均瑶乳业－绩效&薪酬－1127
- 1. 中国 均瑶集团绩效管理 & 薪酬管理方案 —— 均瑶乳业股份有限公司
- 2. 本方案说明本方案针对均瑶乳业股份有限公司设计 基于均瑶公司绩效管理现状，结合乳品行业特点，设计有效的、适用的绩效和薪酬管理方案； 方案分为三部分： 绩效管理体系框架 职位评估与薪酬管理体系 绩效管理具体办法，绩效＆薪酬激励结合机制 本方案作为讨论稿，供均瑶集团和均瑶乳业中高层管理干部讨论和修正。
- 3. 第一部分： 绩效管理体系框架
- 4. 说明－1 在回顾均瑶乳业绩效管理现状的基础上，本部门内容将详细说明绩效管理的基本思想，以及均瑶乳业实施绩效管理的基础框架，涉及到—— 绩效管理的目的 绩效的内容 绩效管理关系和程序 关键业绩指标 绩效计分和薪酬挂钩模型
- 5. 均瑶乳业正着手建立绩效考核的制度，但是现行考核存在全面性、系统性、科学性等方面的不足—— 考核仅仅在销售等业务部门才得以实施，同时缺乏系统的业绩指标管理体系; 对职能部门基本没有考核，每月基本都拿固定工资; 考核的绩效工作和目标制定的系统性和可行性不足，严重影响考核实施的成效； 考核实际结果对员工激励作用不足因此，建立有效的绩效管理方法，规范和完善对员工的激励措施是当务之急。绩效管理现状回顾
- 6. 绩效管理目的保证企业战略目标的实现——绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的有效管理手段——通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效提升，最终实现组织整体工作方法和绩效的提升。 对员工进行有效激励考核——作为物质激励（工资调整、奖金分配）、非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据。绩效考核内容管理关系和程序关键绩效指标内容框架绩效管理框架绩效＆薪酬
- 7. 绩效管理对于均瑶乳业的意义公司战略组织结构职位职责部门使命职责公司年度目标部门年度目标部门月度目标职位目标作业程序核心业务流程系统流程个人绩效考核部门考核要实现公司目标，必须做哪些事？如何去做？做这些事情，阶段与分解目标是什么？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？如何保证把事情做对、做好？
- 8. 绩效管理目的绩效考核内容管理关系和程序关键绩效指标 本部分用于说明均瑶乳业绩效管理的内容，也就是界定 “考什么” 的问题。 按照考核对象、指标性质的差异，将均瑶乳业需要考核的内容加以分类，是建立绩效管理体系的基础 不同的考核对象的考核内容有所差别；不同的考核内容的考核频率和结果使用有所差别。本部分将简要说明这种差别，并在下文中详细界定。说明框架绩效管理框架绩效＆薪酬
- 9. 绩效管理内容__考核对象分类按照部门在公司价值链中的作用，将均瑶乳业的部门分为： 销售部门：直接创造业务收入，销售一/二/三部和特通部 生产部门：直接创造产品，生产基地 支持部门：直接支持销售和生产部门业务工作，市场部、销售管理部、生产管理部、品控部、奶源发展部、研发部 职能部门：支持所有公司其他部门运行，总经办、公司财务部、人力资源部 按照员工的管理层级不同，将均瑶乳业的员工分为高层经理、中基层管理干部和员工不同考核对象的考核内容有所差别 不同考核内容的考核频率和结果使用有所差别
- 10. 绩效管理内容(1/2)按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为——含义内容任务绩效在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩 一般通过 KPI加以界定数量：销售额、利润…… 质量——准确性、差错率、顾客满意度…… 时效——时限、进度……周边绩效在达成目标的过程中，对业绩有影响的支持性因素组织责任 沟通与协调 客户服务意识 纪律性 ……管理绩效管理者在履行管理职责时，对组织业绩有影响的支持性因素决策与授权 指挥与监控 人员和团队管理 计划与组织……
- 11. 绩效管理内容(2/2)按照绩效管理对象的的不同，可以将绩效管理内容分为—— 含义组织绩效针对各子公司、部门、项目组等 组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织或团队的业绩。 组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照，同时影响该组织或团队成员的绩效工资。个人绩效针对组织中的个体 个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。
- 12. 绩效考核内容__不同对象的考核内容差别考核对象组织绩效个人绩效任务绩效周边绩效管理绩效部门考核销售部门月/季/年月/季/年生产部门月/季/年月/季/年支持部门季/年季/年年职能部门季/年季/年年人员考核高层经理季/年季/年年年中基层经理－销售＆生产月/季/年月/季/年年年中基层经理－支持＆职能季/年季/年年年员工－销售＆生产月/季/年月/季/年年员工－支持＆职能季/年季/年年 基础考核频率：月－月度考核；季－季度考核；年－年度考核
- 13. 本部分将说明绩效管理的基础管理关系和程序，以此为基础，并将在下文详细界定各部门、人员在绩效管理工作中的角色、作用和职责。 绩效管理关系基本原则：“逐级管理，越级审定”——直接领导拥有考核权，越级领导（或考核委员会）对考核结果拥有裁决和终审权。 绩效管理基础程序： “计划－执行－评价－激励”循环运行的流程，推进目标和结果导向的管理机制，同时重视过程管理和绩效持续改善。 基于基础管理程序和关系，针对不同考核对象有所差异。绩效管理目的绩效考核内容管理关系和程序关键绩效指标说明框架绩效管理框架绩效＆薪酬
- 14. 被考核者越级管理者审 核直接管理者考 核沟 通申诉相关组织评价相关组织评价下属职位评 价直接管理者考核为主 结合 360 °评价绩效管理基础关系
- 15. 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审定 实施—— 任务执行 任务指导 职 责 任 务 组 织 目 标 计划—— 目标确认 任务确认 指标确认 结果使用： 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 … … 绩效管理基础程序
- 16. 计 划 —— 核心目的在于将公司目标层层分解，传递给所有员工。 绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。 是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认绩效管理程序
- 17. 考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导——管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。任务执行监控与指导任务变更绩效管理程序__实施
- 18. 在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现——绩效评估绩效面谈绩效审定针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。越级主管负责审定隔级下属的工作绩效，并负责处理绩效评估过程中的争议。依据计划任务书和任务变更记录——主管和考核对象分别填写绩效评估表；绩效管理程序__考核
- 19. 本部分用于说明部门任务绩效的关键绩效指标（KPI），并简要说明KPI在考核中如何运用。 部门考核指标从：财务收益、运作改善、创新与学习、客户满意度四个维度制定(具体指标见均瑶乳业关键绩效指标方案) 根据公司战略与年度目标选择考核指标并确定权重，形成部门绩效计分卡，这是部门任务绩效考核的基本工具。绩效管理框架绩效管理目的绩效考核内容管理关系和程序关键绩效指标说明框架绩效＆薪酬
- 20. KPI指标设计框架我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？必须通过创新和学习，改善运作，获得最大化的客户满意，才能够获得理想的财务收益。运作改善目标评价指标客户满意度目标评价指标财务收益目标评价指标创新与学习目标评价指标
- 21. 乳业公司 KPI __概况指标维度KPI财务收益利润 销售收入 成本/费用应收账款 资金运转 预算执行率运作改善计划准确率 产品运作周期 产品损耗 产品质量渠道效率 市场占有率 劳动生产率 内部员工满意度创新与学习新品的销售 新品开发时间/数量员工创新 培训投入／效果顾客满意度终端客户满意度供应商/中间商满意度
- 22. 部门绩效计分卡的制定程序部门工作计划确定考核指标确定考核指标权重确定完成任务数值与得分的关系根据公司战略重点和目标选择考核指标精确地规定完成任务所得的分数，使绩效考核更合理
- 23. 部门绩效计分卡__生产管理部 Sample部门：生产管理部 考核期：2001.9指标权重123456789实际分数生产成本(十万）301201151101051009590858094.56计划准确率（％）356065707580859095100713生产产品损耗(t)101211.51110.51098769.95次品率(%)15737679828588919497824生产产品周期(h)1012011511010510095908580907采购费用预算执行率5828486889092949698968备注 管理者签字：**** 复核者签字：***** 得分：5.05目 标最 差优 秀
- 24. 绩效管理框架 本部分用于说明绩效评价结果的计分方法，以及绩效评价结果与薪酬的结合的基本方式。 绩效计分和薪酬挂钩方式是关系员工切身利益的的关键环节。 绩效计分采用 1－9 九点量表的方式 基于绩效评价结果（1－9），确定绩效与薪酬的挂钩方式绩效管理目的绩效考核内容管理关系和程序关键绩效指标说明框架绩效＆薪酬
- 25. 绩效&薪酬绩效绩效表现绩效工资比例>9绩效始终超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。150%9135%8绩效经常超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照时间要求完成任务，并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出标准，获得客户的满意。125%7115%6绩效经常维持或偶尔超出常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。105%5100%4绩效基本维持或偶尔未达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。85%370%2绩效显著低于正常工作标准的要求，通常有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。55%10
- 26. 第二部分： 薪酬管理体系框架
- 27. 薪酬体系的设计宗旨在于吸引和保留人才，其关键在于：发挥薪酬体系的保健－激励的双重作用。 这就需要在薪酬体系设计时必须遵循务实、系统、科学的原则。 同时，必须按照相应的科学程序进行设计的，本方案设计流程是由八个步骤构成。薪酬体系设计框架说明框架职位评估设计原则与流程市场薪酬调查薪酬等级进入薪酬结构薪酬管理权限薪酬水平确定
- 28. 薪酬设计原则公平性——以职位目前的工作状态为依据，按照博思智联职位评估因素表，进行职位评估，这是薪酬制订的基础。 激励性——在各职位薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按照职位价值的原则，实现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作积极性。 差异性——根据职位工作性质的不同划分不同职系，不同职系采用不同的职位工资（固定部分）和绩效工资（浮动部分）比例，同一职系内部也会有差异。 透明度——通过明确、制度化的薪酬发放和调整程序，使员工了解公司的薪酬政策，增加薪酬发放的透明度。
- 29. 薪酬设计流程工作分析薪酬设计原则职位评估市场薪酬调查薪酬结构薪酬水平确定薪酬管理权限薪酬的调整与优化薪酬等级进入
- 30. 职位评估的依据是依照每个职位对企业贡献的大小，确定其具体价值。 为了划分出相对公平且合理的职位等级，我们运用博思智联职位评估数据库，根据所收集的资料（职位职责和任务），对典型职位进行了评估。 职位评估所得到职位评分分数，反映了该职位对企业价值和重要性，也是确定其职位薪酬范围和数值的依据。薪酬体系设计框架职位评估设计原则与流程市场薪酬调查薪酬等级进入薪酬结构薪酬管理权限说明框架薪酬水平确定
- 31. 维度解释知识技能知识技能是衡量任职者从事本职位工作所应具备的知识技能范围与水平，同时包括任职者获得这些知识技能的教育和经验水平。职位结果主要评估职位的最典型的成果（即产出）及其影响范围，进而判断职位在组织中的责任/贡献的方式。监督管理主要评估本职位在监督管理他人、帮助他人提高绩效方面所做出的贡献程度。工作责任考察任职者所在职位承担工作的受控程度和承担责任的领域，它是从工作的范围和完成工作的独立性两个维度来考察问题解决考察任职者在开展本职工作时，所面临问题的本质、数量、多样性、复杂程度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创作性要求。人际交往评估本职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。从沟通目的、频率、范围三个维度评价工作环境考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。职位评估__评估因素
- 32. 职位薪酬等级600500400300200100 012 34 5分数等级260310390490600根据职位评估结果，将现有职位分为5个等级，以此为基础确定均瑶每个职位的薪酬范围和具体数据。
- 33. 薪酬体系设计框架均瑶股份公司是全国性的快速消费品生产与销售相结合的公司，在全国各地均有设置分支机构，由于各地区的薪酬水平差异较大，给薪酬制定带来一定困难。 博思智联通过市场薪酬调查数据，对全国的薪酬水平进行比较，希望在此基础上平衡薪酬的地区差异。说明框架职位评估设计原则与流程市场薪酬调查薪酬等级进入薪酬结构薪酬管理权限薪酬水平确定
- 34. 市场薪酬调查城市系数城市系数城市系数城市系数深圳1.14 青岛0.63沈阳0.53南昌0.44 珠海0.99 天津0.63大连0.51兰州0.43 北京0.97 南京0.62合肥0.50郑州0.42 广州0.95 昆明0.62哈尔滨0.50太原0.40 厦门0.83 长沙0.57南宁0.49银川0.37 海口0.79 重庆0.57乌鲁木齐0.48西宁0.33 杭州0.77 贵阳0.55济南0.48呼和浩特0.29 福州0.67 长春0.53西安0.48成都0.63武汉0.53石家庄0.44根据博思智联取得的薪酬调查资料，我们将全国大部分城市的薪酬水平与上海市做出比较，以上海的薪酬水平为1，得到全国城市薪酬指数：
- 35. 薪酬结构用于说明公司员工收入的构成，并简要说明薪酬的不同组成部分的发放方式和时间。 具体的 绩效＆薪酬的挂钩方式见本方案的第三部分薪酬体系设计框架说明框架职位评估设计原则与流程市场薪酬调查薪酬等级进入薪酬结构薪酬管理权限薪酬水平确定
- 36. 薪酬结构在本方案中，主要涉及绩效和基本工资的结构福 利保 险基本工资绩效工资津 贴
- 37. 薪酬结构__基础结构1. 绩效工资 依据业务指标达成情况发放的奖励——月度、季度或年度发放，分为公司、部门和个人三个方面的目标。 2. 基本工资 固定的工资收入——月度发放 3. 基本收入 通过职位评估建立的薪酬体系中，固定的工资收入——月度发放 4. 总收入 包括超指标奖励在内的总收入基本工资基础 绩效工资超指标 奖励基 本 收 入总收入绩 效 工 资
- 38. 薪酬结构__薪酬结构与发放时间基本工资绩效工资月度季度年度高层经理50％—30％20％销售部门管理人员50％30％10％10％基层员工50％30％10％10％生产基地管理人员50％30％10％10％基层员工80％—10％10％支持＆职能部门管理人员70％—20％10％基层员工80％—10％10％
- 39. 确定职位薪酬水平，一方面需要考虑市场劳动力价格，另一方面必须从稳健角度出发，考虑职位现有薪酬水平 据此，我们从整合两方面的数据，描绘了两条薪酬曲线，形成了确定职位薪酬水平的基础 同时由于种种因素的制约，两条曲线形态都有不足之处。薪酬体系设计框架说明框架职位评估设计原则与流程市场薪酬调查薪酬等级进入薪酬结构薪酬管理权限薪酬水平确定
- 40. 薪酬曲线__市场指导价格依据上海市劳动力市场价格确定单位（百元）
- 41. 131817752876380839950100020003000400050006000700012345高位中位低位薪酬曲线__均瑶现状单位（百元）
- 42. 薪酬曲线的比较依据市场指导价格制定的薪酬曲线趋于平缓，等级之间的薪酬差异并不显著。原因在于——数据调查取样范围较广泛，同职位因在不同企业性质、不同行业的企业中的价值不同，薪酬数值也有所不同，跨度较大。 运用均瑶股份公司目前的薪酬数值绘出的薪酬曲线整体梯度相对明显。其中： 个别等级的高值与低值跨度相对偏大，原因在于，部分职位的薪酬标准采用因人定薪，非以岗定薪，职位价值并未从薪酬直接体现。 最高等级薪酬水平与次级水平相近，差异不显著，原因归于公司中高层管理干部的薪资多采用年薪制，月收入不能完全体现其薪资水平。
- 43. 薪酬体系设计框架根据均瑶公司的管理现状和现有人员职位，我们将各职位对应的薪酬化成5个等级，形成一个薪酬等级（或职级）系列，确定均瑶内部职位的薪酬范围和具体的数据。 我们建议从员工的司龄、学历水平、胜任力来衡量职位薪酬标准。说明框架职位评估设计原则与流程市场薪酬调查薪酬等级进入薪酬结构薪酬管理权限薪酬水平确定
- 44. 职位薪酬标准—现有人员等级进入现有人员薪点进入时考虑的因素—— 职位——依据所在职位进入相应薪等 在同一等级内进入对应级别的时候，建议均从二级进入，同时考虑以下因素 学历——大学本科以上学历：1级 司龄——本公司工作2年以上：1级；5年以上：2级 胜任力——直接经理会同人力资源部，根据员工绩效水平评价，其中，优秀—2级、良好—1级、合格—0级、不合格—下降1级 以上因素对等级进入的影响最多不超过二级。
- 45. 薪酬切换建议切入薪级区间切入点因素影响司龄2 年5 年1 级2 级学历大学本科硕士1 级 2 级胜任力不合格合格良好优秀-1 级0 级1 级2 级87654321
- 46. 薪酬体系设计框架职位评估薪酬体系设计 原则与流程市场薪酬调查薪酬等级进入薪酬结构薪酬管理权限薪酬体系的设计工作并非完全是人力资源部门的工作，公司的高层领导和中层管理干部都有积极的参与。 在整套薪酬体系的设计过程中，公司高层领导、中层管理干部和人力资源部门各有明确的工作职责与任务，不能相互替代。说明框架
- 47. 薪酬管理权限 中层经理 决定下属员工绩效工资的二次分配 提出下属员工薪酬调整的建议 高层管理人员 决定年度薪酬总额 决定年度薪酬调整方案 决定超额奖励发放比例 决定总经理基金使用方式 人力资源部 月度薪酬核算发放 提出员工等级进入的建议
- 48. 第三部分： 绩效管理具体办法，绩效＆薪酬激励结合机制
- 49. 本部分将详细说明均瑶乳业各个部门和职位的具体考核方法，以及考核结果与薪酬结合的方式。 方案基于以下思路进行设计—— 绩效只有与薪酬挂钩，才能真正产生激励作用 强调目标和计划管理的作用，同时尽可能避免由于计划偏差带来的消极影响 要审慎地处理薪酬，尤其是绩效工资的发放，充分平衡薪酬的 “保健—激励” 的双重作用 在均瑶乳业现有管理能力和水平的基础上设计，充分平衡方案的 “科学性－操作性”的关系说明
- 50. 绩效＆薪酬 本部分用于说明销售部门的具体考核方法，涉及到以下内容—— 销售部门和销售部门员工（管理人员和基层员工），包括：考核的程序、关系、内容、时间、工具和具体操作方法 绩效与薪酬的具体挂钩和核算方法销售部门生产部门支持&职能部门说明框架
- 51. 销售部门考核__说明月度考核季度考核年度考核销售部门任务绩效 部门绩效计分卡 部门月度绩效工资总额任务绩效 部门月度绩效平均／部门对应比例 部门季度绩效工资总额任务绩效 年度部门绩效计分卡 部门年度绩效工资总额管理人员任务绩效 部门绩效计分卡 个人月度绩效工资任务绩效 月度绩效平均／部门对应比例 个人季度绩效工资任务、周边、管理绩效 年度部门绩效计分卡，管理＆周边绩效评估表 个人年度绩效工资员工任务绩效 计划－评价表 个人月度绩效工资任务绩效 月度绩效平均／部门对应比例 个人季度绩效工资任务绩效、周边绩效 月度绩效平均，周边绩效评估表 个人年度绩效工资 周边／管理绩效不直接影响年度绩效工资，作为晋升、调薪的依据之一 员工分为业务人员、支持人员，两者考核方法一致，在薪酬结构上有所差别。
- 52. 月度考核__程序：部门5. 绩效工资发放4. 绩效审定3. 绩效评估2. 任务实施 1. 部门月度 绩效计分卡主要 活动部门负责人拟定月度绩效计分卡 部门上级领导修正、沟通达成一致 销售管理部汇总、备案销售部门具体实施业务工作，并向销管部和部门上级领导提供销售信息 部门上级领导监控计划执行情况销管部、财务部核算销售部门绩效，并向销售部门上级领导提供 上级领导审阅，并与销售部门沟通、确认 开始拟定下月度绩效计分卡越级领导审阅 处理相关投诉事宜财务部核算并发放月度绩效工资 销售管理部汇总、备案主要 输入年度公司、部门业务目标 前一月任务完成情况部门月度绩效计分卡部门月度绩效计分卡 任务完成情况初步确认的部门绩效评估结果 投诉信息正式确认的部门绩效评估结果 绩效＆薪酬挂钩方式工作 产出部门月度绩效计分卡初步确认的部门绩效评估结果正式确认的部门绩效评估结果绩效工资发放时间上月末月中月末月末月初部门月度绩效计分卡：请见 P23
- 53. 月度考核__程序：员工5. 绩效工资发放4. 绩效审定3. 绩效评估2. 任务实施 1. 员工月度 计划－评价表主要 活动员工拟定月度计划－评价表 直接领导修正、沟通达成一致 销售部门汇总、备案员工具体实施业务工作 直接领导监控计划执行情况员工自评 直接领导评估员工绩效 双方沟通、确认 上级领导审阅 开始拟定下月度计划－评价表卡越级领导审阅 处理相关投诉事宜财务部核算并发放月度绩效工资 销售管理部汇总、备案主要 输入部门月度目标和计划员工计划－评价表部门月度绩效计分卡 任务完成情况初步确认的绩效评估结果 投诉信息正式确认的绩效评估结果 绩效＆薪酬挂钩方式工作 产出员工计划－评价表初步确认的绩效评估结果正式确认的绩效评估结果绩效工资发放时间上月末月中月末月末月初
- 54. 月度考核__员工计划－评价表任职者： 部门职位： 考核期：评价因素权重评分计划工作/绩效标准常规工作管理者签字： 员工签字： 总分：以项目类型推进的工作、资源占用较大的突发任务日常的工作、资源占用较小的突发任务
- 55. 月度考核__绩效＆薪酬对应关系部门绩效工资总额部门月度绩效个人绩效工资个人月度绩效绩效＆薪酬对应关系：请见 P25 部门绩效工资总额可能与个人绩效工资总和存在差异—— 建议个人绩效工资总和超出部门总额10％以内，按照核定的个人绩效工资发放；超过10％，按照10％发放，由部门负责人调整；低于部门总额，按照核定的部门总额发放。
- 56. 季度考核__说明 采用人均销售毛利增长率作为销售部门季度业绩评价的关键指标，通过各部门之间的相互比较，确定各个销售部门的季度绩效工资比例。 通过这样的方式，能够—— 将公司的赢利与个人的收入相结合 可以适当弥补月度计划不准带来的绩效考核不合理 可以避免省级间市场本身的不均衡 促进销售部门并重效率和效益，提高劳动生产率
- 57. 季度考核__考核程序个人季度绩效个人季度绩效工资季度部门人均销售毛利增长率所有部门排序部门销售毛利部门季度绩效工资总额比例公司销售毛利公司季度奖金总额x％部门——指省级销售单元、销售分公司 个人季度绩效——三个月的月度绩效平均 个人季度绩效工资——在部门绩效工资总额中，按个人绩效比例发放
- 58. 可以控制的销售毛利＝产品成本销售费用储运费用管理费用销售收入－促销费 进店费 招待费 ……部门管理费用 非销售部门管理费用分摊 ……需要努力实现的 因此，将销售毛利与销售人员的薪酬挂钩，有利于更好地激励员工向提升公司利益的方向努力销量 回款率 ……季度考核__销售毛利核算方式
- 59. 季度考核__部门排序方式：强制正态分布增长率中值人均销售 毛利增长率如果：绩效工资比例区间：85～115％ 增长率中值=5% 最高增长率=9.5％ 若某部门增长率=6.7% 季度绩效比例=15%×(6.7%-5%)/(9.5%-5%)+100%=105.7％2. 确定中值100%115%85％1. 年初确定季度绩效工资比例区间3. 根据最高和最低部门人均销售增长率的比例确定其它部门的比例业绩最佳部门业绩最差部门
- 60. 年度考核公司绩效公司绩效工资总额公司绩效由均瑶乳业董事会评估所得； 部门年度绩效采用部门年度绩效积分卡进行 个人年度绩效为月度绩效平均值个人绩效工资员工绩效部门经理部门绩效工资总额部门绩效
- 61. 绩效＆薪酬 本部分用于说明生产基地的具体考核方法，涉及到以下内容—— 基地和基地员工（管理人员和员工）考核具体方法，包括：考核的程序、关系、内容、时间、工具和具体操作方法 绩效与薪酬的具体挂钩和核算方法销售部门生产部门支持&职能部门说明框架
- 62. 生产部门考核__说明(1/2)生产基地的部门分为 一线生产部门：生产部（车间） 生产支持部门：基地财务、办公室、质量管理部、生产管理部。 针对不同的考核对象，采用不同的考核方式
- 63. 生产部门考核__说明(2/2)基地一线生产员工：计件工资 生产支持人员：参照支持＆职能部门员工考核方式进行 生产部门管理人员：参照销售部门管理人员进行 生产支持部门管理人员：参照公司支持&职能部门管理人员进行建议公司在核定生产基地人力成本的基础上，同时核定其它生产成本（办公费用、低值易耗品、零配件、水电气等）。 在对生产基地季度／年度考核时，从结余的生产成本中提取一定比例，作为生产基地的奖励基金。
- 64. 绩效＆薪酬 本部分用于说明支持&职能部门的具体考核方法，涉及到以下内容—— 部门和部门员工考核具体方法（管理人员和员工），包括：考核的程序、关系、内容、时间、工具和具体操作方法 绩效与薪酬的具体挂钩和核算方法销售部门生产部门支持&职能部门说明框架
- 65. 支持&职能部门考核__说明季度考核年度考核支持部门任务绩效 季度部门绩效计分卡 部门季度绩效工资总额任务绩效 年度部门绩效计分卡 部门年度绩效工资总额管理人员任务绩效 季度部门绩效计分卡 个人季度绩效工资任务、周边、管理绩效 年度部门绩效计分卡，管理&周边绩效评估表 个人年度绩效工资员工任务绩效 计划－评价表 个人季度绩效工资任务绩效、周边绩效 季度绩效平均，周边绩效评估表 个人年度绩效工资周边／管理绩效不直接影响年度绩效工资，作为晋升、调薪的依据之一
- 66. 季度考核__程序：部门5. 季度绩效 工资发放4. 绩效审定3. 绩效评估2. 任务实施 1. 部门季度 绩效计分卡主要 活动部门负责人拟定部门季度绩效计分卡 部门直接领导审定、修正，并与部门负责人确认部门负责人组织实施 部门负责人根据实际情况调整部门任务、修改季度绩效计分卡，并提交直接领导审定部门直接领导会同相关部门对部门季度绩效进行评估，填写部门绩效计分卡 部门直接领导与部门负责人确认评估结果部门越级领导审核部门绩效评估结果 处理投诉财务部门根据公司绩效工资总额和部门绩效结果计算部门季度绩效总额 主要 输入公司、部门年度计划 公司、部门季度计划部门季度绩效计分卡 部门绩效计分卡 季度财务等绩效数据部门季度绩效 绩效考核投诉公司绩效工资总额 部门季度绩效最终结果工作 产出部门季度绩效计分卡任务完成 计划任务调整部门季度绩效部门季度绩效最终结果部门该季度绩效工资总额时间季末季中季末季末季初
- 67. 季度考核__程序：员工5. 绩效 工资发放4. 绩效审定3. 绩效评估2. 任务实施 1. 员工计划－ 评价表主要 活动员工拟定本人的员工－评价表 部门负责人与员工面谈，确认季度计划－评价表部门负责人监督，员工实施计划 根据实际情况调整员工任务、修订计划－评价表，由部门负责人审定部门负责人对员工季度绩效进行评估，填写季度计划－评价表 部门负责人与员工确认评估结果员工越级领导审核员工绩效评估结果 处理员工投诉财务部门根据员工所属部门的季度绩效以及员工本人季度绩效计算员工季度绩效工资 季度绩效工资发放主要 输入公司、部门年度计划 公司、部门月度计划 职位职责季度计划－评价表 季度计划－评价表 季度财务等绩效数据员工季度绩效 绩效考核投诉员工季度绩效最终结果 部门绩效工作 产出员工季度计划－评价表任务完成 计划任务调整员工个人任务绩效员工季度绩效最终结果员工季度绩效工资时间季末季中季末季末季初
- 68. 年度考核__说明部门考核——依据年初确定的（年中可能调整）部门绩效计分卡进行，用于确定部门年度绩效工资总额；同时进行部门周边绩效考核（内部客户满意度评价）。 管理人员考核——年度考核结果为部门年度考核结果，用于确定管理人员年度绩效工资；同时进行周边绩效和管理绩效考核。 员工考核——年度考核结果为月度绩效平均，用于确定员工年度绩效工资；同时进行周边绩效考核。
- 69. 关于本报告 在集团领导对本报告草案基本认可后，博思智联将—— 与集团和乳业的中高层管理干部充分研讨：一方面继续听取意见；另一方面传达集团领导和本报告的基本思想。 进一步完善绩效管理和薪酬管理体系，提交相应的绩效评估工具，供集团领导最终决策。 准备相应的培训课程，并在集团领导认可最终方案之后，尽快向乳业股份中基层管理干部进行培训。
- 70. 智慧互升，缔造非凡 ！
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