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1. 企业发展战略咨询研究报告北京南洋林德投资顾问有限公司 2002年1月北京长春长影影视科技股份有限公司
2. Page*目录前言……………………………………………………… ……………………………………………………………………4 第一篇长影股份发展战略环境分析… …………………………………………………………………………6 第一章企业外部宏观环境………………… …………………………………………………………………6 第一节稳定开放的政治环境…………………… ………………………………………………………6 第二节持续发展的经济形势…………………… ………………………………………………………9 第三节急剧变化的产业业态…………………… ………………………………………………………12 第二章企业所处行业环境……………… ……………………………………………………………………16 第一节国内影视业基本面分析…… ……………………… ……………………………………16 第二节国际传媒业相关动态… ……………………… … …………………………………………41 第三节中国加入WTO：影视业面临的机会与挑战…… ……………………………………49 第三章企业内部微观环境…………… ……… ……… ……… …………………………………………58 第一节长影股份企业概况…………… ……… ……… ……… ……………………………………58 第二节长影集团与长影股份的互动关联……………… …………………………………………65
3. Page*第二篇长影股份五年期企业经营战略……… …………… ………………………… ………………………68 第一章业务层面定位…………… ………………………………… …………………………………………68 第一节长影股份影视产业链分析……… ……………………………………………………………68 第二节构建长影股份大影视产业链……… …………………………………………………………73 第二章主业经营战略… …… …………………………………………………………………………………78 第一节主营业务的意义与定位……… ………………………………………………………………78 第二节规划期业务经营目标……… ……………………………………………………………………85 第三节大影视产业链经营支持……… ………………………………………………………………87 第三章市场营销体系构架… … ………… …………………………………………………………………95 第一节现代市场营销概念的应用……… ……………………………………………………………95 第二节专业化的市场营销组织… ……………………………………………………………………101 第四章因势利导的资本运营………… ……………………………………………………………………108 第一节资本运营整体战略…………………………………………………………………108 第二节 “长影世纪城” 项目的资本运作………… …………………………………………………114
4. Page*第三篇长影股份组织管理与人力资源战略………… ………………………………………………………118 第一章法人治理结构与组织架构… ……… …………………………… ………………………………118 第一节法人治理结构的不断规范……… ………………………………………………………………118 第二节未来组织架构战略布局…………… ……………………………………………………………124 第二章制度化建设与整体管理提升………… ………… ………………………………………………157 第一节制度化建设的长远意义………… ………………………………………………………………157 第二节长影股份制度管理体系………… ………………………………………………………………161 第三节长影股份的观念与文化创新…… ………… …………………………………………………167 第三章人力资源管理体系建设……………… … …………………………………………………………174 第一节人力资源战略性规划…………… ………… ……………………………………………………174 第二节绩效评估和薪酬系统………… …………………………… ……………………………………193 后记……………………………………………………… …………………………………………………………………210
5. Page*前言长春长影影视科技股份有限公司（以下本报告简称“长影股份”）系长影集团（原长春电影制片厂）为主发起设立、以影视业相关业务为经营方向的现代股份制企业。长影股份肩负着“打造第二个长影”的重大历史使命，成立以来已经在企业的基础管理建设、“长影世纪城”项目前期筹划、积极争取公开上市等方面做了大量富有成效的工作。2001年11月，长影股份从企业长期可持续发展角度出发，委托我北京南洋林德投资顾问有限公司（以下本报告简称“南洋林德”）进行长影股份发展战略问题的专题研究，旨在为长影股份未来五年左右的企业整体发展战略、组织管理战略、资本运营战略、市场营销战略、人力资源战略提供高屋建瓴的咨询研究意见，指导企业按照明晰的发展战略思路稳步向前拓展。南洋林德按专业服务程序进行了“长影股份发展战略研究”项目的咨询工作。在第一阶段企业尽职调查的基础上，南洋林德项目组针对咨询项目主题，就我国影视业整体发展状况及长影股份发展战略所涉及的五个方面进行了深入分析研究，最终形成本咨询项目的文本性成果。本研究报告共分三大部分。报告的第一篇分析长影股份所处的战略环境，包括外
6. Page*部宏观环境、行业发展环境、内部微观环境三个层面；报告第二篇首先明确长影股份的整体经营战略，包括以构建大影视产业链为核心思想的长影股份业务层面定位、五年规划期内的具体经营战略目标、与此相应的市场营销战略、资本运营战略等四个方面内容；报告第三篇集中阐述与本报告所确定的发展战略目标相适应的长影股份组织管理战略和人力资源战略，并针对长影股份的法人治理结构完善、组织架构调整、制度化管理体系建设、人力资源发展规划、绩效评估与薪酬系统建设等具体环节，阐明了项目组研究获得的咨询意见。需要申明：按咨询业专业服务特点，本研究报告系南洋林德项目组按专业工作程序和方法，在对长影股份相关发展战略问题充分研究的基础上独立提出的，报告中反映的所有咨询意见均并不特别代表长影股份内部或外部任何个人的观点；虽然南洋林德在报告中已经从专业咨询角度就长影股份发展战略涉及的主要问题形成了相应的咨询意见，但长影股份自然拥有对本报告提出的所有立论、观点、分析、建议及结论之评判权和选择权。
7. Page* 第一章企业外部宏观环境第一篇长影股份发展战略环境分析第一节稳定开放的政治环境第二节持续发展的经济形势第三节急剧变化的产业业态
8. Page*稳定开放的政治环境：我国影视业赖以发展的重要条件影视业属于文化艺术范畴，与一个国家的意识形态高度相关，如果不能把握好影视作品中的思想主题，就很可能会在发行环节遇到障碍，有甚者会直接招致封杀禁映。作为以影视业为主业的长影股份公司，必须时刻关注国家的政治环境和相关政策法规之调整我国三代国家领导人都非常重视影视业的发展，在不同时期都分别就影视工作提出过明确的指导方针毛泽东主席早在延安文艺座谈会上就提出了“二为方向”（即为人民服务、为社会主义服务）、“双百方针”（百花齐放、百家争鸣）以及“寓教于乐”的文艺思想作为我国第二代领导人，邓小平同志提出“解放思想，实事求是”的思想理论，不但迎来了后来全国性的大改革、大开发、经济大发展的崭新局面，同时也为文化大革命后的文艺繁荣提供了理论基础第三代国家领导人核心江泽民主席非常关心文艺发展，多次提出要求，强调文艺作品要“弘扬主旋律，提倡多样化”，要“以科学的理论武装人，以正确的舆论引导人，以高尚的精神塑造人，以优秀的作品鼓舞人”。在中国电影诞生90周年纪念大会上，勉励电影人要“多出精品，促进繁荣，制作精致，具有强烈的吸引力、感染力的优秀作品”
9. Page*江总书记2001年“七.一”讲话中阐述的“三个代表”思想，第一次提出中国共产党应是“先进文化代表”的论断，显见文化范畴已经占据了中国政治生态环境的重要地位目前中国政局稳定，以“三个代表”为核心的建党思想将会提升中国共产党的执政水平，同时2002年将迎来中共十六大的召开，将会决定未来中国政治经济发展的走向整体来看我国政体会继续稳定，决策逐步民主科学，为了有利于深化市场经济的改革，政治体制改革亦必将逐步向纵深发展此外，目前国家的各项法律法规将会围绕市场经济的运行机制得到进一步健全，尤其是中国加入WTO后，涉及到市场运作方面的政策法规均要与世贸组织要求的规则接轨
10. Page* 第一章企业外部宏观环境第一篇长影股份发展战略环境分析第一节稳定开放的政治环境第二节持续发展的经济形势第三节急剧变化的产业业态
11. Page*持续发展的经济形势：我国影视业重组升级的市场基础全球化进程不可阻挡，经济一体化的产业链条在全球形成，发挥各国的比较优势；作为人口众多的中国，既是劳动力富余廉价的地区，同时也是巨大的消费市场；未来中国将是各类商品的集中消费市场，更重要的也将成为未来全球产业的生产加工中心目前人民币兑美元的汇率稳定在RMB8.27兑换$1,由于美国经济增长速度趋缓，同时受日元持续贬值的冲击，人民币会承受对美元贬值的压力，短期内将基本维持与美元挂钩的固定汇率水平。但是，作为市场经济的特征之一，人民币汇率必然会受供求关系的影响，最终打破固定汇率关系，因此在与国际同行业合作过程中，合理运用汇率变化的金融运作会带来诸多机遇由于国内人民币存款逐年增加，银行面临前所未有的压力，一方面要支付巨大的存款利息，另一方面为了减少在市场经济进程中导致的银行坏帐，不得不惜贷慎贷，这将会导致银行的利率较长时间内维持在较低的水平，给企业的贷款融资节省不小的利息费用。从长期来看，利率市场化亦必将成为现实中国的股市目前仍处于发育规范阶段，只具备有限的筹资功能，同时兼有改善法人治理结构、提高企业市场化运作水平的效用，而资源优化配置的功能仍显羸弱
12. Page*中国经济将会持续发展，GDP保持在7％左右，在全球经济增长速度趋缓的前提下，中国经济的拉动将主要依靠扩大内需，文化产业在国民经济中的比重将会逐步增大中国加入WTO后，经济运行机制将会与国际接轨，与此相联系的各层面同时要面临WTO规则的直接冲击。一方面中国将逐渐减少绝大部分产品进入中国市场的限制（如原来限制美国电影进口10部/年，加入WTO后增加为20部/年，以后还会逐渐增加）；二是将放宽外资进入影视业的领域，目前国内一些大的院线已经开始成为外资投入的对象
13. Page* 第一章企业外部宏观环境第一篇长影股份发展战略环境分析第一节稳定开放的政治环境第二节持续发展的经济形势第三节急剧变化的产业业态
14. Page*中西合璧的文化倾向：影视业宽松发展的人文环境文化：“民族的，才是永久的、世界的”，我国在倡导先进文化的同时，将通过主导媒体积极弘扬民族文化，在新的世纪会不断增强中华文化的包容性，中西合璧，中青年层面多元化倾向将会增加，人们追求个性和人本文化的色彩将会影响到对影视产品的消费趋势不断的改革开放使原来封闭落后的中国形象在世界许多国家的人们心中形成一个谜，北京成功申办了2008年夏季奥运会，世界人民更会迫切的希望了解中国的社会和中国人民最平实的生活，以及中国博大精深的文化，因此中国的文化只有走出国门才会有震撼力，才会有市场，也才会有生命力。未来中国的文化产业需要在与世界各国文化和技术的碰撞中才会发展得更好更快中国目前的人口基数大，其中农村人口占绝对多数，由于县乡以下的放映设施陈旧、盗版猖獗，致使老百姓离影院非常之远；另一方面，盗版VCD的出现，使人们不愿意用特定时间去影院看电影；中国已逐渐进入到老龄化社会，上世纪40－50年代的人相继进入到老龄阶段，影视界须关注这部分人群的文化消费倾向此外，由于中国开放经济的实践，日常生活和文化生活也逐渐与国际接轨，互联网的出现使以网络为载体的文化充斥着中青年人甚至青少年的日常生活，这种现象遍及全球，没有国界，其渗透趋势不可逆转
15. Page*信息化浪潮势不可挡：影视业急需更新换代的技术手段全国现有电影院（不计剧院）5000家，其设备设施和技术手段能达到国外90年代水平的也不足1%；影院的技术含量不但低于国际先进水平，大部分影院甚至不如民间及家庭的文化娱乐载体。我国平均12.2万人拥有一个电影放映厅，而美国平均8600人便拥有一块银幕科技是电影之母。科技可以使幻想成真，这对电影来说更有价值，可以节省大量的人力和财力，最根本的改变了电影的制作手段信息技术改造传统产业的趋势势不可挡，影视业的发展会更多运用高新技术手段，从制作到发行，数码技术、网络技术将会大行其道以往的电影都是通过拍摄后记录在胶片上，随着数码技术的普及，数码合成可以达到通过直接拍摄难以取得的效果，改变了电影的制作周期；网络技术可以大大改变原有单一的电影发行放映渠道，同时也有利于电影资源的保存和开发因此，影视业任何方式的发展，均离不开科技进步和科技手段运用所带来的变化
16. Page*据统计，电信业和传媒业与银行业都是当今美国兼并收购最盛的行业，国际传媒产业的竞争演变过程随着信息技术的发展及全球化的趋势而日新月异，从最初主要集中在平面媒体领域的竞争逐渐延伸到视听媒体领域的竞争数字技术和网络技术飞速发展，广播电视由模拟时代向数字时代全面过渡，今天的广播电视技术、通信技术、多媒体技术在许多方面都已逐渐融合在一起。美国、欧洲各国纷纷修改媒体法和电讯法，推动电信产业和传媒产业的整合重组，从而引发国际传媒产业集团与电信集团的新一轮兼并收购热潮电影传播载体正由以网的胶带转为数字式的，从而催生出极具市场前景的通过有线电视网和互联网传播的视频点播系统，省去放映院这一环节，将影视作品随时直接送往观众的视线里
17. Page*第二章企业所处行业环境第一节国内影视业基本面分析第二节国际传媒业相关动态第三节中国加入WTO：影视业的机会与挑战第一篇长影股份发展战略环境分析
18. Page*总体情况（一）：内外打压，国内电影市场持续低迷与九十年代初期年票房均保持在20亿元以上相比，国内电影市场近些年的表现可谓是江河日下，每年仅有10-20%的国产影片盈利和不到10%的电影院盈利，使得造血机能本就不足的我国电影行业面临严重危机，国内制片单位被迫减少投入，压缩产业规模，从而进一步加剧了全行业的持续疲软市场不景气的根本原因在于国内电影管理体制的束缚和电影产业属性的不明确，由此也引发了一系列相关问题，如国内电影界商业化运作意识的淡薄和手法的陈旧，产业经营人才和市场营销人才的奇缺同时，国内电影业还要面对进口大片的竞争、盗版光盘的冲击、以及业内自身存在的众多不规范和急功近利的行为，这些因素交织在一起，严重阻碍电影消费这一大众性文化产业的发展，民族电影和电影市场同时出现大滑坡我国近年电影票房情况
19. Page*总体情况（二）：行业环境显著变化深刻影响产业结构产业环境国家产业政策推动国企的股份制改造；推动建立三大影视基地和六大电影集团；推行院线制和跨区经营；推动产业链的整合与一体化影视科技进步影视与宽带互联网的结合日渐紧密，电影制作中的高科技含量不断提高，视频点播和数码电影成为新亮点入世后的外资运作进口影片数量三年后从20部增至50部，暂由中方代理发行，外商可投资参股经营院线，三年后可以进入发行环节，并可控股经营院线；国外先进的管理模式在国内逐步推行打破条块分割，逐步建立符合市场规律的电影管理体制和运行机制，建立起完善的电影市场体系，形成全国统一开放、竞争有序的电影市场格局；形成一批以影视产业为龙头的、有竞争力的大型电影集团和现代电影企业今后五年内，网上大规模销售影视娱乐产品将成为现实。新的商业模式将使免费传送向“收费服务”转变，并在此过程中解决版权问题。和以往新兴媒介一样，互联网会给市场带来一些混乱，但它的变革性影响是不容质疑的，影视业必须适应、推广这种应用。同时，高科技已经成为商业电影的重要组成元素，其本身已成为影视业的新兴增长点中国“入世”后，在文化领域受影响最大的当属电影业。外资凭借先进的经营管理模式，挟资本、设备和技术的优势，将进一步改变与国内企业的力量对比，人才的流向更趋向于外资，短期内，影视国企面临重大挑战，市场空间更加狭小
20. Page*总体情况（三）：国内酝酿电影产业链的战略调整当前，中国电影业全行业的资产和收入不及好莱坞八大电影公司中的任何一家，在对外开放电影市场的初期，中国电影经营者还能在保护伞下赚几年钱，但随着市场的继续开放，电影业的竞争压力将不仅仅来自进口片数量的增多，还有来自多年计划经济体制下形成的陈旧生产经营方式改革的压力。在未来的舞台上，年产50部以上商业电影的现代电影集团将占据明显优势地位，因而，企业与国际接轨、与国际影视巨鳄共舞的意愿更加迫切，业内的一系列战略调整都在情理之中合纵连横、打造巨舰与境外资本对接产业一体化以资产为纽带，做大企业，加大产业投入，增强企业的竞争力，实现跨越式发展优化整合资源，发挥协同效应，如合并重组、影视合流中影集团、上影集团、中广集团的组建正是体现了这一思想制发放一条龙，影视录盘一体化，实现产业深度开发做强企业，市场、资源、信息共享国内有不少制片、发行单位已经参与经营或计划参与经营院线，如中影集团控股西南影业公司国外资本参与电影制作和院线经营，获取投资收益国内企业则借此引入资金和管理模式，并进入国际市场国内已有20多家合资影院，并已生产多部外方投资的中外合作的大片，效益良好
21. Page*总体情况（四）：电影产业纵深广阔，资本市场加深介入产业延伸性产业空间资本运营方式电影产业自身开发今后十年内，中国电影票房有望超过欧洲的44亿美元，成为仅次于美国的世界第二大电影票房市场，而后电影市场份额则更为惊人。2000年中国的票房收入还不到两亿美元，中国电影市场巨大的成长空间已经引起了海内外资本市场的高度关注受制于国内电影行业制发放等环节，我国每年有近200亿的潜在票房未能实现；我国电影全行业80%以上的收入来自于票房，这与美国80%的收入来自于后电影市场形成鲜明对比电影向旅游产业延伸影视产业借助于后电影资源以及信息技术，将在旅游业和娱乐业形成新的产业支点电影向其他产业延伸电影产业的综合开发还能带动影视经纪人、房地产、餐饮业的发展由于兼具版权与娱乐两重属性，背靠国内市场，中国电影产业自然得到国内外、产业内外资本的青睐，在资本市场也必将占据一席之地金融资本注入行内企业，如中信投资中影集团电影企业进入证券市场国外同业投资中国企业，如环球影城计划在上海建城
22. Page*总体情况（五）：风景这边独好，剧本成为电视剧竞争的关键电视剧的市场地位当前，电视剧在国内的的收视率仅次于新闻类节目，电视剧在中国所具有的巨大影响力远远超过了电影、小说、戏剧等，已在中国人的娱乐生活中占据重要地位 2000年，中国的电视剧产量超过了两万部集，每天在国内播出的电视剧超过六千集，观众数量达数亿人。尽管中国的电视剧市场仍然还没有成熟，但政府的电视剧管理与电影集权式管理相比具有更大的自由度和灵活性，电视剧在中国最早基本实现制播分离、市场交换，具有比较良性的市场体制和相对宽松的行政管理中国每年投入电视剧制作的资金已超过10亿元人民币，社会节目制作经营单位制作的电视剧占全年生产电视剧总量的比例已由1998年的19．6%上升到1999年的24．9%, 而各电视台制作电视剧的比例正在下降。电视剧制作已成为一个潜力巨大的产业电视剧竞争的关键尽管电视剧拥有巨大的市场需求，但中国每年生产的电视剧能够进入市场并盈利的电视剧只占总产量的20%，持平或者微利的大约占20%，剩下60%基本上无法回收投资，其根本原因在于制作水平低下，节目供给与市场需求相去甚远电视剧制作只有实现高质量、低成本、中价位，才能有很好的市场回报，这就要求具备很好的本子、票子、班子、还要有机子（优良性能的设备）、头子（懂门的领导）“五子登科” ，其中剧本是成败的关键
23. Page*行业扫描（一）：电影发行和放映中国电影自1993年走向市场化，从此票房开始爬坡。1993 年北京全年总票房为3000万，1995年开始进口大片，当年北京总票房即达到9000万进口大片的市场份额自始至终占据着票房年总收入的50％－60％，据预测，如果进口大片每年增至20部以上，票房的占有比例将升至70％－80％，进口大片的魅力几乎不可阻挡从如此赚钱的大片中获利的正是操着传统经营方式的“院线”们。由于片源供应远远小于观众的需求，再加上外资在国内经营影院等方面受到的严格限制，老电影院的经营状况早已摆脱了因国产电影无人喝彩所带来的低迷。目前每年十部进口大片的票房利润由中影公司和发行公司各得10％，外国片商为35％，电影院方为45％。可以估计， “院线”每年仅从进口影片的经营收入中就可以得到超过3000万元的利润，中间商则得到了1300万元以上伴随着更多更新的好莱坞“大片”更合理合法的涌入，我国电影业的传统经营方式将被打破，熟悉市场运作的新生代将成为市场的控制者。这些新生代既可能是来自以好莱坞为代表的外资，也可能是土生土长但已逐渐懂得把电影当成产业来经营的国内商人
24. Page*中影公司进口的大片一般在全国各地800至1000家影院放映，观众人次平均在600万左右，观众最多的《泰坦尼克号》达到1728万，每部影片的映期长达70至80天对于外国电影公司来说，中国是未来世界上最具潜力的电影市场之一。五年内中国电影市场每年票房潜力为10亿至15亿元（人民币），以后每年都有15％的增幅。如此巨大的市场对于经济实力雄厚的外商来说具有极大的吸引力。有人形容中国影视市场“不只是座金矿，简直就是一座未开发的钻石矿” 在中美就中国加入世贸组织的市场准入协议中，明确规定放宽外语片进口的限制，被称作“好莱坞大片”的影片数量将从目前的10部增至20部。在对外放开电影市场的初期，中国电影经营者还将会在“利润分账”的保护伞下赚上几年钱，但随着政策的逐渐放开，电影产业的变化将不仅仅只来自于进口影片数量的增多，沿袭多年的电影产业的经营方式必将面临彻底淘汰
25. Page*行业扫描（二）：影视科技随着数字化、网络化时代的到来，我国广播影视将全方位地从整体上提高科技含量。广电总局抓紧制定广播影视科技“十五”发展规划、直播卫星总体规划，完善广播影视数字标准体系，开通运营有线电视国家干线网，启用广播电视机顶盒，完成卫星直播平台实验任务，继续推进高清晰度电视、电影数字制作、广播电视综合业务用户终端体制、广播电视节目采编播数字化等重点工作，加快广播电视专用传输网络的联网、升级与改造，组建具有现代水准和规模的数字电影制作公司等数字化、网络化的延伸，将对影视节目制作水平、影视技术发展、影视科技成果转化等方面产生重要的影响。数字电影将摒弃传统的胶片，在数字电影普及之后，理论上一家电影院放电影全球各影院里的观众都可以通过数据传输同步收看而不需拷贝数码电影是高科技的产物，它将给电影业带来巨大的变化。传统电影的制播都依赖胶片，而复制胶片的价格昂贵，因而发行要受到拷贝成本的限制。拷贝的每次播放都会受到损耗，积累下来的拷贝需要专门保存。有关部门对电影进行依法审查时，需要确保每一份拷贝都保持一致。由于拷贝数量有限，影院之间只能是“你方唱罢我登场”，一家多厅电影院里也无法做到各厅同时放映最卖座的电影
26. Page*相反，数码电影只需要发行中心而不需要制作拷贝，放映数码电影几乎是“零损耗”，还可以轻易实现多点同时放映从理论上说，全球所有的数码影院都可以同时放映一部电影。另外，政府对电影的监测也更有效、更经济，只需要在发行中心进行监督即可，而无胶片电影几乎更是没有被盗版之虞数码电影技术不仅仅是改变电影放映方式，人们还可以在电影院里看直播足球赛、奥运会比赛和音乐会，逼真的现场效果和气氛都不是在家里看电视直播可以感受到的。1998年法国举办第十四届世界杯足球赛时，有关方面乘机建设了100多家数码影院，观众可以第一时间在大银幕上观赏激烈的球赛科技的发展只是提供可能性，在实际运营中则必须考虑规模效益。建设数码影院需要大规模投资，因为卫星传输和硬件设备的价格都不菲，仅一台数码放映机的价格就达到200多万元人民币如果没有丰富的片源和庞大的院线网络，仅靠“点对点”传输从运作上说肯定将亏损，数码电影在欧美地区之所以能够趋于流行，主要是靠产、销两方面的规模化运作
27. Page* 行业扫描（三）：电影随片广告以中国电影发行放映公司委托上海天龙国际广告公司推出2001年进口大片中10部影片的随片广告竞标活动为标志，中国电影界吸取国外经验，在电影形成品牌后继续开发各种相关产品的新尝试已经开始，亦即将大片的随片广告、影片形象使用权和其他的一些电影相关产品在全社会范围内公开招标广告的载体可谓多种多样，大片作为一种新兴的载体能否像电视一样受到广告主的选择，取决于电影受众对于广告的态度。大片随片广告的优势在于观众的人群构成与广告产品消费者的重叠。由于广告是在黑暗的电影院放映，广告有效到达率高，是电视等其他媒体所不能比拟的，价格也比电视广告低许多据权威调查机构分别对北京、上海、广州观看首轮进口大片的观众进行抽样调查后显示，这些观众是一个文化水平较高、月收入在2000元左右、月支出在1000元左右、年龄在20岁至30岁、以公司职员、专业技术人员和机关干部为主要职业的白领消费群体因此，对一些受众特定的广告经营者来说，根据电影消费群体独有的特征而选择电影作为载体将是一种更好的方案。大片随片广告的精良制作、影音效果、高密度有效受众面及比电视低廉的价格，将使电影这一新型广告载体和传统的电视媒体进行有力竞争
28. Page* 行业扫描（四）：后电影收入电影产业是一个系统工程，各运作阶段是相互联系的，每一个环节都可以带来巨大的经济效益。我国的电影开发一般只注重了第二和第三个阶段，即生产和宣传阶段，而没有注意到其它几个阶段（策划、后电影产品和电影衍生物）可能带来的巨大财富美国电影工业的总收益20％来自于银幕营销，80％来自于后电影产品开发，即电影相关主题产品的营销。《星球大战前传》在开拍之前就已经开始赚钱，它的玩具版权由世界三家最大的玩具公司竞标，仅此一项就净赚四亿美元在电影业较为发达的国家，票房收入一般只占一部电影全部收入的三分之一，此外均为电视等版权和后电影产品的收益，这就是海外电影投入产出的所谓“三三制”。影院票房只是电影产值的一小部分，后电影产值可能是票房收入的3－6倍可见，“后电影”的价值利用与“电影衍生价值”的开发都有着较为广阔的市场前景。若按照好莱坞的理论，只要能有效地启动“后电影”市场和“衍生价值”的开发，电影本身甚至可以不赚钱或赔钱。而在我国，影片收入的绝大部分要靠票房，一旦票房冷清，投资就无法回笼，投资商的利益就得不到保证
29. Page*行业扫描（五）：我国电影业几个值得注意的发展趋势电影超市将替代传统的电影院。原先较独立的、功能单一的电影院将变成综合性娱乐场所或购物中心的一部分，千座以上规模的电影院将被集中在一起的多间小型放映厅取代，立体电影、动感电影、早期黑白片、当代动作片等各种不同风格或类型的影片将固定在每个小厅内不间断地轮换放映。而一种仅为数人观看的小面积的自选放映厅或使用耳机和小屏幕的自选放映柜则可能在2010年前问世，观众可以根据库存资料选看其中的任何一部电影电影制作出现产业化模式。现在普遍存在的小规模公司和个体式制作单位将逐渐仅限于制作个人风格或实验性的电影。据分析，在十年左右时间里，年产50至100部市场化电影的大型制作集团将逐步取代现在的中、小型电影制片厂人才需求激增。据推测，到2010年，我国专业影视导演将从目前的三千人左右增加到五千人左右，专业编剧从目前不足百人发展到五百人以上，演员大约将从目前的四万至五万人增加到十万人左右
30. Page*行业扫描（六）：我国电影业的改革目标和发展方向根据国家广电总局和文化部下发的《关于进一步深化电影业改革的若干意见》，中国电影业的改革目标是建立起充满活力、调动各方面积极性的管理体制和运行机制，多出优秀作品，多出优秀人才建立起完善的电影市场体系，形成全国性的统一开放、竞争有序的电影市场格局形成一批以影视产业为龙头的、具有强大竞争力的大型电影集团和现代电影企业《意见》要求规范组建企业集团，要以实力强大的电影企业为龙头，加快建立制片、发行、放映一条龙的电影企业集团，形成电影行业的主力军；集团中国有独资和国有控股公司的党委负责人可以通过法定程序进入董事会、监事会，党委书记和法定代表人可由一人担任；领导班子主要负责人由上级主管部门(单位)考核同意，按相关管理权限任免《意见》对试行股份制、调整产权结构做出的规定制片单位的股份制改造须由广播影视系统国有资本控股，可以吸收系统外国有资本入股单部影片制作可吸收非国有资本和外资参股
31. Page*发行单位的股份制改造须由国有资本控股，可以吸收境内非国有资本参股(中影集团公司除外) 放映单位的股份制改造可以吸收非国有资本和境外资本参股，但须由境内资本控股，并按程序报有关部门审批《意见》提出，要积极推行院线制，促进跨地区经营鼓励在互联网上进行国产片的宣传、促销和交易鼓励发行国产影片。放映单位年放映国产电影片的时间不得低于年放映时间总和的三分之二扩大对外开放与合作，积极合理有效地利用外资，认真总结和完善国外影片的引进和发行办法，进一步扩大电影产品出口允许引进外资改造电影基础设施和技术设备，允许以中外合资、合作方式改建电影院，但均须由中方控制经营权。《意见》强调严格审批制度，制片单位试行股份制改造、组建电影集团和组建跨省发行放映院线时，必须报国家广电总局审核批准。加大对电影市场的管理力度，严格执行对电影经营单位的年检制度，严厉打击电影走私盗版、偷漏瞒报等违法经营活动，为电影发展创造良好的环境。
32. Page*行业扫描（七）：我国影视业“十五”规划重头戏新世纪中国电影业的改革将朝着“数字化、信息化、网络化、集团化”的目标发展，重点以“集团化”建设来推动中国电影业的全面改革加速电影的数字化。在“九五”电影数字制作科技攻关的基础上，推进电影制作的数字化和产业化；完成电影数字制作产业化示范工程项目，在北京、上海、长春建成三大电影数字制作基地，使我国电影数字制作赶上国际先进水平；利用广播电视卫星和有线网络，积极开展电子影院服务，推动电影发行放映数字化，扩大电影的影响力和服务范围。电影业面临重组。在未来几年内，将形成以北京、上海、长春、广东、西安、成都为基础的“六大电影集团”新格局。在过去“三大电影基地”（北京、上海、长春）的基础上，再在广东、西安、成都三地建立三大电影集团，统称“六大电影集团”。广东、西安、成都三大地区又分别以珠江电影制片厂、西安电影制片厂和峨嵋电影制片厂为龙头，辐射周边地区，对周边电影资源进行优化整合。各电影集团目前的主要任务是与电视台紧密合作，实现资源共享，搞好影视合流。在操作步骤上，“三大基地”计划实行一步走，从现在即开始辐射周边，整合周边电影资源；珠影、西影和峨影则分两步走，先在省内整合，做好影视合流，增强自身实力，然后再向周边发展
33. Page*行业视点（一）：我国电影业现行运作机制之弊端中国电影的现状，其尴尬处境已是不言自明。据统计，1991年全国票房收入24亿元，1998年为14.4亿元，到1999年，虽然有国庆50周年、“五四”80周年、澳门回归等“利好消息”支撑，票房收入却反而在1998年的基础上下降了50％，现在的中国电影市场只剩下“三点”和“一线”（北京、上海、广州三点和长江沿线）中国的电影业发展极为滞后。目前全国近二十家电影制作和发行公司中，有许多公司已多年没有开戏。除西安电影制片厂、广西电影制片厂等较为活跃外，许多均处于停业的状态。业内人士指出，中国目前的电影市场主要靠进口电影支撑，中国的电影根本无法与进口电影竞争（例如，一部大型进口电影的制作费往往相当于我国一年电影制作费的总和）中国电影业在管理、制作、发行和放映等环节存在的问题可以集中归结为：管理上明显的计划经济模式，指令代替服务，管束代替自律，制作上公款拍片现象严重，社会投资匮乏，发行渠道阻塞，放映业暴利思想严重首先是定位模糊。最关键和最根本的问题是：电影究竟是一种宣传手段还是一种消费行为？因为这一点决定了电影生产、制作等环节是行政行为还是市场行为
34. Page*其次是体制问题。电影业的体制改革明显落后于其他行业。电影创作与发行归属于两个不同的主管部门，发行和放映隶属文化部，制作则属广电总局。制作方拿不到发行、放映的收入，而发行、放映方所拿到的片子则不一定是它想要的。由于利益风险不能共担，三方缺少沟通，较少形成通畅的市场信息流。曾经见诸报端的偷漏瞒报票房的根本原因就在于管理的多头。票房不能准确反映电影在市场中的实际收入，制作方也就不能准确做出市场判断，从而也就不能准确策划下一部影片的选题三是电影业管理层的问题。目前存在于管理层的主要问题是理念问题。“管制”代代了“服务与监督”，与国际惯例相违背，势必给电影业的国际竞争带来危害四是电影从业人员的素质与国际要求相差甚远。我国的电影人一般都仅仅满足于拍片，不去研究市场，更不去研究电影的新技术发展，而电影业的经营管理人才更是奇缺五是缺乏专门的市场调查网络。电影制作和市场之间的调研网络关系到电影产品的成败，迄今我国电影业尚未意识到这一点，而西方国家则恰恰相反。迪斯尼公司为了拍摄《花木兰》，专门派人到中国沿当年传说花木兰经过的所有地方去实地考察、拍照，同时还征求孩子们的意见，产品尚未面市便已先摸清市场的动向
35. Page*六是市场不规范，制作、发行、放映错位七是成体系的投资机制没有形成八是管理机制不顺，就像戴着脚镣跳舞，每个动作都别扭，整个电影业像一群人无序地挤在一起，没有真正形成产业链条据统计，美国1997年大片厂花费在印制拷贝、广告行销的成本平均为2200万美金，行销支出比1996年又高出12%。对比国内，受长期的计划经济体制影响和固步自封，造就了贫瘠的营销意识和营销手段，加上制、发、放机制的断链掉节，面对市场经济的骤然冲击和国际影视巨鳄的窥伺，中国电影业的改革和发展确实是任重而道远冯小刚的贺岁片《甲方乙方》票房是3000万元，《不见不散》是4000万元，比起不拍不赔、拍了动辄亏损百万的其他国产片来已是相当不错、难能可贵了。造成这种结果的原因固然很多，但根本还应追溯体制弊端目前，我国电影厂家有八大家、省属厂家有16家，八大家的总体实力抵不上好莱坞任何一家电影公司；除中影公司外，国内没有任何一家电影厂能轻易拨出几百上千万元独立投拍一部影片，即便如此，中国电影厂家还是“村村点火，户户冒烟”，人、财、物四处分散，根本无法实行大资金投入、大网络回收战略和精品战略
36. Page*行业视点（二）：影视业的市场营销问题我国当前电影业的市场困境主要表现有：电影市场条块分割、地区版权垄断盛行、发行环节繁复累赘、营销成本高攀不下、互相竞价竞争不当、国产影片高投入低产出等这些新老问题的不断出现，归结到底在于缺乏一整套科学有序的整合营销传播机制，使电影营销仍固守着过时的营销理论，无所作为。应考虑两个关键性的扭转其一，对电影业机制和营销机制的扭转，以及对电影市场的大力培育和有效规范一是从操作方略和运行技法的视点去整合电影营销传播，从根本上建设一套以整合营销传播为核心的营销理论体系和具体运作规则二是在经营机制上实行两个根本转变，由计划发行向经营性营销体制改变；由分散性粗放型向规模化、精细化营销转变。同时，把院线制、分账制、地区分销代理制乃至于股份制改造等作为起码的营销基础来实施和强化三是大力培育电影市场，以避免产生“涸泽而渔”的恶果
37. Page*行业视点（三）：影视业的产业化经营问题我国电影业目前需要做五方面的努力，以开拓中国电影的国际发展空间组建经过所有制改造的、具有国际营销实力的国际性电影制片与发行机构，形成规模适当的、符合现代企业发展规律的、专业化、流水线化的国际性电影企业积极从国外和国内一流大学以及其他企业吸收一批能够从事跨国经济的具有电影专业素质的电影经营管理人才从资金和政策上来支持生产一批按照国际市场需要制作的影片，创造“中国制造”的电影品牌国产电影应在制作技术和艺术标准上而不是在制作规模上与国际电影接轨积极开发电影的多媒体产品，通过电视、录像带、DVD、网络等创造电影附加值例如，中影联目前就已不仅仅满足于只将自己定位于中介机构，已通过融资、合资等方式兴建了21条院线，初步具备了与国际影坛接轨的规模。同时他们还将在影片的营销上找准市场定位，加大宣传策划力度，以最大限度地发掘每部影片的票房潜力
38. Page*电影营销的全方位、多样化及其与此相适应的产业结构和产品结构调整与更新。产业结构应从生产、发行、放映互相脱节的现状，向市场经营中的“产、发、放”一体化转变，营销策略应从单一的电影院放映向有线电视、家庭影院、网络营销和相关产品开发等方面转变。在这一点上，好莱坞的产、发、放三位一体方法是最好的案例好莱坞的电影营销是银幕营销和非银幕营销齐头并进、互为支持的连锁式营销方法，具体表现为银幕营销、电视营销、家庭影院、网络营销和相关商品开发这“五位一体”的营销构架。资料表明，美国电影业总收入中，约20%是从影院的票房收入中获得的，而约80%则是由非银幕营销所得，这意味着只要影片在世界影坛打响，电影后的营销将是一笔滚滚不断的、远远高于影片本身票房收入的财源其次，好莱坞影业对整合营销传播理念的深刻体悟和准确把握，令世界营销业界难以望其项背。尤其是操作上，好莱坞对“营销就是传播”和整合思想的实践，几乎达到登峰造极的地步，十分值得我们的同业学习和借鉴
39. Page*国际传媒业的发展大趋势给我们启示：中国传媒产业要在国际竞争环境中求得生存和发展，最佳途径莫过于充分利用资本市场的资源、运用资本运营的手段来筹措资本、加速扩张，大规模涉足以信息数字技术为特征的新型传媒领域和市场潜力巨大的公众娱乐领域，逐步增强实力，以迎接国际传媒产业集团日益临近的竞争与挑战传媒业以其特殊的国家准入政策，近年来在国民经济快速发展的形势下获得了丰厚的利润，被誉为“21世纪最后一座金矿”。随着各行各业资本运营步伐的日益加快，特别是我国已经加入WTO，此类公司的发展趋势格外引人注目虽然国内证券市场管理层对媒体上市并没有明确的行业禁入规定，但我国对新闻机构严格管制和对影视制作与发行实行的经营许可证制度，在一定程度上影响了传媒企业通过上市直接介入资本市场的力度另一方面，我国的新闻、影视传媒的产业化运作尚处于起步阶段，行业运行规则还有待进一步完善与规范，行业的成熟与发展还需要有一个不断培育的过程，这也使得我国多数传媒企业缺乏进军资本市场的动力，更缺乏在资本市场持续发展的经营手段媒体单位通过企业化改组后进入资本市场，就有可能利用资本运作手段实现跨媒体、跨地域的飞跃发展，有机会成长为混合媒体经营集团，这对促进中国传播文化业向集约化、规模化方向发展、提升媒体企业竞争力将起到重要推动作用行业视点（四）：传媒业资本运营的意义
40. Page*资本市场是现代市场经济的核心，兼具资金融通、体制培育和资产重组三大功能，而资金缺乏、体制落后和资源配置不合理正是中国传媒业面临的问题。借助资本市场，通过资本经营，可以使我国传媒业尽快实现市场化和规模化经营，同时摆脱旧体制，完善自身治理结构，借鉴国际模式不断探索经营管理体制的创新由于政策和发展阶段性的限制，现阶段我国具有传媒概念的上市公司尚无媒体整体上市者，而主要是从影视等媒体的宣传功能中分离出的产业化资产上市，如：对湖南广播电视发展中心改组后的电广实业股份有限公司的上市，其业务架构定位在广告代理、策划、制作及电视节目制作、发行交换和有线电视网络信息传输三大方面；而东方明珠和中视股份两公司在上市时，其业务主要定位在具有一定边缘色彩的信号传输服务和旅游观光上面由于介入传媒业的上市公司越来越多，我国证券市场的传媒板块正在浮出水面。证监会在其所发布的新版《上市公司行业分类指引》中，将传播与文化产业定为上市公司13个基本产业门类之一。其中，传播与文化产业又主要分为出版、声像、广播电影电视、艺术、信息传播业等4个大类。这种分类给至今仍困扰人们的“传播文化业究竟是不是产业，能否上市”等问题以明确和肯定的答案，对推动中国传播与文化业的产业化、推动传媒、文化企业进入资本市场具有深远和积极的意义
41. Page*从2001年传媒类上市公司的中报看，将传媒业誉为“金矿”毫不为过。据统计，截止8月27日，已发布中报的博瑞传播（600880）、歌华有线（600037）、电广传媒（0917）、聚友网络（0693）四家传媒类上市公司，其每股收益的平均值为0.223元，每股净资产平均值为4.998元，每股公积金平均值为3.35元，分别比上年同期传媒类上市公司的平均值增长51％、105％和304％，中期平均净资产收益率达到5.35％。其中，博瑞传播的发行、投递等属于媒体经营性质的业务，虽仅占经营收入的19％，但利润贡献率却高达54％，足见利润之高 “大投入，大产出；小投入，不产出”。媒体在市场基础上的资源配置、贫富悬殊的“马太效应”会表现得越来越强烈。谁能尽早积聚自身的实力，谁就有可能在未来“滚雪球”式的媒体竞争中“做大”。而积聚自身实力的最快途径就是借用资本市场的“神奇之手”。据分析，真正有实力、按照现代企业制度构建的媒体集团可能出现在3—4年之后，亦即外资全面进入或即将进入中国媒体市场之时
42. Page*第二章企业所处行业环境第一节国内影视业基本面分析第二节国际传媒业相关动态第三节中国加入WTO：影视业的机会与挑战第一篇长影股份发展战略环境分析
43. Page*文化传媒业在许多发达国家和地区都已成为国民经济的支柱产业之一。近五十年来，西方传媒行业所创造的价值和自身的竞争实力令人叹为观止。例如，1998年美国的第一大出口行业并不是一般人所想象的飞机制造业等，而是影视和音像出版业，其出口总收入高达600亿美元，而美国传媒行业（影视和音像）在其GDP中的排位已由1985年的第11位跃居目前的第6位西方所谓“明星工业”、“无烟工业”的成功实践，加之世界新经济浪潮的风起云涌，使得全球传媒产业正进行一场全新的革命，如广受关注的数字电视革命，预示着国际传媒产业的发展面临着空前的挑战与巨大的机会当前国际传媒产业的发展呈现两个主要特点国际传媒产业已步入混合竞争时代，资本日趋集中。为适应传统传媒产业的演变与替代加速的竞争，国际各大传媒企业纷纷采取多层次发展战略，通过收购、兼并等资本运作手段构筑综合性传媒产业集团，加速资本的积聚与集中，迅速扩大资产规模。例如美国有线新闻网（CNN）凭借卫星通信传播技术的发展，迅速压倒美国三大电视网而独居世界电视新闻霸主，并促成传播界的革命，将全世界用一种可进行实况转播的电视网络连接起来，实现了现代传播学的“地球村”概念国际传媒业迅猛发展
44. Page*特纳广播公司除了拥有美国有线新闻网，还收购兼并了米高梅和汉纳—巴伯拉动画公司，涉足影视（包括动画制作），构筑传播王国，现今不但拥有居世界首位的五大电视网，还控制了全世界最大的新闻采集机构、最大的动画片图书馆、最大的影片库、以及最大的个人制作网传媒巨子默多克的新闻集团除了拥有《泰晤士报》、《南华早报》等100多家大小报纸外，还收购了美国大都会媒体公司，组建福克斯传播网，并在伦敦新设空中新闻频道等美国西屋广播公司旗下有全美最大的电台和电视台集团ABC，还买下了电讯促进者公司，构建了有线电视业最大的多重系统集团在国际资本市场层面，国际传媒业与电信业等相关产业日趋融合在一起据统计，电信业和传媒业与银行业都是当今美国兼并收购最盛的行业，国际传媒产业的竞争演变过程随着信息技术的发展及全球化的趋势而日新月异，从最初主要集中在平面媒体领域的竞争逐渐延伸到视听媒体领域的竞争数字技术和网络技术飞速发展，广播电视由模拟时代向数字时代全面过渡，今天的广播电视技术、通信技术、多媒体技术在许多方面都已逐渐融合在一起。美国、欧洲各国纷纷修改媒体法和电讯法，推动电信产业和传媒产业的整合重组，从而引发国际传媒产业集团与电信集团的新一轮兼并收购热潮
45. Page*在西方，电影业一直都是娱乐业中的龙头产业，是被称做“金矿”的第四支柱产业，而美国则是西方电影业最典型的代表。如今，美国电影业已成为美国的第二大经济支柱产业。世界电影市场的总票房大约为每年155亿美元，美国好莱坞电影独占鳌头全球100大音影企业集团总营业额高达1100亿美元，其大部分都在美国。90年代初期，在世界所生产的4000部故事片中，好莱坞影片只占其中数量的不到十分之一，但是却占有全球票房的70% 好莱坞是美国电影业的缩影，好莱坞式运作集中反映了以美国为代表的西方影业特征精品意识。一是明星品牌经营，二是影片品牌经营。《真实的谎言》、《泰坦尼克号》、尤其是《星球大战前传》等影片都不惜耗费数年甚至数十年之功，耗资亿财，大力营销推广，全球炒卖宣传，全力以赴开发品牌和后电影产品，利用“时间窗”等经营方式，挤占抢夺与其电影品牌有关的所有市场空间，可谓费尽心机，一网打尽，从版权出让到VCD，从玩具产品到旅游开发，无所不用其极，尽显品牌风光（仅“泰坦尼克号”游艇每年就有成千万美元的入帐）营销意识。好莱坞的导演及制片人都是身兼营销传播之责，考虑最多的是影片能卖多少钱、怎样卖，需斥资多少于营销推广才能与影片本身投资形成适当比例。好莱坞的营销网络极具美国文化特色，可以说是“可口可乐”和“肯德基”模式的克隆，牵一发而动全局，极具规模效益美国电影业的发展态势
46. Page*大资金投入、大网络回收与高科技的结合。美国好莱坞电影的平均成本已经从1996年的3980万美元上升到目前的6000多万美元，影片的发行宣传费高达两三千万美元高科技的广泛应用。随着世界电影进入多极化，好莱坞在坚持大资金投入、大网络回收的同时，充分利用高科技技术减少制作成本，增加影片总体效益。例如，《女巫布莱尔》制作费虽然仅为6万美金，却获2.5亿美元收入，为世界电影制作的低投入高产出之最以片养片、以片配片战略。在美国的有线电视频道里，充斥着由好莱坞剪辑而成的电影拍摄过程之纪录片、影片精彩片段等，一方面扩大影片的影响，另一方面又作为“娱乐新闻”、“热门电影介绍”等，配合主要影片，在电影院和有线电视中播放国际化与本土化相结合的运作。即运用与美国本土文化相适应的推广方式，缩短影片与民族地区的心理距离，最大可能地获取市场份额市场细分和市场定位。例如，根据美国国家调查中心的划分，美国电影观众有四个年龄段区域，好莱坞制作电影产品时首先就会确定电影是拍给哪一年龄区域的人看，而且要确保电影公映时没有类似影片抢走同一区域的观众。当然，如果影片能同时获得四个区域的人青睐自为佳作此外，还有电影档期策略和时间窗方法等都是好莱坞商业化经营克敌制胜的法宝
47. Page*国外民族电影的重新兴起当全球化处在以强势国家的政治经济文化优势为主导力量的后殖民背景中时，好莱坞电影便成为了一支生力之师，它用《泰坦尼克号》、《星球大战前传》等一颗又一颗重磅炸弹轰炸全球，几乎将全世界变成了美国电影的超级市场，目前，美国片票房额在法国占60%，在德国占86%，在日本占59% 好莱坞不仅在获得巨大经济利益的同时吞噬着其他国家的本土电影工业，而且还因为其对美国式的时尚、风格、意识形态价值、文化理念的传播而深刻地影响着其他国家的民族想象和文化认同，因而，以经济、政治、文化力量为驱动的全球化过程往往不可避免地呈现“单向性”，即一种单向的"同质化"和"同步化"。显然，一方面，全球化为电影文化的广泛流通，甚至为创造世界性的文化空间提供了背景，但另一方面也对维护各个民族的文化传统、保持多元的文化趣味和思想价值提出了挑战，潜在的媒介帝国主义垄断在一定程度上影响着文化的开放性、丰富性以及创造活力的保持世界各国逐步醒悟，好莱坞电影资本和产品对本国电影领域的冲击不会比经济领域小。而且尤为重要的是，电影作为精神文化产品，不同于电脑汽车服装鞋帽，它要对观众或多或少产生文化价值观影响，会影响观众的文化理念和生活方式，甚至有人担心这种精神领域的渗透会动摇一个国家的民族文化和意识形态
48. Page*欧洲各国政府每年对电影业的资助共达8亿美元，法国、意大利等国对民族电影的鼓励措施已经让他们有望在好莱坞电影的重压下获得一定程度的翻身伊朗、韩国、日本面对好莱坞电影的冲击和本国电影业的萧条，不是被动防御、抵制外来文化，而是对具有深厚底蕴的民族文化资源进行开发创新，发挥国产电影的民族欣赏习惯优势和贴近生活的长处，以蕴涵本土特征的电影反映手法对抗好莱坞电影的入侵，在世界电影之苑重新崛起，名声大噪在经历了漫长的引进欧洲和美国影片培育观众的过程，韩国观众对好莱坞电影视听轰炸的新鲜感日益淡化，欧洲电影的吸引力也日渐减弱。韩国电影抓住韩国观众难以割舍对本民族文化和母语电影的亲切感，利用文化差异和消费心理，正在世界电影界异军突起近年来，在世界上的一些国家和地区，本土民族电影都显示出了市场竞争力和生存力。如日本1997年以来票房纪录前10位的影片中都有多部本土电影，1977年国产电影《幽灵公主》还以100亿日元的票房高居榜首。在波兰，国产影片《凶手》的票房收入达到了380万美元，超过了当年美国影片《空中大掼篮》240万美元的票房纪录
49. Page*电影落“网”：影片宽频点播服务好莱坞的米高梅、派拉蒙、索尼、环球和华纳兄弟五家大制片厂已经表示，它们将合作进行可应观众需求随意选看影片的服务，透过网络提供影片观赏这五家公司说，这项合作计划将是首次通过数字传输，让美国的宽频网络用户可以从已在影院发行的影片中做广泛的选择这项服务将针对高速或“宽频”网络的用户，使他们能迅速下载影片或录像片五大片厂说，目前有1000万个以上的宽频用户和将近3500万个可以使用宽频的屏幕，包括商业与学校在内，相信这个市场已大到足以撑持这种可随意选取的数字传输管道五家制片厂在声明中说，这项服务将提供最近发行的影片和电影图书馆的影片，也可提供其它制片厂和发行人愿意提供的影片。“我们将经常寻求新途径把我们服务的电影内容提供给消费者。” 电影应用现代科技手段，通过网络传播，为电影制作厂商开辟了一种崭新的盈利模式
50. Page*第二章企业所处行业环境第一节国内影视业基本面分析第二节国际传媒业相关动态第三节中国加入WTO：影视业的机会与挑战第一篇长影股份发展战略环境分析
51. Page*中国加入WTO条款中涉及到影视业部分的内容服务提供方式：（1）跨境交付（2）境外消费（3）商业存在（4）自然人流动注：以上内容（摘自中国加入WTO服务贸易具体承诺减让表）部门或分部门市场准入限制国民待遇限制其他承诺视听服务录像的分销服务，包括娱乐软件及（CPC 83202）录音制品分销服务 (1) 没有限制 (2) 没有限制 (3) 自加入时起，在不损害中国审查音像制品内容权利的情况下，允许外国服务提供者与中国合资伙伴设立合作企业，从事除电影外的音像制品的分销 (4)除水平承诺中内容外，不作承诺 (1) 没有限制 (2) 没有限制 (3) 没有限制 (4)除水平承诺中内容外，不作承诺在不损害与中国关于电影管理的法规的一致性的情况下，自加入时起，中国将允许以分帐形式进口电影用于影院放映，此类进口的数量应为每年20部。电影院服务（1）没有限制（2）没有限制（3）自加入时起，将允许外国服务提供者建设和/或改造电影院，外资不得超过49% (4)除水平承诺中内容外，不作承诺 (1) 没有限制 (2)没有限制 (3)没有限制 (4)除水平承诺中内容外，不作承诺
52. Page*从整个影视产业链角度来看，中国入世将是利大于弊从前表可以看出，在中国入世议定书中，有关影视业的条款主要体现在三个方面，并直接影响影视制作和发行放映企业的经营决策。其一，加入WTO后，中国将由每年进口10部影片提高到20部，在3年内达到50部，其中20部影片将采用分账制；其二，将在三年内逐步放开允许外资建设、更新、拥有及经营电影院的所有权，并允许外方拥有不超过49%的控股权；其三，允许有49%的外国股权参与合作经营录像和录音带等视听产品销售业我们应注意：WTO一般条款指的是货物贸易，而电影贸易和一般的商品不同，它属于服务贸易的范畴。电影的发行放映是通过谈判来约定贸易规则的。所以，中国入世之后，不可能出现外国影片无限制的涌入，中国电影不太可能放弃以我为主的立场另外，从影视产业链角度考虑，中国加入WTO会降低整个产业链高终端产品和业务的交易费用，有利于企业对收益和费用的合理控制和预测（入世后将调低有关影视器材设备的进口关税，如进口胶片关税由每21米纳税9元降至1.57元-3元）中国将必须承诺对知识产权进行保护，涉及影视业的知识产权较多，有影视作品中各个环节的著作权以及制作权、不同渠道的发行、放映权等；因此，在随后几年将会加大对盗版VCD、DVD和侵权录像带的打击，此将规范影视发行放映市场，提高影视制作企业的盈利水平
53. Page*入世后影视业发展的思考：是“引狼入室”还是“与狼共舞”？不管怎样，是“狼”也好，非“狼”也好，“外国人”是要进来的了，这是事实，并且不会是非常温和的来到我们的经济生活中，在更多方面需要我们做出根本的改变承认它的存在，研究我们存在的问题，找出改造的方案，比去消极对抗要明智得多。我们可以知道的 “外国狼”将从以下几个地方下口：一是以外国影片抢占中国的电影院及音像制品、互动点播市场并主导网络播映，钳制中国制片业；二是投资改造和新建高级影院、输入国外院线管理模式和经验，控制放映业；三是外国制片人投资中国影片或与中国合拍影片，同时以高酬金吸引中国优秀影人与其签约，构筑人才堡垒其实，中国电影面临最大的“狼”并非来自国外。自身的壮大在任何时候都是最重要的问题。市场的开放对职能管理部门是一场真正的考验，但入世后面对的问题不是职能管理部门有多大动静就可以解决的；电影局在不断地试图变革机制以适应市场变化，但要撬动50年来形成的中国电影市场，这条路将走得十分艰难
54. Page*因此，国家有关部门将重新审视影视行业的政策法规和整个行业的运行机制，彻底转变计划经济体制下政府包办的影视运作模式，并且将审视现行的外资政策，提高吸引外资的质量和水准，对外资企业实施国民待遇，促进一个公平、公正、公开的市场竞争环境的形成，而这与WTO体制正好相吻合而对中国国有影视企业来说，当前遇到的困难主要来自于新旧体制的交替，来自改革滞后于开放所产生的不协调。其出路只能是加速改革，以开放促改革，特别是面对原来体制上实行高垄断、高保护的产业链条，需要通过有步骤地引进国外竞争来进行改革，使其焕发生机短期看，会挤压现有影视制作企业的市场，并会将一些小规模的影视企业淘汰出局，使我们感觉“狼性”的本质，许多企业尤其是政府部门会感到束手无策；长远看，我国的影视企业通过竞争来学习、吸收国外同行的商业元素，便会自觉加速升级换代，加快国际化进程，从而会在动态中求得发展，这时便会体会到“与狼共舞”的崭新境界
55. Page*加入WTO对中国影视业的长远意义：机遇远大于挑战挑战由于增加了国外影片的进口量，会对影视制作企业影视作品的发行放映直接产生冲击，但同时由于国外影片的进入，将会触发国内影视企业加快对现有技术设备的更新改造、加大行业的优化整合，必须直接面对国外大投资大投入的影视制作发行的竞争目前，我国的电影发行放映系统破绽百出，依然是计划经济体制时代的产物，名为“公司”，实为“机关”，机制死板，机构重叠，经营管理理念和手段落后，人员臃肿且素质低下，流通不畅，效益低下……苍凉破旧的电影院在华灯绚烂中“以不变应万变”，门可罗雀由于允许国外资金投资我国的影视发行放映渠道，整个影视行业的发行机制将不得不重新改造，臃肿的机构和人员需要大大“消肿”，烦琐重叠的审批机制势必被打破，政府部门行政指挥的功能势必要弱化，市场监督和服务意识势必要增强，政府部门的功能势必要彻底转变机遇：改变目前影视业颓废的境遇首先，有利于培育观众。入世后，可选看的电影的类型、文化内涵会更丰富，国外制作精良的影片接踵而至，冲击着国内观众的眼球，因此，影院会逐渐升温，能够逐渐培育观众、留住观众
56. Page*其次，国外投资者的涌入，加快院线的改造，改进影视业的服务质量和形象；重要的是会促使国内影视企业眼界更开阔，市场意识更强，在技术和管理上通过与国外同行的直接竞争得到提高，从而更快地提升中国影视制作水平和质量促使国内影视行业政策和发展战略比较符合现代影视业的运行规律。中国加入WTO对政府部门的的冲击最大，不但是冲击现在的思维理念，更重要的是会改变过去计划经济体制下不符合市场运行法则的条条框框，因此，影视业将打破计划经济体制下的垄断发行政策，逐渐融合过去制作、发行、放映相互割裂的人为垄断的市场，理顺信息、资金、人才在整个产业链中的循环促进中国影视文化更好的走出国门。“民族的才是世界的”，中华文化博大精深，在先进的制作手段和市场运作机制的推动下，中国影视业与世界接轨，中国的电影尤其是民族性的文化作品通过影视手段的表现，会得到全世界人们的赞赏与喝采
57. Page*我国影视业走出混沌、低迷和颓废的途径：“变”与“新”中国电影市场在加入WTO之前整体处于非常萧条和低迷的状态，市场逐步萎缩，观众远离影院。八十年代初期，每年全国电影观众就达293亿人次，而近年电影观众降到了每年6亿人次，年人均看电影0.5次，仅为美国的1／10；我国每年电影票房收入约2亿美元，仅占美国的1／30。观众和市场的信心都降低到了“冰点”，影视企业对此一筹莫展，现实摆在面前－－“拍电影多半赔钱”、“谁拍谁赔”，国内的电影业早就走入“怪圈”，一片“山雨欲来风满楼”的景象就行业而言，中国加入WTO最高兴的是中国的电影观众。虽然家里VCD、DVD堆积成山，虽然偶尔有不同的影展可以“解馋”，但能看到更多自己心仪的影片大摇大摆地出现在银幕上仍然是一件乐事。视野的开阔和欣赏品位的提高非一朝一夕之功。韩国的电影异军突起之前，经历了漫长的引进欧洲影片培育观众的过程。我们的银幕培育刚刚起步——可是DVD已然哺育了众多不俗的影迷，而他们，将是以后国产电影的拥护者和评判者。鉴于文化差异和消费心理，他们难以割舍对本民族文化和母语电影的亲切感，好莱坞电影的视听轰炸不会永远新鲜和具有吸引力
58. Page*再者，影视业的“鲶鱼效应”在中国加入WTO后将进一步显现出来首先是国外的电影和电影投资纷纷涌入国内，更多的外资、民资、私资会参与制片、发行和放映。西方国家熟悉市场规则和运作方式，也明确意识到中国巨大的市场潜力和需求空间，必将在这一领域展开争夺，致使竞争加剧，国内电影公司只有两种选择：一是出局，不得不转向与影视相关的文化产业或其他产业；二是通过资产重组、并购等方式加速行业内整合，具备核心能力和发展潜力的作为优胜者存留下来其次，通过引入外资和国际通行的运作机制，致使老企业焕发生机。如20世纪90年代后期，外资电影院登陆中国一些大城市，经过两三年运作后，票房在当地电影市场独占鳌头，成为国内大影院最强有力的竞争者显然，中国加入WTO将为我国影视行业带来强劲清风。对国有发行放映系统来说，由于WTO游戏规则的限制，其固有的体制缺陷和垄断性地位终将在一定时候寿终正寝，转而面临严酷的竞争。“穷则变，变则通，通则久”，要么变通，要么消亡对影视作品创作人员来说，同样需要“变”和“新”。要么独立寒秋，高高在上，弘扬主旋律；要么刀光剑影，缺乏与观众对话的真诚。目前，“第五代”走进历史，“第六代”潜水依然，“新生代”喃喃自语……要成功就必须将市场运作机制与本土文化特征有机结合起来，对有着深厚底蕴的民族文化资源进行开发创新，发挥国产电影的民族欣赏习惯优势和贴近生活的长处，利用入世良机真正打赢“翻身仗”
59. Page* 第三章企业内部微观环境第一篇长影股份发展战略环境分析第一节长影股份企业概况第二节长影集团与长影股份的互动关联
60. Page*1998年，经国家经贸委批准，原长春电影制片厂改制设立长影集团有限责任公司，初步建立了比较规范的现代企业制度。最近几年，经过对现有产业的调整，长影集团坚持实行“一业为主、多种经营、以副养影”的方针，发挥品牌效应和资源优势，在影视制作、影视旅游、影视贸易、影视教育、影视科技、房地产开发等方面着力开拓，遏制住了连续多年亏损的势头，1998－2000年连续三年实现盈利，一个老企业开始显现出新的生机和活力通过对老长影部分资产的有效剥离，同时引进战略合作伙伴作为外部股东， 1999年12月，作为长影集团的核心骨干企业－长春长影影视科技股份有限公司（注册资本5000万元人民币）正式成立。其经营范围包括：影视文化旅游、影视科技开发、电影科技开发、电影资源开发、影视设备租赁、影视设备开发、影视电脑动画、影视网络、影视文化长影股份从成立伊始就肩负着重新打造老长影的历史使命，经过近两年多的运作，企业的营业收入逐年稳定增加，盈利水平得到提高，初步建立了以影视制作和影视综合技术服务为核心的业务平台，公司人员规模不断扩大，知识结构趋于合理，管理逐步走向科学规范，通过适时引入券商进行上市辅导，使得法人治理结构和组织结构进一步完善
61. Page*长影集团主要通过“三个三、一个一”的改革措施，缓解了由计划经济体制下国有企业固有包袱造成的经营压力，通过对老长影的股份制改造，引进外部股东，初步建立了现代企业制度 “三个化”——产权多元化、责任有限化、管理科学化 “三个制度”——出租人制度、准自由职业者制度、制片人制度 “三个区”——盘活老厂区、建设新厂区、开发外景区 “一个一”——股份制改造、推动上市长影股份可以充分运用老长影的优质资产和品牌优势。从现有的业务收入来看，80％以上的业务收入直接来自于影视设备租赁和后电影资源开发，这部分业务属于从老长影存量资产延续下来的常规开发，而影视制业作的业务拓展几乎没有，这是一种基于影视行业整体衰落之际的无奈选择长影股份目前已通过券商上市辅导，如果操作得当，将有望能够成为中国股市上第一家公开上市的电影制片公司当地政府最大力度地积极支持长影的发展，吉林“举全省之力”、长春“举全市之力”为长影集团在新世纪的全面出击（特别是“长影世纪城”项目的建设）搭桥铺路长影股份欲借“长影世纪城”项目作为打造第二个长影的重要转折点
62. Page*长影股份股权结构：国有绝对控股，民营成份居次多元化的产权结构初步形成长影集团有限责任公司天津开发区舍瑞科工贸有限公司长春市中网信息产业有限公司长春市易高文体产业发展有限责任公司长春长影影视艺术培训学校长春长影影视科技股份有限公司 5000万元，100％3400万，68％1250万，25％100万，2％200万，4％
63. Page*股东出资方式资产获利能力长影集团有限责任公司以集团资产作价3400万元（净资产评估），主要包括：少量流动资金后电影资源照明设备和摄影器材部分土地使用权无形资产均为优质经营性资产，直接获利能力强长春市中网信息产业有限公司现金出资1250万元强天津开发区舍瑞科工贸有限公司现金出资200万元强长春市易高文体产业发展有限责任公司现金出资100万元强长春长影影视艺术培训学校现金出资50万元强长影股份股东出资：资产性质优良
64. Page*2000年收入 100％房地产设施出租后电影其它设备摄影设备照明设备海外市场VCDCCTV60%22%11%7%90%33.2%66.3%9.4%0.6%收入总计：2867万元单位：万元长影股份2000年经营收入构成旅游
65. Page*长影集团剥离其优质经营性资产投资组建长影科技股份公司，赋予了股份公司“打造第二个长影”的重大历史使命，此将成为长影股份公司未来发展战略的基点长影股份成立以来，已经在努力提升资源效益的基础上实现了良好的经营利润，但目前尚未能够开发出体现独特经营特征的新业务和形成公司新的盈利增长点新体制下的公司经营管理已经初见成效，但总体上仍处于创业期粗放状态，按股份公司所要求的基础管理工作和规范化运作尚任重而道远长影股份总体尚处于企业生命周期中由婴儿期向学步期的过渡孕育婴儿期学步期青春期盛年期病态期蹒跚期枯竭期衰亡南洋林德企业生命周期曲线成熟期长影股份
66. Page* 第三章企业内部微观环境第一篇长影股份发展战略环境分析第一节长影股份企业概况第二节长影集团与长影股份的互动关联
67. Page*长影集团对长影股份的双重影响：一方面给长影股份提供了非常特殊的影视事业运作平台，另一方面也制肘和约束着长影股份的开拓长影股份的事业平台来自于长影集团的品牌资源和部分优质资产长影股份的发展依赖于长影集团投入的部分优质资产，通过积极的市场化运作，获得了一般初创企业不易比拟的经营效益同时，长影股份对长影集团资源的高效开发，也为集团提供了现实的盈利和宝贵的运作经验全世界只有一个长影，全中国只有一个“摇篮”，这是长影股份未来事业发展所独具的品牌资源另一方面，长影集团对长影股份的开拓性发展又存在明显的牵制与制肘公司最高决策层的行为方式受环境无形之手的钳制。股份公司在老长影眼中处于一种尴尬角色，老长影的行为方式使股份公司的排兵布阵颇受局促，新老体制下不同的责权利关系之认识也存在很大歧义面对老国企做新文章、旧瓶装新酒的严峻挑战。老长影优质经营性资产投入的同时，也赋予了长影股份“小马拉大车”的艰巨任务，而行业性的整体不景气又是股份公司自身无法回避的硕大难题
68. Page*与我国多数传统国企一样，老长影（或长影集团）面临着以下主要问题战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身发展的准确定位，难以有效组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱:企业组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合和提升资源业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造更多的附加价值激励机制不足:缺乏全面和完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展需要信息技术缺乏:企业的信息系统建设落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供有效的决策支持资金管理低效:企业相对缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，容易造成资金运用的低效率事实上，这些国企通病一直若隐若现地对长影股份企业运作或直接、或间接地造成阻碍。长影集团作为长影股份的绝对控股股东，“一股独大”，事实上握有对股份公司的生杀大权，无形中会将老长影的国企病影响到长影股份的决策层
69. Page*第二篇长影股份五年期企业经营战略第一节长影股份影视产业链分析第二节构建长影股份大影视产业链第一章业务层面定位
70. Page*长影股份目前影视产业链业务分析市场需求剧本来源剧本修正投资立项资金筹措市场分析调研影视策划审定剧本投资分析与决策影视策划影视制作发行放映后影视开发主要节点任务长影股份业务制片人团队选定演职员挑选设施准备投拍加工制作剧务管理，质量控制成本管理，进度控制设备租赁，技术服务强力营销，投资收益审片、修改发行营销组合放映载体的开发和运用送审、拷贝制作拷贝输出资金回笼版权，转播权影视衍生品道具器材电影版权转让影视衍生品开发影视器材租赁整体来看，长影股份已经具备了贯串产业链的基本环节，深层次开发的潜力巨大
71. Page*长影股份业务组合原则：力求业务组合合理，将明星业务和问题业务转化为金牛业务，培育企业的核心业务竞争力金牛业务明星业务瘦狗业务问题业务市场地位高低中中低高设备租赁影视制作影视旅游房地产行业发展潜力后电影
72. Page*长影股份现有业务发展潜力与定位问题业务：属于行业潜力非常看好，具有较高的市场增长率，但目前市场份额较低的业务；只有通过加大投入和加大市场营销力度，才会转化为明星业务明星业务：明星业务是高速增长市场中的领导者，但未必财源滚滚，必须保证投资以保持市场领先地位；只有当行业增长趋缓时，才会转化为现金牛业务现金牛业务：市场增长率不大，原来的明星业务仍保持较大的市场份额，就变为现金牛业务，为公司带来大量的利润，无需投入太多资金来扩展市场规模瘦狗业务：指行业增长潜力不大，市场份额较小，无大利可图的业务，一般视其具体情况需要适时恰当收缩和退出长影股份的现金牛业务影视设备租赁和后电影产品开发。作为一项可以长期滚动增值开发的业务，通过对现有品种和规模的拓展，以及适当的营销组合，保持并扩大现金流产出的水平影视旅游。属于长影股份较弱的的明星业务，目前依赖于对长影老厂区现有旅游资源的坐地经营，可以创造有限的收益；将来通过长影世纪城项目的启动和运营，将会构筑一个围绕大影视产业的影视旅游业务，需要加大投入和市场营销运作，才可能上升为公司较强的明星业务，进而转化为现金牛业务
73. Page*长影股份现阶段的问题业务影视制作。目前没有大的作为，但从发展潜力看，将是未来构筑大影视产业较核心的业务，未来应着手从市场研究和市场开发入手，加大投资和管理，努力形成公司的明星业务，特别是电视剧制作，在能够遴选出优秀剧本的前提下，完全可以创造良好的经济效益长影股份未来的问题业务房地产开发。目前属于公司的附带业务，由于缺乏足够的行业积累，尽管也取得了比较可观的业务收入，但并非完全通过自身的核心能力获得，而是在与合作伙伴的共赢过程中取得。房地产行业本身是个十分看好的朝阳产业，公司房地产业务的发展方向是在强化与合作伙伴的共赢关系中壮大自己，特别是结合长影世纪城项目的基础设施建设，及长影老厂区的综合行主题社区开发（见本报告第二篇第二章第三节），当在一定时期成为公司的明星业务
74. Page*第二篇长影股份五年期企业经营战略第一节长影股份影视产业链分析第二节构建长影股份大影视产业链第一章业务层面定位
75. Page*长影股份大影视产业链之整体框架长影世纪城影视设备和技术与资源服务中心先进的摄影基地影视数码港影视博物馆影视主题公园以市场为导向，从影视剧策划入手，通过成功有效的影视拍摄制作，创造长影核心品牌，同时通过长影世纪城影视旅游的拓展，构筑一个崭新完整的大影视产业链影视策划制作中心影视市场研究影视剧策划影视设备超市影视技术服务影视发行与放映连接影视业终端批销影视产品影视产品展示基于高新技术支持的影视产品制作与加工影视咨询业影视剧策划影视旅游后影视开发影视产品发行放映影视资源整合
76. Page*构建长影股份大影视产业链之必要性和有利条件长影股份构筑大影视产业链的必要性站在行业的制高点，赢得未来行业竞争优势的需要长影股份历史使命和现实追求的最佳结合点改造老长影，巩固并创新国家重点影视制作基地之需要打造行业旗舰，整合影视资源，形成公司未来可持续发展之业务平台吉林省政府、长春市政府明确表示举全省全市之力，打造新长影，建立以影视制作为核心的特色影视旅游基地长影股份构筑大影视产业链的有利条件作为大影视产业链的基础载体之一，国家计委已经批准长影世纪城项目立项当地政府及有关部门已经为长影世纪城项目建设在土地使用条件上提供了相当优惠的政策支持，在银行信贷等方面也提供了非常优惠的政策条件长影股份正在创造条件集聚长影世纪城之项目运作专业人才长影股份成立前后不长时间的优良业绩，以及股份公司相对先进的企业运作机制，决定了建立大影视产业链良好的制度基础长影股份主要领导驾驭全局的能力和做大事业的魄力长影股份整合行业资源和增值利用老长影优质资产的优势
77. Page*长影股份大影视产业链发展的三个层次概念层物质层产业层时间产值目前战略规划期第一阶段战略规划期第二阶段设计构建大影视的整体框架，制定相应的发展战略，创造有利的内外实施环境资源配置，科学管理，运作人才，形成影视产业链的核心业务，大影视具备雏形形成以影视制作发行及技术服务为核心、相关产业配套、相互支持的、比较完善的影视产业链主要任务
78. Page*长影股份大影视产业链实施目标与步骤：以概念层为基础，通过物质层滚动发展，形成未来真正良性成长的产业层长影股份的大影视产业链建设步骤大致分为两个阶段，与战略规划期阶段划分相一致当前：着力开发长影股份的现实盈利业务，形成大影视概念层，明确整体发展战略战略规划第一阶段：近期（上市前后两年内），形成以影视制作为核心的大影视产业链的物质层，完成公司业务的整体布局战略规划第二阶段：后期（2004－2006年），完成业务的整合与最佳组合，形成以影视制作和主要技术开发为核心的行业竞争优势，完成大影视产业链的建设，企业通过大影视产业链的开发和运作能够形成动态的可持续发展，达到产业层的优化升级产业层物质层概念层以市场为导向，影视制作为核心，科技手段为支撑，通过资本化运营，构筑大影视产业链大影视层面
79. Page*第二篇长影股份五年期企业经营战略第一节主营业务的意义与定位第二节规划期业务经营目标第三节大影视产业链经营支持第二章主业经营战略
80. Page*市场经济条件下的现代企业好比斜坡上的球体，由于受到来自市场竞争和内部员工惰性影响而形成的制约力，球体本身具有向下滑落的惯性；要使球体向上移动，需建立两种力量：一种是支撑力，保证球体被承载在坚实的斜坡基础上，此为企业的基础管理工作；一种是拉动力，能牵引球体向上移动，此即为企业的创新能力当拉动力大于制约力时，企业就会稳步向前发展；反之，当拉动力小于制约力时，企业经营就会出现滑坡。长影股份保证企业长期可持续发展的重要条件之一，既是在大力加强基础管理工作的同时，不断进行管理创新在影视业整体面临严峻的市场挑战之情况下，长影股份能否“突出重围”，从目前仍然比较传统的业务经营领域走出自己独特的路子，全部问题的关键即在于能否实现经营战略上的创新拉动力支撑力制约力市场竞争，员工惰性基础管理创新能力长影股份经营战略创新总论
81. Page*长影股份整体发展战略总体战略以市场为导向，影视制作为核心，科技手段为支撑，通过资本化运营，构筑大影视产业链，重新打造长影在中国影视行业的金字品牌，培育出中国成功市场化运作的大影视产业企业年产值稳定持续增长，在今后五年内企业总产值能够翻两番，利润水平在同行业中居于第一梯队地位大影视产业链概念涵盖影视策划与营销、影视制作、影视设备租赁和技术服务、影视产品加工、后电影产品加工、影视资源整合、适度规模的影视产品发行和放映以市场为导向影视制作：学习国外先进的影视行业经验，抛弃以导演为核心和以制片人为中心的落后运作机制，转变观念，建立以营销为核心、以市场为导向的影视开发运作机制其它业务：深刻分析市场动态，准确预测市场需求，由市场的发展趋势决定各项业务的发展方向和目标
82. Page*影视制作为核心储备特有的影视制作高技术设备和人才，并在加工制作方面形成规模经济同时可以上联下引，贯穿影视行业上下游，汇聚影视界前沿技术和高水平摄制人员科技手段为支撑加速现有设备的更新改造，分阶段、前瞻性地引进国内外先进设备和高技术手段及专业化人才，提高公司的整体竞争能力具体表现为具备相当规模的、先进的加工制作设施和专业人才队伍资本化运营通过实现公开上市获得企业发展必需的资金通过资产重组和并购重组公司业务、整合行业资源，进军新兴产业通过与国内外影视行业的优秀企业建立资本意义上的战略联合，增强抵御行业风险的能力所有这些最终达到提升企业整体运作水平的目的
83. Page*以整体发展战略为基础的整体规划 2002－2006年，世纪城项目建成“世界领先、国内独有”、集影视制作、影视高科技加工和影视旅游为一体的综合性影视基地北京窗口公司步入运营正轨，成为影视设备租赁基地、影视加工基地、影视营销和策划基地、影视资源整合中心，担当起长影股份部署在首都的战略前沿阵地之重任以影视旅游、影视制作和影视服务为主体，年营业额超亿元的大型影视企业发展战略实施的前提条件公司所遵循的我国现行法律、法规和政策及公司所在地区的社会政治、经济环境无重大变化国家现行的有关产业、信贷、汇率、税收政策无重大变化公司能够及时通过各种融资方式获得足够的资金进行投资无其他人力不可抗拒的因素造成的重大不利影响
84. Page*主业的定义其综合收入（包括主营业务以及与此紧密关联的业务所实现的收入）占公司整个业务收入的60%-70%以上，并能直接推动公司整体战略的实施根据对长影股份整体发展战略的筹划，不同战略阶段的主业将有所不同当前阶段主要是影视制作技术服务和影视资源的再开发利用，这是基于当前国内影业萧条窘境的明智选择，目的是通过现实盈利业务的开发，积蓄财力，在影视业体制和产业变革之际赢得先机，并为上市创造有利的业绩条件当前的战略着眼点是增强影视制作的技术实力，一方面要增加影视设备的品种和规模，以满足不断增长的影视设备租赁市场需求；另一方面要扩大专业人才队伍，大力引进高素质的专业人才，提高服务水平，增强服务意识鉴于北京是中国乃至东亚地区影视产品和人才的集散地，当前需要考虑将影视设备的主要技术服务力量转移到北京，同时保有长春一部分技术力量以满足东北地区的市场需求，将北京公司建成长影股份对外拓展窗口、市场营销基地、人才集聚站、影视设备租赁和技术与资源服务主体长影股份主业经营战略
85. Page*规划期第一阶段由影视技术服务和后电影资源开发逐步转移到影视制作领域重点保证顺利启动世纪城项目，着力发展影视策划和影视制作中心，发展高技术条件下的影视制作，重点发展电视剧和电视电影的投拍，通过科学的市场分析和评估，谨慎投拍电影运用高技术手段制作影视产品，打造“中国长影影视制作中心”的品牌，引进专业技术人才和影视项目运作人才，推进管理的科学化和规范化规划期第二阶段世纪城项目建成后，影视制作的技术实力和规模都将得到跨越式提升，长影世纪城的影视旅游将迎来八方来客本阶段的主业将围绕世纪城项目的“影视制作和影视旅游”。在主营业务积极推进的前提下，考虑积极拓展下游业务，适度进军影视发行领域，从而影响并控制部分地区的关键放映渠道（可能是院线，也可能是电视台或视频点播中心等）影视制作坚持以市场为导向，通过整合营销，扩大影视产品的知名度，激发观众的兴趣，在影视产品推出之时即紧紧抓住观众欣赏需求，同时获得可观的经济效益和良好的社会效益
86. Page*第二篇长影股份五年期企业经营战略第一节主营业务的意义与定位第二节规划期业务经营目标第三节大影视产业链经营支持第二章主业经营战略
87. Page*至规划期末，公司业务总收入突破亿元大关，年利润接近5000万注： 1、以上数据系在缺乏2001年度经营决算数据的情况下，通过对以往业务收入状况的分析和对业务增长潜力的保守估计，按合理的利润水平进行预估 2、因不可预测的原因，上述预故忽略了房地产业务和其他类可能的业务收入 3、表中销售额与净利润单位：人民币万元
88. Page*第二篇长影股份五年期企业经营战略第一节主营业务的意义与定位第二节规划期业务经营目标第三节大影视产业链经营支持第二章主业经营战略
89. Page*后电源资源：习夷之技，深度挖掘潜力作为新中国电影事业的“摇篮”，长影拥有的后电影资源数量（近600部）是国内其它电影公司无法比拟的。但是，这些影片绝大部分拍摄于20世纪50－80年代，90年代之后的出品数量不多，后电影资源中的部分电影版权保护期即将失效此类电影对国内消费者的吸引力较小，消费者主要为40岁以上，随着时间的推移，消费群体将成萎缩态势，且海外市场集中在华人集聚的国家和地区，无法形成规模效应同时，各电影院主要放映国内最新影片和国外大片，老影片的放映可能性极小长影股份2000年的业务收入主要来源于CCTV-6的10年电视版权转让，共1703.38万元，占公司后电影业务收入的98％；公司截至2001年10月的当年收入853.85万元，均系CCTV-6支付的点播费，总收入减少了一半受国内盗版猖獗的冲击，国内电影VCD和录像带的制作公司对后电影资源开发采取谨慎态度，即使涉足此项业务，收购版权价格亦不高反观国外成熟的电影市场，后电影资源业已成为电影产品投资收益的决定性组成部分（占2/3），成为电影价值链中的重要环节
90. Page*因此，作为长影股份的主要收入来源和主要现金流来源，为保证整体发展战略的顺利实施，尽快达到上市的目标，后电影资源的开发可以充分借鉴国外先进经验，结合国内市场现状，进一步挖掘潜力，至少减缓营业收入下滑的速度对于后电影资源业务的近期运作，长影股份应避免更多的资金投入，或尽可能将资金投入保持在最低程度，经营中应调整市场营销战略，重点加强人员配备，大力拓宽后电影资源开发的载体渠道和市场营销渠道 2002年－2003年的年收入目标应保持为750万元－900万元之间
91. Page*设备租赁：建立北京战略平台，快速形成规模长影股份的影视设备租赁在国内尤其在北方地区，以服务好、价格低而在行业内拥有良好的口碑，并已形成了一定数量的固定客户群此类顾客群主要为原工作于长影电影厂、现散布在全国各地的导演、摄影人员、照明人员等影视从业人员由于长影地处东北，该地区本身每年的影视、广告片拍摄数量有限，操作上的不便使外地的客户光顾有心无力，造成设备空置率高，出租率提升的空间较小同时，长影现有设备老化状况严重（摄影设备尤为突出），相关技术人员年龄结构不合理，具备强烈开拓精神的青年技术人员匮乏随着独立制片人和中小型制片公司数量的增多，广告拍摄质量要求的提高，国内设备租赁市场的这块“蛋糕”将日益增大，国外公司已注意到这一趋势，纷纷抢摊，现已形成了一定的规模长影股份面对此种市场形势，原已计划针对影视设备租赁业务开辟北京窗口，彻底摆脱地域束缚，在北京建立设备超市，同时提供影视后期加工服务
92. Page*鉴于国内和北京的市场环境，考虑到北京窗口在长影股份未来发展战略中的地位，南洋林德建议长影股份采取以下的拓展和竞争战略迅速扩大规模。小规模滚动发展的方式无助于长影股份同北京的强力对手争夺市场，同时势必拉长形成规模效应的周期，无形中将自身定位于市场中的低层次竞争地位。建议至少投资5000万元以上专门购置影视设备，相应的经营目标可达到2500－3000万元，以规模效应降低成本，快速树立品牌形象服务取胜。服务是长影股份设备租赁业务的最大优势，长影股份可以趁设立北京窗口的契机，规范服务制度和流程，培养年轻技术人员，通过服务形成北京窗口的核心竞争力之一定位准确。现在北京影视设备租赁市场的主要竞争对手（阿荣、先利等）都已形成亿元以上的规模，如果长影股份投资规模不够（5000万元以下），则建议主要购置电影摄制或灯光器材、专用耗材，定位于细分市场的规模化经营，树立形象，伺机进入其它细分市场最重要的一点是，在长影股份的整个战略布局中，不能将北京窗口简单地锁定在“影视设备租赁”这一层面，而应将其视为未来长影成功实现企业整体升级的战略平台，形成北京（长影股份战略资源整合中心）、老长影（长影股份无形资产展示中心）、世纪城（长影股份影视科技与影视旅游运作中心）的犄角之势
93. Page*影视旅游：加强专业队伍建设，储备人力资源目前长影股份影视旅游的游客客源主要为国内旅游者，本地市民和国外旅游者的比例不大。电影宫现有景点主要都是为影视拍摄而搭建，老化严重，缺乏新意，规模太小，而且电影宫两年后将要拆除，只能取保守经营态势在世纪城项目投入经营之前，长影股份以现电影宫为基础的影视旅游业务应基本不再增加固定资产投入，而是通过营销水平提升来提高业务收入长影股份下属的旅游公司通过改变营销手段，门票收入已经得到提高，预计2001年比2000年增长20％左右，今后两年（2002－2003年）营业收入应努力保持在年均250万元左右长影世纪城项目建成之后，长影股份的影视旅游业务才能够真正跨入规模化运作境界，因此，战略规划期内第一阶段，长影股份影视旅游的中心任务应是通过现有运作平台（电影宫影视旅游）尝试现代影视旅游运行机制，锻炼和建设长影股份自己的专业化队伍，为今后长影世纪城的影视旅游运营储备足够的核心人力资源，重点是专业化的影视旅游管理人才和市场营销人才
94. Page*房地产：暗埋伏兵，通过业内资源整合，伺机联合打造中国地产业“影视艺术文化主题社区”第一品牌严格来说，长影股份目前还谈不上独立的房地产经营业务，虽然拥有非常宝贵的可开发土地资源储备，也已经取得了良好的经营收益，长远来看不可能喧宾夺主地将房地产开发作为长影股份的主营业务另一方面，因着世纪城项目的建设和长影老厂区的搬迁，现长影老厂区所占据的黄金地域完全有可能借其中国绝无仅有的影视文化资源沉淀，以全新的创意策划为指导，在整个厂区范围塑造成“影视艺术文化主题社区”的特色型房地产项目基于资源的独占性，这一项目完全有可能成为国内绝无仅有的地产品牌，长影股份将因此不仅获得巨大的经营收益，同时还可以在项目运作过程中异军突起，为进一步全面介入长影世纪城项目的综合性地产开发打下扎实基础从经营战略角度而言，长影股份不宜、也很难直接操作上述地产项目，最佳方式是以“东道主”身份牵头组建围绕长影老厂区主题社区综合开发的房地产联合舰队，使项目运作的结果不仅达到打造中国地产第一品牌主题社区的目的，同时还使“新中国电影事业的摇篮”及其所蕴涵的深厚历史底蕴，通过“建筑”这一凝固的艺术永远固化在老长影这片热土上
95. Page*长影老厂区“影视艺术文化主题社区”项目应循序渐进地解决以下三个问题（或达到相应的战略目标）目标一：必要时通过这一项目的融资运作，将其作为解决长影世纪城项目的资金来源渠道之一。依历年来国内地产资源开发的历史经验，尤其是计划经济体制下国有企业由于历史原因而低成本占有的土地资源之二次开发，无论从资金集聚效应来看还是从土地资源深度开发的效果来看，长影老厂区土地简单的“招标拍卖”都不是最可取的方式，也很难一次性获得世纪城项目操作所需要的巨额资金，只有高水准、大手笔的综合性开发才有可能激活长影老厂区这一潜在的资金源头目标二：将“新中国电影事业的摇篮”这一中国影视业的历史奇葩，通过对老长影的全新再造而实实在在地物化成可视、可听、可欣赏、可延展、可创造商业价值等多位一体的动态历史画卷目标三：在成功“打造第二个长影”的同时，使老长影还能够在新世纪特定条件下焕发出新的光彩
96. Page*第二篇长影股份五年期企业经营战略第一节现代市场营销概念的应用第二节专业化的市场营销组织第三章市场营销体系构架
97. Page*长影股份须在业务拓展过程中树立以顾客为导向的营销观念市场营销观念是以顾客需求为中心，协调各种营销活动，通过顾客满意来实现企业目标的经营哲学，包括以下核心内容顾客导向：是指企业应从客户需求为出发点来辨别市场机会，以客户的需要作为制定市场营销策略的根本依据营销决策：包括产品决策、价格决策、分销和促销决策，必须统一协调，综合考虑，实现整体营销效果从顾客满意中获利：只有赢得了客户，才可以实现产品的价值，获得利润，顾客的选择是关键市场营销是一个完整的过程分析市场选择目标市场营销组合确定计划执行和控制反馈
98. Page*积极研究影视行业市场特点，进行专业化的市场分析影视行业市场分析宏观环境观众需求竞争者政治的法律、法规价值观念民族传统社会思潮人口因素科技的团体消费爱好型娱乐、休闲型追星族经营模式市场策略资金实力人力资源成功关键因素变化趋势消费行为影响因素消费者需求
99. Page*谨慎选择细分市场作为长影股份的目标市场市场细分的重要性消费者群体的需求是多样的，而企业的资源有限，进行市场细分可以使目标市场顾客需求同企业所拥有的资源紧密联系，有利于企业竞争优势的形成由于受到企业内外部因素的影响，并不是所有消费者的需求都是有利可图的市场定位的步骤识别细分市场评估细分市场定位细分市场人口的、地理的、文化的等市场细分标准获利分析组织资源采取怎样的营销组合（4Ps）
100. Page*确定长影股份营销组合策略企业提供价值顾客感知价值产品策略价格策略分销策略促销策略营销组合购买行为长影股份所提供的产品/服务只有通过合适的营销手段传达到顾客，且顾客对其感知价值感到满意，才可能产生购买行为，企业才可能获得利润
101. Page*注重品牌建设，树立长影股份的良好口碑品牌口碑营销价值质量服务长期短期良好口碑对于长影股份的重要性不言自明，但必须认识到品牌除了知名度之外，更重要的是美誉度，而美誉度是需要长期培养的，是建立在长期周到服务和优异质量基础上的
102. Page*第二篇长影股份五年期企业经营战略第一节现代市场营销概念的应用第二节专业化的市场营销组织第三章市场营销体系构架
103. Page*长影股份目前业务营销工作开展情况业务分类业务现状营销工作评点影视剧制作推出了“丰收计划”，已收集到 100多部剧本可供甑选尚无具体的投拍计划由影视策划部负责，该部门有将无兵直接从剧本选择入手，没有能够首先深入考虑受众面的需求，还谈不到市场营销影视旅游主要是电影宫门票收入，需向集团返回5%的分成两年后电影宫将拆迁 2000年收入195万元简单层面的人员促销，力度不大对团体采取折扣定价策略房地产开发主要靠收取长影集团房地产开发收入15%的代理费作为经营收入 2000年收入302万元尚未涉及到房地产开发项目的市场营销职能
104. Page*业务分类业务现状营销工作评点后电影资源拥有近600部电影的版权 2000年收入1742万元，是公司主要收入来源，占公司全部收入的60% 主要收入是出售给CCTV电影频道电视独家播放权，其它载体收入比例非常小直接推销的模式影视设备租赁主要是照明灯、摄影机和发电车的租赁由市场部负责影视设施租赁和市场开拓，设备部负责设备保养和维护部分设备先进（个别居世界领先），但大多数已经陈旧 2000年实现收入628万元没有形成客户关系网络技术服务反应速度较快
105. Page*长影股份影视剧制作营销体系要素分析产品策略（PRODUCTS）：打造精品，改变单一电影或者电视剧的观念，逐步将产品定位于提供娱乐休闲产品上，包括影视原声带、VCD内容提供等，注意开发多种电影衍生产品，也可以全部版权打包出售价格策略（PRICES）：市场定价原则，采用个别定价法，不同影片根据市场情况的不同采取不同价格分销策略（PLACEMENTS）：针对不同影片，采用灵活的分销策略，如影院分帐、中间商买断全部版权等促销策略（PROMOTION）：以广告和公关为主，档期前投放，针对目标顾客群选择媒体，同时也可以借助娱乐报道等形式制作软性广告，以新闻报道等公关手段辅助宣传4P’s
106. Page*长影股份影视技术服务（影视设备租赁）营销体系要素分析产品策略（PRODUCTS）：通过更新设备、人员培训等手段，增加客户选择余地，更好地为客户服务价格策略（PRICES）：逐步提高设备租赁价格，最终采取竞争定价的策略，不再以低价格取胜，而是以良好服务制胜分销策略（PLACEMENTS）：以自营设备超市的方式，服务直接与客户见面；到客户集中地（如北京）开设设备超市，更好地接近客户促销策略（PROMOTION）：采用人员销售为主，谨慎地在专业杂志发布广告，主要以业内口碑相传来提高声誉4P’s
107. Page*长影股份影视旅游（目前阶段）营销体系要素分析产品策略（PRODUCTS）：每隔一定时间就要推出新的项目，不断以新的项目刺激旅游者的潜在需求价格策略（PRICES）：中高价格定位，体现一种新的旅游休闲项目时尚，给予团体适当折扣分销策略（PLACEMENTS）：自我销售与通过旅行社等中间渠道相结合促销策略（PROMOTION）：以电视广告为主的面向最终消费者的促销；以提供大型节目场地、专题介绍片为主的公关手段；同时注意对旅行社等中间渠道的促销4P’s
108. Page*专业化市场营销人员的培养和引进长影股份目前具备专业素质的市场营销人员极为缺乏，使得公司的营销工作开展明显不够力度。从公司未来长远发展来看，从现在起就必须特别注重专业化市场营销人员的培养和引进专业营销人员的培养和引进可以采用多种渠道，如对有潜力的员工早日在相关工作岗位学习锻炼、短期脱产学习、从公司外部引进等专业营销人员的工作职责主要集中于研究市场潜力，开发销售通路执行公司营销战略，制定具体营销方案加强与现有客户的沟通，挖掘潜在客户及时向公司决策层反映市场信息，提出营销管理工作建议参与公司应收帐款的管理等
109. Page*第二篇长影股份五年期企业经营战略第一节资本运营整体战略第二节 “长影世纪城”项目资本运作第四章因势利导的资本运营
110. Page*长影股份进行资本运营的必要性进入资本市场，更加有效地改善企业的产权结构企业的经营水平、管理团队和盈利能力前景是保持资本市场融资功能的关键通过吸纳外部资金，最大限度地进行资源配置，以支持企业的重要项目建设通过资本运营把企业做大；只有做大才能更积极地生存和持续发展通过资本运营谋求企业主动权，实现强强联合，实施双赢战略资本运营目标：改善现金流，比销售产品更快的使企业增值，实现企业价值最大化资本运营
111. Page* 资本经营的主要目的在于打通主业融资通道，适时进入资本市场和新兴产业，提升企业的整体运作水平长影股份快速提升企业运作能力的途径：由产品经营进入资本运营资本经营产品经营由产品经营过渡到产品经营与资本经营并举是长影股份今后发展过程中的必然选择实业领域资本领域
112. Page*企业并购经营层与员工持股完善法人治理结构规范决策管理程序上市融资引进战略投资人股权结构多元化内部股权结构改造资产重组股权投资租赁、托管长影股份未来可能选择的资本运营途径支持重要项目建设构筑影视产业旗舰拓展下游业务（如发行放映）增强技术实力扩大业务规模资本运营途径
113. Page*长影股份资本运营路径选择之一：上市融资由于公司正在为上市作准备，首要的资本运营方案是围绕上市展开，目前，长影已经完成了从集团优质资产向股份公司的剥离和第一阶段战略合作伙伴的引进公开上市影视制作资金长影世纪城数码港业务1业务分拆战略投资技术入股影视投拍影视发行放映载体融资投资资产重组，并购增发，再融资战略投资资金大影视产业链
114. Page*长影股份资本运营路径选择之二：未能上市时的融资如果公开上市未果，则长影股份必须借助项目融资，分拆并出售相关业务，获得股权投资来支持和完成对产业的整合，从而达到构筑大影视产业链的目标影视制作税后利润长影世纪城数码港业务1业务分拆股权投资技术入股影视投拍影视发行放映载体银行贷款投资资产重组，股权融资增发融资战略投资资金大影视产业链银行贷款租赁合营
115. Page*第二篇长影股份五年期企业经营战略第一节资本运营整体战略第二节 “长影世纪城”项目资本运作第四章因势利导的资本运营
116. Page*长影世纪城资本运营：集聚各方优势资源，打造世纪精品为了实现长影股份的战略升级，达到完成老长影改造和新长影持续快速发展的目标，必须依托一个崭新的项目即长影世纪城建设作为整个布局的重中之重长影股份本身的财经能力非常有限，显然不可能单独完成世纪城项目。为了实现顺利启动世纪城项目建设的目标，必须充分合理的运用其内部以及可能拥有的外部资源，这里讨论的企业外部资源主要指外部资金。就长影世纪城项目融资来说，外部资金的获得主要通过两个渠道：债务融资和权益融资，这两类不同方式的融资都存在资本成本，公司综合平均资本成本最小时，可以达到资本结构最优，而资本结构最优有利于实现公司价值最大化，因此在可控的范围内，公司融资应力求资本结构最优化，而资本结构是否优化又取决于两个条件：一是可选择的融资方有足够的资金能力，二是加权平均资本成本最低。实际操作中主要取决于公司的经营绩效、战略管理水平以及融资过程的谈判能力对于长影股份来说，由于当地政府和有关部门大力支持，债务融资的环境会比较宽松（与长春其他企业比较），但由于我国的银行体制改革已经有了很大力度，银行鉴于贷款风险会认真考量企业的还贷能力和信用水平，择其优而定。因此，长影股份在为项目融资时需要充分调动各方的积极性，认真论证项目公司的运营水平和收益水平，合理借贷融资，力求最佳的资本组合，同时创造多方共赢的企业组织形式，长影股份不一定要完全控股世纪城的项目公司
117. Page*长影世纪城项目公司（有限责任制）长影集团资产酌情继续投入战略管理委员会营销企划部资本运营部外部股权投资长影股份牵头投资银行贷款技术入股工程技术部影视科技部财务管理部基于资本运营推动下的长影世纪城项目运作架构
118. Page*长影世纪城项目具体融资途径解析途径一：银行借贷。这是解决项目启动资金最有效、最直接、最可靠的方法，长影股份应尽可能地放大政府支持效应，撬动滚动开发杠杆途径二：项目融资。即通过组建股份制的世纪城项目公司而引进国内外战略投资合作伙伴，实现项目启动后的批量资金跟进途径三：增资扩股。即利用长影股份的品牌资源优势，直接以长影股份为母体面向特定对象进行增资扩股，实现股权融资途径四：综合开发。即通过巧妙策划以老长影厂区为依托的“影视艺术文化主题社区”综合地产项目融合资金，将出售原材料式的买卖（土地拍卖）提升为深加工式的买卖（项目群打包分拆销售），所获得的资金作为世纪城项目的蓄水池途径五：公开上市。基于国内证券市场实际情况，长影股份最终实现公开上市尚需假以时日，其可能获得的募集资金只能作为世纪城项目后期开发的投入保障途径六：分拆项目。即在项目开发中期将规划中的世纪城部分子项目以项目销售的方式直接销售给可能的终端投资人以上各个融资途径操作方式、应用时段、融资额度、作用性质等均不相同，当视整个世纪项目的开发情况依势而定
119. Page*第三篇长影股份组织管理与人力资源战略第一节法人治理结构的不断规范第二节未来组织架构战略布局第一章法人治理结构与组织架构
120. Page*法人治理结构是关于公司财产组织形式的制度安排股东大会经理层权力机构决策机构执行机构董事会监事会监督机构外部专家委员会智囊机构
121. Page*公司法人治理结构各层次的角色和职能分工各不相同法人治理结构是指由股东大会、董事会、经理层和监事会组成的一种制度安排和运行机制，是为了处理由于所有权与经营权分离而产生的委托、代理关系，即股东与委托人（董事会）之间的关系、董事会与代理人（经理层）之间的关系股东大会是对公司经营管理和股东利益进行最高决策的权力机构，既是公司的议事机关，也是公司的最高权力机关董事会由公司股东大会选举产生的董事组成，对内管理公司事务，对外代表公司的权力执行机构；经理层是指由董事会聘任、在董事会授权范围内具体负责公司日常经营管理活动的高级管理人员监事会不参与公司的具体活动，也不干预董事会正常行使职权，只依有关法律法规对公司的业务和财务活动进行监督完善法人治理结构非常重要的一点是明确所有者和经营者之间的权力和义务，建立相互制衡的约束机制
122. Page*长影股份法人治理结构形式上健全，但部分凸显实际运作中的问题长影股份2000年3月19日召开的公司创立大会通过了《公司章程》，2001年度临时股东大会又对《公司章程》进行了修改，引进独立董事，从形式上看，长影股份的股东大会、董事会、监事会和经理层等公司治理结构的制度安排是健全的从长影股份法人治理结构实际运作流程和运作效果看，还存在很多不容忽视的问题，使得目前先进的制度安排还不能完全发挥，比较典型的是法人治理结构中每个层次的功能实现尚不到位公司应重点明确和执行《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》等涉及法人治理结构中具体操作的规章制度，确保股东大会、董事会、监事会和公司经理层能够按照《公司法》和《公司章程》等有关规定进行规范和有效的运作公司目前的指挥与决策高度集中、有效，符合现阶段公司运作特定需要。从长远发展角度须加强梯队建设和复合型人才配置，并在适当时候实现公司最高决策层（董事会）和管理执行层（经理层）的真正分离，便于科学的法人治理结构制度能更有效地发挥作用
123. Page*长影股份应优化经理层结构，同时加强对经理层的有效激励与约束从长期发展角度讲，长影股份须进一步强化总经理作为公司日常经营班子首脑的角色，使公司最高领导逐渐从具体的经营管理事务中超脱出来董事长与经理层的职能分开并不仅仅是是形式上的需要，而是有着其深刻的制度内涵，充分体现现代企业制度的科学性长影股份目前已经形成的董事长兼任总经理之格局在一定时期内是满足企业特定情况需要的，但从长远来看，随着业务发展壮大，仍然应创造条件将两者真正分开，直至最后建立职业经理人机制由于受传统国企普遍性的约束有余、激励缺位之惯性制约，目前长影股份对经理层的激励环节同样相当薄弱整个决策层和管理层基本上是靠一种对企业的感情投入或长期形成的自觉行为而含辛茹苦地工作，这种计划经济体制下原已习以为常的情况其实十分不利于企业的长远发展，必须在现在政策大环境并无障碍的条件下通过努力改善小环境而逐步加以调正长影股份可以利用下一步建立科学的人力资源绩效评估系统而全面建立现代企业的激励与约束机制，并首先在决策层和经理层大力推行
124. Page*按规范化的法人治理结构要求，股份公司经理层担负着实施董事会决策的重大使命，是股份公司日常经营运作的核心长影股份需要进一步明确经理层的职责与权利，鼓励经理层进行管理创新。董事会在强化重大经营决策权的同时，应赋予经理层以企业日常经营管理权和授权范围内的决策权，并制定有效的激励制度，尤其是能够将个人利益与公司整体利益紧密结合在一起的长期激励机制根据企业发展要求，长影股份在内部选拔和培养优秀人才进入经理层的同时，应适当调整经理层的人才结构，大胆引进各种专业化的外部管理经营人才和职业经理人，以提高经理层整体人员素质和管理水平经理层作为董事会领导下公司日常经营管理工作的执行层，在贯彻执行董事会确定的经营目标、重大方针和经营管理原则时，必须本着为维护股东利益，保证企业持续健康发展的指导思想，经理层要摆正位置，尊重公司董事会和监事会，自觉接受董事会和监事会的检查与监督，保证有效约束
125. Page*第三篇长影股份组织管理与人力资源战略第一节法人治理结构的不断规范第二节未来组织架构战略布局第一章法人治理结构与组织架构
126. Page*长影股份须结合企业发展战略目标的实现进行未来组织结构设计组织的使命和目标对组织结构的基本考虑组织结构的主要类型建立最合适的组织结构环境适应性的考虑企业内部人员的考虑企业组织结构设计的一般过程
127. Page*进行组织结构设计时的基本考虑组织的年龄：组织时间越长，分工越细琐，则需要紧密的组织结构组织的规模：组织成长起来，规模扩大，将更加需要正式的沟通和组织架构企业所处环境：环境变换迅速，需要更灵活的组织结构和基层的更多职责集权/分权：集权程度与业务性质、管理风格等相关价值链：企业价值链需要合作、控制和合理分工技术考虑：对于技术标准化，需要更多程序化控制，技术多样性，则需要更多灵活性组织文化：变革的承受能力、员工的共同期望都是组织结构设计的基本考虑因素
128. Page*不同组织结构具有不同的优势和劣势总经理生产财务人事市场……一、职能型组织结构优势劣势简单和清晰的责任集中战略控制认可的职能地位合作困难过于强调部门利益战略竞争反应较慢
129. Page*总经理综合财务人事战略……单位A生产财务人事市场……优势劣势集中关注业务职能部门合作更好衡量业绩能培训未来经理昂贵的职能重复业务单位间竞争职能专家内部流动受限和总部关系会出现问题单位B生产财务人事市场……单位C生产财务人事市场……二、以产品划分部门的组织结构
130. Page*优势劣势考虑到现代所有权的复杂性获取专家意见进行新的合作增加对新市场的进入扩大的联盟可以减少风险中心层控制太少除了“股东/银行”的角色，集团作用很少发挥有限的协作和规模经济总经理财务……单位B（100%所有权）事业A（100%所有权）三、事业部型组织结构人事综合管理少量股权（25%所有权）合资（80%所有权）
131. Page*优势劣势决策冲突时亲密合作适宜特定的战略环境直接讨论代替官僚提高管理参与复杂、缓慢的决策对责任的定义不清楚需要很好的团队合作精神总经理财务……四、矩阵式组织结构人事综合管理产品1产品2产品3地域1地域2地域3
132. Page*环境对组织结构设计的影响环境对组织结构的影响集中在以下几个方面变革速度：动态的环境需要组织结构灵活、人员紧密合作，对外界快速反应，因此富有弹性和有机的组织结构是更为需要的复杂程度：当存在诸多宏观环境因素并以复杂方式表现时，分权给特定领域决策是有益的市场复杂性：市场多元化，以产品划分组织可能更有效竞争环境：激烈的竞争常导致资源的集中，组织也相应集权化环境类型范围对组织结构影响变革速度静止的动态的当速度上升时，组织需要更大灵活性复杂程度简单的复杂的复杂程度增大时，需要更正式的合作市场复杂性单一的多元化的多元化时，以产品划分更有效一些竞争环境消极的敌对的敌对性越强，可能越需要集权
133. Page*企业业务性质对组织结构的影响业务性质可能的组织结构单一业务职能型产品范围从单一业务扩张开来职能型，但是运用独立的承担利润与损失的方式来监控各个产品部门公司业务互相独立而且有限相关以产品划分的结构公司业务互相独立而且具有强相关性矩阵式（如果矩阵式难管理的话，可以结合采用以产品划分的组织）思想性企业谋求创新的组织结构不相关业务事业部型业务相关，但是系合资方式且只占少量的股份事业部型
134. Page*长影股份目前已经形成的组织架构董事会电影资源部影视策划部总经理审计部证券部办公室财务部市场部设备部房地产公司影视旅游公司总经理助理董事会秘书
135. Page*现有组织结构运行中比较突出的问题高层管理幅度太宽一般来说，由于经理人员的注意面、精力和时间都是有限的，所以最适宜的管理幅度都是五人或六人。目前长影股份董事长兼任总经理，同时管辖八个部门和两个子公司，既负责决策又负责执行，且没有设副职，管理幅度过宽这种情况只能适应于目前企业特定发展阶段的要求，宜在规划期内适当时间进行适度调整中高层管理人员的兼职太多在公司中高层中有五人兼职，兼职面显然嫌大一方面，从管理者角度讲难免顾此失彼，另一方面，从企业角度讲，容易形成信息传达的不及时个别属同一业务单元但沟通与协调欠缺长影股份现行组织结构中，设备部与市场部同属于设备租赁业务的经营单元，在运作上同时并行总经理无暇顾及其中具体经营，形成了部门之间的信息与协调不顺畅的现状，影响了业务发展
136. Page*体制创新需要机制创新来保障，机制创新以组织结构的调整为基础股份公司功能定位组织结构设计部门运作部门间运作制度完善以长影股份发展战略为基础，设定公司的功能定位，并依据功能定位设计公司组织结构以功能覆盖和运作到位为基本思路来设计组织结构，部门职责分工，使权力和责任明确部门运作既是局部的工作，又是整体运作的有机组成部分，部门运作的核心在于部门内部的职能分工、业务运作流程部门间的有效协作是管理层发挥指导作用和控制作用的关键，也是组织中整体效率高低的具体体现，需要业务流程的规范企业的规范化运作需要制定相应的制度给予保障，制度体系建设的科学性和合理性是制度有效执行的基础，制度有效执行离不开有效的监督与考核
137. Page*长影股份组织结构调整应遵循的原则长影股份的组织结构调整是一个动态过程，在实际操作中必须遵循一定的指导原则，并根据组织设计的内在规律有步骤地进行，才能取得良好的效果目标一致原则组织结构调整要为长影股份战略规划和经营目标服务，具体地说就是为长影股份实现真正的企业化运作、提高公司盈利水平服务精干高效原则在保证完成任务目标的前提下，应力求组织机构最精干、人员最少、管理效率最高，以此原则为指导，可以将长影股份一些职能单一的部门与其它相关部门合并，使机构精简，特别是在项目操作前期专业分工与合作原则作为担负“打造第二个长影”重大历史使命的企业，长影股份将面临大量专业性很强的管理工作，而只有按照专业的不同对这些管理工作进行分工，才能使长影股份的管理科学有序地进行在专业分工的同时，还要重视部门间的配合，加强横向协调，以提高整体管理效率
138. Page*统一指挥原则保证命令和指挥的统一，杜绝多头领导长影股份应明确强调董事会领导下的总经理负责制实行直线职能（参谋）制集权与分权相结合原则集权与分权是辨证的统一，长影股份既要把必要的权力高度集中，如重大经营决策权、收益权等，又要授予各级管理者必要的权力责、权、利相结合原则健全岗位责任制赋予管理人员的责任和权利要相匹配责任制度的贯彻必须同相应的经济利益相结合稳定性与适应性相结合原则企业要有相对稳定的组织机构、权责关系和规章制度，以保证长影股份管理机构能按部就班地正常运转但内外部环境经常性的变化又要求长影股份组织机构必须具备一定的适应性组织的稳定性和适应性是对立统一的，在长影股份进行组织结构调整时应将两者有机地结合起来
139. Page*长影股份组织结构调整的总体思路以本研究报告确定的长影股份发展战略定位为基础以形成和积蓄长影股份的整体核心竞争能力为目的以理顺公司管理关系、提高组织管理效率为核心以充分尊重现状、稳健过渡、逐步完善为原则保证各职能部门的职能互不重叠，同时职能部门之间能够进行有效衔接以职能型与事业部型组织结构相结合进行适度调整
140. Page*规划前期长影股份组织结构的适度调整（职能型与事业部型结合）董事会电影资源部战略投资部总经理审计部证券部行政部财务部市场部设备部房地产公司影视策划部经营副总董事会秘书总经理助理影视旅游公司股东大会监事会新设
141. Page*关于规划前期组织结构调整的说明除了新增和调整的部门外，公司现有其他部门也需从业务经营、信息沟通等角度对部门现有职能进行调整和充实，从而保证调整后的组织架构既符合长影股份的发展目标之近期要求，又能平稳有效地运行增设一名经营副总经理，全面负责设备部、市场部、电影资源部和影视策划部的经营工作，既可适当减少总经理的管理幅度，使总经理可以有充足精力投入对公司未来发展具有重大影响的上市和世纪城项目运作工作中，又可以综合协调设备部和市场部的工作，避免实际经营中责任不清的问题新设战略投资部，主要负责公司发展战略管理工作和对外投资管理工作，既可以为公司未来发展战略的实施和调整进行监控，又可以解决世纪城项目前期组织的问题将办公室更名为行政部，重点不是名称的改变，而是职责的强化，不仅仅是“上传下达”的部门，要真正成为公司日常综合协调部门，在一定时期内还要承担公司人力资源开发的工作
142. Page*关于规划前期调整后的部门职能要点行政部作为公司日常事务处理的综合性部门（包括企业文化建设），并在行政部中增设专职人力资源工作岗位证券部负责公司在证券市场融资、投资和信息披露等工作，公司上市前期主要负责有关上市准备工作财务部负责公司的整体财务管理，包括财务预算、财务监督和财务核算等重要职责，考虑到今后世纪城项目的运作，长影股份财务部的专业职能尚需大力加强审计部为负责公司内部审计的职能部门，对公司各部门及分支机构的经营活动进行有效监督和审核新设立的战略投资部负责公司发展战略规划拟定和调整、新增投资项目评价、项目前期实施组织等工作电影资源部负责公司电影版权资源的开发影视策划部负责影视剧策划，并组织制作、发行等工作市场部负责影视器材的租赁市场开发（北京窗口设立后予以合并归整）设备部负责影视设备的维护和技术服务（北京窗口设立后予以合并归整）
143. Page*长影股份经理层综合管理要求（一）：经营战略决策能力经营战略的基本涵义：经营战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，是企业战略思想的集中体现经营战略的全局性、长远性、抗争性和纲领性特点，决定了经营战略决策的特点决策对象复杂，很难把握住它的结构，对其处理上也没有先例和经验可循面对的问题常常是突发性的、难以预料的决策的性质直接涉及到企业的前途评价困难，难以标准化经营战略是一种以变革为实质的概念。长影股份处于激烈变化和严峻挑战的环境中，要在这种环境中生存发展，必须通过不断革新来创造性地经营企业长影股份经理层在实施企业发展战略过程中需要经常性地面对以下变革课题应该变革什么? 应该向什么方向变革? 应该变革到什么程度? 怎样实现这些变革?
144. Page*长影股份经理层综合管理要求（二）：人才使用能力企业领导活动有一个突出特点，即企业的发展目标要靠经理人员说服下属员工来实现，经理的个人行为不能直接实现企业目标，亦即领导行为与企业目标之间的联系是间接的，因此，经理人的用人能力是保证有效管理的基础基于这一特点，经理人的“动员能力”在很大程度上决定其用人能力。“动员”也就是经理人赢得下属的过程，动员成功之后便可使下属以其自觉行为完成既定目标作为一家肩负重大历史使命的现代企业制度型股份公司，长影股份经理层需从国企传统的“政治动员”向现代的“激励动员”转化，并从以下方面提高激励动员能力目标激励评判激励榜样激励荣誉激励逆反激励许诺激励物资激励
145. Page*长影股份经理层综合管理要求（三）：把握管理幅度通俗而言，管理幅度就是经理人直接管理下属的人数。由于经理人员的精力和时间都是有限的，一般公司经理人往往由于把握不好管理幅度，导致出现管理偏差，或者事必躬亲，或者粗线条，其结果都是直接影响公司的管理效益管理幅度小的主要优点在于上下级之间有快捷的信息联系。其缺点在于上级过多的介入下级的工作。例如，一般专业人员都很少愿意在严密监控的环境下工作管理幅度大的优点在于上级不得不更多的授权给下级，同时，管理幅度大对个人的工作态度和行为产生积极影响因而，南洋林德建议，长影股份经理人员的管理幅度应尽量控制在三人至五人这一最佳范围
146. Page*长影股份新设战略投资部的职能分解战略管理职能行业研究。主要包括国家政策变化对影视业及其相关行业的影响、影视行业的发展趋势研究、影视行业内的竞争分析、消费者购买行为分析等战略规划。通过对长影股份内部因素分析与外部环境分析，提出或修订长影股份的战略目标和战略分解目标，并提出为实现战略目标而必须进行的企业内部资源调整计划子公司经营计划的制定。以实现长影股份战略目标为核心，结合市场竞争对制定子公司的年度经营目标，并以此目标为基础，界定权限和责任范围，实施考核对子公司目标的实现进行监控。主要是对子公司经营计划实施监控，监控的核心内容包括重点财务指标、重点经营指标、重点战略指标、重点整合指标，并对其偏差进行适时分析和纠正，确保目标实现
147. Page*投资管理职能非收购性项目的投资决策与实施。对长影股份非收购项目对外投资建议的筛选；对批准的投资建议组织可行性研究工作；牵头进行已经通过审批项目的前期实施组织工作并购项目的评估。从行业竞争、财务分析、管理水平、企业文化等方面对并购项目可行性进行评估，提出并购实施方案和并购后的整合方案对子公司投资决策监督。对子公司在规定限额之上的对外投资项目进行审核与监督
148. Page*长影股份财务部职能的加强与拓延财务部的总体职能：形成和实施公司财务管理的主体负责组织制定公司年度预算计划负责公司现金流量管理负责公司资产管理负责财务监控、核算与财务分析负责财务决算、利润分配和弥补亏损方案负责对子公司财务总监的业务指导财务部内部工作汇报体系各子公司和相关部门财务部总经理董事长综合报告上报综合报告
149. Page*长影股份财务部核心职能（一）：预算管理预算目标确定的依据：公司下年度的经营计划、预算单位本年经济运行结果种类目的内容现金预算成本预算监控预算单位现金流入和流出防止企业盲目投资降低负债，优化资本结构优先保障重点项目或工作监控预算单位原材料采购控制预算单位生产总成本和单位成本监控预算单位管理费用支出销售货款回笼库存产品量投资项目计划资金融通计划材料耗用量预算材料采购预算成产成本预算销售费用预算管理费用预算收入预算预测预算单位各种产品销量预测预算单位各种产品销售价格水平预测总收入水平销售收入预算利润结构预算
150. Page*长影股份财务部核心职能（二）：现金调配管理是各部门公司财务负责人总经理财务部组织现金调配否预算内每月现金流量表现金流量分析与现金调整建议不调配同意调配调配情况反馈财务部财务部各部门财务负责人预算外不支出支出无条件有条件各部门财务部使用核算与动态审计动态平衡随着长影股份经营幅度的增加（包括北京窗口的设立），公司经常性的现金调配管理将成为必然，现金调配的程序与管理水平对公司整体运作有直接影响
151. Page*长影股份财务部核心职能（三）：财务监控种类目的计划监控过程监控资产管理控制财务计划的执行防止会计信息失真防止财务滥收乱支防止资产流失财务监控的方法一：健全法人治理结构，加强外部经济监控加大监事会的财务监督力度建立和完善财务审计制度，加大股份公司的监控力度大力支持以社会管理者身份出现的政府监督，如工商行政监督、税务监督等保证外部注册会计师审计的独立、客观、公正性
152. Page*事前控制事中控制事后控制财务监控的方法二：预算控制实行事前、事中、事后全程管理，提高公司的内部凝聚力及整体优势和综合功能的发挥这种控制主要通过公司内各部门编制有关计划和财务预算并上报决策层审批而实现这种控制主要通过将期中预算与经营业绩进行对比并据此实施例外控制管理而实现这种控制主要通过年度预算与年度经营业绩对比并据此奖优罚劣而实现
153. Page*长影股份财务部核心职能（四）：财务分析财务分析主要是利用财务报表对企业经营状况进行分析，通过财务分析，可以全面评估当前公司运营状况、财务状况，及时发现问题，规避经营风险、财务风险，并有利于提高企业高层的经营决策的科学性和准确性，利于公司整体经营业绩的提升变现能力比率资产管理比率负债比率盈利能力流动比率速动比率市况测定应收帐款周转率平均收款期存货周转率营业资产周转率净运营资本周转率固定资产周转率资产负债率产权比率有形净值债务率已获利息倍数其他毛利率边际净利润率资产收益率投资收益率股权收益率普通每股收益价格收益比率股息发放率股息率普通股帐面价值重点强化适时的内部财务分析，通过对经营成本、销售收入、管理费用等资金运用情况分析，达到调整公司未来经营策略、提高资金利用效率的目的
154. Page*从长远看长影股份的组织结构应该与企业价值链紧密相结合股份公司管理层支持活动法人治理发展战略企业文化法律审计预算决算分析控制监督规划聘用培训考核激励信息获取分析立项开发成果转化可行性研究评审实施监控调整策划拍摄后期加工发行放映后电影资源开发各业务模块基本活动综合管理财务管理人力资源研究开发投资决策边际润利业务模块1业务模块2业务模块3业务模块4… …企业管理的本质就在于不断完善对企业基本活动和支持活动的功能与运作。长影股份公司的管理活动和存在价值集中体现于管理层的各项支持活动通过完善股份公司管理层的支持活动，能有效提高各业务模块基本活动的整体运作效果
155. Page*企业价值链的概念与价值链分析意义一个企业的各项生产经营活动都是其创造价值的经济活动。企业在向顾客提供产品或服务的过程中包括一系列相互关联的活动（设计、生产、物流、营销以及售后服务等），这些互不相同但又相互关联的活动便构成企业创造价值的一个动态过程，亦即形成企业的“价值链” 从战略意义上讲，企业价值活动归结为两个方面。第一，基本活动，即企业产品的生产、销售、售后服务等活动；第二，支持活动，即为上述基本活动提供服务的、贯穿于整个价值链的其它活动根据企业发展战略和其所处行业特点的不同，企业价值链中的基本活动和支持活动的侧重点也会有所不同，并且可以进一步细分为若干项具有特色的活动。企业需要分析自身具备的内部条件，并判断由此产生的竞争优势，寻找和确定企业自己固有的价值链，依据价值链的规律来实施企业经营管理对企业价值链中每一活动进行逐项分析，可以发现企业自身的优势和弱点，进而采取相应的对策，发挥优势，弥补弱点。因为价值链的各个不同环节所创造的价值是不相等的，故分析企业价值链还可以据以确定企业经营管理工作的重点
156. Page*规划后期长影股份组织结构调整设想经理层财务部发展战略部行政事务部证券部审计部人力资源部影视剧事业部旅游公司北京窗口公司房地产公司股东大会董事会监事会董事会秘书内部资源整合新增部门，强化职能
157. Page*关于远期组织结构调整设想的说明长影股份应根据企业的发展战略需要，逐步调整企业的组织结构，加强内部资源整合。随着业务面的进一步延伸，结合长影股份企业价值链，形成以事业部和控股子公司为主要业务经营单位的公司组织形式在公司增设人力资源部，为公司未来发展提供人才保障，其主要职责是：人才招聘与引进、人力资源教育培训、人力资源绩效考评等将后电影资源部和影视策划部整合为影视剧事业部，主要负责影视剧策划、组织拍摄、发行，以及电影衍生产品的开发将设备租赁部和市场部整合，成立技术服务子公司，经营范围增加影视数字制作。在北京窗口设立之后，这两个部门的功能应予以合并归整
158. Page*第三篇长影股份组织管理与人力资源战略第一节制度化建设的长远意义第二节长影股份制度管理体系第三节长影股份的观念与文化创新第二章制度化建设与整体管理提升
159. Page*长影股份制度化管理现状情况现有制度内部管理制度：理念识别系统和行为识别系统、职务范围及岗位责任制、各部门和岗位说明书、电话管理制度、打字复印制度、卫生打扫制度、值班制度、办公用品管理制度、关于接待客人的有关规定、会议室和会客室使用管理制度、员工考勤制度、档案工作制度、员工奖惩制度会计管理制度：财务人员岗位设置及岗位责任制、职工医疗费管理办法（暂行）、工资试行方案、支出项目审批及报帐制度资产管理制度：固定资产管理制度、存货管理制度、备用金管理制度、出租用固定资产管理补充规定、财务内部控制制度、货币性资产管理制度基本评价从以上情况可以看出，长影股份的企业制度化建设已经具备了比较好的基础，不仅针对其特定行业所需的各种制度规章种类比较齐全，而且就企业经营管理涉及的各个方面都建立了基本的制度体系，部分制度严谨、详细
160. Page*但总体而言，长影股份的制度体系仍然是计划经济色彩浓厚，各项经营管理制度基本都是是建立在传统的国企思维基础上主要问题对企业内部某些运营环节尚缺乏相关制度约束，亦即制度体系尚不完善缺乏系统和科学的决策机制。尽管已经做了相当的努力，但长影股份的经营压力和决策风险事实上高度集中于一、二人身上，并且决策环境高度依赖于个人的观察和感受缺少协调机制。企业内各部门和每个员工都习惯和服从于与上级的单向联系，而横向协调却很困难，向心力有余而凝聚力不足缺乏利益机制和信用机制。由于公司缺乏在整体上照顾企业利益的制度安排，导致在实际运作过程中本位主义思想大于全局意识，权力导向大于责任导向缺乏信息沟通机制。由于内部信息沟通的困难，造成企业在市场中的触角缺乏灵敏度，企业对外部市场变动、商业挑战与机会的反应迟钝
161. Page*长影股份目前阶段的主要问题是如何规范和提升制度化管理体系价值观 Shared Values组织结构 Structure发展战略 Strategy领导风格 Style员工 Staff运营系统 Systems核心技能 Skills运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序，为保证运营系统的流畅运转，完善的制度体系起着至关重要的作用
162. Page*第三篇长影股份组织管理与人力资源战略第一节制度化建设的长远意义第二节长影股份制度管理体系第三节长影股份的观念与文化创新第二章制度化建设与整体管理提升
163. Page*制度完善的思路和方向随着长影股份的战略转移和组织架构的调整，整个内部管理的信息传导流程和部门职能都将发生很大变化，特别是应借组织架构的调整，按现代企业制度的内在规律，结合长影股份的行业特征和发展战略规划要求，更科学地对整个制度框架进行研究、分析、调整、充实，建立变革性的制度化管理体系企业制度体系在管理创新过程中是呈动态调整的，须根据管理变革在不同时期的具体情况进行针对性的修改、补充、完善，最根本的一点是在发展战略规划期建立长影股份制度管理体系的基本架构长影股份制度管理体系的完善工作应体现在三个层面上以公司章程为代表的、与整个股份公司治理结构有关的基础制度管理体系针对管理层和各职能部门管理职责要求的制度管理体系针对操作层具体运作需要的制度管理体系
164. Page*公司发展战略公司管理现状公司业务流程企业文化诉求未来管理团队职能部门工作职责职能部门管理制度关键岗位职务说明长影股份制度化建设基础体系：树型结构公司治理结构组织架构关系职能部门设置一级制度岗位职责描述岗位操作程序业务规范制度体系出发点二级制度三级制度制度树树干制度树树叶制度树树枝
165. Page*长影股份制度化建设基础体系：梯次构造基本制度业务流程操作规范根本大法公司章程部门职责与部门规章管理手册与程序性文件公司治理结构与组织架构
166. Page*长影股份制度建设框架（1）：公司章程长影股份的公司章程是公司一切活动和制度的根本性指导文件，也是制定各项制度和管理规章的基石，是长影股份的“根本大法”，在长影股份制度体系中具有权威性、唯一性、根本性和不可随意更改性相应于长影股份战略规划而进行的战略目标与组织架构调整，原长影股份公司章程须进行相应的修订，特别是不要简单地填充标准化股份公司章程文本的条款，而应站在“根本大法”的高度，从有利于长影股份长远可持续发展和符合证监会规定的角度出发，进行有针对性的修改长影股份公司制度的增加须着重考虑的内容加强投资决策的控制补充内部审计的管理条例建立人力资源的管理基础体制对经理层责权利的规范
167. Page*此基本制度系长影股份经营管理的基本行为规范准则，为长影股份第一梯次的制度，由公司董事会审议批准后颁布执行长影股份制度建设框架（2）：基本制度架构1、《董事会议事规则》 2、《董事长工作条例》 3、《董事会基金管理条例》 4、《监事会议事规则》 5、《总经理办公会制度》 6、《总经理工作条例》 7、《总经理基金管理条例》 8、《财务管理制度》 9、《投资管理制度》 10、《内部审计制度》 11、《人力资源管理制度》 12、《薪酬福利制度》此基本制度的主要效用范围为：公司的重大经营决策、管理决策、部门经理的任免、内部管理控制等，也是本次发展战略实施过程中需要进行重大调整和完善的制度基本制度
168. Page*第三篇长影股份组织管理与人力资源战略第一节制度化建设的长远意义第二节长影股份制度管理体系第三节长影股份的观念与文化创新第二章制度化建设与整体管理提升
169. Page*长影股份的观念创新树立长影整体观念长影股份必须清醒地认识到，在原长春电影制片厂基础上成立的长影影视股份公司是一家参与市场竞争的经营实体，它的生存与发展建立在老长影的优质资产与独一无二的品牌优势背景下，股份公司应视老长影在新形势下的生存与发展为己任，通过股份公司的运作使老长影获得凤凰涅磐般的新生长影集团作为长影股份的大股东同样应该清醒地认识到，老长影的重新发展在很大程度上将取决于长影股份的运作情况，应珍惜长影股份这一在不久的将来很可能成为上市公司的稀缺资源，认清长影股份对“打造第二个长影”不可替代的战略引导作用，从全局利益出发，全力以赴地支持长影股份的发展变革老长影保守观念从组织生命周期看，一个组织在不同的发展阶段会面临不同的问题与挑战，组织面临的问题与挑战来自于外部和内部两个方面，外部是指市场、资源、技术和环境，这部分因素是企业不能直接控制的；内部的动因主要是人的变化、组织运行和成长中的矛盾所引发的问题，组织要生存和发展只有通过变革来适应外部的变化，消除内部矛盾长影股份处于老长影浓厚的传统和保守氛围中，“大院文化”的影响根深蒂固，如果不加以变革则必定会严重阻滞公司快速发展
170. Page*演进危机领导危机硬化危机控制性危机自主性危机创造力授权命令合作协调改革再发展成熟、稳定衰退危机？组织年龄组织规模长影股份目前可能面临的危机创业聚合规范化成熟成熟后目前长影股份处于组织生命周期的重要进化点
171. Page*长影股份的文化创新深层企业文化中层企业文化表层企业文化企业文化的三个层次表层的企业文化是指可见之于形、闻之于声的文化形象，如企业标识、企业广告语等深层的企业文化是指积淀于企业和员工心灵中的意识形态，如理想道德、道德规范、价值取向、行为准则中层的企业文化是指介于表层和深层之间的那部分文化，是企业的行为规范，如企业的各种规章制度在企业文化的三个层次中，深层文化最重要，它决定和制约着企业文化的其他两个层次表层企业文化和中层制度文化是深层文化在企业实践中的具体体现因而，长影股份企业文化创新的重点在于企业精神与经营理念
172. Page*文化创新：强化团队建设，树立企业精神和企业理念确定适应企业总体发展战略的企业精神与企业理念不是一蹴而就的，需要在企业发展过程中，特别是通过加强团队建设，逐渐积累与培养出企业精神与企业理念，并通过团队加以发扬和不断提升加强团队建设首先应努力通过各种途径与方法，使全体员工清楚地了解公司的发展战略和企业发展目标，并能充分理解这一目标对企业的发展、对个人发展的重大意义和作用，从而激发起员工对企业发展目标的认同，这对形成和统一企业员工的价值观，实现企业整体发展目标至关重要尊重、关心每一位员工，营造一种和谐开放、诚实、协作的工作氛围，在长影股份上下级之间、员工之间建立起相互信任、相互协作的工作关系，以及在具有工作相关性的各子公司管理层之间、管理者与员工之间建立起通畅的信息沟通与信息反馈系统，将有助于管理者指挥的高效、执行者正确地完成任务注重培养人才，留住人才，为优秀员工提供培训、进修等在职教育条件，培养员工的归属感，有助于企业凝聚力的形成善于运用各种激励手段，如物质激励、情感激励、目标激励、竞争激励等，并将物质激励与精神激励有机地结合起来，激发长影股份团队成员的工作热情和创造力，运用责权利相统一的机制，推动成员在锐意进取中实现自身的价值，从根本上促进长影股份面貌焕然一新，逐渐树立起积极向上的企业精神与企业理念
173. Page*文化创新：规范长影股份的企业制度为尽快在长影股份内部建立起共同的价值观念、行为准则、道德规范及理想信念，应在宏观层面上把公司内部的各种力量统一于共同的企业市场经营哲学和指导思想之下，长影股份应尽快建立起一套符合现代企业制度要求、规范的运营管理制度，通过运行与不断的调整，使之更加完善，更加符合长影股份整体战略目标的要求在充分尊重老长影长期经营以来在“新中国电影事业摇篮”基础上形成的、与其经营哲学和指导思想相匹配的管理制度的基础上，针对与长影股份整体价值观念、行为准则、道德规范存在矛盾的管理制度、管理规章进行规范与纠正，使之符合长影股份整体发展战略要求在坚持长影股份管理制度统一化、规范化的同时，要充分考虑各业务模块在产品服务、经营方式、地理位置（如影视设备租赁以北京为基地）等方面存在的差异，灵活调整相关管理规定与制度
174. Page*文化创新：提升长影股份企业形象在企业的适时发展阶段，提出富有新意的企业口号、推出富有创意的企业标识，并使之深入到每个员工的潜意识中，不仅有利于激发员工的工作激情和创造力，提高企业的凝聚力，而且有利于在社会上树立起独具特色、富有魅力的企业形象长影股份应尽快建立起公司整体的企业视觉识别系统（VI），同时与老长影原有的企业视觉识别系统协调配套，形成一致的视觉识别组合系统在影视行业通过老长影原有的品牌知名度带动起长影股份整体品牌知名度的形成和提升，打造长影股份新的品牌形象通过发挥品牌协同效应，利于在社会上树立起长影股份的整体公司形象，利于长影股份在国内外影视产品市场的进一步开拓
175. Page*第三篇长影股份组织管理与人力资源战略第一节人力资源战略性规划第二节绩效评估和薪酬系统第三章人力资源管理体系建设
176. Page*长影股份人力资源现状主要缺陷（一）：总体情况员工来源渠道较单一。42名在职员工中，原长影集团人员共38人，占90.5%，老长影底子过多，受旧有体制影响，习惯于传统的经营管理模式，思想观念需要转变专业人员的结构性缺陷。作为一家影视行业的专业公司，主业从业人员数量少，具备丰富经验的影视营销人员、影视策划人员数量远远不够；针对公司的业务发展，项目管理人员和高级管理人员力量薄弱，综合而言，现有专业人员尚不能满足企业发展的需要培训体系不完善。目前只对财务部门和相关岗位有培训计划，缺乏针对大部分员工的中长期培训计划绩效考评方法简单化。由于专业人力资源人员的缺乏，长影股份现在实行的绩效考评方法缺乏科学行和严谨性，量化不够，主观成分较多，易于使考评流于形式薪酬激励作用低。由于公司薪酬体系基本沿用长影集团原有方法，绩效工资在总工资比例中很低（甚至没有），员工在日常工作中“不求有功，但求无过”，不能充分调动员工的积极性和主观能动性
177. Page*长影股份人力资源现状主要缺陷（二）：年龄梯次断层设备部专业技术人员合理的年龄组成比例例如，公司设备部现有的专业技术人员均年龄偏大，中年技术人员匮乏，年轻技术人员数量不足，年龄梯次断档
178. Page*董事会电影资源部影视策划部总经理审计部证券部办公室财务部市场部设备部房地产公司影视旅游公司总经理助理董事会秘书中高层管理人员的兼职过多长影股份人力资源现状主要缺陷（三）兼职现象严重目前公司13个中高层管理职位中，有4人兼任8个职位，站在未来企业长期发展的角度，此类现象应尽可能避免
179. Page*人力资源的战略目标长影股份应进一步完善人力资源系统，重点建立人力资源规划、招聘、培训、绩效考评和薪酬体系，为公司长期、持续、快速发展提供保证奉行“以人为本”和“尊重人才”的理念，打造学习型组织，提倡勤奋工作、不断创新、团队合作，创造良好的公司氛围，成为行业内人才汇集和成长的大本营长影股份现有人力资源相关制度只有工资试行方案和奖惩制度，从制度化管理要求而言，需要大力进行完善和补充拟完善的制度薪酬管理制度拟补充的制度人力资源制度总则绩效考核办法和流程员工招聘和任用方法人才培养体系
180. Page*未来长影股份人力资源部的主要职能形成和实施公司人力资源控制和管理体系的主体岗位分析和工作设计制订人力资源总体规划人力资源的招聘、选拔与录用人力资源的教育培训人力资源的工作绩效考核人力资源的薪酬与激励
181. Page*人力资源管理的目标（一）——极大地激活人长影股份人力资源管理的首要目标是通过建立各种行为规范，实施考核与激励制度，给员工以动力、压力，同时营造一种所有员工被激活的环境氛围和管理机制注重实绩的人力资源甄选机制实施适量淘汰的人力资源竞争机制以绩效为依据的薪酬分配机制推行“工作－学习”的创新机制依靠制度规范的约束机制压力动力激活人规范规范
182. Page*人力资源管理的目标（二）——引导员工将个人目标与公司目标协调一致个人发展设想长影股份的发展A有强烈的个人发展目标,不看重在长影股份的发展，将长影股份作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但这种机会未必是长影股份的机会B有个人的发展目标,希望并相信随长影股份业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，与长影股份的需要相符C无个人的发展想法,长影股份很稳定安逸,在长影股份混下去BBBBAAAACCCC长影股份人力资源管理的目标
183. Page*人力资源部的详细职能（一）：总体规划建立一套符合影视行业特点和长影股份企业所在地域特点的人力资源规划管理模型和应用系统，使人力资源规划与长影股份的战略发展相适应，为战略目标的实施提供有效保障根据长影股份的发展战略，系统地制定人力资源规划，对未来的人员需要、员工数量的动态平衡、员工招聘、选拔或解聘和员工的能力发展等方面制定出详细的总体规划聘用提拔 / 引进选择过程系统一体化规划质和量两方面的人力资源规划培训发展潜力评价培训计划管理能力提高绩效考评和薪酬目标管理考评系统薪酬系统人力资源管理
184. Page*人力资源规划要着重从质和量两个方面进行在保持大影视产业链业务平稳发展的同时，长影股份应利用“世纪城”项目的契机逐步有序地进入影视高科技和其它相关产业，有效的多元化经营是长影股份中长期的发展战略长影股份人力资源规划目标满足经营管理的基本需要，适度储备人员结构配置合理，符合公司战略与业务发展要求与企业的经济能力相适应长影股份人力资源规划主要内容从战略角度分析企业未来对人才的需求和供给情况目前的人力资源数量和结构分析人力资源缺口测量分年度制定人力资源的更新计划人力资源的退出和补充计划员工职业发展计划
185. Page*人力资源战略规划加强公司内部人力资源中长期需求和供给分析，确定公司发展所需人才的数量和能力全面性人员调整重点人才引进阶段二：2005年－2006年阶段一：2002年－2003年人才需求状况公司不同的发展阶段初步形成人力资源管理体系，引进工程项目人员、影视市场营销人员、影视策划人员、经营管理人员、资本运作人员人力资源管理完善，重点引进关键岗位人才，形成高水准的高级管理人员队伍
186. Page*人力资源部的详细职能（二）：人员聘用中、高级人员聘用的流程聘用提拔 / 引进选择过程系统一体化规划质和量两方面的人力资源规划培训发展潜力评价培训计划管理能力提高绩效考评和薪酬目标管理考评系统薪酬系统人力资源管理总体规划岗位分析空缺分析结束人力资源部无空缺有空缺理想人选描述董事会/总经理选择内部提拔外部引进任命岗前培训空缺部门董事长或总经理应聘者上岗
187. Page*人员聘用的前提：岗位分析人力资源管理的一切职能，都是以岗位分析为基础的，因此，长影股份在人力资源管理中首先要强调“以岗位分析为核心的人力资源管理整体解决方案”岗位分析人力资源规划招聘、甄选、录用组织机构设计工作设计与生产力提高人力资源开发与培训绩效评估薪酬设计与激励职业生涯设计与职业管理
188. Page*岗位分析的相关结果职务描述书岗位设置岗位评价方法及应用主要内容职务概况职务职责任职资格工作性质和范围（工作关系）职务目标基本原则因事设岗原则规范化原则整分合原则最少岗位数原则人事相宜原则常用指标工作技能工作责任工作强度工作环境常用指标的分解指标的权重及评价
189. Page*人力资源部的详细职能（三）：培训发展“培训”可以提高员工工作技能，增强他们应对工作环境变化的综合能力 “发展”可以提高员工现有的业绩，为他们提供个人发展的空间，对员工进行职业生涯设计，并为将来管理人员的更替，即管理的延续做好准备长影股份对现有人员潜力评价环节方面还有待进一步加强聘用提拔 / 引进选择过程系统一体化规划质和量两方面的人力资源规划培训发展潜力评价培训计划管理能力提高绩效考评和薪酬目标管理考评系统薪酬系统人力资源管理
190. Page*长影股份人力资源潜力评价潜力评价是培训发展的基础，是长影股份人力资源部针对单个员工制定培训计划和职业生涯设计的前提潜力是人员素质和人员能力的总称人员素质人员能力思想政治素质知识素质间接知识——学历直接知识——资历智力素质观察力、记忆力、思考力、想象力心理素质追求、意志、感情身体素质决策能力抽象思维能力把握全局能力人事能力了解组织和职能、把握人员结构能力了解、任用、激励和协调人的能力技术能力自我发展能力创新能力
191. Page*人力资源部的详细职能（四）：绩效考评与薪酬绩效考评是指对员工的工作绩效进行考核，是形成客观公正的人事决策的基础绩效考评是一种绩效控制的手段，是提高工作效率、改善绩效的措施绩效考评的结果是薪酬管理的重要工具绩效考评是员工调迁、升降、淘汰的重要标准绩效考评对员工的培训和发展有重要意义绩效考评增进上下级沟通，了解彼此对对方的期望薪酬系统是对员工付出的劳动进行科学、合理经济补偿的系统薪酬具有补偿职能（劳动者消耗的补偿）、激励职能、调节职能（劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整）聘用提拔 / 引进选择过程系统一体化规划质和量两方面的人力资源规划培训发展潜力评价培训计划管理能力提高绩效考评和薪酬目标管理考评系统薪酬系统人力资源管理
192. Page*长影股份人力资源绩效考评长影股份的战略目标可以向下分解为部门目标和个人责任与目标高层管理者：面对公司目标和市场压力中层管理者：面对部门目标和客户压力基层员工：面对任务目标和业绩压力公司级目标部门级目标分解并推动个人收益个人业绩个人收益公司业绩个人收益部门业绩决定决定绩效考评通过推动个人目标、部门目标的完成，最终推动公司目标的实现个人工作目标
193. Page*绩效考评的分类按照考评对象分类按照考评指标分类组织绩效针对公司各部门组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部各组织或团队的业绩组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照个人绩效针对组织中的个体个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩任务绩效在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现周边绩效指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素管理绩效针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素
194. Page*第三篇长影股份组织管理与人力资源战略第一节人力资源战略性规划第二节绩效评估和薪酬系统第三章人力资源管理体系建设
195. Page*长影股份人力资源绩效评估和薪酬系统拟解决的问题考什么通过目标管理的方式，将目标管理与绩效管理紧密结合，从而达到将公司级目标逐级分解为部门目标、个人责任与目标怎么考通过绩效管理不仅提高产出，而且在绩效管理过程中整体提升长影股份管理水平，完成目标计划、任务执行、绩效评估、绩效反馈的良性循环同时以制度化的绩效管理程序和方法来规范绩效管理体系如何体现激励通过适当的绩效与薪酬挂钩方式，合理设计和科学强化薪酬的激励作用如何与现行制度接轨结合长影股份的现实情况、行业特点和战略目标，设计针对性的绩效评估和薪酬系统，循序渐进地推动实施
196. Page*长影股份人力资源绩效评估的目的通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管理人员的管理能力与成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升保证企业目标实现绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向和层层落实与推进公司战略实现的作用有效的管理手段有效的激励方法考核结果将作为物质激励（包括工资调整、奖金分配、股权激励等）、非金钱激励和人员调整（晋升、降职、调职等）的主要依据
197. Page*长影股份人力资源绩效评估的基本内容品质基础方面：以忠诚、可靠、主动、创造性、自信、协助精神等定性的形容词来考评，难具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不明确，不易公正，且往往与具体的工作行为和效果没有直接关系行为基础方面：对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了一标准的尺度以供定量测定。尺度的描述不应是A、B、C、D、E等（这样作的主观性较强），而应该将一事实上行为的描述语和某一刻度联系起来，增加考评的可操作性效果基础方面：着眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重点在结果，而不是行为。这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体生产操作的员工较适合
198. Page*长影股份人力资源绩效评估的方法分析岗位性质，明确岗位职责和部门职责合理量化岗位任务指标，确定绩效要素绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者依据不同岗位和级别分别占一定的比例重点着眼于结果和成绩（通过目标、应负责任、关键结果领域三方面体现）及绩效要素（通过态度表现、能力表现）目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核
199. Page*长影股份人力资源绩效评估过程考评标准公司董事会评估下属部门中层管理人员最高层评估其余高层管理人员评估评估下属部门基层员工经济目标完成情况主要工作职责履行员工能力经济目标完成情况考评细则。。。。。。考评周期一年半年经济目标完成情况主要工作职责履行员工能力。。。半年经济目标完成情况主要工作职责履行员工能力。。。季度/每月
200. Page*长影股份人力资源绩效评估与薪酬关系绩效评估是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现各部门绩效考评员工绩效考评企业总体的绩效考评部门应得薪酬份额个人薪酬和职位升降可供分配的总薪酬决定分解决定决定自上而下的考评方法
201. Page*薪酬制度目的是提供在本地具有竞争力（而不一定是领先）的报酬激励和发展员工更好地工作并获得满足薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的重要影响要素长影股份的薪酬结构应包括绩效薪资和基本薪资两部分基本薪资完成目标薪资超额完成目标薪资未完成目标薪资绩效薪资提高目前绩效薪资在薪资总额中的比例，体现公司战略意图，强化激励作用影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。
202. Page*长影股份薪酬系统组成部分薪酬固定薪酬浮动薪酬基本薪金津贴福利股票期权绩效薪资按照所在部门性质确定按照职务级别确定按照国家相关规定确定按照绩效评估结果确定仅针对高管人员和关键职位
203. Page*长影股份基本薪资分级示意图通过对职位的评估，将长影股份现有职位分为八个基本薪资等级薪酬等级职位系列7654321 策划营销服务职能管理8策划营销服务职能管理
204. Page*制订薪酬政策时应为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”为了形成和保持企业持续高速的发展势头，长影股份迫切需要高级人才的加盟；为了留住公司现有人才，也应设计一套切实可行的特殊“薪酬方案” 由于东北地区具有现代企业管理、资本运营经验的人才极度短缺，从国内经济发达地区招揽人才则必须付出高于本地几倍、甚至几十倍的薪酬对处于婴儿期发展阶段的长影股份而言，无法承受如此高的人力资源成本，即使同意接受小部分高级人才的薪酬要求，亦将面临人力成本损失的风险因此，适时引进经营层股票期权，会帮助长影股份摆脱以上的种种窘境国家证监会规定：“ 拟上市公司最近36个月（不足的应追溯原企业）在连续12个月内发生累计达50%或单次达30%以上的，但累计不超过80%或单次不超过60%的资产或股权变化，应自变化之日起至少独立运行一个完整会计年度，方可提出发行上市申请”，依此条例，实施经营层股票期权计划不会影响长影股份的上市步伐经营层股票期权（Executive Stock Option, ESO） ESO是公司给予经营层人员的一种权力。持有这种权力的经营者可以在规定时期内以某一确定价格（行权价格Exercise Price）购买本公司一定数额的股票，这个购买的过程称为行权（Exercise）。行权以后，经营者可以获得行权价与行权日市场价之间得差价，ESO持有者可以自行决定在适当的时机出售所得股票而套现。ESO在西方被称为经理人的“金手铐”。
205. Page*长影股份引进经营层股票期权制度的作用通过“经营层股票期权”的机制，把高层管理者的命运和公司的命运紧紧联系起来通过“经营层股票期权”结构设计，能够真正激励为公司发展作出特殊贡献的经营者，让更多优秀人才加盟企业通过“经营层股票期权”的运作，在“按劳分配”原则的基础上，推动公司分配制度和激励制度的进一步改革于完善通过“经营层股票期权”的运作，强化约束机制。高层管理者持有的股份不仅有收益性，而且有风险性。公司一旦亏损，高层管理者持有的股份就相应贬值，为减少这种风险，高层管理者就会加强自我约束和自主约束，追求公司利润最大化和长期稳定的发展通过“经营层股票期权”，强化监督机制。经营层股票期权使其具有“高层管理者”和“股东”的双重身份，作为股东，对公司的各种经营行为监督是从自身利益着眼；作为高层管理者，对公司的经营状况和各层领导人员的行为比较了解，能及时发现问题，因而这种监督是主动和有效的
206. Page*“经营层股票期权”的最大功效在于，它可以长期保留和吸引优秀的高级人才，并为他们提供一种比较优惠的税率积累资本的方法，同时把企业支付给高级人才的现金水平控制在最低的水平，由于股票的期权性质，使企业可以牢牢控制高级人才日益积累起业的庞大资产，使得他们在“金手铐”下积极努力工作。我们应该清楚地认识到，年薪支付的现金额越大，企业长久的安全性就越受威胁，长期奖励计划占报酬的比重越高，企业高级人才自身价值风险就越高。
207. Page*目前国内常见的期权、期股激励模式持股计划。公司根据经营者的个人业绩考核，以管理干股的形式赠予股票或以低价售予，持股者享有分红权和配股权，没有表决权，既定时限以后才能出售变现。公司股价上升时可以收益，下降时受到损失延期支付计划。将高级管理人员的部分奖金以股票形式发放，股票数量按照公平的市场价格计算，并存放于托管帐户，在既定的年限内高级管理人员不能出售，在规定年限期满或退休时可以出售变现虚拟股票（红股）。在国有独资企业中，指对经营者给予现金年薪以外的特别奖励—虚拟股票，持有虚拟股票的高管人员可以享受分红，没有表决权。长期激励作用不明显（我国分红水平不高）。认股权证。对高级管理人员给予现金年薪以外的特别奖励—认股权证，持有认股权证的高级管理人员可以在一定期限内以事先确定的认股价格购买本公司的股票，认股前可分红，认股后获得所有权。比较接近ESO模式，激励效果比较明显经理层融资收购（MBO）。由管理层出资成立产权清晰的新公司，新公司通过贷款和私募逐渐购买原公司的资产，最终完成对原公司的股权控制，达到明晰产权的目的
208. Page*长影股份经营层期权、股权模式框架鉴于长影股份的股权结构、发展态势、战略目标，综合东北三省国有资产管理部门对国有（含国有控股）企业经营层持股的认识，持股计划、认购权证是目前比较适合长影股份的模式经营层持股计划的设计是一个比较复杂的过程，现以两种模式为例设计原则性方案，供长影股份进行思路上的参考模式一：持股计划股权来源股本变动前股本变动后股权数量（万股）占总量的比例股权数量（万股）占总量的比例长影集团有限责任公司340068％306061.2%长春市中网信息产业有限公司125025％112522.5天津开发区舍瑞科工贸有限公司2004％1803.6%长春市易高文化产业发展有限公司1002％901.8%长春长影影视艺术学校501％450.9%发展预留股－－50010％总股本5000100%5000100%
209. Page*现有股东股权按90％的同比例缩股，预留出500万股发展预留股，作为经营层持股分配额度分配对象长影股份高级管理层，包括总经理、部门经理、下属公司总经理，共计250万股长影股份亟需引进的高级管理人员、市场营销人员、资本运营人员等，共计200万股长影股份现有的杰出人才（除领导岗位外的人员），共计50万股操作方式依照各岗位的性质，制定相应的持股比例，采取无偿赠予或按目前长影股份资产现净值确定一个较低价格售予的方式在长影股份任职期内，持股人员享有分红权和配股权，无表决权，所持股份不得出售、转让任职期满，拥有全部权利股份出售、转让时，长影股份享有优先购买权此种方式对管理层和杰出员工以往的贡献做出了补偿，并且对外部人才有一定的吸引力，但不具备激励作用
210. Page*模式二：认股权证股权来源：长影股份从每年的盈利中提取一定的比例回购股份，作为发展预留股分配对象：与模式一相同操作方式依据绩效考评的结果，授予合格的对象相应的认股权证取得认股权证的员工有权选择购买或放弃，但必须在规定的期限内股票价格可定为考核期起始价格或考核期内的平均价格无论认购与否，皆享受当年分红认购后，拥有股票的所有权此种方式激励作用明显，人力资源成本将大幅降低以上两种模式亦可混合操作，达到既对现有员工补偿的作用，又能完善激励系统的目的
211. Page*后记企业发展战略规划问题是一件复杂而长期的基础建设性工作。面对中国加入WTO之后的产业形势，国内影视业及其计划经济时代形成的旧有体制、保守观念、惰性思维等等，都必将面临一轮猛烈的冲击，长影股份迫切需要以“抓住机遇、迎接挑战”为指导思想，在对企业原来有发展思路进行系统性梳理的基础上，针对WTO之后我国整个影视业将遇到的新课题和新情况，在南洋林德本研究报告的基础上，进一步物化和持续不断地修正、调整各个发展战略环节的具体内容。做为新中国电影事业的摇篮和长春市的标志性企业之一，长影股份肩负重振老长影雄风和带动地方经济发展的双重重任，在发展战略的实施过程中，应特别注意借助当地政府的政策扶持和长影集团本身的全力支持，以老长影无形资产为支持，以世纪城项目为依托，以北京窗口为战略拓展平台，成功实现企业的战略升级。基于“企业发展战略研究”的咨询项目定位，报告中未对长影股份的具体业务模块规划做更细致的研究分析，而主要是阐述各业务模块在未来战略规划中的地位和发展思路，并希望这些具有共性特征的咨询意见能对长影股份相关职能部门下一步策略性规划调整工作有所启示。

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