每一阶段都能见利见效，逐步按打通价值链的要求，发展出大模样。第四阶段，中青旅可以依靠“大交通的延伸能力”、“大酒店的延伸能力”以及“前后台互动的管理能力”，借助于资本运作的能力与杠杆，以及与地域酒店安排中心的结盟的方式，迅速建立起中青旅控股并代管理的酒店骨干网，从而，建立起全国性的协议酒店网络；并设立“区域中心”进行分区域管理，方便高端旅客的入住、变更与结算。由此，强化中青旅在地接服务网中的影响力与支配力，建立健全中青旅的“全国性地接网络”。第五阶段，通过集聚高端客户，发育地接网络的同时，运用资本的杠杆整合上端旅游资源，进一步强化产品力与服务力，带动营销网络的提升。同样的可以借助于资本运作的杠杆，以中青旅联盟的方式或同业并购的方式，加之中青旅连锁店自然的区域性扩展，就可以形成中青旅全国性营销网络。至此，中青旅走向未来的大门已经打开。上述中青旅发展战略的可行性，在于绕过了中青旅内部组织上的障碍，不首先启动组织变革，在公民大部内部的“会奖部”一个责任主体之下进行；从外资公司与国内公司竞争现对较弱的高端机构客户的集聚入手，着眼于区域性“营销网络”以及“地接网络”的发育，着眼于“管理能力（信息处理能力）”与“管理队伍”的发育，图谋中青旅的长期发展。上述中青旅发展战略的可行性，还在于它符合“基于价值链的竞争”理论；价值链竞争理论的核心要点，就是未来有许多不确定“变数”，任何企业都必须着眼于自身能力的发育，按照打通价值链的要求，有效地配置资源，确立自身的经营领域（SBU），确立在价值链上不可替代的竞争地位，确立稳定的上下游关系，确立自身存在的价值，是产业经营领域扎根。
109. 第五部分基于旅游产业的发展战略一、基于旅行社发展战略的价值－－第四阶段的主要成果是通过“大交通的延伸能力”、“大酒店的延伸能力”建立起全国性的协议酒店网络；强化中青旅的“全国性地接网络”（参阅《第四阶段发展战略路径图》）。服务力各业务事业部前后台协同的运作能力大酒店大交通大会奖部资本运营前后台系统管理能力系统化规范化科学化全国性地接网络区域中心导游部其他部门产品力积聚客户长城卡其他部门其他部门第四阶段全国性协议酒店网络成果
110. 第五部分基于旅游产业的发展战略一、基于旅行社发展战略的价值－－第五阶段的主要成果是借助于资本运作的杠杆，可以形成中青旅全国性营销网络。至此，中青旅走向未来的大门已经打开。（参阅《第五阶段发展战略路径－－“九张牌”打法示意图》）。前后台协同的运作能力中青旅联盟规模扩张模式同业并购区域中心大酒店大交通大会奖部资本运营整合旅游资源全国性营销网络前后台系统管理能力系统化规范化科学化长城卡增量客源现有体系之外的增量全国性地接网络区域中心导游部其他部门第五阶段成果
111. 第五部分基于旅游产业的发展战略二、基于旅行社发展战略的局限性－－在于无法满足资本市场的要求，其原因是两张网络的建设，必须假以时日，才能间接的回报资本市场。要想缩短网络建设的时间，必须冒组织变革的风险，结局很难逆料。可以说，在旅行社框架内谋求发展难有胜算，必须在本战略的外延上寻找出路。基于旅行社的发展战略，其局限性在于无法满足资本市场对投资回报率的要求。其中最为重要的原因是两张网络的建设，即“全国性营销网络与全国性地接网络”必须假以时日；同时必须通过网络的威力充分发挥，才能间接的回报资本市场；其中的迂回曲折是中国资本市场短期习性所不能忍受的。我们无法面对资本市场，作出上述发展战略的决策或安排。倘若中青旅能够在短期内能够快速集聚高端机构客户的话，我们也就没必要等到网络建成并发挥威力的时候回报股东；我们完全可以用高附加价值的产品或服务，获取超额利润，回报股东。问题不仅在于中国公民旅游市场没有成熟到这种程度，可以提供足够大的“高端市场份额”；问题的关键还在于我们不能立即打破中青旅内部的“利益小主体”格局，或者我们无法迅速地改变中青旅业务部门乃至于中国旅游业的“小生产习性与扭曲的业态”。面对强大的习惯势力，按中青旅的话，我们一直在筑地。要想迅速整合内部的力量，是各业务部统一于高端市场，统一于机构客户；突破微利状态的瓶颈，提升自身的业务经营领域，就必须冒组织变革的风险。其结局如何很难逆料，也许能满足股东回报的要求，也许更惨、血本无收。事情又回到原点，在上述发展战略框架内，显而易见是不能满足资本市场最低要求的；这也是为什么中青旅在相当长的一段时间内，投资于非相关多元化领域的原因。那么，如何有效地进行相关多元化投资，是发展战略必须解决的问题。能否在“基于旅行社发展战略”的“外延上” ，解决大规模有效投资问题，不仅关系到中青旅的未来，也关系到本报告的未来。从这个意义上说，我们与中青旅的命运同在。
112. 第五部分基于旅游产业的发展战略三、基于旅游产业发展战略的提出－－如果“基于旅行社的发展战略”是合乎逻辑的话，那么，旅行社发展战略的研究，应该成为“未来投资原则确定”的依据；“未来投资领域”一定在旅游价值链的两端。所谓从“基于旅行社的发展战略”的外延上寻求出路，寻求“有效投资与主业发展”之间的均衡，就是在两端上寻求大规模投资的机会，就是在旅游产业的“高端资源领域内”与“低端网络领域内”寻求投资机会；从而，使投资过程能够带动并不断强化中青旅主业价值链，使中青旅经营领域的结构不断深化；由此，不断提升结构性能力，包括核心竞争力。这就是“基于旅游产业的发展战略”。中青旅曾经在旅游相关领域中进行过投资，成效甚微；其根本原因在于没有按照“打通或强化价值链”的要求，在关键环节上进行投资发力，使这些投资不能转化成“基于价值链”的投资效应，使投资成为可持续的“投入—产出”过程，成为扩大的产出过程；而不是仅仅只有资本运作上的“帐面价值”。因此，“从旅行社发展战略的外延上寻求投资机会” ，或者“基于旅游产业的发展战略”，实际上就是按打通价值链的要求，进行资本运作或投资；就是运用资本运作的杠杆，去带动或促进中青旅主业价值链的形成，或者使中青旅在主业上掌控价值链的竞争力不断提高。根据中青旅未来的战略定位，“成为真正有竞争力的国际性旅游批发商”；根据中青旅的近期竞争策略，第一、扩大市场份额，建立规模优势，为今后参与国际竞争与合作打下基础；第二、大幅度增加对新产品开发的投入，设计新的旅游模式和旅游产品，以跳出单纯价格战的恶性循环，推出包括商务旅游、休闲旅游、散客自助旅游等一系列新业务；第三、建立先进的企业制度，用灵活的机制吸引人才。以及根据中青旅的“投资归核原则”等等，可以肯定中青旅未来投资方向不可能背离旅游产业，以及成为大型旅行社的意志。依据上述分析，可以这样推断，如果“基于旅行社的发展战略”是合乎逻辑的话，那么，旅行社发展战略的研究应该成为“未来投资原则确定”的依据；“未来投资领域”一定在旅游价值链的两端。
113. 第五部分基于旅游产业的发展战略四、基于旅游产业发展战略的思想－－运用资本杠杆，在价值链两端发力，一是大规模持续地集聚高附加价值的顾客群，带动中青旅地接网络的形成；二是制造产品的差异化或高附加价值，带动中青旅内外部受控营销网络的形成。由于这种资本运作有多重价值与收益，也使本战略成为可能。如果说基于旅行产业的发展战略，就是在旅游价值链的两端展开投资的话，从逻辑上讲有两种基本思路，一种是运用资本运作的杠杆，大规模持续地集聚高附加价值的顾客群；带动中青旅后台业务部门或会奖部，以及中青旅地接网络的形成；另一种是运用资本运作的杠杆，制造旅游产品与服务的垄断性及高附加价值，或者制造某种可区隔的市场差异化，带动中青旅前台营销网络，以及中青旅外部受控营销网络的形成。这两种投资可以交替或同时进行，使中青旅的主业价值链被打通或被加强。其中的基本原理在于两端的投资发力，形成的是价值链上的“可分割的利润空间”，产生有利可图的“利益杠杆”，驱动着中青旅内部与外部相关利益者的“协同行为”，准确地说是“可合作的行为”。在通常情况下没有更高的利益溢出，或者没有更大的盈利空间，就不可能改变人们的行为；必须因势利导，打造中青旅的主业价值链。这就是“转变机制”、“以增量带存量”的基本原理，也是处理中青旅发展战略“三大难题”的唯一办法。这一发展战略能否取得成功，关键在于中青旅的内部，在于中青旅能否全力以赴地去发现主业价值链两端的有效投资机会，并制造牵引内外相关利益者的“可分配利益空间；牵引更多的资源与人才，共同来打造中青旅的价值链。其中关键的关键在于中青旅能否抓住机会，吸引人才、提升管理（信息处理能力）；确保利益的产生，以及利益的合理分配。在旅游主业价值链两端进行外延式投资的可能性，就在于这种投资或资本运作具有“资源整合”的内涵，可以从中获得多重收益或价值；可以从兼并中获得“资本升值”或“概念性资本升值”，以及“集聚高端顾客的价值”或“旅游产品差异性、垄断性的价值”。
114. 第五部分基于旅游产业的发展战略四、基于旅游产业发展战略的思想－－运用资本杠杆，在价值链两端发力，一是带动中青旅地接网络的形成，二是带动中青旅内外部受控营销网络的形成。（参阅《基于旅游产业发展战略路径示意图》）。后台交通部会奖部虚拟营销网络前台实体营销网络酒店部…带动中青旅地接网络形成在集聚高端顾客上进行资本运作带动中青旅营销网络形成在制造产品差异化或垄断性上进行资本运作
115. 第五部分基于旅游产业的发展战略五、基于旅游产业发展战略的原则－－中国旅游市场现实的容量告诉我们，中青旅必须从别的途径获得高端客源，成为“国际性旅游批发商”；但必须发育出下家营销网络体系与地接服务网络，这就需要中青旅把着眼于旅游产业价值链的投资，与打通内部流程及发育内在管理能力结合起来。从中国旅游市场现实的容量分析中我们已经可以得出结论，留给中青旅的国内旅游加上入境旅游市场份额是十分有限的；中青旅必须从别的途径获得高端客源，这就是中青旅希望成为“国际性旅游批发商”的原因或依据。中青旅认为国内旅行社将分化为三类，第一类是国际性的旅游批发商，包括一些较大的区域性龙头；第二类是专业化的、有特色的接待社；第三类是大量的以经销和代销为主的代理社。当然也不排除有部分经销代理社，通过买断代理权的形式成为二级代理商。如果中青旅能够及时发育出下家营销网络体系与地接服务网络，中青旅就能与JTB这类国际性大公司进行“对等合作”，成为真正意义上具有国际竞争力的“国际性旅游批发商”。如果不能及时发育网络，情况就不那么乐观，弄不好就成为国际公司在中国的“独家代理商”，或者成为国际公司进入中国旅游市场的“专业化地接社”。为此，中青旅进行了一系列的国内整合，或以加盟连锁的方式，或以兼并重组的方式；并且成立了“导游部”，加强对导游与领队的管理，改造或掌控国内的地接网络；加快“中青旅二级网络”的建设，企图成为中国最大最强的网络经销商，从事未来的国际国内旅游批发业务。然而，这一步没有达到预期的效果，中青旅必须源源不断地向那些被兼并的“地方青旅”输送旅游客源，并且还必须源源不断地接纳对方送过来的旅游客源。中青旅必须让那些被兼并“地方青旅”有客源，否则一旦“地方青旅”一家倒闭，十家“地方青旅”的盈利能力无法予以弥补；同时，中青旅还是地方青旅的代理商，即兼并控股之后，如同以往，互为代理或称“同业代理”。中青旅要想通过这种方式成为网络经销商，从事未来的国际国内批发业务，就必须首先获得从内到外的网络管理能力，包括系统安排客流能力与管理规范的复制能力。俗话说，上杆子不是买卖，系统网络不可能通过买卖简单获得。
116. 第五部分基于旅游产业的发展战略五、基于旅游产业发展战略的原则－－一个企业要想走向未来，必须使每项战略性举措都能带来主体经营领域结构性强化，同时，又能带来新的附加价值；所谓“现实见利见效，未来有意义”；否则，走不远。中青旅未来战略性投入的机会，一定存在于“集聚高端客户”与“垄断旅游资源”上。进一步说，中青旅不可能从收购兼并国内网开始构建自己的未来，换言之，不可能先期着手整合国内旅游网络；其中没有足够的利润优势或空间，无法带动中国旅游产业扭曲的“流通业态”，相反，会背上沉重的包袱，得不偿失；更何况中青旅没有足够多的管理干部队伍以及规范的管理摹本，只能以市场的手段，而不是以行政的手段，去管控网络。因此，对待扭曲的旅游流通业态唯一的办法，就是依靠投资或资本运作的方法，制造出高附加价值或高利润旅游产品与服务，以及获得大规模高端客户群或有高利润空间的客源，使大大小小的旅游流通领域的经营者，乐意跟着中青旅走，愿意接受中青旅的改造与约束，愿意为中青旅分销产品，提供地接服务。同样的有了高附加价值，才能牵引中青旅内部的变革与整合；无利可图或无新的利润增长点，就不可能通过单纯的人事运作与工资奖金分配，从这个岗位调到哪个岗位，从这口袋的钱挪到那口袋中去，不可能产生新的“用人机制与激励机制”。一个企业要想成功地走向未来，必须使每一步都能产生新的利润空间；必须使每一项战略性举措都能带来主体经营领域结构性强化（主要指管理能力与管理队伍的强化），同时，又能带来新的附加价值；所谓“现实见利见效，未来有意义”。否则，走不远，难以使一个企业长期处于“战略状态与管理状态”，这是原则，这是任何发展战略实施的原则。现在的问题是我们能否坚守住这个原则立场，我们能否找到满足“基于旅游产业发展战略的原则”的投资机会。毫无疑问，任何可称之为“机会”的事情都不会太多，其中需要的是努力与智慧；依靠艰苦卓越的努力以及清晰的头脑，去寻找“正确的事去做”，使中青旅处于“战略与管理状态”。中青旅未来战略性投入的机会，一定存在于“集聚高端客户”与“垄断旅游资源”上。
117. 第五部分基于旅游产业的发展战略六、基于旅游产业发展战略的设想－－ “无锡灵山大佛”的故事，可以帮助我们了解中青旅的未来“基于旅游产业发展战略”的路径，以及战略性投资的要领。故事本身也许并不重要。如果我们感兴趣，不妨把“无锡灵山大佛”的故事讲一讲。吴山区真正有价值的是太湖沿岸“月亮湾”与“十里珍珠大堤”，以及大堤背后一大片空地；它连接着太湖边“十八弯”，进而，连接着太湖风景区；可谓“前有罩，后有靠”。这块地产因大面积太湖山水，价值连城，具有极强的升值潜力；中国还没有哪块内陆湖区土地，能与此相比。问题是我们能以何种方式使“这块土地”尽快被启动，尽快升值，尽快使其有商业价值。目前，吴山区正面临着一个难题，就是土地在没有规划好的前提下，已经有人着手开发了；已经造成了极差的人文景观。这样下去这块土地将失去高端投资吸引力，进而，大为贬值或一钱不值。现在吴山区政府正在下决心，把灵山大佛主题公园前的一大片近年修建的房产，推倒重来；并且，花大力气，对一些土地进行修整，以及修建道路。表明这块土地已经面临着“无人问津”的困境，表明这块土地的现价已经跌向低谷。这也许就是中青旅的机会。中青旅可以从中获得三笔收益，第一笔收益是，以3.5亿元现金，换回50%的新灵山大佛的股权，外加3.5亿元等值的土地。第二笔收益是，以土地换取大规模投资，开发主题公园，连接上“十里珍珠大堤”，使中青旅拥有的大堤后的土地升值。第三笔收益是，延伸主题公园的服务内涵，诸如“佛教修身净地”、“佛教故事教育园区”、“中医修心疗法”、“中国健身强体中心”、“休闲教育中心”与“休闲疗养中心”等等；以此获得境外公司“对等合作”的机会，引入高端客户群，带动地接服务网络的发育，带动“公民旅游部”人才的聚集，以及中青旅主业流程的打通；并且可以获取主题公园的收益。全部难点在于说服当地政府，把修路、平整土地的钱，转向请新加坡土地规划大师进行规划，并由中青旅对土地的价值进行论证，先找到合作者共同主持土地开发，同时规避一部分现金投入风险；进而，大规模地招徕投资者，进一步规避中青旅现金投入的风险。
118. 第六部分中青旅组织管控模式和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.一、中青旅现有的组织结构二、中青旅组织微调的目标三、中青旅组织结构的微调四、强化高层决策机构的功能五、明确高层职能部门的职责六、明确各业务单位的主要责任七、建立计划管理体系机密
119. 第六部分中青旅组织管控模式一、中青旅现有的组织结构－－中青旅现有的组织结构，典型地反映了中国旅游产业发展的历史进程，并不是按发展战略的“整体”要求组织起来的；因此，有必要在发展战略切入所涉及到的部门中进行转基因，增加一点组织的理性与规范；逐步使发展战略落实到组织形态上。中青旅现有的组织结构，具有极强的历史痕迹，典型地反映了中国旅游产业发展的历史进程；一方面保留了计划经济条件下国企的管理体制架构，另一方面响应旅游市场经济发展的要求，不断增设新的职能或部门。在原国企的体制架构下，随着新业务的不断产生，新部门就不断增加；随着原有部门的不断庞大，细分出更多的小部门，如此循返往复，不断并床叠架，打补丁似地形成了今天这样的中青旅组织。中青旅既不是按使命目标或发展战略的“整体”要求组织起来的，也不是按争夺市场的“流程”要求组织起来的。中青旅是典型地按照行政性权利结构自然演绎出来的“官僚层级组织”。因此，中青旅的组织运行，完全依靠个性上的权威，而不是理性权威；依靠职务上获得的行政权力，而不是制度性规范以及公理原则。一方面看，中青旅组织是十分稳健的，组织或业务的扩张，不会影响到内部的统一性，以及命令指挥系统的完整性；也正因为人脉或权利体系上的一致性，使中青旅可以容纳完全不同性质的业务与部门。另一方面看，中青旅组织的这种稳定性是以牺牲效率为前提的，组织越大效率越低；普遍的失效，是未来难以发展的致命原因。我们很容易观察到中青旅组织负面的特征，那就是职务失效（点效率）、流程失效（线效率）与系统失效（面效率）。这种失效表明“官僚层级组织”，难以使每一个职务担当者承担起责任，使每一个职务价值充分发挥出来；退一步说，每一个职务担当者也无法使自己的职务价值发挥出来。因为职务价值是由流程引导的，是由整体目标与战略引导的，是由组织的规范引导的。当我们一旦确立起中青旅的发展战略之后，就必须对原组织进行转基因，增加一点组织的理性与规范；考虑到“以增量带存量”的系统变革的策略要求，这项组织转基因工程，只伴随着发展战略展开过程进行。保留中青旅相信组织结构的原状，在发展战略切入所涉及到的部门中进行；逐步使发展战略落实到组织形态上。
120. 第六部分中青旅组织管控模式一、中青旅现有的组织结构－－中青旅现有的组织结构如下图所示。董事会CEO总裁董事会秘书总裁办公室营运管理部团委公民旅游部证券投资部工会财务部人力资源部产品企划部信息技术部美加部欧一部欧二部日本部欧亚部亚大部票务中心会奖部酒店预定国内部网络部客户服务部出境部导游部股东大会监事会党办执行总裁技术部市场推广部人事行政部财务部销售部交通业务部16家连锁店
121. 100%70%中青旅控股股份有限公司中青旅尚洋电子有限公司中青旅创格科技有限公司中青旅旅游电子商务有限公司中青旅苏州太湖国家旅游度假区发展有限公司广西中青旅旅行社有限公司中国青年旅行社(香港)有限公司江苏中国青年旅行社有限公司浙江中青国际旅游有限公司中青旅广州有限公司中青旅新疆国际旅行社有限责任公司桂林帝苑酒店中青旅永安旅行社中青旅旅游服务有限公司中青旅侣松园宾馆中青旅汽车维修服务分公司酒店预订票务预订100%80%51%51%60%51%60%80%100%50%100%100%74%中青旅日本株式会社浙江中青旅绿城投资置业有限公司100%80%第六部分中青旅组织管控模式一、中青旅现有的组织结构－－中青旅控股结构如下图所示。
122. 一、中青旅现有的组织结构－－中青旅组织可以容纳性质完全不同的业务与部门机构。第六部分中青旅组织管控模式中青旅创格科技有限公司中青旅尚洋电子有限公司桂林创格投资有限公司北京科技风险投资股份有限公司绿城房地产策略性控股公司策略性投资公司北京总部各地控股旅行社（区域中心）旅游业相关公司浙江中青国际旅游有限公司中青旅新疆国际旅行社有限责任公司广西中青旅旅行社有限公司江苏中国青年旅行社有限公司中青旅广州有限公司中青旅旅游电子商务有限公司中国青年旅行社(香港)有限公司中青旅旅游服务有限公司中青旅汽车维修服务分公司中青旅侣松园宾馆中青旅苏州太湖国家旅游度假区发展有限公司旅游房地产各业务部门/职能部门旅游主业非旅游主业
123. 第六部分中青旅组织管控模式二、中青旅组织微调的目标－－中青旅现有的组织结构，可以在总体上保持不变；把公民旅游部视作为一个相对独立的“子公司”，规定与集团总部的权责利关系；进而明确公民旅游部与集团他部门的协同关系，以及内部按打通价值链的要求，明确业务流程上的协作关系。中青旅现有的组织结构，可以在总体上保持不变；但这并不意味着永远不变，而是随着总体发展战略的实施推进，逐步调整或变革。也并不意味着组织不必为战略的实施创造条件，这恰恰是“组织微调目标”要解决的问题。组织微调目标的第一项就是，把中青旅公民旅游部视作为一个相对独立的“子系统”或“业务单元”，可以把他当作一个子公司或业务事业部；并按子公司或事业部的要求确定与集团总部的关系。具体规定“公民旅游部”的职责权限，规定集团总部的战略决定权与战略管理权。第二项就是明确集团总部，以及相关专业职能部门的定位；这种定位不涉及到全局的改变，也不涉及到部门结构的改变；只是在原有的组织结构范围内，在原有的部门架构范围内，增加一些、再增加一些新的职能或新的职责工作与任务。第三项就是明确“基于旅游产业发展战略”在起步实施阶段可能涉及到的相关部门与单位，这些部门可能是“策略性投资公司”、“旅游业相关公司”与“入境事业部”；必须明确公民旅游部与这些公司的协同关系。其中的要害就是能否通过集团总部，运用行政的或经济的方式方法，产生实质性的互动。第四项就是公民旅游部内部如何按打通价值链的要求，按共同争夺市场的要求，以及相应的业务流程展开协同；换言之，明确公民旅游部的整体战略目标与实施策略，明确各单元的主要职责与运作方向，明确协作的业务流程，以及考核检查的关键业绩（KPI）指标。第五项就是把上述组织安排落实到公民旅游部内部的人事制度形态上去，为后续的人事激励与约束的机制或制度性规范体系的建立，确立最基本的“公理前提”。
124. 　　第六部分中青旅组织管控模式三、中青旅组织结构的微调－－中青旅集团必须按照收敛于旅游主业价值链的要求对下属单位，包括分、子公司或事业部进行管控。中青旅集团必须清晰战略管理与战术执行之间的界限，把企业经营成败的责任落到实处，尤其要落实到战略先行的部门或单位。中青旅集团必须按照收敛于旅游主业价值链的要求对下属各部门、各单位，包括分、子公司或事业部进行管控。中青旅集团必须清晰战略管理与战术执行之间的界限，把企业经营成败的责任落到各部门、各单位，落实到实处，尤其要落实到战略先行的部门或单位。集团总部承担着战略决策与领导实施最终责任，必须按基于价值链的总体战略的要求，确定各部门、各单位的发展方向和发展步骤，以及由此确定高管人员的责权利；尤其要明确对战略先行单位的要求与责任，形成整体协同效应。为了避免责任边界不清，导致各部门、各单位对“中青旅发展战略”，以及对先行实施发展战略的“公民旅游部”的响应不力；必须使各部门、各单位之间的协作，包括公民旅游部与各部门、各单位的协作，以及战略协同，可以用交易关系进行，即根据直接的市场价格，或双方约定的的内部转移价格进行；也可以采用事先约定费用分摊标准的方式。中青旅集团一旦清晰战略管理与战术执行之间的界限后，下属各部门、各单位对日常经营管理担负全责。只要不突破中青旅的发展战略框架，各部门、各单位的经营规模原则上不受限制，可以不断地扩大规模、提高营业收入；但是各部门、各单位扩大规模的前提是“净值报酬率”。各部门、各单位要想获得事业上的不断扩大，必须持续地提高整体运行效率，提高获利能力，以及未来预期的获利能力。各部门、各单位依靠承担责任的实际结果，以及对中青旅集团在经济成果或利润上的实际贡献，获取相应的追加投资与利益；反之，完不成预期的目标任务，或运行效率下降，或造成经济上的损失，必须追究各各部门、各单位最终责任者的经济责任，罚没风险抵押金。
125. 第六部分中青旅组织管控模式三、中青旅组织结构的微调－－把公民旅游部当作一个相对独立的“子公司”或“事业部”；公民旅游部内部现有的部门结构，已经相当的齐全；所需要做的组织微调工作只是，如何按打通价值链的要求，确立面向流程的协同关系，以及管控用的考核指标（KPI）。公民旅游部票务中心会奖部酒店预定国内部网络部客户服务部出境部导游部执行总裁技术部市场推广部人事行政部财务部销售部交通业务部16家连锁店中青旅集团总裁
126. 第六部分中青旅组织管控模式三、中青旅组织结构的微调－－基于旅游产业发展战略进入阶段，所涉及到的相关部门或单位如下图所示。所以我们完全有理由，把先期改革置于非常小的范围内，限于公民旅游部，甚至限于会奖部及其业务流程或价值链相关的小部门；在那里先行一步变革上的转基因，然后复制变革基因。旅游作业产品研发组合采购业务经营战略规划部财务金融部信息管理部人力资源部总裁办公室董事会董事会秘书股东大会监事会核心决策层专业管理层审计委员会决策委员会薪酬委员会CEO入境事业部策略性投资公司公民事业部执行总裁后台前台在线旅游自建加盟代理酒店航空联盟嫁接外行业网络（BPR-ERP-CRM-Call Center)战略-结构-职责-人员产品组合提供客户聚集销售旅游业战略业务单元商务卡产品公司度假村支持系统旅行社价值链信息平台
127. 　　第六部分中青旅组织管控模式三、中青旅组织结构的微调－－基于创造客户价值，伴随业务流程的改造，逐渐使各功能模块在产生成果的方向上协同，在内部振荡最小的前提下作出整体框架结构的调整。中青旅公民旅游部在现有部门基本不变的前提下，作整体框架结构的调整，把公民旅游部按照功能分成三个模块，即前台、后台和内部支持系统三部分。各组成部分明确自己工作方向，工作重点，基于战略协同；使整个企业处于战略状态，资源积聚于产生成果的方向上。前后台分别改造为事业部，前台名称可以用“公民部－电子商务公司”，设一名营销副总裁，所辖部门包括：市场部、销售部、网站部和客户服务部，类似于旅游产品营销公司；以市场部为龙头，销售部为主体，客户服务部为内在支撑强化营销的功能，通过集聚、深化客户关系实现利润；后台名字可以用“电子商务公司－公民部，设一名生产副总裁，所辖部门包括：出境部、国内部、会奖部、教育旅游部、酒店部、交通部和导游部，（在条件成熟的时候把入境部也纳入其中）定位于旅游产品产品研发和旅游接待公司；以业务部门为龙头，接待部门为主体，酒店等资源部门为内在支撑强化大规模高服务水平安排客流的功能，通过高附加价值的产品和服务创造利润。在两者之间模拟市场化运作。技术部与行政人事部和财务部一起构成公民旅游部的内部支持系统，归于行政副总裁领导。
128. 第六部分中青旅组织管控模式三、中青旅组织结构的微调－－公民旅游部组织结构微调示意图财务部国内部技术部会奖部出境部教育旅游部导游部交通部酒店部行政人事部行政副总裁生产副总裁市场部销售部客服部网站部连锁店营销副总裁公民事业部执行总裁财务总监
129. 公司高层决策机构1、公司可投入资源 2、市场增长速度 3、市场潜力与特性 4、分、子公司，事业部可能占据的竞争位置 5、公司整体上的统一性（品牌、市场、文化）公司资源共享体系：工程、采购、运维、结算、营销、服务、培训与行政（以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务）公司高层职能部门：计划、财务、人事、审计（辅助高层决策、帮助事业部执行）要员奖金总额：（二次分配）（净利润额－目标净值报酬率×净资产总额）× 报酬提成率 × 辅助指标提奖率全员工资总额：（一次分配） 0.02 主营收入１、分、子公司高管人员事业部长及要员奖励基金（80%）２、分、子公司，事业部发展基金（20%）成果与兑现：（经济责任） 1、市场责任 2、利润责任分、子公司，事业部工资基金（事业部自行提取）分、子公司，事业部利益管理体系（考评体系）公司高层决策机构目标：分、子公司，事业部的扩张或活力基准：分、子公司，事业部使用的净资产总额考核目标： 1、主要指标（70%），净利润额（1.0） 2、辅助指标（30%），主营收入增长率（0.4）员工满意度（0.3）顾客满意度（0.3）超额奖励总额：（三次分配） 0.55超额利润对分、子公司，事业部追加投资总额（充实事业部的发展基金）四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源根据决定审核/建议分析/评价监督/指导反映/报告经营与管理：（运行资源） 1、经营职能/研供销 2、管理职权/人财物导向与承诺： 1、分、子公司，事业部发展规划 2、分、子公司，事业部年度事业计划 3、分、子公司，事业部年度预算委托支持架构测算求助支持四项要素：目标/规模/结构/人才战略决策层与战术执行层分离1、经营领域； 2、投资方向； 3、战略性投资立项； 4、分、子公司，事业部高管人员； 5、分、子公司，事业部经营目标与方针； 6、基本规章制度。第六部分中青旅组织管控模式三、中青旅组织结构的微调－－公民旅游部与下属事业部之间的“责权利”关系，可以按下列“事业部运作模型”进行；其中严格规定了“公民旅游部”对下属事业部的管理方式与详细管理内涵，包括考核指标体系。同时，中青旅集团与公民旅游部之间的管控关系，也由下列模型决定。
130. 第六部分中青旅组织管控模式四、强化高层决策机构的功能－－面向未来中青旅必须尽早地发育或强化高层决策功能，以支持在局部切入的发展战略实施过程；换言之，在公民旅游部进入战略实施阶段，就必须要有高端决策机构的支持；由高层决策机构承担最终的战略实施的责任。我们必须明确规定，高层决策最终责任者为中青旅首席执行官，高层决策机构为董事会，高层决策的辅助机构为三大专业委员会。明确规定高层决策机构对公司的前途承担直接的责任，对各部门的协调发展、整体运行效率与整体业绩承担最终的责任。按“责权对等”的原则，规定高层必须保有的“战略经营决策权”与“战略管理决策权”，依靠组织规范确保整个组织运行的有效性，确保整体经济成果的最大化，确保战略目标的实现，以及确保企业长期存在的价值。任何部门都不能以任何理由侵犯或忽视高层保有的权力。高层决策机构对各分、子公司，事业部保留“战略经营决定权”，包括经营领域与经营范围、顾客群的选择或市场的进入、新业务的开展、新产品的开发、价格的确定、经营渠道的选择、合作伙伴的选择、品牌与企业形象宣传。高层决策机构对各分、子公司，事业部保留“战略管理决定权”，包括基本方针与制度、要职要员的人事任命与人事管理、设备投资与资本筹措、总体目标与计划任务、财产的处置。高层决策机构视具体情况，有权对保留权限作出调整；各分、子公司，事业部必须依据决策事项重大或重要性，及时向高层请示与报告。高层决策机构不能直接对各分、子公司，事业部的日常经营过程进行调控或干预，主要依据计划承诺进行间接调控。具体说，依据计划与预算中的承诺，以及期中／期末的结果，进行对比评估；发现偏差后，指导、帮助、约束与激励各分、子公司，事业部纠偏；最终依据各分、子公司，事业部承担责任的结果与能力，给予奖惩，达到调控各分、子公司，事业部的目的。
131. 第六部分中青旅组织管控模式五、明确高层职能部门的职责－－逐步发育高层专业职能部门，聚集一批高素质的专家级的职能管理人才，对各分、子公司，事业部进行实时监督与检查，以及提供系统的帮助与指导。确保高度分权的组织体系，始终处于良好的运行状态。我们要逐步发育高层专业职能部门，聚集一批高素质的专家级的职能管理人才，对各分、子公司，事业部进行实时监督与检查，以及提供系统的帮助与指导。确保高度分权的组织体系，始终处于良好的运行状态；确保高层领导能够掌握各分、子公司，事业部的责任者与要职要员的经营管理实绩，以及取得绩效所作出的努力。我们要本着“与最终成果无关的职能人员尽可能少”的原则，对现有的高层专业职能部门进行改造，使其担当起应有的职责。我们要按现代企业的要求，明确界定高层专业职能部门责任，责任内涵与结果要求，并以“目标任务计划书”的形式逐年逐月作出承诺；最终根据各专业职能部门承担的职责与实际贡献，决定部门总体奖金分配水平，以及相应的人事待遇。各专业职能部门，在三个阶段上承担两项职责。三个阶段是期初、期中与期末；两项职责是辅助高层决策与服务于各部门各单位。尤其要建立完善的审计制度，搞好经营业绩审核审计制度主要包括经营管理的合法性审计、资产的真实性和保值增值审计、主要经营和业务指标完成情况审计。完善的审计制度是考核和评价分公司、事业部经营班子主要成员和子公司股权代表工作业绩的重要手段。
132. 第六部分中青旅组织管控模式六、明确各业务单位的主要责任－－首先必须明确公民旅游部下属各事业部高管人员的主要职责，即利润责任、市场责任、员工责任与资产责任；以明确战略先行单位的“理性要求”，进而要求各事业部以计划与预算的方式加以落实与承诺，已被后续的检查与考核。第一、利润责任。各分公司、事业部的营业利润必须全部上缴，由公司统一纳税和分配；各控股子公司税后净利润由公司总部做出统一安排，并以子公司董事会的名义正式确认。各分子公司、事业部是利润中心，分子公司的利润是由市场评价决定的实际利润，而不是帐面编制的虚拟利润。第二、市场责任。各分子公、事业部必须作为一个企业，依靠自己的经营业务与管理能力赢得顾客。经营旅游主业的分子公司、事业部应依照公司总部对主业的统一安排做出协同响应，为营造整体竞争优势做贡献。第三，员工责任。各分子公司、事业部必须对员工的成长与成就承担责任，积极为每一个员工创造机会，激励与约束员工为顾客作贡献；使每一个员工能够依靠自己在工作中的努力与成绩，不断获得利益与成就上的满足。使员工队伍始终处于管理状态之中。第四，资产责任。各分子公司、事业部是独立的资产核算单位，必须承担资产有效利用上的最终责任，承担应收帐款与存量资产盘活的责任，以及相应的成本费用责任。
133. 第六部分中青旅组织管控模式七、建立计划管理体系－－必须从公民旅游部切入“战略实施阶段”时，就开始引入计划与预算管理，以强化“管理的理性基因”，随着战略的充分展开，逐渐地向各单位与各部门复制这种“理性基因”；直至整个集团引入计划与预算管理为止。没有这种理性基因，也就无法建立健全后续的用人激励机制。企业内部导致战略不能实现的主要原因是，高层不能按公司成长与成功的总体要求约束与激励各分、子公司，事业部；各分、子公司，事业部不能按总体要求作出计划与预算上的承诺。计划管理是事业部制成败的关键；因而，中青旅的高层职能部门必须辅助公司领导或高层决策机构，制定长期经营计划、年度经营计划与计划指导书（或制定《全面计划与预算管理办法》），同时提供相应的经营统计数据与市场调研资料，帮助各分、子公司，事业部制定年度事业计划，帮助各分、子公司，事业部作出目标任务上的承诺；在长期经营计划或规划中，必须明确中青旅未来对顾客、员工、股东与相关合作者的利益作出承诺，明确竞争战略与经营方针，明确资源配置的原则，明确具体的追求与期望，明确关注的目标与努力方向。在年度经营计划中，必须明确经营方针与经营目标。经营方针是总体导向，是各分、子公司，事业部运行的轨道；各分、子公司，事业部必须自觉地按经营方针行事，在经营方针的指引下追求与实现经营目标。诸如，加大新业务开发的力度、加快合作开发目标市场（顾客群）的步伐、改善服务品质、控制成本主要驱动因素、减少与经济成果不直接相关的人员、加强客户顾问队伍的建设等等。经营目标就是高层对各分、子公司，事业部的具体目标任务及其相关指标，包括净值报酬率、营业收入或营业收入增长率、市场占有率或客户占有率、顾客满意度与员工满意度等等。在计划指导书中，必须明确各分、子公司，事业部的计划与预算的基本格式以及内容要求，各分、子公司，事业部必须作出承诺的事项，下达的目标任务或具体指标的依据与理由，各事业部过去的经营管理问题与改进方向，完成目标任务的可能性与必要的举措，本年度利益分配或奖惩的基准与投资分配的原则，等等。
134. 第六部分中青旅组织管控模式七、建立计划管理体系－－必须从公民旅游部切入“战略实施阶段”时，就开始引入计划与预算管理，以强化“管理的理性基因”，随着战略的充分展开，逐渐地向各单位与各部门复制这种“理性基因”；直至整个集团引入计划与预算管理为止。没有这种理性基因，也就无法建立健全后续的用人激励机制。各分、子公司，事业部据此制定年度经营计划与预算，包括利润增长计划、业务开拓计划、回款保证计划、费用削减计划、资本周转加速计划、服务品质提升计划、人力资源利用与开发计划等等。在此基础上编制财务预算，包括预期的资产负债表、损益表与现金流量表。战略与经营计划部门要对各分、子公司，事业部的计划与预算进行审核，审核内容包括是否合乎公司的竞争战略、经营目标与方针，是否满足公司经营计划的要求，资源配置是否合理，计划是否明确与可靠。财务部门要对各分、子公司，事业部的计划与预算进行复审，复审内容包括数据是否真实、计算是否正确、各计划是否衔接以及预算是否合理。各分、子公司必须对计划执行过程进行自检，发生偏差、寻求原因、及时纠正。事业部无权擅自修正计划与预算；计划与预算的修正，必须经战略与经营计划部门审核、高层决策机构审议批准。各分、子公司，事业部必须定期（如每月或每季），向公司高层决策机构并计划部门报告计划与预算执行情况，以及报告计划执行过程中发生的偏差，偏差发生的原因与纠偏的对策；主动让高层了解经营状况与计划进程，寻求高层的支持与帮助。最后对各分、子公司，事业部的计划与预算执行结果，以及计划与预算的水平或质量进行评价。包括各分、子公司，事业部的决策能力、执行能力、计划与预算的完成率、目标任务的易难度，以及各分、子公司，事业部对整个公司经济成果作出的实际贡献等。以此决定各分、子公司，事业部下一年度改进计划与预算的基础，以及利益分配与追加投资的基准。
135. 第七部分中青旅用人与激励机制和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.一、基于战略的人才集聚策略二、基于战略的人才选拔策略三、基于战略的人才开发策略四、基于战略的激励机制机密
136. 第七部分中青旅用人与激励机制一、基于战略的人才集聚策略－－中青旅进行管理变革与战略升级，在构建旅游主业价值链过程中，对产品研发、组合营销、导游服务、投资等业务以及管理等各方面的人才提出了较大的需求和较高的要求（参阅《中青旅人力资源金字塔示意图》）。员工绩效管理经营管理提升组织目标保证建立能系统思考并使组织有效运行的战略决策核心。建立具有强执行能力的经营层管理专家团队。建立具有人才聚合和提升能力的人力资源管理机制。
137. 第七部分中青旅用人与激励机制一、基于战略的人才集聚策略－－中青旅人才资源的结构分析1、能进行独立思考、并能协调组织中青旅系统运行的战略决策核心，是中青旅的“大脑”。 2、经营层管理专家团队构成企业经营系统的“骨干”，包括产品研发专家、营销企划专家、网络建设维护专家、公共关系专家、投资管理专家等等。由于他们的存在，使得企业的经营现状和市场情况可以及时地被决策层掌握，为最高决策层及时作出决策提供科学的保障。 3、良好的人力资源管理和激励体系，培养一支职业经理人队伍和职业化的员工队伍，特别是一支拥有丰富的产品知识和市场知识，并具有良好的沟通能力的营销队伍，支持公司战略转型和产业升级。
138. 第七部分中青旅用人与激励机制一、基于战略的人才集聚策略－－以新事业机会牵引人才，形成战略资源配置的良性循环。中青旅在历史上没有形成具有未来意义的战略性业务人才，而且在形成分工协同的企业运作机制的过程中职业经理人阶层缺位。因此，中青旅要想获得、开发、保持与激励企业战略实施所需的人才。使战略目标得以实现，必须把人力资源的开发和管理上升到企业战略层面，予以考虑。中青旅基于战略的人才集聚策略必然是以新业务带动增量以及新事业机会，以新事业机会牵引人才，以人才队伍的建设，以及客户的有效集聚，促进中青旅旅游主业的升级换代。进而，有效配置财务资源于人才队伍资源，进行新业务的系统创新，不断提升品牌价值与经济效益，不断积聚优质客户资源，不断深化与客户及市场的关系。形成战略资源配置的良性循环。
139. 第七部分中青旅用人与激励机制二、基于战略的人才选拔策略－－以素质模型为核心的潜能评价系统（参阅《素质模型示意图》）。素质知识技能经验成果组织计划激励控制协调
140. 第七部分中青旅用人与激励机制二、基于战略的人才选拔策略－－职务竞聘中青旅要把“职业经理人市场”的概念引入组织内部，对空缺的重要职务实行公开招聘、竞争上岗，激活我们的队伍，尤其是干部队伍。由高层决策机构组织“竞聘委员会”，对现有要职要员的职务表现与工作业绩进行评估，区分出合格与不合格两类；结合总体战略目标，确定待聘职务（岗位）；然后确定待聘职务的任职资格或基本条件，正式向公司内部实行公开招聘。竞聘上岗的基本原则是，保留合格者的职务，免除不合格者的职务。我们必须首先弄清楚不合格的职务担当者，并解除其职务；然后从诸多竞选者中找到合适的人选充实职务空缺。因此，待聘职务必须是一个缺位职务，保证竞争的公平性；同时避免竞聘者之间的相互冲突，以及防止高层决策机构以竞聘名义推卸人事决策上的责任。我们要依靠人力资源的管理过程，确保人才使用与培养的合理性。职务竞聘在人才选拔上的意义是相对的，如果我们不能通过工作实绩判断某个职务担当者是否合格；那么我们也不可能通过竞聘判断某个竞聘者是否胜任。这是现实竞聘上岗“人人过关、流于形式”的原因。每个竞聘资格获得者，应该像一个就职者一样对所担当的职务作出承诺；并向每一个评委公开自己的价值主张，履行职责的基本思路，可能采取的措施与对策，以及预期的业绩与贡献等等。以此接受评委的公正选拔。竞聘上岗的价值，如同每一个就职者的施政演说一样，在于公开地作出职务上的承诺，在于深化对职务以及所作承诺的认识，以使自己的履职行为更加自律、更加理性。
141. 第七部分中青旅用人与激励机制二、基于战略的人才选拔策略－－以任职资格为核心的职业化行为评价系统（高绩效的职业化行为标准与规范）工作分析收集工作相关信息地系统性过程工作相关信息工作目标、职责、任务、行为事件等人员素质知识、技能、能力、个性特征等选聘工具测验、面试、知识技能考试、背景分析等关键绩效指标绩效评估、绩效改进和提高
142. 总经理中青旅人力资源部海外培训外出培训外行业培训专业机构：高等学院成功的学习型企业和君创业等专业研究机构备用人才库人才培训体系（人才生产线）岗位培训专题报告案例分析专家会诊成功的系统成熟的人才第七部分中青旅用人与激励机制三、基于战略的人才开发策略－－培训体系示意图技能训练素质训练基础训练
143. 第七部分中青旅用人与激励机制四、基于战略的激励机制－－以KPI指标为核心的绩效考核系统（参阅《战略导向的KPI指标体系与传统绩效考核体系示意图》）传统绩效考核体系战略导向的KPI指标体系假设前提假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什麽行动以实现目标；假定制定、实施战略与一般员工无关。假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标考核的目的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的指标的产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的在组织内部自下而上对战略目标进行层层分解产生的指标的来源来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正来源于组织的战略目标与竞争的需要指标的构成及作用以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”),且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”),也传递了产生结果的过程（“how”)收入分配体系与战略的关系与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。
144. 第七部分中青旅用人与激励机制四、基于战略的激励机制－－以经营检讨与中期述职报告为核心的绩效改进系统（绩效过程管理系统）中青旅各分、子公司，事业部及职能部门，在年中（7月中旬）向高层决策机构作“中期述职报告”；报告由两部分组成，前期总结与后期打算。前期总结，包括经营计划与预算执行情况，或业绩指标完成情况，经营与管理的成败得失，实际效果与贡献，相关部门以及相关合作者的批评与建议。后期打算，包括市场竞争的格局及其基本数据，可能的市场机会与新的收入增长点，与竞争对手的差距，存在的主要问题，改善经营与管理、提升业绩的总体思路以及关键对策，相应的举措与完成期限，以及相关部门的帮助与协同要求。高层领导必须深究各部门的报告内容，帮助弄清偏差发生的内外原因，提出新的期望与要求，促进各部门完成思考；并对各部门的述职报告及报告过程作出综合评分，作为年终考评的依据之一。同时，高层决策机构必须在各部门的中期述职报告过程中，把握经营管理全局的实况，以及完成目标任务的可能性与问题点；把握市场竞争格局的变化趋势，以及未来的机会与风险。在此基础上，对各部门的计划与预算进行必要的修正，调整资源配置与经营目标，拓宽战略选择的自由度，确保企业的可持续发展。中期述职的基本要求是，发现问题、及时纠偏。中期述职的意义在于强化各部门分析问题与解决问题的系统思考能力，以及强化整个公司从向与横向的沟通与交流，使各部门形成一个整体，在知识与信息共享的基础上进行创新，群策群力、克服障碍。中期述职的基本原则是，允许各部门计划与预算出现偏差，给与机会纠偏；但绝不允许各部门含糊其词，或隐瞒与歪曲事实，并追究部门主管的责任，直至免职。
145. 第七部分中青旅用人与激励机制四、基于战略的激励机制－－以提高管理者的人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统。-形成有效的考核制度及合理化的考核组织 -对结果进行考核与对过程进行考核相结合 -根据考核结果制定绩效改进计划 -使考核结果作为员工事业发展的依据-提供准确的考核要素和各要素的权重 -标准对岗不对人 -不同岗位不同标准，同一岗位同一标准考核-为决定企业每一岗位的相对重要性而进行职务评估 -进行薪资调查，了解其他企业相同或相似岗位的薪酬-提供直线部门物质激励模式和薪酬制度 -决定企业福利和服务-提供关于岗位特征和岗位相对价值的信息，作为薪资决策的基础 -提供下属的激励机制与数量 -提供企业的员工服务与福利薪酬 -准备培训材料、指导文件和大纲 -按照企业战略目标和发展愿景，就管理人员培训计划作出实际而有效的安排 -提供关于有效组织、操作开发培训和团队建设等资料服务 -制定培训评价工具，保存评估记录-按照公司和工作需要指导员工,指导和培训新员工 -评估、推荐培训经理 -领导、授权建立工作团队 -利用企业的评估表格考核员工绩效 -评估下属的职业进展并就职业选择给予建议培训和开发-按直线部门提供信息制作职务说明书 -制定人员计划 -确定招聘方式及渠道 -进行初步挑选并向其他部门推荐可能的应征者-通过提供岗位职责辅助进行工作分析 -说明本部门未来员工需要 -描述“人员要求”使人力资源部门可以甄选测试 -面试应征者及决定聘用与否招聘和挑选人力资源部非人力资源部门
146. 新入职者有能力有经验表现好管理者经理人新入职者有能力有经验表现好管理者经理人专业人士专家薪酬职位荣誉地位第七部分中青旅用人与激励机制四、基于战略的激励机制－－为员工提供畅通的上升通道是激励机制最重要的组成部分之一，特别是对于知识型服务性企业来说，人力资本是企业最重要的财富。
147. 目标：设计总薪酬，鼓励出色的业绩，拉开优劣业绩之间的差距。方法：一开始就制定规则以保证透明度和客观性；一开始就定下奖励总额上限以控制总成本。选择潜在业绩衡量标准的权重公司业绩业务单元/部门业绩个人业绩个人行为/能力个人评估评级选择薪酬要素组合期票期权/股票赠予现金奖励基薪第七部分中青旅用人与激励机制四、基于战略的激励机制－－建立高层管理人员以业绩为基础的薪酬结构。

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xx—中青旅发展战略研究报告定稿（包总）

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