思念企业文化管理教材
- 1. 企业文化管理
- 2. 引子假设你乘车行驶在沙漠中的一条高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺无人烟。这时你来到一个交叉路口，发现三公里范围内没有一辆车。路口设有红绿灯，红灯亮着。你觉得司机应该停车吗？ 文化象空气一样无处不在
- 3. 企业文化陈裕阳的现代企业王国：年销售额450亿美元，由40多个分公司组成，其经营范围相当广泛，从船运到半导体，从机动车辆到计算机，从工程到机器人，从石油化工产品到百货商店等。现代集团是一个纪律严明、带有军事风格的组织。 现代集团特有的文化：家庭忠诚感和专制统治。“老板就是老板”！
- 4. 在陈的权力顶峰时，是一个令人畏惧的人物。有传闻说，在现代集团的经营委员会会议室里常备担架，因为陈有时会把不听他的话或不按他的方式做事的下属击倒。 现代集团一切事情都在家庭式军事化的基础上运行的。
- 5. 目 录1.企业文化的概念和重要性 2.企业文化的内容 3.企业文化建设
- 6. 1.企业文化的概念和重要性现代企业 最高层次的竞争 是文化的竞争！！
- 7. 管理理念的演变 工业经济时代的管理信条： 计划组织控制
- 8. 知识经济时代的管理信条 愿景价值观心智模式
- 9. 1.1企业文化定义 以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业价值观念和思维方式为核心所生成的企业行为规范、道德准则、风俗习 惯和传统。 分为企业精神文化、企业行为（制度）文化和企业物质文化三大层次。 核心是企业精神文化即价值观念和思维方式。
- 10. 企业文化理论：内容层次结构物质层： 企业产品：质量、形象、服务 企业容貌、环境：建筑、5S 技术设备：先进、规范行为层： 规章制度：强制性标准文件 管理模式：组织结构、流程 决策方式： 团体活动：娱乐、学习、工作 典型个体行为精神层： 价值观、经营哲学、道德观念 管理理念、企业目标显 性隐 性
- 11. 企业文化与企业形象的关系企业形象与企业文化一一对应 企业形象是企业文化在传播媒介上的映象
- 12. 企业形象是企业文化在传播媒介上的映象企业文化企业形象公 众传播媒介
- 13. 企业形象与企业文化一一对应企业形象理念形象行为形象精神层行为层物质层视觉形象企业文化
- 14. 任何企业都是有文化的没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。 消极文化，积极文化； 统一文化，离散文化； 隐含文化，成文文化。 思念：每天零起点，创新无极限！
- 15. 企业文化认识误区企业文化政治化：学雷锋、政治学习 企业文化口号化：只有形式、而无内容 企业文化文体化：文体娱乐 企业文化表象化：仅仅关注CIS （企业形象识别系统）
- 16. 文化即“道”企业是功利组织。文化决定企业“如何” 达到功利目的。 *“黄、赌、毒”要不要做？ *做不到行业第一，第二的要不要做？ *不赚钱的要不要做？ “企业爱财， 取之有道”。从“成功”到“成道”，长寿企业一般是“有道”的企业。
- 17. 1.2 企业文化的重要性美国兰德公司、麦肯锡公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。
- 18. 在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一。
- 19. 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。 美国知名管理行为和领导权威科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示。
- 20. 公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究 重视企业 文化的公司不重视企业 文化的公司总收入平均 增长率682％166％员工增长282％36％公司股票 价格901％74％公司净收入756％1％
- 21. 文化与企业可持续成长企业成长需要一种独特的企业文化。没有文化，企业也可以实现成长，但没有文化的企业实现不了可持续成长。文化决定着成长的可持续问题。 从这个意义上说： 中国企业能否长大 与企业文化建设 有着密切关系。
- 22. 公司进入成长期更需要文化管理时间 初期中期后期创 业 期 成 长 期转型期胆识 见识 知识冒进陷阱保守陷阱规 模
- 23. 顾客停止购买原有公司产品的原因 主要在企业文化破产 1% 搬走 3% 建立了其他关系 5% 竞争者争取顾客 9% 产品令人不满意 14% 公司职员表现出莫不关心的态度 68% 文化问题
- 24. 文化作用的局限文化不是万能的。 文化不决定企业生存，文化只决定可持续。 企业文化是不断变化的，不是僵化的，文化的发展又推动公司的发展。 炒股的文化——赚钱第一到安全第一。
- 25. 麦肯锡公司提出的7-S管理模式，认为企业的组织要素由战略（strategy）、结构（structure）、系统（systems）、风格（style）、人员（staff）、共同价值观（shared values）以及技能（skills）组成
- 26. 企业文化理论：企业文化要素（7S）结构 structure战略 strategy技能 skills人员 staff风格 style体制 systems共同价值 Shared values
- 27. 共同价值观就是指企业员工共同拥有的信念，这也正是企业文化的核心。这种管理模式的思想就是：企业任何管理战略，要想成功的实施，就必须与企业的文化相符合。
- 28. 实例：张瑞敏谈海尔的企业文化张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。” 至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。” 实际上，海尔扩张主要是一种文化扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。
- 29. 海尔的企业文化海尔企业文化手册 海尔企业文化中心 目录 海尔集团(概述) 发展篇 海尔战略发展三阶段 海尔发展的历程 三个方向的转移管理篇 1. 海尔管理发展的四个阶段 2. 海尔管理理念 海尔管理模式 OEC管理法 1一个核心 2三个基本原则 3 PDCA 3. 管理提示 80/20原则 问题解决三步法 九个控制要素：5W3H1S 6S
- 30. 4 .我们的海尔作风 我们的海尔理念 4.1生存理念 4.2用人理念 4.3质量理念 4.4营销理念 4.5竞争理念 4.6市场理念 4.7售后服务理念 4.8出口理念 4.9资本运营理念 4.10海尔技术改造理念 4.11技术创新理念 4.12职能工作服务理念 5.我们对市场的两条原则 5.1紧盯市场创美誉 5.2绝不对市场说“不” 6. 我们的创新观念 6.1源头论 6.2资源论·整合力 6.3市场链 6.4 SST 6.5零距离销售 6.6美誉度 6.7吃“休克鱼
- 31. 任正非谈“华为基本法”华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。
- 32. 北大方正王选在总结其成败时曾认为，因为过去方正的技术优势太强大了，导致长期忽视了管理（企业内部是一种散漫的师生、校园氛围）；没有了管理，技术优势最后也逐渐被消耗殆尽。随后而来的人事权力之争，严重影响了企业的正常发展。
- 33. 上个世纪20年代美国AT＆T为自己规定的使命是“让每一个美国家庭和公司都装上电话”，结果取得了伟大的成就。在50年代完成了这一使命后，公司陷入了危机，既不是因为官僚主义也不是技术优势丧失。显然AT＆T未能适应已经变化了的环境，以致于迷失了方向，不知道该做什么。高处不胜寒！
- 34. 美国安然公司案例 畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭 文化之一：“只能成功”，诱人作假 在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易那些人可以得到数百万美元的奖金。 该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了——用前经理玛格丽特.切科尼的话来说——“一座用纸牌搭成的房子”。
- 35. 美国安然公司案例（续） 前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。” 文化二：人被轻视，“只重结果” 安然的文化：“压力锅文化” 安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。
- 36. 1.3 企业文化是实现企业目的的重要途径 企业：一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能、实现营利的组织。 企业的目的： 为客户提供产品或服务，进而实现利润的最大化或股东权益的最大化。 企业的目的必须存在于企业之外。企业并不是为了自己而存在。
- 37. 彼 得 · 德 鲁 克
- 38. 德鲁克的企业事业理论1. 组织对其所处环境的假设 社会及其结构、市场、客户和技术 2. 组织对其特殊使命的假设 美国AT&T的使命：“让每一个美国家庭，每个美国企业都能安上电话。” 3. 组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设
- 39. 定义企业使命，规划企业目标的重要问（一）1. 我们的事业是什么？ (What is our business?) 谁是我们的顾客？ 他们在哪里？ 客户认知价值是什么？
- 40. 定义企业使命，规划企业目标的重要问题（二）2. 我们的事业将是什么？(What will it be?) 注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化 投入心力于市场的种种变化 满足顾客未被满足的欲望 环境的哪些变化对我们事业的特色、使命、目 标造成了不容忽视的冲击？
- 41. 3. 我们的事业应该是什么？ (What should it be？) 哪些机会我们可以去开创? 需要有计划的放弃一些事业 定义企业使命，规划企业目标的重要问题（三）
- 42. 2.企业文化的内容2.1企业人的基本观念 2.2企业文化的内涵 2.3做一个真正的企业家
- 43. 2.1企业人的基本观念：四观 企业观 竞争观 管理观 职业观
- 44. 企业观： 企业是个家！ 企业是艘船！ 企业是赚钱的场所！ 企业是事业的舞台！ 企业是学习的课堂！企业是个功利组织！
- 45. 竞争观： 兄弟变对手 恶性竞争（广告战！价格战！） 人为干扰竞争 理性竞争——制定游戏规则 双赢机制——战略联盟
- 46. 管理观： 身先士卒还是让人做事？ 与人为善还是与人为恶？ 员工资格与干部资格？ 提拔什么人做管理者？
- 47. Y理论假设： 相信任何人都在工作中追求欢乐、完美和创造性，只要赋予他（她）适宜的环境， 他（她）们就一定会成功。 X理论假设：顾客是猎物！ 竞争对手是敌人！ 员工是嫌疑犯！
- 48. 职业观国企民企雇佣意识主人翁意识 职业意识对人 对事 对己角色意识
- 49. 2.2企业文化的内涵形成组织效能的——共同认知系统 大家都能认可的——习惯性行为方式 隐含在价值观背后的——基本假设系统 企业成员间达成的——团队心理契约
- 50. （1）形成组织效能的共同认知系统企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同认知系统。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。
- 51. （2）大家都认可的习惯性行为方式是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）。 文化是我们习以为常的东西。 例1：终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。 例2：夫妻回避 华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯，不是制度性规定。
- 52. 法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。 一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。
- 53. （3）隐含在价值观背后的基本假设系统文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。 我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。 这就需要一系列假设系统：对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等 “砍树种地”与“爱护树木，植树造林”。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是“对人类而言，森林和粮食是一样重要的。”
- 54. 案例：深圳华侨城集团的文化假设深圳华侨城集团的文化观 “6个就是” 1 规划就是财富. 2 环境就是资本. 3 结构就是效益. 4 知识就是优势. 5 激活就是价值. 6 创新就是未来.
- 55. 《新奥企业纲领》的文化假设示例守法就是投资 诚信就是资本 安全与满意就是新奥的自尊 质量就是信誉 员工是新奥之本 客户是新奥的衣食父母 股东是新奥的动力源泉 合作者是新奥的事业伙伴 现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要的因素
- 56. （4）企业成员间达成的——团队心理契约心有灵犀一点通
- 57. （1）文化管理是企业管理的重要组成部分 文化建设与文化管理是世界级企业成功的 重要条件。 传统管理比较重视职能管理： 人事管理、生产管理、市场管理，技术管理 等等。企业文化是什么？
- 58. ?重用培养淘汰对公司文化的认同度业绩或能力优秀一般低高图2 通用电气公司考评矩阵
- 59. 企业文化的内容精神层:核心价值观企业经营哲学 企业精神 企业风气 企业目标 企业道德
- 60. 企业核心价值观企业的使命与追求 使命——企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。
- 61. 企业核心价值观念企业的使命与追求举例： 一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级航空公司。 成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。 成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。 忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
- 62. 主动学习 热爱工作 自身层面 感谢生活 和谐合作 乐于助人 团队层面 认同搭档 爱护企业资源 敢想敢说敢为 企业层面 参加集体活动 参与社会公益 遵守社会公德 社会层面 维护企业形象应该提倡的员工行为
- 63. 企业文化的内容管理制度 特殊制度 企业风俗行为层
- 64. 企业文化的内容企业标志、标准字、标准色 厂容厂貌 产品特色、式样、品质、包装 企业的工艺设备特性 厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌 企业的文化体育生活设施 企业造型或纪念建筑 纪念品 文化传播网络物质层
- 65. （2） 文化是企业成长的基本驱动力现代企业的目标是可持续成长。成长的驱动力有多个方面:产品、技术、资金、人才、机会等。 文化的三力：凝聚力、扩张力、约束力
- 66. （3）文化是习惯不是制度（法律） 文化就是我们习以为常的东西。 法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。
- 67. （4） 文化是某种口号或提法深圳口号“两个就是” ： 时间就是金钱； 效率就是生命。
- 68. （5）文化是灯塔 一个人在黑暗里走路，如果看到前面有一个灯塔，再远他也会走下去，如果前面什么也看不见，可能走几百米都觉得害怕。 文化给员工希望，给工作以意义。 企业可持续发展的导向力和推动力 的灯塔只能由优秀的企业文化所点燃。
- 69. （6）文化是一种假设 我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗的目标。 这就需要一系列假设系统。对我们的未来，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。 “你相信奇迹会发生，奇迹就一定会发生”
- 70. （7）文化是一种心理契约 社会正在由“身份”向“契约”过渡。契约有两种：法律的和道德的。 每个企业够有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。 核心价值观也标志着 一种选人用人机制： ??× 低 高 德 高 低 才
- 71. （8 ）文化是一种理性管理手段 企业的本质是功利组织,文化决定企业如何达到功利目的.是一种理性选择. 战略上: 做什么，不做什么. 理念上: 提倡什么，反对什么. 康佳的“八要八不要” 价值观上: 追求什么，放弃什么.
- 72. （9 ） 文化是纽带 企业或企业集团的形成有 7 条纽带: 资本纽带; 地域纽带; 人事纽带; 文化纽带。 市场纽带; （共同价值观） 技术纽带; 信息纽带;
- 73. （10）文化是土壤， 人才是种子中国不缺种子，中国只缺使种子发芽的土壤。 文化是一个平台，是一种环境和氛围 ，使有潜力的人能将其潜力发挥出来，使人才脱颖而出。 有公司提出口号：一个公司到了不依赖人才，不依赖技术，不依赖资金的状况，才能真正进入自由王国。 悖论：三不依赖的企业，到底依赖的是什么？ 制度论者：机制；文化论者：文化。
- 74. 企业文化不是什么？（1） 企业文化不同于文化产品 比如文化企业、旅游企业，书籍、影视、景点、文化艺术表演等是企业经营的文化产品，不是企业文化。以何种价值观和理念去经营才是企业的文化。 先卖人品，后卖产品。文化重于产品。最打动顾客的不是你的产品，而是公司员工凝聚在产品和服务中的企业文化。
- 75. （2）企业文化不同于文化活动 企业文化不是文艺、文娱、文体等活动， 尽管企业文化有时渗透在这些活动之中。 企业文化是一种生产关系. 企业文化渗透在公司员工的生活之中: 工作学习娱乐休息
- 76. (3)企业文化不仅是为市场 宣传而设计的口号 企业文化是实的不是虚的。 文化赋予企业不同的风貌，个性。 文化赋予企业的产品和服务以不同特色。
- 77. 卖文化的企业： 将企业作成人们的生活方式，作成文化，是企业家永远追求的境界。 麦当劳卖的不是汉堡包，而是文化。 企业能卖的东西有什么？ 产品，技术，品牌，管理，形象，文化。
- 78. （4 ） 企业文化不是社会文化 社会文化: 中国文化 , 世界文化. 社会文化与企业文化的关系: 人类文化是企业文化的无尽源泉; 企业文化是人类文化发展的动力之一. 文化就是造出一个小环境。 使我们能在一个心情舒畅、有前途的环境中工作。
- 79. 企业文化对社会文化的推动 优秀的企业文化会成为人类的基本牵引力或原动力。 传统中国文化是由地方文化，家族文化，宫廷文化和宗教文化为主导的。 未来的新文化，新价值观可能会大量产生与企业。但是我们也要注意，这并不是企业的使命和义务。
- 80. 2.3做有文化的企业家
- 81. 成功的企业家一定是有文化、有信念的。 企业文化就是企业家群体的文化。 合格企业家三大条件: 强烈的学习欲望 诚实正直 建设性思考
- 82. 企业家的职业与天职对财富的贪欲，获利的欲望，是任何人都有的，有这种欲望并不就是企业家，更不等于你有企业家精神。 企业家精神更多地是对这种欲望的一种抑制或至少是一种“理性的”缓解。 获利仅仅是一种职业，是企业家的天职，而不是一种目的！ 企业家是依赖于职业机会来谋取收益的行为，而且是依赖于和平手段的获利行为。
- 83. 人类行为类型矩阵??× 理 性 非理性 获利手段 非获利 获 利 活动目的企业家慈善家无家可归盗窃家强盗，小偷 受贿，贪污 怠工，偷懒
- 84. 资 金少多多知 能知本家资本家企业家无家可归 您是什么家？少
- 85. 谁是企业家？ 不是为工资而工作的人。 创造性的破坏者。 将生产要素结合起来的人。 将资源由低附加值区域转移到 高附加值区域的人。
- 86. 谁是企业家？ 有了一定财富之后，就去写小说去了的人不是企业家； 企业搞好了就喜洋洋地去做政府官员去了的人不是企业家； 赚笔钱之后就吃息，什么都不想干的人不是企业家； 赚了钱还赚钱，企业搞好还继续搞下去的人才是企业家。 资本家是资本的人格化；企业家是企业的人格化。
- 87. 职业意识 企业家（经理人）与科学家，军事家，政治家一样，都是社会职业的一种。 抵御其他职业的诱惑: 政治家职业的诱惑; 劳动者职业的诱惑.
- 88. 企业家的 10 大陷阱？6.政治法律陷阱5.保守陷阱4.过度跳槽陷阱3.疯狂基因陷阱2.理论陷阱1.技术专家陷阱
- 89. ？10.生活陷阱 9.金钱陷阱 8.利益分配陷阱 7.权力分配陷阱11. 陷阱
- 90. 3.1企业文化研究过程认识当前企业文化确定目标企业文化分析其优缺点分析差距及原因制定企业文化改进手段企业文化理论及分析工具企业战略及管理要求3.企业文化建设
- 91. 企业文化建设是将 隐含文化成文化, 无形知识有形化, 经验知识科学化 的过程.
- 92. 企业文化的自形成与重新设计企业文化通常是自形成的 企业文化的设计一般是重新设计 重新设计企业文化是对原有文化的变革 重新设计企业文化通常面临企业的变革 只有与企业变革相结合，重新设计企业文化才变得必要和可能
- 93. 企业文化发展演变：新趋势、新挑战新趋势： 第五项修炼、学习型组织、自我管理 信息技术发展，网络虚拟文化 全球化趋势，文化趋同 新挑战 国际化、本土化、通用性人才 文化趋同 虚拟网络产生新新人类
- 94. (本页无文本内容)
- 95. 组织文化七要素创新与冒险 注重细节 结果导向 人际导向 团队导向 进取心 稳定性
- 96. 企业文化设计：战略匹配良好企业文化是实施企业战略的关键 强势、弱势文化与好、坏文化对战略的影响 战略与企业文化的互动影响 企业文化设计需与战略匹配的因素 企业生命周期、企业规模、企业治理结构 市场竞争特性、战略目标、战略实现途径
- 97. 3.2企业文化的表现形式 严谨型（团结，合作，求实，创新） 高雅型（创造新的生活品质） 通俗型 宁做痛苦的人，不做快乐的猪。 只要精神不滑坡，办法总比困难多。
- 98. （1）企业文化设计：精神层面设计精神层面设计的企业文化是核心： 以市场为导向的经营哲学 “以人为本”的价值观念 参与、协作、奉献的企业精神 符合实际需要的管理理念
- 99. 精神层面设计：价值观念选择对股东、员工、客户、社会利益的处理 股东：短期、长期回报 员工：收入、福利、个人职业生涯 客户：产品、技术、服务、质量的承诺 社会：对社会的回报、适应、影响、义务 以人为本观念的体现：重视上述利益各方，并采取行动
- 100. 精神层面设计：经营哲学市场需求分析 市场预测 市场细分 市场差异化 市场需求满足 成本领先 差异化市场是企业经营管理的出发点和归宿 是企业一切管理活动的依据 企业文化区别于其他文化的本质所在
- 101. 精神层面设计：管理理念参与管理 控制型、授权型、全方位 合作与竞争 个人、团队之间的合作与竞争取向 产品、技术、质量 满足客户需求、满足成本需求 完美产品、市场导向
- 102. 企业文化设计：强势与弱势文化选择强势文化：一致、规范的价值观念和行为规范，不重视市场 每个人必须遵守，个人适应企业 与市场、战略相一致时，成绩迅速、斐然 IBM、三星、海尔制造 灵活适应型：只强调市场 行业变革因素多、竞争激烈 关注市场、客户、员工，鼓励创新 网络公司、3M公司 策略合理型：文化和市场是相互作用影响 无论哪一种类型，都不能排斥集体主义、领导艺术、慎重的风险决策、坦荡的民主讨论、经营改革的灵活性；而不能官僚习气、短期效应
- 103. 企业文化设计：精神层面示例家具 优胜劣汰 团队精神 客户至上 电控 客户至上 完成任务第一 让主管领导满意 优胜劣汰变压器 完成任务第一 客户至上 让主管领导满意 职能 不断创新 优胜劣汰 团队精神 客户至上全公司 团队精神 优胜劣汰 客户至上 完成任务第一
- 104. 企业文化设计：精神层面示例客户满意员工满意股东满意社会满意把公司建设为一流的机械制造企业是我们实现理想与价值，促进社会进步，报效国家的最佳途径企业长久的成功基础来源于我们给股东不断的回报。不断创造更好的回报是我们实现企业使命的重要基础企业的发展，个人的成功来源于我们对客户提供一流的产品与服务，不断创造优质的产品是我们无止境的追求每一个员工都是企业最重要的财富, 企业成功的重要目的即是为员工提供发展与成长的机会
- 105. 华为实例：核心价值观的基本内容 1）企业追求 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业. 傅山药业的目标追求： 十年内发展成一个以OTC药品销售为主导，相关多元化产品并存的营销企业。并最终发展成为中国乃至世界最成功的OTC药品营销企业。
- 106. 2）员工 认真负责和管理有效的员工是公司的最大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 傅山药业：以员工为中心，公司与员工一起成长，共同发展。员工是企业的生产力。如果你是人才，傅山药业将为你提供广阔的发展空间，如果你是难觅的精英，傅山药业随时为你架设理想事业的桥梁。
- 107. 3）技术（知识） 广泛吸收世界相关技术领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界企业列强之林。
- 108. 4）精神 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。 责任意识、创新意识、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。 实事求是是我们行为的准则。
- 109. 5）利益 公司主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体. 努力探索按劳与按生产要素分配的内部动力机制. 我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报.
- 110. 6）文化 资源是会枯竭的, 唯有文化才会生生不息。 一切产品都是人类智慧创造的。要使精神转化为物质，知识转化为价值。 企业文化中包括知识、技术、管理、情操，也包括了一切促进生产力发展的无形因素。
- 111. 7）社会责任 公司以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。 为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
- 112. 通用电气公司的使命和价值观 通过技术与革新改善生活质量 对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分） 个人义务与机遇 诚实与正直
- 113. 摩托罗拉公司的核心思想本公司存在的目的是“光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务” 不断自我更新 开发“我们潜在的创造力” 不断改进公司各项工作——包括产品设计、质量和顾客满意度 尊重每位雇员的个性 诚实，正直，讲究职业道德
- 114. 沃尔玛公司（Wal - Mart）的核心思想“我们存在的目的是为顾客提供等价商品”——通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的 逆流而上，向传统观点挑战 与雇员成为伙伴 满腔热情地工作，把全身心都投入进去 薄利多销 不断追求更高的目标
- 115. 默克公司的公司的核心思想 “我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取得的成就。” 诚实与正直 公司的社会责任 在科学的基础上创新而不是模仿 公司各项工作的绝对优秀 利润，但是利润应来自有益于人类的工作
- 116. 强生公司的公司的核心思想 公司存在的目的是“解除病痛” 我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四 视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同 权力下放 = 创造力 = 效率
- 117. 惠普之道 我首先谈一下公司为什么（强调）存在。也就是说，我们为什么要办公司呢？我想许多人错误地认为，办公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但是我们必须进行更深一步的研究，我们必然会得出如下结论，即一批人走到一起来，并以我们所说的公司的形式存在，以便能够集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业，即为社会作出贡献——这句话听起来一点也不新鲜，但却是至关重要的。留意一下周围的企业界，你仍会发现一些人只对金钱感兴趣，
- 118. 对其他事情漠不关心，但是对大多数人来说，潜藏 在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的 欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之 是要做一点有价值的事情的欲望。因此，让我们在 牢记这一点的基础上讨论一下惠普公司为何存在的 原因所在。我们存在的真正目的是向公众提供某种 独特的、有用的东西，从而为社会作出贡献。 —— 惠普公司创始人 戴维·普卡德
- 119. （2）企业文化设计：行为层面企业文化行为层面设计为企业文化实施提供保障 企业行为制度是企业精神层面的表现，包括 企业组织机构 信息决策体系 人才使用标准 相关制度文件设立原则
- 120. 制度层面设计：组织机构正式组织机构与文化的互动影响 直线职能制、距阵式结构 组织层级、职能分工 跨国公司、地区公司、中小企业非正式组织 企业治理结构： 股东会、董事会、专业委员会、经理层
- 121. 制度层面设计：信息决策体系选择财务、生产、市场、质量、人事的等信息收集、处理、传递的工作流程和相关制度 构成企业主要的日常工作和制度文件 决策流程、决策办法 决策主体、责任分配 决策层级、受众对象信息收集 内部、外部 统计、预测 理性、感性 信息处理 分捡、汇总、决策 过滤、放大 信息传递 会议、报告、文件 正式、非正式 口头、书面
- 122. 企业制度层面设计：制度设立标准与企业价值观念、战略、经营哲学的互动 制度设计的科学、系统、灵活、规范、完整 制度设计关注点：人、事，效率、效果 生存法则：基本生存和自由权利、生命至上 自然法则：适者生存、相互依赖、自适应 社会道德：法律底线、道德价值底线 价值规律：经济学原理良好的制度制定能力，需要充足的知识和技能
- 123. 企业文化设计：行为设计企业行为设计 员工行为设计 服务行为设计、质量行为设计 人际关系行为 企业公关策划与规范 企业习俗、礼仪、庆典 英雄人物、典型事件 领导者行为
- 124. 企业行为层面设计：员工手册企业价值观念、经营哲学、管理理念 企业基本制度 人事招聘、培训、考核、晋升 工资、福利、基本权利、义务、考勤 相关的基本财务制度（报销、现金管理） 工作质量管理 员工行为规范：礼仪、仪表 事务处理原则：常规、例外事务
- 125. 企业行为层面设计：运作协议清楚地界定哪些行为是可以接受的，包括： 准时出席会议 说到做到 尊重别人 每份文件在给客户之前要进行校对 在对批评意见表示异议之前承认它有合理之处 在24小时内对客户意见做出反应等
- 126. 行为层面设计：习俗、庆典、英雄人物、文体活动、礼仪纪念日、节假日、目标达成， 英雄人物：创新、苦干、业绩、正直、诚实等单一美德树立，模范、功臣、能手 娱乐：体育、文艺比赛，劳动竞赛，开玩笑 交流礼仪：座位、站位、称谓、激动可容忍程度 赞赏礼仪：奖品、奖章、礼物 聚餐：正式、非正式交流 工作程式：早操、集会唱歌、领导训话、祭奠、准备
- 127. （3）企业文化设计：物质层面设计产品、技术 与企业文化的协调、匹配 同类产品、技术给人的不同印象，汽车 工作环境 与企业文化的互动
- 128. 物质层面设计：产品、技术产品、技术的基本功能实现 产品的质量：安全、可靠、持久 日本、德国、中国的产品质量差距 创新性的取向 产品外观、包装 审美：颜色、形状、结构、风格 使用便利、舒适、个性化
- 129. 物质层面设计：工作环境设计厂容、厂貌 标志性建筑、建筑风格、布局、装饰 绿化、美化、环保、标语、警示 工作现场 布置、装饰、整洁度 工作便利程度、个性化、愉悦程度 人本思想的体现
- 130. 企业形象设计：CIS企业识别系统(Corporate Identity System) MI：理念识别(Mind Identity) VI：视觉识别(Visual Identity) BI：行为识别(Behavior Identity) 从CI (Corporate Image)到CIS
- 131. VI设计信息接受：视觉83%，听觉11%， 名称：企业、品牌、产品、称谓 标志：商标、标志物、代言人 标准字、标准色 使用规范 产品、办公用品、礼品、着装 建筑、装修、广告、陈列、展示、包装 CI手册
- 132. VI设计：标志设计原则适应性：符合法规、民俗，时代潮流、相对稳定 知识性：消费者知识水平，文字、图形、组合 可呼性：容易被称呼的文字商标 易识性：明确、简单、强力的表现力 美观性：审美、艺术 普适性：应用广泛，建筑、产品、包装、办公用品 3E原则：美学、经济、工程
- 133. VI设计：标准色、标准字色彩是视觉基本要素： 无彩色（白、灰、黑）和有彩色 明度：白、灰、黑，黄、蓝 彩度：浓度、饱和度 冷暖色调：蓝，红、黄 基础色、主色调、重点色、搭配色 设计过程：企业理念、战略、设计、管理、反馈 标准字的设计原则： 识别性、易读性、艺术性、延展性、系统性
- 134. VI设计：应用设计要素系统办公用品：名片、信函系列、办公用纸系列、证书、卷宗、笔记本、手袋系列 证件系统：工作证、名牌、徽章、臂章 帐票系统：单据、通知、报表 制服系列：冬夏，办公礼仪，劳动，佩饰 指示符号系列：指示、警示、告示、招牌 办公环境：办公设备、桌上用品、空间设计 交通工具： 产品应用：商标、包装系列、标签、说明书 广告应用系列：报纸、杂志、电视、电台、海报、灯箱、宣传品 公司出版物、印刷品：内部刊物、奖状、报告
- 135. VI设计：基本要素系统基本要素构成： 企业标志：公司徽标、商标 企业名称：中英文 标准字：企业、品牌、活动、产品名称、标题 标准色：1～3种 标语： 专用字体：中英文、数字 基本要素组合使用规定 企业标识、标志、名称的组合使用规定 标准字、标准色、专用字体的组合使用
- 136. 现代企业文化是 不可以模仿的！
- 137. 3.3领导与企业文化企业高层管理者的领导才能和艺术 公司高级管理者领导才能卓越，同时具有外来管理者宽广的经营视野和公司内部人士的信誉。他们大肆宣传危机感，用语言、行动宣传企业新的发展目标和经营策略，还发动其他人为新目标和新策略出谋化策，实施成功的领导。公司经营业绩得到改善，公司经营方式满足了所有企业构成要素的需求，在经营中获得成功公司新型企业文化的形成企业价值观念 越来越多的经营管理人员具有高层管理者拥有的价值观念：懂得满足顾客、员工、股东需求的重要意义；了解促进改革所需要的领导才能和艺术的重要意义行为方式和实践 高层管理者与经营管理人员在适应市场经营方式上取得一致认识；在企业构成要素需求变更时，发挥领导才能去改革经营行为方式
- 138. 领导者的作用成功的企业文化需要高层管理人员亲自领导，是一项不能授权给他人的任务 只有高层有带动产生重大文化变革的权利和组织影响力 没有主要领导人公开、明确的赞成和支持，高的道德标准和行为就无法得到坚持和强化
- 139. 许多场合要求领导者成为经常见得到并有宽裕时间的人 企业文化的变革是一个自上而下的过程 领导者被要求能够扮演各种角色：教练、发言人、谈判者、激励者、仲裁人、协调人、拉拉队长、独裁者等
- 140. 领导者的作用一：对运行状况通晓建立一个正式或非正式的，进行交流和接触的广泛的信息网络，来收集和传递信息，尤其是直接一手信息；同时可以鼓励人们将行为和思想转向积极方面
- 141. 最有效方法：走动管理（MBWA），与关键下属交谈、讲话和会议、审查经营状况、与顾客交谈、观察竞争对手反应、探察传闻来源、倾听普通雇员意见、实地观察形势 惠普公司每周一次的啤酒聚会 麦当劳、沃尔玛、通用电气的定期一线视察 部门内部的会餐
- 142. 领导者的作用二：培养良好的风气在许多前沿采取勇敢的领导和一致的行动，才能完成文化的转变和树立，渐进的变化会被固有的文化及利害所削弱 公开欢迎新思想、新举措：言者无过，行者有功 以基本的问题对现状提出挑战：是否给予顾客真正需要的东西；如何在成本上更具有竞争力；5年后会是什么样
- 143. 创建一些活动迫使管理层的每个人倾听生气的顾客、员工申述，客观评价组织的力量和弱点 说服个人和集体献身于新的方向使其充满力量 反复重复变革的信息和必要性 承认并慷慨的奖励那些展示新文化和领先进行变革的人
- 144. 领导者的作用三：使内部组织具有反应力和创新精神建立良好的文化氛围和行为，不可能由一个人完成，是整个组织的任务，尤其是结构复杂的大公司 一种有效的方法是承受痛苦来培养和支持愿意营造积极文化的领先者，他们会表现出毅力、竞争性、献身精神和狂热 鼓励、赞美个人和集体的积极行为，在经营中建立紧迫感，使人们将新文化建立和变革视为必要
- 145. 给创新者时间和空间，不能视为破坏者和麻烦制造者 鼓励尝试，容忍错误和失败 建立新组织来支持变革和文化建立，任务执行小组、突击队 对成功执行者给予可视的、足够大的奖励
- 146. 领导者的作用四：对付政治势力成功的实施企业文化，要求经理人对公司的政治势力有能力辨别，并善于使用政治手段 辨别组织中的政治势力 组织的权利机构如何起作用 谁在领导等级上可以施加影响
- 147. 哪些集体或个人是支持者、反对者、旁观者 关键决策时，激进者、容忍者、妥协者是谁 文化变革将会影响到哪些人或集体、部门的利益 哪些人或团体在变革中结成何种倾向的联盟 应将什么人放到关键位置上
- 148. 领导者的作用四：对付政治势力（续）成功领导者采取的政治策略 通过消极表现使支持力量不大的意见或建议灭亡 无法接受并不能公开反对的、有强大支持力量的意见设置更多的障碍和测验 通过下属或他人来抵抗无法接受的建议
- 149. 对取得多数支持只能批准的消极决策和意见，保留对重大事件和关键时刻的个人否决权利 对实施难度大的行动，尽可能通过导引形成相当舆论后实施 对关键人物的言行及象征意义保持警觉，防止偏离 准备变革时，注入新人员、新机构和新观点 在高度矛盾、激化的问题上，保持中立、维护原则 不能夸大指责旧文化，避免原建立者、维持者的人身攻击和反对
- 150. 领导者的作用五：强化道德行为一个一直展现高道德标准的组织，其最高决策层和周围的人肯定是坦率的、并明显愿意做出各种道德举动 既不能假设行为按照道德执行，也不能假设明了道德标准 实行道德强化的行动 树立讲道德的榜样和将道德的传统，言传不如身教 必须明确的教育员工道德的标准，公开讨论“灰色地区” 高级经理定期进行反思，坚定维护道德行为 决策层必须准备对棘手的道德问题做最后的仲裁人并惩戒
- 151. 保证遵守道德标准的计划： 由外部董事组成的监察委员会，指导道德训练、实施、仲裁的高级经理委员会，对道德执行的年度审计、修正行动和报告，定期签署遵守道德标准的文件
- 152. 领导者的作用六：纠正性调整过程设计、建立和实施企业文化，并不是在根据某些预先想好的计划原封不动的执行，而更多是创造性开展： 根据现实的情况改动和修订文化 使内部行为、制度、价值观念、管理技巧等不断与外部环境变化相适应，循环反复多次进行调整
- 153. 检验文化最佳的办法： 是否能够提高经营业绩 使之成为一个敏捷的公司 能够适应多种变化 一个非常适宜工作的地方
- 154. 3.4员工是如何学习企业文化的故事 仪式 物质象征 语言
- 155. 总结1.企业文化的概念和重要性 2.企业文化的内容 3.企业文化建设
- 156. 谢谢大家 !
