执行培训教材
- 1. *执行 EXECUTION没有执行力，哪有竞争力
- 2. p *根据笔者的观察，一间企业的成功， 30%靠策略， 40%靠执行力， 其它30%呢?当然就是运气。 运气无法教，但策略和执行力却可以言传。
- 3. p *good ideav正如作者包熙迪所说:「当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea」。
- 4. p *执行力不彰 v许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。 v我这个人做事一向有始有终，所以每当计划停滞不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管:「发生了什么事?」长期下来，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。
- 5. p *在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。
- 6. p *第一章 跨越策略与现实 之间的巨大鸿沟
- 7. p *领导人丢了饭碗 v仅在二000年这一年间，《财富》(Fortune)五百大的前两百家公司中，就有四十位执行官遭到开革或被迫辞职。 v最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二00一年，显然二00二年也未见扭转。
- 8. p *变革与执行 v现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantum change)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learning organizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。 v少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。 v这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。
- 9. p *执行三关键 v要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点: 1.执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。 2.执行是企业领导人首要的工作。 3.执行必须成为组织文化的核心成分。
- 10. p *执行是一种纪律v执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规划出象样的策略。 v执行是一套系统化流程，严谨地探讨「如何」与「是什么」、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。 v流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。
- 11. p *欠缺执行力的基本原因v执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。 v大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。
- 12. p *人员流程v当公司运作顺利时，我会花20%的时间在人员流程上；而在组织进行重整时，这个比重会提高到40%。 v在此所谈的并非面试应征者或挑选员工，而是真正去了解员工。 v我到工厂视察时，会先花半个钟头和经理人坐下来谈，讨论他手下员工的能力，看看谁的表现优异，谁又需要协助。 v接下来，我会和全体员工开会，倾听他们的发言。会后，我会坐下来谈谈我对全体员工的观感，并且写一封正式信函，确认会议中达成的协议事项。我评鉴员工的表现，不只限于公司的正式考核，而是每年会有二到三次。
- 13. p *第二章 甩开竞争对手的关键
- 14. p *每个伟大的成功者对执行都具有天生本能，他们常会说:「除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有」这类的话。
- 15. p *第三章 执行者的七大重要行为
- 16. p *七大重要行为v负责执行的人究竟该做些什么?如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了若指掌?以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石： 1.了解你的企业与员工 2.实事求是 3.设定明确的目标与优先级 4.后续追踪 5.论功行赏 6.传授经验以提升员工能力 7.了解自我
- 17. p *了解你的企业与员工V执行者人必须时时以企业为念。 v在执行成效不彰的企业中，执行者往往与日常运作的真实情况脱节。 v这些执行者人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握全貌，与客户之间也难免产生隔阂。
- 18. p *查访真相v当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以学到东西，双方都能从对话中受益。
- 19. p *激辩之后v假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法，可是，最后你们还是妥协出解决方案。 v事后你可以写一封短笺给对方，「昨天在讨论贵单位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持，我们才能面对真相。」 v经过一场激辩之后，你不带一丝怒气回家，当然也希望对方不要放在心上。 v这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力，输赢并不重要。事实上，能经过讨论而找出解决方案，本身就十分具有正面意义。
- 20. p *实事求是v实事求是乃是执行的核心所在，然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。 v为何如此？实事求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘朵拉的盒子，让无情的事实暴光。 v他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案，想藉拖延时间来找出一些对策。他们不愿意和别人正面对立。 v没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮灰，或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者。
- 21. p *设定明确的目标与优先级v有执行力的人会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家部能清楚掌握，为什么重点项日不能多: 1.第一：任何曾经对企业经营之道下过一番工天者都能看出，专注于三到四个执行重点，才能让企业资源的运用获致最佳成行效。 2.第二，现代企某组织架构下的员工，若要顺利完成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序。现代企业组织架构，譬如矩阵型组织，决策权分散、不相统属，以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协，才能使计划顺利完成。大家不但竞相争夺资源，也常有扯不清的决策权与工作关系的问题。若是未能事先考虑周详、并设定清楚的优先级，员工常会因你争我夺而让计划停滞。
- 22. p *优先级一定不能多v一个执行者若是说：「我列了十项重点。」 v表示他根本不进入状况----连他自己都分不清楚重点何在。 v执行者列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，以利项目整体效能的提升。
- 23. p *力求简化v除了制定明确的目标外，执行者还得在各方面力求简化。 v有执行力的人通常都言简意骸，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。 v他们知道该如何化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。
- 24. p *后续追踪即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用。 企业中有不少计划，都是因为不能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原因。
- 25. p *即使有了明确的目标，如果没有人把它当回事也没有用。
- 26. p *传授经验的技巧首重发问的艺术。提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现。
- 27. p *传授指导之责别忘了，80%的学习来自课堂之外。 企业中的每位主管与领班都应该身负传授指导之责； 至于正式的训练课程，则应该让员工学习工作中要用到的各种方法。
- 28. p *情绪韧性一在实际执行时，坚强的性格更是不可或缺。 缺乏所谓的「情绪韧性」(emotional fortitude)，你无法诚实面对自己、企业以及组织的真象，也无法坦率地提供别人有关公司的评量资料。 你无法容忍其他人有多元的观点、思想与成长背景，殊不知这正是使组织免于故步自封所必需的条件。 如果达不到以上要求，你就不可能有很高的执行力。
- 29. p *情绪韧性二情绪韧性来自自我反省与自我控制，它也是人际关系的基础所在。 优秀的执行者能不断省视自己的优缺点，更会从与人相处中了解自己，从而增强优点，改正缺点。
- 30. p *情绪韧性的四项核心特质:v真诚 v自我了解 v自我掌控 v谦虚
- 31. p *真诚真诚(Authenticity):这是一个心理学上的用语，涵意十分易懂，就是真实、不虚伪。表里一致，不戴上伪装的面具;诚于中而形于外，心口如一。唯有真诚的人才能使人信赖，伪装者的面具总有一天会被拆穿。 不论你口头上如何宣扬你的风格，其他人还是默默观察你的实际作为。一旦察觉你言行不一，最优秀的员工会对你失去信心，而最劣质的一群人则会有样学样，剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作环境中寻求自保之道。
- 32. p *自我了解v「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真诚无欺的核心所在。 v唯有认清自我，方能从容运用自身的长处，避免受限于自身的弱点。 v你要能明白本身行为的盲点与情绪的障碍，并且有因应之道----截人之长，补己之短。 v自我了解让你不论成功或失败都能从中学习，不断充实成长。
- 33. p *自我掌控自我掌控是建立真正自信心的关键所在。 自信心良好的人在对话时最能发挥贡献。 内在的安全感使他们自有一套面对不熟悉的事物的方法，并能拟定出相关的必要行动。 他们知道自己并非万能，所以时时保持求知欲，并且鼓励能激发出相反观点的讨论，创造相互学习的工作气氛。 他们敢于承担风险，喜欢任用比自己聪明的人。
- 34. p *谦虚个人愈能克制自我，就愈能以实事求是的态度面对问题。 你了解自己并非无所不知，学会如何聆听别人的观点，任何人在任何时刻都可能成为你学习的对象。 你不会因骄傲而不去广纳信息以寻求最佳方案，也不会独占功劳而拒绝与他人分享荣耀。谦虚能使你坦承错误。
- 35. p *留心看待经验v最根本的学习之道来自留心看待经验。 v工作时如果能记取自己以往的经验，或是接受他人经验的传授，都能协助排除心理障碍，强化情绪韧性。 v有时候，我们可以由观察别人的行为而得到领悟，你会发觉自己似乎也有同样的毛病待纠正。
- 36. p *第四章 改变文化，让项目动起来
- 37. p *软硬兼施单靠策略或结构的改变，对项目只能达到一定程度的影响。 一如计算机未搭配适当的软件就毫无功用;组织的硬件(策略与结构)如果没有软件(信念与行为)配合，也会运作迟钝。
- 38. p *如何变革成功v我们的基本思维很简单：唯有以执行为标的，文化变革才能成真。 v首先，必须清楚地告知其他人你希望获得什么成果。 v其次，员工完成目标时应给予奖励；而未能达成目标时，你可以加强指导、撤销奖励、调派其它职务，或请他们走路。 v如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。
- 39. p *光是思考， 不会找到新的行动方式; 要行动， 才能找到新的思考方式。
- 40. p *要展开强力的对话没有强力的对话(robust dialogue)，就不可能出现执行的文化。 因为强力的对话公开、坦诚、不拘形式，能让事实浮现出来，而且能让组织在搜集与理解资料，乃至整理资料以协助决策上都会更有效能。 强力的对话还可以培养创造力，大多数创新与发明都由此萌芽。 最终而言，它还能创造更多的竞争优势，并提升公司股票的价值。
- 41. p *强力的对话--开放的胸襟v要开始强力的对话，参与者必先有开放的胸襟，不为既定观念束缚，也不预设立场。 v大家都希望听到新的信息，选出最佳的方案，所以会乐于倾听各方的意见，也会不吝于表达自己的看法。
- 42. p *强力的对话--真理高于和谐v在坦率的言谈间，大家都会表达自己真正的意见，而不是想讨好上级或维持和谐。 v许多人煞费苦心追求和谐，不愿得罪任何人，殊不知和谐可能恰好是真理之敌，不但压制了批判性思考，也使决策过程走向地下化。 v当和谐的考量占上风时，解决问题的模式往往如下：主要的领导离席之后，与会者安静地否决自己不喜欢的决议，但当场却不做出任何反驳。 v有句格言值得牢记:「真理高于和谐。」坦率能协助扫除沉默的谎言以及私下的否决，也可避免创意受阻或事后一再修正，自白耗费大家的精力。
- 43. p *强力的对话--不拘形式要做到坦率，不拘形式是很重要的，这也是韦尔奇常挂在嘴边的话。 形式会压抑对话，不拘形式则鼓励对话。 正式的交谈或演示文稿缺乏争辩的空间，因为好象每件事皆已形诸文字，早已拍板定案。 不拘形式的对话则是开放的，欢迎发问，也鼓励即席反应与创意思考。 会议如果流于形式化而且阶级分明，那么只要一位有力人士，就可轻易封杀一个好的构想。 不拘形式却可以鼓励员工去验证自己的想法，进行实验与交叉比对，无惧于当着同事、老板与部属的面去进行冒险。 不拘形式有助于找到事实，也能激发不拘一格的想法，这些想法乍听之下可能荒谬，却可能带来突破性的发展。
- 44. p *后续追踪V 后续追踪是成功执行计划不可或缺的要素。 V 执行力良好的执行者都会严谨地进行后续追踪，以 确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标， 并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题， 同时也能厘清各项贝体细节，让组织各运作单位的步伐协调。 如果遇到外在环境发生变化，完善的后续追踪也可使计划执行者迅速灵活地应变。
- 45. p *后续追踪---结束会议前v结束会议前一定要清楚告知后续追踪的方式， 1.包括谁该负责、 2.时间与方法如何、 3.会运用到哪些资源， 4.还有下一次检讨会的时间和与会人员。 v想要推动任何一个新计划，你都必须亲自投入，而且负责监督贯彻，直到这项计划融入组织，成为组织不可分割的一部分为止。项目 谁时间地点资源方法N.1N.2N.3
- 46. p *如果你和主管晤谈时，他完全没有提到你的弱点，再回去找他！否则你根本学不到任何东西。
- 47. p *第七章 策略流程： 与人员流程、营运流程连结
- 48. p *很少人了解，一个良好的策略规画流程，需要对策略「如何」执行的各项问题，投注最多的心力。
- 49. p *当今的策略计划必须是一个行动方案，可供执行者具体达成其企业目标。 執行力222正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
- 50. p *制定策略之问v在制定策略时，执行者必须自问， 组织是否有能力做到一些欲达成此目标不可或缺的事情？ 又该如何着手这些事情? 要拟定这种计划，首先需要确认并界定策略背后的关键课题。 在整体环境中，包括市场机会与威胁、竞争优势与劣势的定位如何?
- 51. p *计划拟定后之问v一旦计划拟定后，你必须再问： 1.计划所立基的假设正确性如何? 2.各项替代方案的优缺点为何? 3.组织是否有能力执行这计划? 4.为确保计划长期的成功，短期与中期该做些什么? 5.这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正?
- 52. p *策略的基本要素只能少，不须多v任何策略的实质内容都是由些基本要素所构成，这六、七个甚至更少的关键概念与行动，共同定义出策略的内涵。 v无论多复杂的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一页的篇幅将策略的本质呈现出来。
- 53. p *企业单位在规划策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方向： 目前在哪里、 未来要往哪里、 又该如何到达。
- 54. p *策略说明书事业单位策略说明书的篇幅以不超过五十页为宜，而且要容易阅读，同时可以用一页的长度说明其基本要素，而彰显策略的精义所在。 如果你无法在二十分钟内，用简单清楚的语言描述你的策略，就代表你根本没有一个计划可言。 或许有人会说:「可是我的策略很复杂，不可能浓缩成一页。」这纯属无稽之谈。 复杂的是我们对策略的相关思考，而不是策略本身，因为每项策略归根究柢都应该可以归纳为几项简单的甚本要素。
- 55. p *谁来制定计划?策略必须由未来负执行之责的人员---即现场人员---制定，并为他们拥有，才能发挥效果。 幕僚人员可以透过搜集资料与运用分析工具参与协助，但是策略计划的实质内容必须由事业的主管负责规划。 事业单位的领导人应该以策略的制定为己任，而不是让策略规划人员负责所有的工作，自己则等到策略演示文稿那一天才首次接触。
- 56. p *策略规划九问1.对外在环境的评量如何? 2.对现有客户与市场的了解有多少? 3.能兼顾获利的最佳成长之道为何? 4.竞争者是谁? 5.企业是否具备执行策略的能力? 6.计划执行过程中的阶段性目标为何? 7.是否能兼顾短期与长期的平衡? 8.企业面对的关键性课题为何? 9.该如何在永续性的基础上追求获利?
- 57. p *对现有客户与市场了解多少?你对客户与市场的了解，或许并不像你所认为的那么多。举例而言，如果你的客户是厂商，那么它的购买决策绝对不仅只涉及负责议价的采购经理而已。 人们在观看自己的企业时，往往是由内而外，也就是太把焦点专注在本身产品的制造与销售上，却忽略了客户的需要与购买行为。
- 58. p *能兼顾获利的最佳成长之道为何?1.你的企业是否需要开发新产品? 2.是否要为现有产品拓展新通路与新客户? 3.有必要收购其它企业吗? 4.与竞争者的成本相比如何？ 5.有什么生产力提升方案，可以改善成本状况? v在界定成长机会时有一项有用的工具，那就是市场区隔标示(market segment mapping)。这一工具相当简单，任何企业都可应用，有许多消费性商品公司就因而获益颇大。
- 59. p *计划执行过程中的阶段性目标为何?阶段性目标能将策略计划拉回现实世界。如果执行计划时无法达到阶段性目标，领导人就该检讨策略是否有错。 良好的策略计划具有弹性。每年规画一次的作法可能相当危险，尤其是那些循环周期短的产业，市场不可能等在那里，配合你所规画的进度。 定期的期中检讨可以协助你认清现况，以及该注意哪些半途出现的因素。
- 60. p *是否能兼顾短期与长期的平衡?1.策略规画的进行必须实时进行，以反映出竞争环境与企业本身强弱势的变化，这也表示任务应该区分出短至中期、以及长期任务。 2.如此一来，计划就更能符合实际---思考该如何在短、中期获致成果，以为未来的发展奠定基础。 3.追求短期与长期的平衡，乃是策略计划的重要部分。 4.一个不触及短期内成本、生产力与人员等课题的计划，可能会加剧执行中途的不测风险，甚至使长期目标难以达成。
- 61. p *你所提出的计划，既要播种、又要能丰收，不但能达成短期财务目标，也能够长期延续企业的寿命。
- 62. p *企业面对的关键性课题为何？ 许多策略之所以会落到失败的下场，便是未曾提出正确的关键课题。
- 63. p *策略计划包含的是具体而清晰的理念，而不是什么数字游戏。
- 64. p *第八章 如何进行策略评估
- 65. p *摒除厚厚的报告，让大家能实事求事地思考与发言，成为此后许多人学习采行的典范。
- 66. p *策略计划与营运计划良好的策略计划应该可以很容易地转换为营运计划。 策略未必会在一年内就执行完毕，但每一年度都应有行动方案。 进行营运评估时，我会快速检视策略计划，确认两者之间的衔接。 我希望营运计划的前三页是策略计划的摘要，而且策略计划中已获共识的部分都能顺畅地转换为营运计划。
- 67. p *第九章 营运流程： 与策略流程、人员流程连结
- 68. p *策略流程 界定了企业希望行进的方向， 而人员流程 则界定哪些人该参与其中。 至于营运计划 则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。
- 69. p *后续追踪三步骤寄上备忘录：一项有效的做法就是致送每位与会者一份备忘录，将敲定事项的细节摘要列明。 事先规画应变之道：执行力强的公司可以立即将应变计划付诸实施，之所以能具备这样的能力，是因为事前即已思考过相关问题，而且多年来一直反复练习这一流程。 每季进行检讨：每季检讨可以协助维持计划不致脱节，同时强化各单位问的同步性，也让领导领导人清楚了解哪些人对业务掌控得宜，哪些人出了问题，又需要什么协助。
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