BPR正清源
BPR真相
BPR（业务流程重组）ERP已成孟良焦赞样死分亲兄弟着信息化热潮媒体报道中业员言谈中甚朋友间茶酒闲谈中BPR词越越出现信息系统前历样次天翻覆变革似已成家识常事情
正中国事样BPR赋予越越神奇色彩样普通理学概念承载属额外容
BPR概念究竟什？概念产生历史环境？中国企业泊BPR赋予鲜活气息？流程改进否重组条道？
欧美遗弃BPR国某理咨询公司作企业治病救万药辜企业抱着赌徒心态企业生死存亡开始极严肃赌博庸医赌徒间博弈次证明两败俱伤场
BPR定义
BPRBusiness Process Reengineering缩写该词早源计算机领域中软件维护程中反工程（Reverse Engineering）概念真正形成权威定义时间1990年美国哈佛学博士迈克尔·哈默（Michael Hammer）教授CSC Index首席执行官詹姆斯·钱皮（James Champy）合作文章Reengineering Work：Don’t AutomateBut Obliterate中提出BPR概念定义：BPR企业业务流程（Process）作根性（Fundamental）思考彻底性（Radical）重建 目成质量服务速度等方面取显著性（Dramatic）改善企业限度适应顾客(Customer)竞争(Competition)变化(Change)特征现代企业营环境
1993年哈默钱皮出版造企业：理革命宣言书系统阐述BPR思想提出造企业首务BPR建设BPR企业彻底摆脱困境BPR作种新理思想股风潮席卷整美国工业化国家风靡世界势
外BPR做出重贡献哈默钱皮外托马斯·达文波特（Thomas Davenport）现基已三位公推BPR奠基
BPR特征
根BPR定义投入产出（IO）介质素总结纳出BPR点重特性：
首先投入特性包括两核心容点根性(Fundamental) 彻底性 (Radical)：
1．根性：特点BPR关注核心容：①实践中求企业变化戴BPR帽子②表明BPR关注企业核心者说关键命问题关系企业生死存亡命运问题业务类型决策说法相应核心价值业务竞争模型根性重组③BPR根性紧紧瞄准企业营目标企业营目标包含获利润④BPR根性需针业务说企业必须解营状况理状况资运营状况企业文化状况找准优状况目前状况间差距寻找出条创造利润优途径开展BPR实施
2．彻底性：里定性问题基BPR属企业进行革命角色意味着企业深层次开始进行追根溯源定企业流程制度理进行肤浅改变调整修补摒弃前流程制度理完全进行疾风暴雨式革命里绝BPR属改革者改良
次产出特性BPR定义中显著性（Dramatic）特性哈默博士原始定义定性定量划分：
1定性层次说意味着BPR追求企业营业绩理效益资运营幅度增加低层次提升略改善者稍转等开展BPR意味着企业营业绩理效益资运营显著增长极飞跃
2定量层次说BPR 显著性具体求：生产周期缩短70成降低40顾客满意度产品质量总收入均提高40等
BPR包括介质素BPR变革面现代竞争环境素包括顾客(Customer)竞争(Competition)变化(Change)简称3C：
1．顾客(Customer)：现代市场营销理顾客利益置营销活动中心环节认顾客提供服务创造顾客价值企业营出发点宿BPR需满足顾客价值化充分实现产品中心渡客户中心理思想
2．竞争(Competition)：竞争现代企业面生存环境种特点变更加残酷更加扣心弦种新型理模式层出穷应竞争激烈市场企业开始寻找种应办法冥冥中BPR否真剂万妙药难道部流程重组应外部竞争关起门修身养性否解决切问题？够求企业正视竞争已BPR进步
3．变化(Change)：瞬息万变形容现代企业面环境变化点瞬间逝机会企业领导者决策层极头疼事情开展根性彻底性BPR满足企业应种变化生存环境期取显著性效果
总结说BPR需满足根性彻底性输入素特点针3C现代企业环境达显著性输出素特点称真正意义BPR
哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）价值链模型表达BPR企业业务程描绘成价值链（Value Chain）竞争发生企业企业间发生企业价值链间价值链环节（业务流程）实行效理企业真正获市场竞争优势
BPR产生背景
BPR产生仅仅两位教授篇文章者说书诞生出简单隐藏BPR背深刻技术济理变革背景
1．1970年代末客户需求变化产生拉动性
资义进入20世纪70年代全球济环境发生巨变化供求现状促成卖方市场转买方市场时买方市场较显著特点买方需求样性变性买方市场变化促企业改变观念：①客户服务思想首先提出注重售服务口号提出客户满意度概念美国企业纷纷转变思想切市场顾客核心正逐步夺回优势②供应产品企业体现性化面市场进行细分针细分户市场进行产品研发表达客户帝心声③观念改变产品改变离开企业部理方面改变需企业部具备严格理基础需企业部进行变革配合企业市场观念变革产品推陈出新否没合适理体系缜密理流程切空谈
2．1980年代萧条济促群体反思
进入80年代美国代表资义发达国家济陷入增长缓慢通货膨胀尴尬困境企业陷入成增加效益降低局面产品竞争力亚太国家相陷入断降局面美国企业迫切期改变种现状走出低谷迅速改变种状态首先希国家助财政货币政策拯救危机次企业开始进行反思二战迅速发展起日进行较美国企业技术推动忽视顾客核心位难适应瞬息万变市场环境日相反科研生产服务市场服务80年代日竞争力已加强机械钢铁汽车化工等美国传统优势行业显示出明显较优势反思结果必须身结构进行次手术
3．1970～1990年代陆续出现新型理手段理方法BPR奠定腾空出基础条件
BPR出现具深理手段理方法基础：首先70年代90年代理学界新思想新观点出现活跃时期譬TQM（全面质量理）JIT（准时生产）PM（项目理）ABC（基作业成分析法）Work Flow（工作流理）WorkTeam（团队理）标杆理等系列理理实践欧美济界达全面展开取定成功次企业组织理创新方面7090年代间欧美企业界学术界扁化组织机构创新流程化组织机构研究取进步企业部专业分工细化组织级分层制展开猛烈批评种企业组织机构称僵化官僚义吹响张旗鼓革命号角
总结三点应该说1990应运生BPR正迎合企业种思想需BPR两投入特征——根性彻底性产出特性——显著性完全满足欧美企业急走出济萧条寻求持续增长适应新商业规心理需求满足学术界迷茫中寻求理思想革新迫切心理
BPR1990年概念诞生短短3年时间1993年达顶峰美国形成股风潮称作恢复美国竞争力唯途径时波日德国等工业化国家哈默美国商业周刊评90年代具影响力四理宗师
容置疑某种意义20世纪90年代起初欧美BPR带企业界更种期种希停留学术观点实践验证
BPR抽泣
客观说开始BPR思想先进性革命彻底性吸引许企业注意力成欧美世界关注热点资料表明约70～75欧美企业正计划实施BPR通BPR取定成绩例Ford汽车公司AT&TIBM意利BAT德国西门子公司Nixdorf Service等等外亚洲许公司纷纷接受思想中乏泰国泰华农民银行台湾永机电工业公司样成功例正视惨痛事实成功背量失败案例微足道济效益面1993年1995年间组权威调查数BPR创始行动：
1．1993年麦肯锡咨询公司20BPR项目进行调查结果显示60企业取效益（包括成降低）530企业节约成达1810企业认达 BPR承诺效果
2．1994年CSC Index公司（BPR创始钱皮担该公司CEO）做100BPR项目调查结果：67企业认效果甚微失败33企业认BPR取较结果
3．1995年 BPR奠基哈默承认：70 BPR 项目仅没取预期成果 反事情变更糟哈默华尔街日报次访谈中承认错误钱皮Across the Board杂志篇文章中道歉直露镜率甚少外位创始达文波特Fast Company杂志创刊号撰写篇带忏悔意味封面文章美国文章直译三位BPR泰斗BPR达成致意见：革命性变化热’素遗漏外
4．1996年德勤咨询公司调查400BPR项目发现前面结果非常相似
5．2001年英国FCD调查机构全球600BPR项目进行调查结果：78企业项目取效果预期相距甚远中甚45项目企业取负面效益22企业取成功外吸引现象取项目成功企业实施成功时间段基处1990年1995年1995年企业项目流产失败率占部分例说1995年成BPR成败否分水岭
6．1993年年BPR导致企业陷入困境甚破产例子接踵BPR失败率攀升70牛津学理学院信息理研究中心前泰勒教授英国曼彻斯特理工学威勒教授法较具代表性认BPR核心理念——根性彻底性——实际建立样前提企业流程重组犹拆装机器般点出BPR体现理思维非常理性化（Rationality）实际非企业流程理想化企业承担凤凰涅磐式变革
BPR反思
1．BPR成熟理思想
首先思想深度成熟：性质说BPR属革新思想改良思想截然差诞生现BPR仅仅局限初级思想层次仅仅引导企业界学术界进行追远远没研究成成熟理深度BPR机理质规律深度认识远未建立BPR仅仅种思想成熟思想更成熟理目前止BPR创始固守BPR蕴涵根性彻底性作新生思想代表BPR需进步考验作BPR理革命唯办法两特性已构成BPR身法克服缺陷
次思想实践性成熟：BPR称种理先进思想称实践性成熟思想种成熟实践性未证明成熟前面调查数种出BPR失败例70企业BPR道路投入心血获仅仅微甚忽略利益更甚者企业带毁灭性击
BPR工具成熟性：开展BPR需实施策略实施方法流程分析模型规范化程序构造BPR组织体系理结构流程分析工具等目前止BPR研究没建立较规范成熟实施方法BPR工具研究仅仅局限IDEFARIS等屈指数分析工具没达完全成熟步数量限阻碍BPR迈成熟进程
2．BPR改进中扭曲
哈默教授然1990年提出BPR概念没行业性质者阶段企业提供种基业务流程重组范例者重组形式种诞生初缺乏续发展元素新生婴先天足直接导致续发展中稳定性直接导致BPR思想派生力强短短年中市场已出现改变思想思想类型企业选择BPR时候寻找合适理：企业根竞争策略业务处理基特征采信息技术水选择实施类型BPR种似合情合理解释形中进步加BPR失败概率
说BPR改进中扭曲似情实际理
1990年1995年BPR欧美鼎盛时期90年代末期济持续稳定导致BPR成美国企业率先遗弃象外惊雇员解雇数直接导致BPR进步失势
结果原友软件股份限公司蒋蜀革博士认BPR身思想成熟追风浪潮推波助澜导致国外厂商BPR评头足百花齐放值思考BPR原始思想缺乏灵活性搬抄者似合情合理添油加醋直接导致BPR违背初轨道果说BPR许失败中前进话种扭曲会BPR死葬身
冤屈死悲BPR成错误试验牺牲品种真正适合现代企业BPR者演变BPR适合稳定济阶段良策更种较实办法
3．孤注掷赌徒心态
企业营处危机阶段BPR开始成众企业老板救命稻草BPR思想浅薄理解直接导致众企业BPR孤注掷作企业交易种赌棍心态直接导致企业会成雪加霜牺牲品简单思维心态童时代思考方式冥冥中寻找先进根彻底显著等革命性BPR企业享受片刻麻醉快乐清醒时企业失生命时刻：BPR导致业务重新设计强制性组织结构调整重组唯数字化成控制缺乏性化裁员（创始道歉素）改变背离企业原文化
实施BPR极冠冕堂皇理：没永远存真理切需变革没会否认理正确专门服务BPR解释难道够忽略样种解释？果仅仅变革变革宁肯变革者换样种说法：变革企业成功概率会错误变革企业成功概率会更加
客户需求变化速度说变幻莫测样化性化需求求企业应变力进步加强难道切业务流程职理扔进历史垃圾堆？简单根性思考彻底性设计进显著提高企业效率解释变革原者说变革前景未免牵强附会BPR成熟孩子孩子支撑濒危境家境现实心寒
赌徒该深思熟虑问题负责交幼稚孩子时质已放弃权利等失败
什麼優秀流程
流程非常令关心问题21世纪企业说流程非常关键优秀流程成功企业竞争者区分开帮助企业取优秀流程力成功咨询机构凸显出
首先应明确流程究竟什应正确理解 通常开始会家思考非常简单企业说适问题会两词似局限两词顾客订单听两词会认谈制造性企业分销企业实然顾客做事顾客名称许已顾客订单外顾客请求顾客需做什
现问问题：典型组织里收订单开始订单满足送货顾客止间少职组织部门插手？换句话说满足订单究竟少介入？
通常问题问组织第回答：没什概念做解第二回答：噢帝太进步解回答：全部介入结果典型制造企业里容易1520部门介入满足订单事务中情形会更糟知道家型德国化学制品公司里订单32部门现会说喂样谁会关心？6102030部门什实质分呢？实际样会非常机会参呀
什优秀流程？
事实中间部门少会造成非常知道谁相？顾客果顾客里说会满足订单希样满足呢？认顾客会提出四点求：
第点顾客求快（fast）会说马什呢？果迟缓会巨负担施加顾客： 没时需东西开工承担慢吞吞造成损失诸延长提前期高库存两种情况糟糕顾客求快
第二点顾客求正确（right）正确指什呢？顾客订购东西承诺时间商定点运送状况具备技术支持文档账单信息等等应该正确完美订单顾客需
第三点顾客求便宜（cheap）便指出里讲便宜谈产品身指满足订单成顾客会说少花费钱满足订单？什呢？什顾客会关心满足订单花少钱呢？答案然钱顾客支付：支付产品满足订单程中花费
顾客首先三点求：快速正确便宜
会问企业认顾客第四点求什？噢知道质量没错质量指什呢？质量通常指满足顾客期质量非指四点求质量成整求清单现谈明确满足订单质量意味着什顾客第四点求究竟什？会说服务然错然知道指什现告诉认顾客第四点求容易（easy）Easy to do business with ETDBW容易做生意会非常关键业务缩写词然读起口确思想ETDBW观念什呢？公司说顾客容易做生意非常重什呢？生活产品服务日益丰富年代区分两竞争者已变越越困难什竞争呢？会价格竞争然意扣减利润什办法？做降低价格降低顾客采购成应该做呢？明白运作方式造成负担成会施加顾客顾客发生费正做生意做生意越困难顾客花费时间精力金钱越求购商品成越高果简化满足订单流程顾客成然会降低样便产品样价格低竞争优势突出顾客容易做生意
外顾客会里说希接受订单定零部件命名体系非体系应该说：没问题果顾客说希满足订单方式满足应该说：没问题果顾客说希付款周期非收款周期开账单说说：噢财务事 应该说：没问题
顾客想：快速正确便宜容易
流程传统组织中陷阱
现问题：传统满足订单方式够快速正确便宜容易？回答什呢？回答简单传统组织间存着隔墙订单录入完成接着信核查部门没快达里订单录入完成项工作搁置着慢慢流信核查部门达里样序放着放底层逐步移顶层时信核查部门起开始处理发现问题错误发现歧义没理解该做什呢？送回订单录入电话弄清楚回事糟糕找碰什？语音信箱天样果留口信回组织隔墙存时会量时间浪费掉
喜欢常公式计算浪费掉时间VTET价值时间流逝时间利运行流程操作中应该等1典型组织中VTET少呢？提示1通常005超95％时间白白流逝掉知道保险公司处理新申请VT26分钟流逝时间呢（ET）？28天花月时间做半时工作外电子公司产品开发VTET0001999％浪费掉时间
什会样呢？原存着组织间隔墙想快慢流里想正确时错误什呢？道道形墙
组织组织间隔墙错误滋生什呢？误解错误传达沟通力做事事务没互相理解说听收暗示推断什方存障机会系统滋生错误
够容易？想想面例子假设顾客求满足方式满足订单谁会介入计划设计实施样顾客化反应中呢？回答：首先做事情什呢？开会什时候开会呢？知道裂成碎片组织项工作众部门间进行结果快速正确便宜容易缓慢错误昂贵死板
里趣问题会问传统理者老板该办呢？理应快速正确便宜容易然结果确缓慢错误昂贵死板该办呢？
知道传统理者会回答？会说问题前线工慢懒惰昂贵付报酬老出错笨拙总弄错没灵活性僵化会创新传统理者会说什？噢应该做什？应解雇者应该控制者应该提高力称三种策略：枪毙鞭培训组合运策略例枪毙培训者反
问题根没什助益缓慢出错昂贵死板原问题培训换控制没帮助问题出里问题出流程里
流程跨越部门业务行程
什流程呢？简单定义：流程组够起客户创造价值相互关联活动进程里面没什词汇重词汇首先流程组活动非单独活动想想满足订单流程单独活动结果顾客想东西呢？答案没运送会问什运送行呢？果没东西没东西运包装运送拣货包装开始订单拣货没单独活动够创造价值活动起放整体框架里进行创造价值流程组相互关联工作活动起顾客创造价值流程概念
考察传统组织会发现流程处种非常悲哀状况：传统组织职型组织基种非常简单假设：工作分解非常块做效工业革命思想项工作否满足订单开发产品回复顾客询问会分解成系列务设计务时重目标想务简单里假设：简单简单务
果做项简单务重复做段时期会非常擅长意味着会变效率会做精确问题段时期业务线增加会太工作做办呢？没问题雇什？工作非常简单简单务雇佣谁呢？花费太时间金钱培训久群简单做着相简单务知道称什？职部门组重复做着相务机构请记住说简单信需做什呢？面放监督监督稍微简单点监督面加理般传统组织围绕简单做简单工作建立起职型组织着等级控制层着正种非常然形成组织流程引入支离破碎悲惨状况流程够适应种组织？流程跨越部门组织
流程传统组织中分割段段流程见谁？事项务流程？嗯－嗯段老板呢？整流程？老板呢？更面呢？整流程？差太远没够整流程实际流程没名分适合方流程没名份没理喜爱见分割难怪问题难怪快速正确便宜容易
代组织绩效问题失源流程淹没隐藏忽视事实失现组织围绕职理许职划分会许华丽喻说法想事实告诉正词汇说象念天书般难理解
职型组织模型成中世纪城堡着高高城墙面门弩炮城墙做工作然放弩炮里接着砰飞高墙城堡知情里裹热油中（烫手）什呢？旦离开城堡根会发生什关心部门
衡觀點流程
：中国企业说业务流程熟悉模糊概念流程究竟什？产生？文通回顾十九世纪末整二十世纪工匠时代工厂专业员时代重组重组时期理思想发展展示流程萌芽发展成熟程揭示样重组阵痛学会衡观点流程历程文您业务流程历发展清晰解
史镜
十年业务流程评估改进风靡全球企业前百年里业务流程概念提世纪初科学理革命启发找寻设计制造流程方法关注独立务改进整体端端流程独立务关注持续整二十世纪直八十年代中期跨职流程开始萌芽九十年代中期业务流程重组激起极兴趣快灵丹妙药变成众矢业务流程重组争议纷起重组热门话题中消失夜间翊业务流程重组领头企业纷纷划清界限
业务流程者仅指流程特定含义—套完整端端客户创造价值活动端端指流程广泛—穿越组织职界限包含初始事件客户期结果活动
流程究竟物？明白点先简回顾重组革命历史展未工业革命前开始回顾：
工匠时代
十九世纪中工业革命开始前绝数产品工匠生产言流程产品回事站车间方生产产品整程事实常常完成整流程—仅仅生产产品包括市场销售设计服务天没工会直接生产产品提供服务直接涉入程工流程部分许天产品说跨越陆审视整流程工匠车间角知悉
工厂时代
1776年亚斯密国富里预见工业革命瓦特发明蒸汽机带新工业时代动力新组织必须进行劳动分工前工单独生产针非常昂贵甚纨绔子弟零花钱称买针钱斯密详细讲述针工制造负责某项务分类工作均产针量极提高针落入寻常百姓家成功分工更细呼唤着专业员时代
专业员时代
工业时代继续演绎着成功企业需更专业员仅制造领域金融会计法律事市场销售领域求更产品顾客日益复杂研发工程采购物流生产计划领域专业员需求起样重职业理出现职责正理定义计划组织监督活动工厂里劳动分工火荼什办公室工作分分工呢？白领（专业员技术员理员）雇员层次逐渐提升相应直接生产产品雇员数减少会愤愤说算数白领员工蓝领提高劳动效率活常批评种官僚义组织存发展粘合剂
新生代职业理样理新业务呢？员财务工程制造等职分类理员工活动容易职型组织少引起异议种组织结构成二十世纪企业流
花点时间想想公司职部门—专业员？列出表职型组织形式根深蒂固数甚职等组织等组织员资源分门类达成通常目标架构形式职运特定技知识完成类工作领域定义提供回答职型组织核心问题重线索—职型组织目标什？
职型组织缺点
通常健康组织员工部门力达成组织成功员工出色工作着优化工作等优化整体工作首先果见全貌优化流程会意造成坏结果会计工作利事定公司利请图1示实现器件订单流程步骤
图1：实现订单流程步骤
取订单必须收集制造发运器件收款信息会造成实现订单延迟必须详细追踪制造情况计算成分析流程会造成延迟？收款发运效益考虑会进行批量处理客户企业样实现器件订单步骤限制失改进整流程机会
情况激励机制带副作理薪水极取决理员工数量追求豪华办公室造成繁杂员工级重复工作甚工作目标相反
总专业分工然效率极提升带少问题纳起外三点：
高端流程变十分片面见衡量改进记住流程总会职专业工作掩藏没全局专业细分常导致局限性思维职部门常语部门仓部门烟囱—形象表达见全貌法审视细节垂直型组织结构
活动工作方式加剧职部门流程损害关注组织单元（分部部门等等）目标—假定分部部门业绩企业绩效事实区域工作常区域突未客户利益关系企业增值
工作交易通分散流程进行时员工部门间工作传递造成延迟错误必费职部门高效处理工作常常先工作成批量工作某种程度转变：系统重新输入数整体流程造成负面影响
进入重组：19851993
重组涵义通确认思考彻底重设计端端业务流程进极改进流程中心组织必须关注整体积累效合理现象绩效须单务检查数表格量挡泥板加印转变价值增加：定时提供高质产品服务整体客户满意
米切尔 哈默文章写道：重组革命枪声全世界响起哈默重组称反工业革命道行反细分提倡务整合成协调视流程象玛莎 斯图雷特说：件事太快工业革命带巨效益职型组织受普遍批评毕竟消费者期种奇妙产品源职型组织中量工成朽木没企业增值真？工作外包真减少总体工作量成？流程阴暗面出现时类问题缔重组头棒
远离重组：19941995
流程重设计简单实施困难重组项目高失败率皆知文章认BPR项目失败率高达7080连业士震惊样样事情成重组：
重组部门者更糟
重组工作辞退部分员工工作外包
重组成加思考信息系统急剧缩企业规模重建组织结构业务外包罪羊重组做事变成做事：重组掉饭碗
负面调重组现事实企业甚禁止具讽刺意味重组词受冷落前更企业关注起流程重设计成功率升
重组时期：1996现
重组时期总言非常美妙象前值提理趋势样流程驱动理界已占居席业界清楚认识：业务流程思维达成组织绩效根二十世纪九十年代期济繁荣少部分功重组流行时流程改进组织现明白：业务流程进行工作常事—流程口号
组织找流程驱动流程理方法（见图2）：合流程重组持续流程改进
图2：合流程重组持续流程改进
象重组时期样彻底重设计业务流程期组织绩效戏剧性改变现实天组织象工匠时代完成整流程象工厂专业员时代流程天组织边吸收业务流程思想优点边改变重组时期风卷残云式做法现流程基础持续断优化事实证明：业务流程优化正二十世纪组织发展贡献越越力量
衡观点流程（2）
时代工作方式利弊
汉华流程优化培训&咨询部 编译
快速吸收新观念时常常没注意旧观念优点重组风正盛时然会留意职组织优点时舆职组织缺陷批判流程组织肯定年验告诉：职组织优点（二十世纪部分时间揭示职组织优点案例什？）流程组织缺陷衡观点职组织流程
流程组织工作种方式时代组织工作方式工匠时代工作工巧匠组织完成整流程工厂专业员时代工作分员工组织专业部门重组时代工作根组织流动组织流动中整流程创造价值次前进步种方法利弊时代工作方式利弊：
工匠时代专家单独完成绝部分全部活动形成流程表明：
利：
u说客户谁产品服务什工作目什清楚
u客户联系单点
u工匠始终整流程然胸
u产品服务响应客户需求改变相容易
u没专业员间沟通传递错误
弊：
u工作没备份协工作
u质量稳定样样精通
u输出受严格限制规模化十分困难
u工作项务传递项时基停顿
u没源源断劳动力—历长期学徒时期成工匠
时代（工厂专业员时代）劳动分工带进步劳动分工受广泛指责优点没种组织形式二十世纪企业出现：
利：
u流程输出济规模极增长质量持续稳定保持高水
u事理更容易
u专业化导致非常高员素质革新观念
u规模增缩相容易（通增加减少重新配置专业员实现）
u基公认专业领域设定职教育机构提供初级劳动力具职
业晋升通道
u求职业理企业者理
弊：
u关注务局部效益造成整体产出成增加
u见户造成服务质量止步前安现状
u跨职交流障碍存
u职部门间缺少沟通甚产生突
u客户定制组织外环境变化跨职协作越越困难
u降低责相应求更高级理员（官僚）理员工
u工作变味
u跨越职界限事情难解决需高层理者介入
终业务流程重组带流程驱动组织优点已广传播缺陷：
利：
u正确适关注客户产出
u流程重复性意味着绩效衡量流程改进
u通通畅工作流动必达预期目标工作达高整体效率
u减少官僚作风（组织结构扁化）样更高例工作放实现客户需求
u相务言产出更负责
u工作更丰富更实现价值（工匠回）
u竞争环境中通常意味着工作保留否公司会外竞争劣势
弊：
u更难理参流程员工
u工作范围更广求更严格：
初级员工录产出求更高雇身怀技员工
需常培训技升级造成压力劳动力短缺
u流程难实施更难成规模
u常变动（常流程关）造成低效（：现谁做事？）更压力
疲奔命
u常求巨额技术投资换重构基职系统
u流程流程—实施流程—更难工作
进行利弊分析：
成功重新设计流程吸收时代工作方法优势
清楚流程利面避免利情况发生
业务流程优化程中象工匠时代样清楚客户谁产品服务什工作目什象工厂专业员时代样继续保持济规模极增长质量优异持续稳定破职型组织带部门墙形成面客户流程更快响应客户需求达成组织绩效扬长避短总结前验教训应时代生业务流程持续优化更服务组织理
BPR理技术
BPR背景
企业营程重构(Business Process Reengineering简称BPR)理企业界理学界研究热点BPR理1990年首先美国著名企业理师原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出成席卷欧美等国家理革命浪潮美国公司IBM科达通汽车福特汽车XEROXAT&T等纷纷推行BPR试图利发展壮实践证明企业实施BPR取巨成功企业界视获竞争优势重战略成场工业理革命1993年迈克尔·汉默咨询专家詹姆斯(James Champy)合著出版企业重构营理革命宣言书书问世连续8周美国时代杂志评全美畅销书十万册书快告罄位列美国年商业类畅销书榜首该书中作者阐述BPR基概念企业营程(Business Process)作根性重新思考彻底翻新便企业成质量服务速度等表征企业业绩重特征获戏剧化改善强调通充分利信息技术企业业绩取巨提高
关资料报道目前600家欧美型企业中70企业推行BPR计划15企业表示正积极考虑希运新工业工程理加速企业身发展提高企业济位国际国两市场竞争力1美国企业面空前挑战二战美国跃成世界头号强国时国物资供应国企业发展壮济迅速发展50~60年代连续两10年工业增长率高达4070年代初美国飞速前进车轮慢日欧洲国企业纷纷崛起尤日产品开始风靡全球快跃居世界济强国严重影响美国国际市场霸位外着世界贸易壁垒消竞争日趋激烈年着市场竞争断加剧新技术革命迅速发展全球济体化趋势日益增强形成全球化市场
全球化市场中三种素顾客变革竞争简称3C素美国企业面形势十分严峻(20〕
顾客(Customer)样性：市场导权已转入顾客手中市场卖方市场变买方市场顾客选择商品余扩展样顾客满意成企业奋斗目标切工作宿
变革(Change)市场需求变：科技进步日新月异产品生命周期断缩短变化已成阻挡潮流促企业加快变革步伐
竞争(Competition)：种仅物美价廉商品竞争中稳操胜券简单竞争方式已层面竞争方式T合时交货新产品市时间Q质量C成S售前咨询服务售维护升值服务取代谁提供独占性产品流服务谁够赢竞争市场占率已成评判企业否具竞争力集中体现
三种素美国企业家理学家认识企业想适应外界环境迅速变化激烈竞争中求生存求发展仅采先进科学技术快改变现代化生产营相适应理方法企业应建立起便外部环境变化作出灵活反应理机制组织结构
企业现行营理模式存问题企业现行营理模式源18世纪亚·史密斯(Smith)劳动分工原理19世纪弗雷德里克·泰勒(Frdick Taylor)制度化理理强调专业化分割企业营程分解简单基工序样工需重复种简单工作熟练程度提高时营程实施严格控制时工素质低劳动力廉价技术水限理迅速推广效提高企业劳动生产率两种理20世纪两汽车巨发展亨利·福特(Henry Ford)福特公司汽车生产形成汽车流水作业线生产效率倍增阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)通汽车公司组织营理形成层层报金字塔式组织结构加强部门理
进入80年代基两种理营理模式日益显露出弊端企业家理学家认存问题
分工细营程干部门环节处理整程运作时间长成高企业营活动处种迟缓运作状态直接导致快速变市场环境中处境动例美国家型保险公司着业务迅速发展理工作日益复杂化客户索赔竟然250道程序结果客户怨声载道客户数量断降
负责整营程缺乏全心全意顾客服务意识部门专业职划分部门尤铁路警察段结果部门关心部门工作达级部门满意准顾客帝营销员信条企业员工关心生产产品提供服务否真正满足顾客需求
组织机构慵肿助长官僚作风企业部部门环节衔接起需许理员作组织理信息存储器协调器监控器事负担已成美国企业难承受重负外执行务时部门部门实际利益出发避免存位义相互推读现象增值环节造成营程运作成高
员工技单适应性差精细分工增加员工工作单调性致工作服务质量降员工缺乏积极性动性责感差问题严重阻碍企业生存发展迫切需新理理助力量企业中进行场根性理革命企业度市场竞争中成强者
二企业营程重构理出现必然性
BPR理什会90年代出现世界济发展社会环境变化科学技术进步新技术新方法推广应素质幅度提高分开原纳点
信息技术发展应BPR理出现提供强力支持利信息技术够效帮助企业实施BPR譬利建模仿真工具重新设计营程采计算机网络数库媒体等技术建立企业级区级全球级网络够加快信息传递实现信息享结果传统串行工作方式变行工作方式企业组织结构层次垂直变水企业成协工作组织利专家系统决策支持系统原专业技术员领导担工作转般员工担等等美国80年代技资1万亿美元进行信息化装备1993年掀起股建设未信息产业基础设施信息高速公路热潮1995年国企业计算机联网率高达90雄厚技术基础美国企业90年代推行BPR理指导思想变革取立杆见影效果
先进制造技术理模式日臻完善BPR实施创造条件例柔性制造系统种高效率高质量进行品种中批量生产动化变加工系统利生产产品快速响应市场变化满足顾客样化性化需求现代理模式精良生产准时制造全面质量理等提倡顾客中心组工作负责增值第质量第原企业实施BPR时创造性采原重构活动开展更
员工素质明显提高保障BPR实施成功前提条件员工工作积极性动性高满足事单调简单工作希承担定责定权力工作中充分发挥成感等企业员工营程直接担者素质高低BPR否取成功决定性素
三企业营程重构涵
企业营程重构实质BPR理强调顾客中心服务营理念实质点
根性重新思考
原：横集成活动实行团队工作方式压缩组织组织扁化权力放授权员工行作出决定推行行工程
长期积累演变成心目中已熟视睹营程组织理模式运行机制进行重新思考顾客中心考虑营目标战略导根顾客需求考虑应设置营程彻底性重新设计求彻底摆脱头脑中旧框框张白纸勾勒出全新企业营程企业营程(Business Process)指达某营目标实施系列逻辑受现部门工序分割限制种简单直接方式设计企业营程面营程设置企业组织结构实现企业重构
企业营程重构基容BPR项复杂系统工程
实施工业工程技术运筹学方法理科学社会文科学现代高科技涉企业营程技术组织结构企业文化等方面基容包括部分
重构：德国企业家罗伯特·纽曼说企业推行BPR项目阻力项目启动时惰性见实施BPR成败关键取决企业部员整体素质水高层领导者富革新勇风险挑战精神
强烈市场竞争意识危机感：市场变化反应敏锐善决策公司外进行效沟通具备广泛知识面深入领悟BPR涵切实转变思想观念美国Inte1公司总裁葛洛夫二战中逃离匈牙利犹太危机感般强烈市场敏感性高常点促决定公司中推行BPR关键
技术重构：先进信息技术改造企业信息基础结构利先进信息技术建立覆盖整企业信息网络位员工通网络业务关种信息国外许企业实施BPR时非常重视信息技术作美国型汽车零部件公司利图技术组织存储系统重构产品报价程产品定价更时合理更具竞争力时公司建立企业级信息网络供应商联络通信网络增强公司整体实力柯达公司采CADCAM系统行工程技术重构传统产品开发程产品开发周期70周缩短38周福特汽车公司财务会计部采公数库网络技术重构付款程该部员工原500精减125德克萨斯仪器公司利专家系统重构资预算申请程完成整套申请准备95时减少40分钟先进设计思想制造技术面顾客样化性化需求产品结构制造工艺日益复杂化特点企业产品设计工艺设计制造装配应量采标准化模块化成组技术设计思想柔性制造系统柔性装配系统等
组织结构重构：具体项目组成面营程工作组设立组负责指导协调监督组中成员工作情况外负责时顾客意见建议反馈回组快改进工作明确组部成员作职责做责权利统组形成享充分权决策权团体d美国许公司IBM公司美国航空公司苹果计算机公司通电气公司Inte1公司3M公司等美国幸福杂志评全美富革新精神企业均采种组制组织结构日种组织结构日益受重视)崎重工业公司日名列前茅重型设备生产企业公司分150事业部部全面负责该部生产采购销售研究开发工作总公司事财务两方面提供支持
企业文化重构：时代果企业仅满足成安现状思进取固守老套思想作风营理念会激烈市场竞争中败阵营造适宜企业文化氛围企业实施述重构保障·树立企业员工第顾客新观念竞争企业成功动力种竞争终结竞争企业宝贵财富员工提供宽松工作环境良勤保障增强翁责感够敬业爱岗职责国外企业提出企业员工员工顾客正确引导教育员工够处理顾客关系企业竞争力外办企业办学校样断强化员工培训||教育快提高素质韩国型企业三星现代综合商社字等财团保证企业员工素质致力开展培训活动通巨额技资集中力量培养国际营专门树立顾客全员营销新观念树立良企业形象顾客信感企业信誉扎根产品服务高质量品牌产品立足市场灵魂企业制定名牌战略力争创名牌产品名牌效应名牌意识众周知日企业二战迅速崛起重原日善中国文化(儒家思想)西方文化国文化结合起形成独特日企业文化时减少40分钟先进设计思想制造技术面顾客样化性化需求产品结构制造工艺日益复杂化特点企业产品设计工艺设计制造装配应量采标准化模块化成组技术设计思想柔性制造系统柔性装配系统等 企业营程重组（Business Process Reengineering简称BPR）前国理学界实业界密切关注热点课题企业营理提供种全新理思想思维方式目前公认定义：营程进行彻底反思根性改变企业成产品质量服务运作速度关键部分取显著提高适应市场需求
BPR驱动力企业战略程理想模式驱动顾客需求驱动
企业营程重组中连接企业战略企业程桥梁程理想模式程理想模式未程应该运作运作程度具体描述Davenport明确指出：程创新必须企业战略范围未程理想模式作指导明确战略提供程创新容实现动机没明确方完成彻底改变
时急剧变化市场做出快速反应效提高顾客满意产品服务BPR驱动力顾客驱动力
BPR器信息技术组织理
信息技术企业程变化器时程变化执行者程变化程中必须信息技术力资源组织理效协调效促BPR成功实施
BPR实施须改变现行企业职理模式
着国加入WTO日期日益国部分企业直接面外国企业击种击全面前未国企业说面种击全面提高竞争力生死悠关问题问题专家解答说：提高科技水提高素质提高产品质量提高服务质量提高信息化水提高品牌意识等等笔者种说法道理说中中方面素提高企业面外部竞争环境中局部竞争力提高方面综合性提高企业真正面加入WTO综合竞争实现全面提高企业整体竞争力关键什？笔者认关键转变观念吸收国际先进企业理思想企业理模式进行全面创新理思想理模式全面创新变革企业竞争力全面提高提供根保证
现国际先进企业理思想流程化理模式： 现企业理模式职划分金字塔型层级理模式转变流程导式扁化型网络型组织理模式
流程化理模式特点职理模式区
1流程理模式质
流程化理模式源业务流程造(BPR) BPR词早源计算机领域软件维护程中反工程（Reverse Engineering）概念1990年理师Michael Hammer首次Reengineering引入企业理界提出业务流程造概念Reengineering词便全新面貌新涵理界认识重视：BPR流程导企业战略顾客需求角度出发创造更价值更顾客满意度终目标改造流程提高企业竞争力目变革换言流程化理模式种基业务流程进行理控制理模式代表着种新企业组织工作模式追求成继全面品质理（TQM）第二次企业理变革运动预言会成未企业理流
流程理模式强调理象业务流程谓流程系列相互关联行行企业输入转化输出顾客创造价值传统公司中流程分布部门中部门界限分割开流程理理认流程种分散正企业绩效产生问题根源全部流程做整体进行全程理幅度提高业绩流程理强调流程目标流程导设计组织框架时进行业务流程断造创新保持企业活力
流程说企业理模式改造中关键字眼基定义企业集合种原料制造顾客需产品连串活动提出企业流程造观念Michael Hammer强调企业流程造重点流程策略远景实现信息系统导入企业文化价值观具体呈现终落实流程 流程造核心均流程改善企业营业绩象流程导式扁化组织取代金字塔型阶层组织
2流程化理模式特点
1）流程理重特点突出流程强调流程导组织模式重组追求企业组织简单化高效化
2）流程理重特点反结果入手倒推程样关注重点首先结果产生结果程意味着企业理重点转变突出顾客服务突出企业产出效果突出企业运营效率：外部顾客观点取代部作业面方便观点设计务
3）流程理注重程效率流程时间尺度运行种理模式事件程分解程中时间关注重象
4）流程理业务理活动视流程注重连续性全流程观点取代部门活动观点强调全流程绩效表现取代部门活动绩效破职部门位义思考方式流程中涉部门视顾客鼓励职部门成员互相合作追求流程绩效重视顾客需求价值
5）强调重新思考流程目流程方营策略方更密切配合致流『法行事』
6）强调运信息工具重性动化电子化体现信息流增加效率
3企业职理模式特点流程理模式区
职理模式特点总结：
1）根垂直职划分部门
2）建立层层行政理控制体系企业理体系层级控制命令体系3）法行事行准
4）职部门间常出现职重迭职空缺现象
5）职部门间常会出现缺少目标导致目标致现象
6）重叠交叉层级体系导致信息流通发生阻碍
7）理层面控制（扼杀创造力）协调（效率低）性工作
种职理模式特点注定建立企业理体系终套层层命令控制系统核心控制样改革说调整部门重新划分部门职放权利根解决问题相反层级越权利放越越加混乱结果家原转清基目标什
通两者间特点描述出两者间区：
1）两种理模式关注重点种目标企业战略总目标顾客需求市场占率导企业行视总流程流程集合集合进行理控制强调全程协调目标化职理重特点重视职理控制关注部门职完成程度垂直性理控制部门间职行缺少完整机联系
2）职理般缺少时间标准重工作标准般该部门领导时确定幅加重领导工作量标准确定导致整体工作效率幅降低流程理相反件工作流程部分流程节点完成必须满足整流程时间求时间整流程中重标准
3）职理模式理变革出种原实际操作时部门重新划分职重新调整员简单增减等流程象理模式次改变业务流程造种造关注前提效率提高结果优化样企业根市场变化容易进行业务流程造
4）职理模式中部门职相独立（生产线直接相关例外）间工作衔接般通层级安排协调流程理模式部门岗位（包括传统谓独立职部门）流程部分需完成工作流程中阶段流程中环节顾客裁判者时阶段供应商样部门间绝数工作衔接确定流程标准进行需专门控制协调层级
5）职理中企业高层领导绝部分时间家灌输企业目标协调部门行动达步流程理种协调少事件子流程子流程目标子流程汇集成流程集合形成企业总流程子流程目标集合成企业总目标种模式高层领导关注更顾客需求市场占率等综合指标
综合二者间区总结出：职化理模式形成理体系套金字塔型层级命令控制体系流程化理模式形成套流程目标导扁化网络状组织机构体系种网络状组织机构体系现代互连网结构异曲工处许科学发展天种必然巧合
二企业理模式转变重意义
1企业面前未挑战
中国企业加入WTO特面互联网世界已土企业国际企业区隔网络交易媒介公司终面全球企业强力竞争企业生存面未严苛挑战
未十年数企业环境方面均面前未挑战例：
1）新兴起种通信手段：网际互联网络
2）快速变动生意伙伴关系
3）司企业策略合购
4）更加快速产品周期淘汱更新
5）产品服务分野日趋模糊
6）知竞争手处确定性
挑战企业说面着生死存亡应全方位挑战？仅作局部变更应济事面种挑战办法：全面理更新
2企业电子化需求
全球济环境互联网络Internet带动正飞快进行体系整合范围扩制造业服务业更集合流通业金融业信息服务业等买方卖方行业间产业间正进行着商流信息流物流资金流整合企业间形成型延伸企业(Extended Business)商业社群(Business Community)形成增值网络市场提供更快速更元化产品服务
互联网络发展已彻底改变类信息传递方式商业交易形态互联网络市场商机已逐渐联机服务走电子商务中企业间电子商务(B2B eC)更击传统企业营模式产生商机已成方瞩目焦点国际顾问公司IDC估计2002年全球B2B EC市场达美金3270亿美元Forrester Research更预测2003年B2B EC1万3700亿美元市场规模年复合均成长率(CAGR)高达99
现企业必须更专注市场趋势变化营模式断调整外交易流程电子化已企业保持竞争优势时直接需求缺乏电子化传统流程造成高事成低作业效率恶性结果
面电子化竞争环境相企业流程造着重简单计算机化必须付出更资源力投注业务流程造工作原着重职式工作流程现必须转网络式跨组织流程
3巨济效益
企业理模式改变特全面信息系统化相结合产生直接济效益极巨美国惠普公司（HP）事理部改革方面成功案例惠普公司事理部原分散50分公司120销售办事处50分支机构组成设分支机构没事决策权申请必须总公司裁定低层理果招聘员需层层申请层层批复通贯穿公司整套机构完成互解彼需种效率低事工作流程仅应聘者言太繁琐需理言难忍受HP事理改革首先着眼员工求职程设立专门招聘系统（EMS）应聘响应中心统接收申请事材料初步处理发美国HP事部门事信息通EMS享获快捷服务开端HP事理部改革HP事工作带巨效益1990年1995年减少员13调整员例（事工作者数总员工数）153175根HP事副总裁称仅员项减少年公司节省约5000万美元时提高服务质量显示明快高效工作作风
杰出案例美国通美国通韦尔奇领导80年代初发起场组织扁化理革命韦尔奇说法：藩篱理越少越韦尔奇1993年召开股东年会阐述藩篱想法：通够表现突出理理少藩篱具体说法：水壁垒（部部门间顾客间供应商间）垂直壁垒（公司衍生出阶层组织）93年夏藩篱成通核心价值观通公司基完成企业理革命工作建立套新高效率理体制基础1999年初韦尔奇次助互联网发动场摧毁业务运动通业务流程进行e化韦尔奇话说：电子商务GE部官僚义棺材钉颗钉子韦尔奇发动场家美国企业实施巨变革成先驱者巨成功者事实时没知道该称呼项举动时日清楚组织造流程化扁式理组织取代职化层级理组织通取巨成功济利益皆知
三推进企业理模式流程化改进
1转变观念改造企业文化
新流程规划设计实践甚创新背关键素思维模式(Mindset)决定新流程设计品质导入接受程度续执行成效创新企业流程造设计执行工作应建立良企业文化价值观流程绩效戏剧性改善企业持续进行项流程造改善 改造企业文化改造工作非常容易失败成功改造成果会受组织成员认没办法维持改造企业文化列方法：
1）高层领导身作明确认新价值观
2）创设新仪式象征典取代原
3）建立新评估赏罚制度
4）正式化成文条文取代非正式化成文规范
5）员工参方式取员工识
必须注意企业文化短时间形成改造企业文化必须长时间见效组织设计中项重点工作
2助外部（理咨询公司）力量
改变理模式进行企业流程造项繁杂庞科学工作中涉企业身全体员工庞业务集合真正够取成效造程中必须体现出专业理科学思想时助必理工具分析手段单企业身完成困难甚行企业领导层必须坚定移保持全面重视领导力助专业公司力量方达事半功倍效果
3助信息技术
信息技术企业获全面应产生效益前提企业应该具备规范化流程理模式否企业进行型理信息系统ERP系统实施时难推动国数企业目前具备规范流程化理模式缺少型理软件应验现企业已意识型信息理系统企业营重性开始作型理信息系统实施型理信息系统ERP系统身应时求企业拥规范信息处理流程信息处理流程业务流程紧密相关目前国际先进型理信息系统ERP系统体现现代流程理思想（流程理身源软件工程）企业助MISERP系统实施机会时企业进行全面流程造彻底转变企业理模式实现企业理创新保证系统实施成功达事半功倍效果反继续现模式单纯进行MISERP项目实施太取系统成功实施国部分企业类项目实施终失败根原
4首先选取关键流程作改造突破口
流程理模式强调『作事情事情作重』选取正确流程进行改造远错误相关流程进行正确改革重首先选取关键流程（够满足顾客关键需求满足营目标满足竞争需求）进行改造取点带面全面突破效果
综述笔者流程化化理模式身种重理思想转变观念重建企业全新理模式中国企业加入WTO国外企业相抗衡唯必路
企业程造（BPR）国企业组织影响
前面竞争日益激烈国际国市场国少企业理者希通精简足适应竞争价格组织机构保持产品服务技术领先创新精神户提供产品服务更加灵活适应变市场环境方面理想理目精简敏捷灵活敏感富竞争性创造性高效率重视顾客盈利方面国企业臃肿笨拙刻板迟钝毫竞争力创造力低效率轻视户需求放亏损缩理想现实差距关键解决企业应该运作什样做等问题面先进技术发展国家间行消失市场界限消费者选择样化求企业带成功典目标方法基组织原进行重新思考摒弃时原做法国企业建立现代企业制度时应思考问题否通提出新企业战略推行新理方法生产程动化（计算机集成制造）够解决？回答否定强调战略导致企业日常营活动根改变忽视推行理方法成权宜计动化确工作效率提高根提高绩效应该重新考察企业工作方式
数企业中没企业全程负责企业直线职式结构建立狭义程程中活动仅限部级汇报难外部客户建立联系细专业分工程分解某属新想法必须历级始公司高层终漫游扼杀需字
天程设计条件仅狭预测限度变化天组织规模济仅表现直接工方面表现企业然程细分工协调集成工作理成增加某企业成高转嫁消费者身消费者满意法现程导组织企业时候
海默（Hammer）钱皮（Champy）1993年提出种头开始创立更工作方式线企业造（BusinessReengineering）思想点表现四方面：
①提出企业应该做什类问题②建立套全新完成工作方式③取绩效总体水突飞猛进④创造价值程导
造理提出立刻成席卷全世界工商企业界理革新浪潮许国际知名公司寻求绩效提高摆脱困境纷纷部进行造取显著效果调查家中外合资企业（XJ公司）中造实施取成功
（1）工作合
程造中普通基做法许务工作合例海默介绍IBM信贷公司造案例许专家信贷检查员定价员等工作综合成单工作总步骤综合成工作时成立程组（processteam）具技巧综合起完成整程工作XJ公司中样做法
XJ公司中成立项目组（proiectteam）项目组负责某专门项目产品开发生产计划制定等等组成员部门中抽调采取脱离脱离形式组成组中负责定期召开协调会议例新产品进入市场程说先市场部门决定产品进入市场时间然生产部门排定生产日程研究员制定开发计划样部门工作实现信息享便相互间沟通减少理费提高控制程度
（2）决策成工作部分
程造仅程水方简化时垂直方进行简化程中许原需层理询问处现变员工决策
XJ公司中样现象XJ公司项目组中组中成员整项目负责拥该项目决策权力样节约时间降低理成客户反应更加迅速
（3）采行程
传统企业中程步必须步完成开始程造中程行处理XJ公司产品开发程例实现信息享市场员搜集足够信息开始产品研制等工作必等市场研究程完全结束开始样许工作时进行量节约两步骤间丧失时间
（4）超越组织界限工作
天数企业中数工作连续部分组成部分分相互独立部门执行造工作超越组织界限转换提高整体效果XJ公司中项目组中工作超越组织界限现象项工作意义方进行节约时间降低成
（5）建立标准作业程序
XJ公司项工作建立规范化程序强调事务处理时间方式等标准求种标准作业程序（StandardOQeratIonsProcedureSOP）规范重企业活动基准意义作业时提供参考利制订程中工作合理化深入思考企业竞争环境断变化XJ公司标准作业程序定期修正适应市场
（6）减少检查控制
XJ公司强调应次做工作必返工修正错误种观念公司普遍推行减少检查控制种价值工作通常进行总体事控制限度种控制体系降低成控制带弊病
（7）建立计算机理系统
XJ公司建立计算机信息系统实现部门间信息亨领导时拥查部门信息公司综合运集权分权体制
例销售方面XJ公司建立顾客数库销售代表顾客解顾客关系输入数库数库作信息源彼间相互独立相互协调
述措施外XJ公司重视员工培训教育实现员工观念转变提高员工组织学力公司强调应树立广义客户观念认客户应包括商业客户医院患者政府部门等切公司发生联系单位公司部部门间级间客户关系公司认应客户中心建立双赢观点工作客户满意客户应评价外公司协调精神作公司文化部分培育员工团队精神注重公司整体利益
放眼21世纪．国企业必面更加严峻市场竞争挑战实践已证明工业工程提高企业生产率济效益提高竞争力起着非常积极作势必新世纪发挥更作
流程中心改革理
年流程中心改革成西方企业改革重点解具体容觉必新理思维介绍出
流程改革定义：针企业业务流程基问题进行反思进行彻底重新设计便成质量服务速度等前衡量企业业绩重尺度取显著进展
企业员着手改革前必须先属公司运作提出基问题：什干项工作？什样？提出基问题会促注意事业务工作时袭规前提结果会发现规已时错误适
着手进行改革应前提应现事物作改革起点实际进行改革公司必须前数业务流程已接受假定加警惕
改革业绩取点滴改善逐渐提高事情变510营业绩实现幅度飞跃取突破绩效种方式衡量成降低速度加快精确度提高具体选择根者业务重掌握改革标志总工作绩效显著突破日流行改善言质
家真正起公司满足目前取成家真正起公司会愿抛弃套长期行效做法期取更业绩杰克伟尔奇领导通电器公司改革历程例子
流程导重数公司理难办绝数企业员流程导忙务忙位工作重视事重视结构流程
流程指组结合起客户创造价值相关工作例履行订单流程包括系列工作：接受订单输入电脑审核客户信库存中划拨列货品货品移出仓库装箱装车等等活动中没样客户点兴趣价值客户唯关心相关活动创造终结果交付货品
传统组织中流程孤零散分割许部门中基影踪完全未加理流程企业核心害公司正手段客户创造价值
果履行客户订单花长时间完成项工作身耗费时日工作间衔接浪费时间金钱改革告诉工作绩效出问题病种零散分割做法实现工作绩效显著改善唯途径全局眼光总揽头尾流程
彻底重新设计意指事物根着手现事物作表面变动旧套抛掉改革指企业现业务工作进行改良提高修修补补重建企业业务流程
改革涉工作流程涉常认设计仅仅适产品然改革基样前提：流程完成工作程序设计关重雇员精明干训练素奋发受种形式激励果做工作构想庸设计糟糕份工作定做机构成功起点便设计优良流程
改革出发点顾客第改革关键素公司首先发现顾客愿然确定实现愿佳办法
改革头开始重新设计工作必工作必工作找更处理方法改革裁减工作岗位员然许情况彻底重新设计工作许需前手项事业精髓义
改革中心工作做机构设置改革应动化混谈技术改革中发挥重作作协助贯彻新流程设计实施旧流程提供新手段
改革出发点项全新原工作设计应该基等级理劳动专业化应该基头尾整流程客户创造价值
迅速变迁世界中种组织机构必须转移重心传统强调计划控制调控增长转强调速度创新灵活质量服务成图痛痒改型翻新想适应新现实简直缘木求鱼唯改革出路
亚·斯密观点工作分解成干极简单务种务交专门员做种观点影响代公司理层工作重点放工作流程中中种务：接受购货订单仓库提货等等忽视较目标忽视想方设法货物送订货顾客手中整流程中项务固然重果整流程发挥作说果未货物发送顾客手中顾客说述项务白搭
工作分解成干简单务种务分派专门员做种务基础思路两百年期间企业组织机构设计影响已转流程基础
常问题务身执行务员整流程身结构必须加变革正流程种操作步骤
公司面问题究根源组织结构流程结构改变原流程原流程建立新组织异新瓶装旧酒
改革基扭转工业革命引起套做法改革抛弃亚·斯密述工业范式固种种假设：劳动分工规模济等级理抛弃济发展初级阶段种种附带东西改革探索企业业务工作重新组织起新模式
改革流程基特征：原先干种职位务整合压缩种
消公文旅游应成立条龙工作组干员组成掌握处理关问题需种种技条龙工作组成员分散点部门现结合起组成单位安装设备整工作富全部责该组成员间传递信息出现延误差错部门间传递引起问题相显严重重点许现知道谁应该迅速准确处理购货订单负责
业务流程整合条龙工作员条龙工作组手事务量消传递意味着消传递引起差错延误重复劳动条龙工作员基础业务流程处理解决问题速度取代流水线基础业务流程般快十倍
业务流程整合精简行政理费整合流程中雇员负责保证时差错满足客户需需样控制相反该公司鼓励授权工作员生产合格产品提供合格服务时想方设法搞革新创造断减少周转时间减低成业务流程整合减少工作员留少数员业务流程负全责监督务执行更加容易改善理成业务流程整合处
传统做法步骤未完成前步骤开始实际没必负责第步骤工作员收集信息时花时间部分着手第五步骤说必然观武断直线序强加业务流程第步骤完成前没着手进行第二步骤工作流程进行改革第步骤工作收集信息足第二步骤启动时第二步骤便迅速开始进行第二三四步骤进行时第步骤继续收集第五步骤需信息结果速度会加快
改革业务流程限度减少外种非增殖工作检查控制常规业务流程充满实行检查控制步骤控制制度改革种控制制度改成采取总检查者推迟检查（推迟发现滥进行）然滥滋长控制身关费支出负担幅度减少
掌握商品库存量求保持衡件难办事库存量少会导致脱销顾客满意库存量会引起占资金会增加仓库保费仅库存理身种代价高昂工作解决方法破公司间界限进行紧密合作
某种业务流程步骤复杂分散难步骤交单独组担时综合理作复杂业务流程客户间缓客户交道似整业务流程服务（顾客假象种假象益）
综合理回答解决客户提出问题需接触实际执行业务流程员信息系统需问题时接触员必时求予进步援助
企业改革业务流程够流程中集中优点分散优点二者结合起信息技术企业愈愈样运作
业务流程进行改革名雇员工作狭窄务导劳动转变方面劳动雇员指令办事干活现考虑作出选择
决定流水线劳动消失职部门丧失身存缘理员监工样作更教练工作员现更关注客户需较少注意司态度
工作单位发生变化——职部门变流程执行组必部门集中起样分散公司部门干某种意义说群公司分割开工作员予原合起合起称流程执行组换句话说流程执行组单位成员然聚集起完成整某项工作某完整流程
现工作员工作含更成长性求掌握更知识工作报酬会更高流程执行组工作环境工作员前途发展层级爬横发展拓展知识学更东西便胜业务流程中更容改革掌握门职业行类事存名工作员着专门知识验日益丰富发展职务工作日益发展
作发生变化——受控制转变授权面例子具体说明授权性质结果名旅客走家宾馆门卫前述说汽车停家宾馆车库车雷达探测器偷名门卫授权宾馆旅客提供服务便问雷达探测器值少钱带位旅客服务台指示接员说：位先生150美元场余员纳闷吭声位旅客满意两星期宾馆总理收位旅客信信中说已行李箱找雷达探测器信封附张150美元支票信添俯笔说：便讲讲余生中永远会进入集团连锁宾馆住宿
业务流程改革工作员势必授权作流程执行组工作员许求思考分析相互交独立判断作出决定闲事监工理员便武
改革流程中工作职位员求循规蹈矩作出判断便做该做事工作员需受充分教育认清该干什
衡量业绩报酬重点发生变化棗活动转变成果改革迫公司重新考虑关雇员工作报酬某基假定说改革公司名雇员年工作岗位作出成绩丝毫保证岁月中会作出成绩正改革公司雇员基工资剔通货膨胀予调整素外变动突出工作成绩重报酬采取发奖金方式提高工资工作业绩创造价值衡量工作报酬应该根工作创造价值确定
工作完成发适奖金晋升新职位样晋升成绩二者间应严格分开提成工作员担企业种职务应该根工作成绩应该工作力起作变动职务工作报酬
改革求雇员深信顾客工作头头工作公司实际支付工作报酬时贯彻种精神雇员会相信点
改革企业雇员必须具信念：
工资全顾客付必须做令顾客感满意事
企业种工作重：确实起作
单出勤算工作成绩：创造价值报酬
遇事推：决回避问题定问题解决
组名成员：家风雨舟甘苦起失败起成功
知道未工作干：职务部分断学
公司占统治位价值观信念必须助实现业务流程设计业绩例种订货单执行流程设计快准确运行非实际工作员认速度准确性重否订单执行流程会快准确
数理员知道演绎法思考问题说擅长先确定问题问题评估然寻求解决问题种方法进行评估信息技术应企业改革需纳思维棗首先物色种强力解决方法然寻找解决问题问题公司企业甚茫然知
数公司技术法犯根错误通目前工作流程透镜技术提出问题样利新技术潜力加强革新改进现工作？实提出问题该样利技术做未做事？改革动化样改革创新改革发掘利技术新力争取达崭新目标改革艰巨务认识
已熟悉技术认识新技术具尚未熟悉新潜力
演绎法思考技术仅会导致忽视关技术真正重 会满足现技术技术足轻重意义应感兴奋
许情况供会创造需求够某种东西时候知道需种东西然会感没种东西常生活项重技术先制造问题然解决问题
消费者法想象知道东西身听适应改变关什方听音乐听音乐观念需求愿受性解制约突破性技术未想事务活动成技术数公司未克服
挑战没认识技术中蕴涵商业性样缺点理解情原
技术真正力量原工作流程发挥更作帮助公司破陈规创造新工作方法改革
数库技术改变层层传递文件规许时信息
信息技术发展企业够时获集权分权处 线数通信技术便携式计算机普遍应基层单位工作员够处收发信息
动识技术（全球定位系统）线数通信结合事物棗例载货汽车棗断通报车辆现什方必寻找
高性计算机应时修改计划
技术断进步会断破知道事业规天似容违反规年时间变成时东西
说发掘技术潜力改变企业业务流程明显超竞争手时事十年回事相反应站新技术高度坚持懈努力学技术认识技术融入企业中研究开发样开拓市场样公司果技术持续发展程中取成功需技术开发作家领核心更认识理解新技术潜力公司竞争手更具持续增长优势
果够购买项技术项技术新
公司天听说项新技术明天付诸实施必须花时间研究解价值该项技术潜价值形成概念公司部推广价值指定应计划家公司果先做述准备工作先进技术付诸实际应必然会竞争中明显占领先优势
作改革必少催化剂现代信息技术改革企业业务流程着重意义夸张词公司谨慎技术企业改革唯素
BPR推动企业成功应ERP
许数企业言决定购买ERP系统件相容易事情ERP系统实施充满挑战风险事实许公司投入巨额资金马ERP项目收效甚微然承认旧公司确成功实施充分利ERP系统企业成功正遵循简单实施哲理结果：首先理解业务流程然进行简化重组实现操作动化似简单实施方式中蕴含十分重概念ERP实施中谈概念——业务流程重组1业务流程重组概念业务流程重组（企业程重组企业营程造） BPR （Business Process Reengineering）早美国Michael Hammer Jame Champy提出九十年代达全盛种理思想强调业务流程改造象中心关心客户需求满意度目标现业务流程进行根思考彻底设计利先进制造技术信息技术现代化理手段限度实现技术功集成理职集成破传统职型组织结构(FunctionOrganization)建立全新程型组织结构（ProcessO
riented Organization）实现企业营成质量服务速度等方面戏剧性改善重组模式：作业流程中心破金字塔状组织结构企业适应信息社会高效率快节奏适合企业员工参企业理实现企业部左右效沟通具较强应变力较灵活性定义中根性彻底性戏剧性流程应关注四核心容根性表明业务流程重组关注企业核心问题什做现工作？什现方式做份工作？什必须做份工作？等等通根性问题仔细思考企业发现赖存运转商业假设时甚错误彻底性设计意味着事物追根溯源定现存事物进行肤浅改变调整修补抛弃陈规陋忽视切规定结构程创造发明全新完成工作方法企业进行重新构造企业进行改良增强调整戏剧性意味着业务流程重组追求般意义业绩提升略改善稍转等进行重组企业业绩显著增长极飞跃业绩显著增长BPR标志特点业务流程重组关注企业业务流程切重组工作全部围绕业务流程展开业务流程指组顾客创造价值相互关联活动哈佛商学院教授Michael Porter企业业务程描绘成价值链（Value Chain）竞争发生企业企业间发生企业价值链间价值链环节（业务流程）实行效理企业真正获市场竞争优势2ERP实施中进行业务流程重组必性面解释会问：ERP套理软件实施ERP什非进行业务流程重组呢？想许应ERP企业认识误区实ERP应仅仅引入套现代化理软件企业日常营理活动动化更重企业传统营方式进行根性变革更加合理化科学化幅度提高企业营效益毫夸张说企业应ERP效益提高方面ERP软件身方面益业务流程重组什样强调ERP应中进行业务流程重组重性原具体说必性体现方面：（1）ERP软件设计背景求企业进行相应业务流程重组知道ERP早西方发达国家传入国典型市场济运行模式ERP软件正适应市场状况理求设计先进企业理信息系统国目前处传统计划济体制市场济渡阶段市场济发展完善许企业理方法理手段落没完全转变西方发达国家差异样种企业理现状必然求企业应ERP前首先进行业务流程重组先进ERP软件理求现业务流程进行根性改造（2）ERP软件功实现求企业必须进行定业务流程重组ERP软件应改变传统营理方式企业营理活动功分制造分销财务力资源理等模块功实现疑求企业原组织机构员设置工作流程进行重新安排保证ERP功实现ERP系统运行需量效基础数系统身法判断数准确否需必须基础数进行优化分析说企业ERP应前定开展理咨询业务流程重组通强化企业理确保基础数准确性阶段工作逾越特国数企业长期处理粗放状况言显更必应ERP降低库存量资金占果安全库存量采购提前期采购批量市场行情等进行准确分析设定ERP效降低库存量资金占呢？诸类问题解决ERP应效益难实现产生效益限（3）ERP软件应目求企业实施业务流程重组根讲企业应ERP目改善企业营理提高企业济效益样终目必然求企业够助ERP企业中实施应断优化业务流程整营活动更加符合科学理求企业说现业务流程中会存着合理方果够首先合理流程进行彻底改造仅仅盲目原业务流程通ERP软件实施进行动化转变ERP实施效果想知利ERP系统复杂者产生价值流程动化提高生产力提高业绩会导致低效流程浪费见业务流程重组促进企业成功应ERP重素作容忽视国企业实践中应该样利BPR企业带效益呢？面谈问题3实施业务流程重组方法根BPR思想精髓BPR实施结构设想成种层次立体形式整BPR实施体系观念重建流程重建组织重建三层次构成中流程重建导（图2）层次部相应步骤程层次交织着彼作关联关系（1）BPR观念重建层次解决关BPR观念问题整企业部树立实施BPR正确观念企业员工理解BPR企业理应ERP重性涉三方面工作：1）组建BPR组BPR求幅度变革基信念转变营机制重建组织文化重塑行方式重构组织形式需领导组织保证企业部成立专门领导组负责ERP应中业务流程重组2）前期宣传准备工作帮助企业员工客观整企业发展角度理解业务流程重组企业带重意义避免员工理解造成企业部心恐慌BPR抵触情绪3）设置合理目标业务流程重组活动设置明确达目标便做心中数常见目标：降低成缩短时间增加产量提高质量提高顾客满意度等等 （2）BPR流程重建流程重建指企业现流程进行调研分析诊断设计然重新构件新流程程包括三环节：1）业务流程分析诊断企业现业务流程进行描述分析中存问题进予诊断2）业务流程设计针前面分析诊断结果重新设计现流程趋合理化流程设计表现：
①道工序合完成②完成道工序员组合成组团队工作③串行式流程改步工程等3）业务流程重组实施阶段重新设计流程真正落实企业营理中（3）BPR组织重建组织重建目业务流程重组提供制度维护保证追求断改进1）评估BPR实施效果事先确定绩效目标进行评价否达定目标时间成品质等方面改进少流程信息理效率等2）建立长期效组织保障样保证流程持续改善长期进行具体包括：建立流程理机构明确权责范围制定流程部运转规流程间关系规逐步流程理图取代传统企业中组织机构图3）文化建设企业必须建立流程理相适应企业文化加强团队精神建设培养员工翁意识时新业务流程员工提出更高求求企业注重部建设培养出适应流程理复合型
现企业实施BPR误区
针企业实施BPR风险性高成功率低情况实施BPR程中种种认识误区进行分析研究找出解决方案期国企业利进行企业流程造帮助关键词：BPR 持续改造 团队 营远景 作业流程1引言着社会信息化全球体化基专业分工理模式开始变日益迟钝 企业越越难适应顾客（Customer）竞争（Competition）变化（Change）特征现代企业营环境企业流程造（Business Process Reengineering—BPR)适应现实需求理思想种理创新遵循传统分工原彻底改变现作业流程重新构造组织结构期衡量企业成功否关键素成质量服务工作速度等方面获显著改善 BPR成目前风靡理思想应潮流高效益高回报性美国福特汽车公司通发票理流程重新造仅提高财务信息准确性达员工队伍75％幅度精简IBM信公司通信流程造工作效率获100％提高BPR高效性疑吸引众企业相数量企业感兴趣时BPR抱畏惧心理少敢尝试企业逐渐认识BPR高回报背高风险性关资料介绍美国半BPR项目均失败 BPR种新兴事物实践验少改革深度广度理思想技术法拟果固守原思维模式缺乏BPR新观念正确认识必然会陷入种种误区导致BPR项目终失败避免误区提高成功机率文研究重点文实施BPR程中种种认识误区进行分析找出解决方案期国企业利进行企业流程造帮助2 实施BPR种种误区解决方案误区 混淆持续改进（Continuous Improvement）造（Reengineering）关系 企业流程造种深层次变革彻底零开始重新构造造观点BPR理核心实际进行BPR项目时常常混淆持续改进造概念原基础进行追加式改进似节约资金实际造成种重复投资没根解决问题偏离终目标达预期效果IBM信公司初期阶段范样错误度企图原基础修修补补省彻底改造麻烦结果仅收效甚微加深改造难度样历企业中普遍存 诚然持续改进造间存少处譬强调顾客满意度着眼企业流程赋予底层员工作出决策权利项目成功企业带效益带观念改变实际持续改进造着质具体区表1示 图表1： 持续改进造点 持续改进（Continuous Improvement） 造（Reengineering）
假设现流程 情况良
象 现存企业作业流程 整企业运行系统
期 原基础增加（5－20） 突破性飞跃（少提高50％）
领导者 授权支持项目实施 合制直接参实施
性质 原基础发展改进现流程 变革围绕目标结果重新设计
方法 现流程细致分析确认原基础框架 破原规组织模式重新作业流程进行设计检验
目 消浪费 面顾客增强柔性
基种种BPR实施程中应该正确认识方面避免误差产生：l 首先造着眼型跨边界整企业运行系统彻底变革实施两月解决需较长程l 次造象改进样底层中间层开始实施必须通高领导者进行实施l 外应避免现流程进行分析研究免放错重点局限现流程限制造工作广度深度 然持续改进造处分清两者概念基础企业根实际情况实施程中两者进行穿插应完整造工程费惊国数企业法子负担造费符合国情做法改进造技术揉合起企业部分流程进行造通持续改进保持程先进性追求卓越然基础进行进步造形成阶梯式跃迁曲线直造结束误区二：建立庞松散项目团队组织 组建项目实施团队企业流程造中重步骤关系终项目成功否企业流程造变职型流程型模式超越职界限全面改造工程企业希够企业流程全面正确认识基础产生出新设计方案企业组建核心团队时分追求种队员全面性部门中选取代表组成团队造成团队臃肿低效企业队员选择缺少效合理标准队员偏重解工作范畴没全局观念形成庞松散组织避免种问题发生应该制定种规作效组建工作团队标准通常团队分三层次：企业高领导核心团队（core team）扩充团队（extended team）中核心团队位尤重组建面流程横协作核心团队发挥团队集体创造精神企业流程造关键组建核心团队应注意点： （1）团队组成 团队应包括方面员现行流程深入解实际参工作员工技术程结果持客观态度客户供应商（）外应包括企业流程解外部专家 （2）团队队员选择标准 具团队精神选择队员首标准次必须具创造性开放性思维企业领导团队成员广泛尊重 （3）团队规模 团队规模宜通常确认团队3～12范围 误区三：忽略效营远景（vision）正确目标制定 建立效企业营远景企业流程造重环节利企业着眼长远利益确定明确目标效分配资金推动造工程利前发展少企业营远景制定加忽视没知正确策划份效营远景没正确实施目标导致BPR项目失败 样验教训美国包件联合服务公司（United Parcel Service）通包件运送流程结构重新构造提高员工运送速度初似受效果UPS公司快发现提高速度制定固定路线仅失货运车重路线具广告效应重构中合理措施员工情绪变低落立更重客户项服务根感兴趣切做造工作变毫意义究原缺少效营远景正确目标没客户需求纳入考虑范围缺乏问题全面思考样验教训国企业应引戒 效企业营远景（Vision）应未种科学构想设计企业说建立效企业营远景企业流程造首步骤建立企业必须面问题保证营远景效性行性企业应着重注意步骤：l 确定作业目标客户目标利减少循环周期提高质量目标结果评定方式保证始终围绕驱动BPR实施企业问题展开讨l 认真听取客户合作者建议解未需求通benchmarking较法竞争者里汲取验断学求未知领域获新突破性发现利已知识局限某知识范畴技术范围l 站未未起点反观现突破原现未思维模式避免思维局限现作业流程系统结构知识框架中l 建立指导方针中心企业营远景指导BPR实施避免造程中发生偏离现象改变初实施意图目标结果产生分离致误区四：忽略作业流程战略目标影响企业流程造（BPR）种流程核心程技术重点业务流程设计理全部业务流程造BPR目标现实生活中资金方条件限制国数企业先部分流程优先进行造涉流程排序问题实际解决类问题时少企业考虑作业流程实施时间成忽略流程企业战略目标间关系造项目流程序安排流程重性握够造项目先期效果明显逐渐丧失实施BPR项目信心始终支持项目造工程半途费失败告终避免误区关键正确分析作业流程战略目标间关系流程进行识优先造首先根企业情况建立作业流程作业流程通常设定超十重新设计企业流程时应注意两问题：应站观全局角度客户供应商企业整体目标纳入思考范围二价值增值基思考点正确划分作业流程基础应进步分析企业作业流程企业战略目标影响通建模建立目标函数作业流程固定参数分析战略目标影响力然根结果进行排序逐步安排造工程样步骤利企业制定细致科学造计划利企业抓住问题重点分清问题轻重缓急情况部班实施BPR 误区五：缺乏信息技术BPR相互影响相互制约关系认识 实施中少企业缺乏信息技术BPR相互关系认识IT独立BPR外造成ITBPR目标脱离削弱ITBPR中重作影响实施效果理IT作种技术确独立BPR外全球范围 着国际互联网（Internet） 企业部网（Intranet）电子商务（Electronic Business）生活日益渗透思维方式日益改变脱离IT完成BPR时BPR作种思维方式改变力求破组织边界层次传递模式转化成种少层次扁组织结构现代信息技术促进BPR面流程式模式形成IT已成BPR分割重组成部分合理运信息技术BPR难点点实施程中企业应正确认识信息技术BPR相互影响相互制约关系方面IT作流程改造工具设计构造新模型运种先进技术辅助造工程柯达公司国海分公司充分利IT技术进行造成功实例通引CADCAM行技术已成功产品开发周期降低原先54％外认识BPRIT决定作：BPR构想反决定IT框架模式IT设计必须符合BPR组织结构美国VF公司做法非常值国众企业鉴：VF公司确定企业业务流程基础围绕流程选定软件时时刻注意BPR构想核心决屈现辅助软件局限求SAP公司针企业行业特点造需求编写全新标准软件种BPR结构框架决定信息技术集成思想VF公司初期取较效果正确认识信息技术BPR关系利进行企业程造前提误区六：忽略素 述技术根底必须通实施整企业流程造需参企业流程造中重作言喻充分重视素BPR实施关键国企业说尤重企业改革中素造成失败少数题文章中叙述文祥述3结： 企业流程流程造传统理模式种根性变革原组织结构彻底重构保证BPR项目利实施分清持续改进造关系建立高效核心团队正确建立营远景搞清业务流程战略目标影响力解信息技术BPR 间关系注重素企业实施
BPR必须着重注意点通点握加强BPR概念理解促企业更抓住问题关键避免误区产生提高企业实施BPR成功率
四著名公司HR造案例
风起云涌企业造热潮中事工作（Human Resource简称HR）营工作样成企业造象希藉降低成提高客户满意度增强企业竞争力事工作工作象力资源具体生产材料事工作目标宗旨合理分配劳动资源程度发挥力资源智慧潜力科学理方法员工愉悦心理状态公司作出贡献身满足事工作独特性HR造流程造区通美国惠普公司（HP）苹果电脑公司（Apple Computer)通电器核公司（GE核）电话电报公司（AT&T）四著名公司HR造案例HR造必性造流程意义作分析阐述
传统事工作流程弊端
着科技飞速发展许公司已逐步利IT技术（信息技术）实现办公动化提高生产效率然相适应然年修补许公司传统事工作流程然复杂繁琐效率低高新科技环境相协调
典型例子HP公司5年前HP事理部门分散HP50分公司120销售办事处50分支机构组成设分支机构没事决策权申请必须总公司规定低层理招聘员必须层层申请通贯穿公司整套机构完成耗时长久层部门间交流较少难踪解层什时候结束员什时候位时HP积 事机构间互通信息彼间解方需求果写信应聘申请者想时申请HP机构职位必须机构寄出简历否假应聘者寄材料部门没空缺部门需员应聘者材料……种情况足总套事工作流程HP言效率太低项招聘工作需层层申请层层回复耗时数月完成应聘者言太麻烦需具极耐心充分时间等结果等外寻找机会需员理言样事工作说服务说令头痛拖沓招聘程导致理急需时找合适选
Intel事部门长期直扮演着理招聘员工理员工间传递信息角色工作收集应聘者材料解应聘者需求回答关公司状况问题然情况转达理回答理问题理答复转达应聘者种传声筒角色仅附加值较低毫建设性意义整工作变必复杂造成机构臃肿事实果理直接应聘员解关情况者应聘者应聘时理直接讨诸福利聘职位职业发展等问题双方会更加解整工作会变更加简单效率更高减少事部门赖节省花事联络工作员时间费
显然传统事工作更许繁琐事务处理联系起代表种官僚等级必须事工作中必常规程序流程化标准化事理部门繁琐冗杂事务性工作中解脱出事理部门精力考虑战略性高附加值力资源理工作
HR造目标运信息技术处理常规事务工作提高相关决策速度精度员工提供时致高质量事服务时事部解放出集中精力高附加值工作降低行政费创建更竞争力企业文化
二进行事工作流程造
案例运IT技术进行HR造般两种方法：技术驱动型程驱型技术驱动型现系统基础重新设计合理事工作流程方法三优点：（1）利现行系统提供时技术支持（2）建立现系统基础费较低（3）现系统属正常运行状态基础进行改造出现问题会减少现行系统HR造设计思路较影响相反流程驱动型开始推翻公司现行流程进行重新设计方案特定通常适特定企业
企业造带彻底组织变革变化存着较风险实施程中必然会遭遇阻力应该采取快见效措施员工相信：企业造确利公司HR造必选择合适事工作流程起点
例HPHR造首先着眼员工求职程改变需求部门应聘员较麻烦动工作方式HP设立招聘理系统（EMS）：申请事材料首先全部寄应聘响应中心里关员统处理材料立美国HP事部门取联系相应信息传递事信息通EMS享获快捷处理外HP设立电话服务系统（TABS）服务系统周7天天24时回答处理员工关福利医疗员工退休计划薪水计划持股计划等种问题样开端HR造实施程中理雇员反感越越HR造颇利1990~1993年间HP事工作员减少13员（事工作者总员工数）153降低175事副总裁彼德逊说员减少年公司节省5 000万美元时提高服务质量显示种明快高效工作作风
Apple公司利IT技术事工作事导型（Peopleoriented）变服务导型（Serviceoriented)果理需处理常规事问题通事理信息系统处理中通种作Merlin服务系统理办公电脑时处理事问题通电脑电话提交理报告实现纸办公Apple公司助服务信息工具互联网求职系统求职者（Job Finder）汇总公司员工部门电话号码员工信息目录（Director DA)提供培训课程苹果学目录（Apple U Catalogue）工具应聘者提供线服务够较方便解需信息副总裁凯文·沙里文说：果事工作中事工作意义做法没根性改变企业文化取显著改变
GE核HR造外成功典范公司造工资计划流程通造公司创造纸办公理流程工资计划时间原10天降低1天~2天提高工作效率降低运作成时提高系统分析力
AT&THR造集中工作职位填充——需求预测职位空缺填补AT&T年30 000理职位16 000技术职位空缺年处理项工作费成约2亿美元明显果整程够更加科学方法处理会节省量力物力时间1995年第二季度AT&T开始实施HR造套中央处理系统汇集应聘者材料理直接通电脑查应聘材料处理关工作需前样公文传递形式理——事部——应聘者间进行量信息传递工作
根分析HP造实施程致纳四步骤：
1HR造需求进行评估
般说企业进行HR造现行事工作流程适应快节奏企业工作环境者特定目标需通造解决营难题追求新营目标企业进步投入时间资源进行造前需造进行审慎需求评估回答两问题：（1）什进行HR造？（2）样实施造企业总体造决策相致符合总体营目标？
2取层领导支持
HR工作营性业务流程营绩效难量化体现HR造更容易遭反HR造中高层事理员必须取企业高层领导强力支持HP彼德逊予Peoplebase Program（种造HR软件流程）支持Apple公司凯文·沙立文非常赞信息技术引入事理工作
3形成HR造指导团
指导团（包括资深事理MIS理线理外部咨询顾问）通常阶段组成果造工程浩许公司投入专门员指导团责：（1）解客户者者业务流程工作五节较注重（2）勾画现行流程纳目前系统中存问题（3）新流程设定营目标投入成瞀（）分析造流程规划阶段性目标成果阶段指导团落实HR造总体方案选择合适顾问员造执行员实施造
4组建造实施工作班子
阶段造实施工作班子成员需现行流程加分析出套备选方案方案作出性价格分析决定实施方案投入成安排规模测试设备安装渡理员培训事调度等行动计划时建立阶段性目标进行程监控造成果业绩评估
三HR造验启示
通众公司HR造研究发现：想然HR造作解决问题 灵丹妙药然事造会总成功会动增强组织实力根调查列6素帮助HR造成功关键素：
（1）高级理层帮助合作企业核心物HR造充满兴趣予积极支持
（2）业务事变更敏锐洞察力敏捷应变力够清楚问题症结较快找出解决办法
（3）层次员工造计划实施充满热情积极参
（4）早整组织交流宣传造清楚理解造方案实施意义
（5）员工支持现行系统改变理性预期造结果善意心态接受种结果
（6）充分信事造组予适授权足够权力调动必须资源进行改革定权采取措施处理改革中问题时求造负责督促实施计划前周密分析确保方案科学行预期结果定胜算
样某企业HR造失败反映问题：
（1）HR造期值高目性够明确造工程复杂性估计足乐观未充分估计造实施中发生问题
（2）造新系统缺乏足够理解适应变革新环境变革系统出现问题正确分挑剔留恋早已熟悉旧系统
（4）组织中阶层存心理政策抵触情绪估计足
（5）高层领导造缺乏热情实施中予应指导帮助
（6）造实施程中缺少必技技术知识科学提高问题解决问题
HR造中存着影响造利实施潜障碍
四HR造中应考虑问题
显然成功HR造降低成完善客户服务促进企业文化变革造程中会遇种问题障碍利实施造工程发挥佳效果HR造者需防患未然实施前先考虑基问题：
1信息技术总体事造策略相符合？较信息技术技术考虑事造中特殊作证运IT技术进行HR造必性行性
2会支持HR造？什？支持造成功影响？造工程企业运作作影响？取高层领导支持？
3分析企业财务状况技术状况考虑采种造方法更合适？造流程现行流程相优势？方面会显著提高？
4造范围？单事造事造程？
5选择事工作流程造起点合适？容易实施？实现快速回报？
6会急需推行事造工程？实施组成员否足够时间精力制定实施造工程？分工责否明确？
7事造现存企业文化影响？否助创造新利企业成功企业文化？
8员抵触情绪减？交流？员工新事物接受程度？实现变革稳渡需采取种措施？
9测量事造成果？否切实行计划方案？
10继续推广事造工程？需采取措施保持事造工程成果扩化？
展未相信运信息技术进行HR造长远永续工程断实施探索中逐步完善着科学技术发展进步实现事理智化系统化企业理中发挥应作73进行HR造公司表示继续实施项变革没成功企业表示总结验采取更加完善措施进行变革避免失败防止HR造成流表面花架子造实施者必须周密分析研究制定缜密计划监督公司总体造策略相致样HR造具实际意义
台湾宏基集团企业造案例
台湾宏基集团1976年成立事计算机硬件产品制造营销发展已成长国际化高科技企业集团台湾创品牌厂商全球第七计算机公司美国商业周刊（Business Week）宏基集团评够持续企业开创精神亚洲新巨时代（Time）亚洲商业（Asia Business）等杂志分评台湾具国际知名度企业受赞赏亚洲高科技公司宏基集团拥Acer品牌次蝉联国际知名度高台湾品牌回顾宏基集团国际化历程发现企业造取巨成功没世界理文摘（World Executive's Digest）称宏基集团国际化进程中造策略第四种国际化模式哈佛学宏基列入企业国际化杰出案
宏基集团造背景
企业国际化进程会帆风宏基集团（简称宏基）更1986年宏基开始积极进入国际化营阶段实行龙腾国际计划该计划期达目标验基础年成长幅度制订例力资源增长20生产力增长15该计划刚实施遭遇产业变革时生产力年提高15已法生存必须提高2倍~3倍行业企业竞争旧结构规划出扩张计划方目标模式错误计划执行造成员剩效率递减决策新产品推出速度缓慢导致成偏高公司运作开始进入非良性循环竞争力开始衰退
问题逐渐酝酿尚未出现明显征兆时候宏基电脑（集团核心企业）股票发行市恰逢台湾股市飙涨宏基投资决策变胆缜密1990年宏基9 400万美元购美国高图斯（Altos）公司结果表明桩购行宏基失败投资案初购高图斯目获取掌握迷计算机技术力利欧美较完善国际化营网络提高产品附加价值增强企业国际竞争力购发生整计算机产业流已原型计算机迷计算机转计算机购高图斯目未实现采取百分百购方式导致严重消化良高图斯公司原员工难时融入宏基企业文化双方沟通起非常困难支付员工费极高昂1991年宏基美国欧洲公司时出现量亏损原已组织膨胀问题台湾总部更加重营困难背快速成长带沉重包袱严峻局面宏基产生进行造工程迫切求
外IBM（国际商机器公司）80年代末开放计算机环境导致计算机产业场声革命全球许计算机厂商联手组成相容计算机组装联盟计算机制造销售统合模式（Integration Mode）走分工整合模式（Disintegration Mode）产业变革趋势进步推动宏基企业造工程实施
二宏基集团造策略
宏基实施造工程采取三项具创造性策略：速食店（快餐店）模式进行流程营方式造二采架构（Clientservice）进行组织结构造三全球品牌结合缘新营哲学进行营理念造
（）速食店模式
宏基集团董事长施振荣餐饮业形容计算机市场认中国餐馆遍布全球中国菜济实惠缺乏企业化营品质良莠剂缺乏高水准形象采台湾机板相容计算机厂商全世界处林立产品品质参差齐没品牌形象言麦劳简单菜单企业化营统品牌成全球性连锁速食店宏基取全球相容计算机厂商长麦劳运作模式避免缺点
谓速食店模式原台湾生产计算机整机转变台湾生产机板外壳装置监视器等组件卖海外事业单位（海外子公司）市场组装市场提供新计算机加快新产品推出库存周转速度
推行速食店模式理成章非蹴件事促成速食店模式形成
1990年入美国市场宏基启新品牌ACROS已类似商标先行台湾注册宏基法台湾生产ACROS品牌整机台湾生产半成品运美国装外壳贴标签宏基早组装雏形起步宏基便根种组件特质分类：（1）机种变化性组件外装电源供应器软盘驱动器等（2）集团供应市场变化快速机板（3）市场变化迅速必须外采购产品微处理器硬盘驱动器等分门类便建立 供料库存理：（1）第类部件变化性海外事业单位预先量麻风风险低海运补（2）保证时提供新产品机板采空运供应缺什机种立刻补什货降低库存折旧风险（3）样速度考虑硬盘驱动器微处理器海外事业单位采购运套模组化（Modules）制造理宏基时市场需快速装配出产品组件新价格时调整价格
外宏基1991年发展出矽奥技术（Chipup）螺丝外装两项重技术速食店模式提供技术支持矽奥技术设计出万机板适种微处理器螺丝外装组件组合成部整机需30秒钟两项技术发明装配工作变简单装配基远海外产品品质够保持稳定
然整体系运作变较复杂许宏基海外事业单位初实施速食店模式时法适应新筹运理方式宏基派组海外协助建立制度海外事业单位渡适应学期速度成优势渐渐显现宏基库存周转速度加快1倍降低营风险新产品市创造利条件新产品市时间提前1月库存降低出清存货时间缩短推出新产品更具时效优势更重模式改变宏基产品够紧消费者需求变化变化台湾组装整机时抓准市场趋势畅销产品总缺货畅销产品堆满仓库现宏基全球28国家区建立34装配基时视市场需弹性装配交货时适应市场变化
速食店模式宏基意义仅解决速度成问题未宏基带更广阔发展空间期目标宏基计划进步中央厨房（制造组件事业单位）区域化目前宏基中央厨房集中亚洲市场规模越越势必中央厨房市场推移宏基正准备美洲欧洲建立中央厨房便供应组件届时台湾总部扮演角色发展新组件调配新菜单时支援尚未达规模区
（二）架构
实行架构前宏基已业务性质事业单位分行销导区性事业群（Regional Business Unit）制造导策略性事业群跨国企业营基模式日宏基创新架构建立雏形
架构计算机领域术语早期计算机运算力机终端机暂时输出入资料装置身没处理力计算机功愈愈强价格愈愈便宜时计算机胜工作层次愈愈高果全部赖机仅价格昂贵型机越越法应付日益复杂工作必须相程度重计算机问题生计算机散置处进行分工理呢？架构应运生
谓架构散置处计算机功伺服机（Server)联接成完整网络部计算机独立运作（Client)网络时提供佳资源工作站伺服机（Server）密切弹性结合起架构充分发挥计算机功适应复杂工作成低效率高弹性
宏基认发展背景企业组织演进计算机正谋合企业言面市场快速变化激烈竞争果决策事业单位反映总部总部指令事业单位执行命令层层传达间商机瞬间逝类似型机架构金字塔型阶层组织速度弹性方面势必居劣势
1993年宏基架构新兴计算机架构运特理模型中理架构中宏基全球事业单位企业合伙股权半决策中心事业单位股东会总部通股东会影响决策事业单位独立决策运作互相支援作事业单位例明基电脑（宏基集团属企业）独立发展制造监视器角色产品供应全球区性事业单位专业效率
传统阶层组织架构中子公司子公司间互动必须通母公司果第三四层转投资事业彼属关系固定变架构中第层投资第二三层须通层便直接进行互动
1995年9月问世渴（Aspire）媒体家电脑宏基产品发展史极重里程碑国际新闻界誉家电脑重定义计算机意义仅年200万部高达千亿新台币业绩潜力更宏基架构模式运作次代表性典范项美国宏基导计划集团成员通力合作结果产品概念软件界面装机程序营销策划皆美国宏基负责机械电子设计明基宏基电脑支援电视广告新加坡新西兰联合制作代表产品形象卡通物子（OOBE Boy）南非设计合作事宜未通总部事业单位直接沟通配合果渴电脑开发通传统组织结构沟通方式总部诸事业单位间呈报争修改核准计算机行业研发全新产品先例推估市少需年半两年时间项产品胆创意极已消磨殆渴电脑仅花9月时间推出市击破美国电脑公司1994年圣诞节夸海口：明天圣诞节宏基赶出美国市场
然架构总部必制定某运作规宏基关价格品牌原制定规矩例策略性事业单位销售区性事业单位价格高市场公开价格果品牌产品必须通区性事业单位行销区性事业单位必须提取营业收入2~5作品牌产品广告费策略性事业单位必须提取产值5‰作品牌推广发展基金宏基事业单位点约束拥相营度例区性事业单位策略事业单位订货选择理想供应商果策略性事业单位倒闭表示缺乏竞争力样策略性事业单位服务代工客户等遇区性事业单位果品牌产品市场竞争代工客户产品表明该区性事业单位竞争力强样宏基事业单位提供强力竞争条件竞争市场生存发展事业单位公开合理商业利益作行准股东负责果事业单位股东会决议退出架构时退出集团法享宏基集团提供良技术品牌资源原性规定事业单位获利方断成长
架构实施宏基认企业必须具备客观条件客观条件包括：（1）产业具备相规模分散营独立运作获利果产业规模够分割事业单位法生存（2）业务必须具备相复杂度否简单业务事业单位独立完成需协助（3）完成业务者听命行事够独立做架构成员基原：做找伙伴帮忙时准备支援伙伴观条件包括：（1）企业领导具进行授权采分散式理意愿决心宏基认风险理角度正集权式构架资源放总部总部负担全部风险架构事业单位决策担负决策风险担负风险单位作决策反够分散降低总部风险（2）事业单位具足够决策执行力成员彼间方规范利益合作
（三）全球品牌结合缘
谓全球品牌指创造属宏基具全球知名度品牌建立全球性制造营销网络塑造全球性跨国公司优良形象
数台湾企业宏基创业早期创品牌作项追求1981年宏基推出第项创品牌产品——教授号电脑成功开国际行销网络宏基形象完全否定劣势踏出国际化第步开始海外推广教授号时收封新加坡进口商回函信写着：台湾生产电脑方没兴趣众周知台湾制造见长果台湾制造力分数概70分95分研究开发力次介30分70分行销力概5分30分量生产产品没效行销杀价竞争便法摆脱低品质形象国际间甚MIT（Made In Taiwan）30Off（台湾制代表杀价三成）惯例宏基认建立行销力必须塑造良企业品牌形象果家企业产品成世界知名品牌制造点遍布国短期减少台湾制形象带负面影响长期言势改善国际间台湾观感
宏基80年代初期中期品牌Multitcch全世界——tech名计算机公司胜枚举原名称没差异化雷性太高许国家注册导致法推广品牌宏基加速国际化步伐时考虑更换品牌Acer样情况数万名字中筛选产生拉丁字积极活力意简短响亮没负面联想谐音隐含王牌（Ace）意思处种展览资料索引中厂商名称字母排序Acer常名列首位顾客惊鸿瞥会印象深刻1994年根美国评估公司估价Acer品牌已价值1亿8千万美元台湾价值高品牌宏基董事长施振荣认止愿意出价10亿美元会卖掉品牌
1988年宏基进军日市场时正新兴工业国家区产品开始登陆日市场日充满危机意识时候许日媒体认宏基台湾计算机企业样杀价作竞争武器出意料宏基定价竟日计算机样走高价路线宏基绝愿科技创新实力初亮相扭曲便宜货宏基认形象事实先接触形象事实简单企业形象产品形象高定位调整低定位容易低定位调整高定位相困难更重台湾整体产业形象已处劣势情况果产品放低定位更难扭转劣势
外宏基建立形象重策略创新领先技术创新产品提高品牌形象工具早期宏基年营业额5投入研究发展断先进技术产品营造创新形象1986年宏基领先IBM推出32位元计算机4年32位元计算机技术授权美国优利系统公司（Unisys)1992年整合计算机消费性电子技术领先开发兼具通讯教育娱乐视听媒体计算机Acer PAC该产品美国财富杂志（Fortune）评焦点产品（Product to Watch）推出工作站功电脑价格Acer formula翻新64位元计算机架构远东济评美国商业周刊分亚洲王牌超越追领先群伦题加报导1995年渴媒体家电脑更堪称宏基年新产品中代表作CNN等家电视网华尔日报（Wall Street Journal）美联社路透社该项产品进行介绍宏基完全摆脱30Off形象康柏等计算机巨产品价位差距拉3
回顾宏基创品牌历程总结出两条重验：（1）创品牌长期工作非赚赔买卖孤注掷必须运策略调配速度（2）企业必须避免膨胀更觉性稳扎稳企业创品牌媒体报导知名度较高甚外界评价会较高企业绝错估资源实力事超力投资活动
然宏基塑造全球品牌程中遇许阻碍例1991年宏基发展出独步全球矽奥技术宏基董事长施振荣特前纽约华尔街日报商业周刊等媒体宣布项突破没获回响美国成美国读者没切身感重性折扣样技术创新美国企业非美国企业美国获肯定犹天壤面困难宏基没退缩辟蹊径采结合缘国际化策略效突破瓶颈
谓结合缘指宏基国外合伙创办海外事业单位实行股权半政策
乍起结合缘塑造形象关系似事实突破MIT（Made In Taiwen）刻板形象重策略发达国家言宏基实行化营市公司没口挑剔宏基产品发展中国家化伙伴拥半数股权宏基拥国际性品牌没般跨国企业济侵略形象消费者更愿意接纳宏基合伙拥半股权更注重企业形象信致力保护消费者1993年起宏基囊括拉丁美洲东南亚中东三区域第品牌次年原连年亏损美国宏基转亏盈强敌环伺跻身第九品牌宏基品牌进入世界前十名名列第七
外宏基采取结合缘策略获处：（1）合伙组成利益体合伙仅担风险熟悉市场国情加具利益动力够较解决台湾总部海外事业单位距离遥远难理问题断改善事业单位营理（2）利吸引实行化营企业特发达国家企业角色出现招聘优秀宏基效命（3）利突破保护义市场障碍
结合缘策略中股权半外包括项21In21容宏基21世纪21家联属企业全球市股权半21In21联属企业股票市实现更进步化预见计算机产业会发展出极庞市场宏基掌握未机会必定更资源股票市资源预作准备通股票市筹措资宏基机会成数数二公司提高企业形象
21In21宏基意义非寻常接续着速食店模式带动造工程宏基带入起飞阶段1994年1月宏基提出2000In2000（公元2 000年达年营业额2 000亿新台币）目标1995年宏基集团营业额增长77达1 500余亿新台币目标幅修正提前4年1996年实现现外界推测宏基2 000年营业额达3 000亿新台币宏基估计达4 000亿新 台币原计划翻番成正21In21策略成功结果理念全球合伙仁传达宣示性信息：公司迟早理念创造出结伙伴基环境利益驱动合伙时时压低风险积极掌握机会意愿
21In21速食店模式架构功发挥更淋漓致速食店模式架构股权半三位体者核心例果没架构推行速食店模式时区性事业单位零组件补碰点困难会赖总部解决架构组织策略区性事业单位已独立运作力事事赖总部样 建立起力果没诱事业单位独立负责总会赖总部股权半营者切身利害会致力公司营否授权结果导致事业单位生灭策略召集已紧密契合构成套较完善体系
然宏基结合缘策略毫问题例合伙事业太元化合资公司言重性相较派理层级太低者市场竞争日趋激烈必须扩规模宏基希够增资方希宏基介入营问题必须通谈判寻求识求解决体言少数区外宏基合资前合伙已长久业务合作关系宏基年理文化始终致会出现太问题方面分散式国际化架构处少数事业单位出现问题会影响局
三宏基集团造验
宏基认企业造永止境程条验造极重企业造起鉴作
首先企业进行造程中运反思考助突破瓶颈欧美企业宏基造特点原决策理者导作调整运反思考发展出新模式渐进方式推动措施缓时间视具体情况进行调整伤企业元气
次新营模式必须通沟通形成识企业转型难免会突果决策者悲观角度突会唯恐企业产生混乱局面宁愿息事宁事实积极角度突识形成程沟通宜通时间消弥歧见达成致突会然消
次贯彻执行信念适时宣传战果造程中结果确定性员工必然会产生反弹茫然决策者必须坚持贯彻毅力必须订立阶段性目标旦达成阶段性目标适时宣传战果鼓舞士气家感受努力成果果等完全达目标宣布恐怕旷日费时士气早已涣散
企业造程中领导务提出创新思考原概念模糊新策略具体化通积极沟通形成识然明确宣示行动仁扮演策略传承执行放角色环环相扣非常重
震旦：BPRERP中生存者游戏
革命意志转移动力浪费集约效率已成工商业力指挥棒资源正效方式重新组合配置超2／3岗理作先行者旦进入新领域引起新连锁革命
新济革命欣喜欢呼凝憧憬
初冬海北郊片沉寂田野震旦家具厂房太阳余辉显异常安静点想象出日里机器轰鸣卡车进出繁忙景象埃森哲咨询项目理黄伟强开扇神秘门时辛巴达开宝库样意挥着手整项目组办公室
间灯火通明挤满电脑文件横幅标语足标准篮球场办公室
黄门口惋惜说记者未赶项目实施全盛时光高峰时候间办公室18埃森哲实施顾问30余位震旦部门理整天厮磨呼吸命运红着眼睛命ERP
实神秘门开启前狱感觉掠理心头20位高级做完第波BPR剩6幸存者震旦项目理凌峰接受21世纪济报道记者专访时脱口出清晰做六手势公司完善力制度否真知道第道关苦笑起记者满脸惊愕
次革命：做外科手术
回溯起震旦做业务流程重组（BPR）企业资源计划（ERP）原业务极速增长着分销通路全国层层铺开信息反馈盲点断点延迟越越严重次前方销售员奋力抢订单知道什时候真正客户交货部集成化信息系统缺乏严重制约业务扩展急欲2005年前称霸市场震旦定强健部骨架灵敏数字神系统成长巨
雄心梦想痛苦现实间落差逼迫着震旦走业务流程重组必路口非常心考虑长时间决定助外力先开刀
2000年3月震旦董事陈冠名授予凌峰BPR尚方宝剑时面授机宜仅七字：忘掉已切忘掉现流程什忘掉现机构什忘掉公司中少重臣老臣需顾忘掉切空白开始白纸画出狂野荒诞思议构想构想符合BPR惟原：快简单方式做正确事
凌出张空白订单白纸勾勒出必须走步橡皮擦掉等确认核准填写失误部门间返转送互相推诿穷明天说擦掉必浪费抖干净张订单笔直路线短时间走完全程事实痛苦震撼原张订单真正处理时间需时间1％余99％时间环节等停留忘记需数电话确认什震旦张订单竟然周完成原
知道凌峰带着样心情张优化总流程董事结果革命性次开业务会议时候原先坐满20会议室6里紧张视———14位业务精简合失职位彼时彼刻会议室里种紧张冰凉极点空气仿佛凝固凌峰心中直面记者刻仿佛层坚冰开始碎裂
凌思路慢慢流畅起回忆走出第步然没回头性索性走底凌峰没外援情况组建震旦马口气梳理20部流程件事情足足做三月
第代新震旦愿偿凌峰设想样开始运转时候全非纸面结果凌峰发现东西非力做举例说老理信息系统（MIS）中前台订单处理端仓库断开实时反映存货情况果接订单姐10算天精确备货数字开始工作开出1张仓库预扣单时候会知道9扣少存货知道扣库存究竟满足工作10分钟天全部工作已开始模糊想知时高工作效率办糊涂事实际情况纸面计划天南北凌峰发现果信息节点反馈数实时准确想真正做理决策新版刻舟求剑样笑外没IT系统支撑新流程实际达BPR真正求独立信息系统间必须设立重复职位重新录入数什信息链条里断开
然震旦做手术总算病身体极解达预期减肥目标没变成想象中超失震旦决定花1千万民币邀请外脑埃森哲助专长实施ERP系统彻底化蛹成蝶变成长着翅膀菜青虫
BPR二次革命整军发
现兄弟般坐起初认识结结实实吵场坐凌峰旁边黄伟强亲切拍拍亲密战友
初面红耳赤原凌峰认梦魇般BPR已做需做黄伟强认需流程细化梳理进步优化争执时做6年ERP实施顾问黄场指出震旦时详细生产计划交生产理安排绝错误计划理会线生产理里反馈永远会知道做什粗放细化计划应计划理做生产理应该负责领料执行生产反馈订单完成情况凌愣觉家具行业窍通家伙似说确道理
凌峰说服老板震旦终意做遍麻烦BPR埃森哲实施顾问没震旦失梳理优化修改120流程加数详细具体流程控制点样保证系统培训真正中会走样变形举例说根新系统会张精确毫米领料单交工详细物料分解计算程会生产计划部门完成工需花时间计算某订制屏风少盖板面板转接处生产效率幅度提高
黄伟强凌峰时绝没想正第天争越越项目组带良气氛家矛头直指产生问题原开诚布公避免互相推诿信基目标痛苦磨合总床异梦行强
黄伟强承认实丰富ERP实施验埃森哲开始没预料震旦项目复杂产品系统性办公家具需客户整办公环境整体规划客户化求非常高海通样基流水线生产型生产厂家物料清单（BOM）中物料7000余种金杯通2000余种理起已头痛震旦物料居然达6万种
物料原高档办公楼里办公公司然希办公家具公司样希特色算种式样家具会根客户具体需求办公室场进行修改高度长宽色彩震旦接订单中竟然50％订制化产品张订单张订单求完全样令头痛订制化家具流水线生产工位订单具体求做出凌峰说售安装件非常繁琐事情常服务员报告螺丝数量型号法安装事情客户正等着明天全球总裁飞海剪彩启新办公室里暴跳雷……
埃森哲顾问着项目深入发现越越解决问题订单订制化生产问题解决张订单产生物料清单页A4纸印完需三页纸竟超SAP系统预置系统配置法次性处理
非常时刻董事机立断熟悉震旦生产流程部运作程序30位部门理全部抽调项目组支援
决策整项目快速推进起莫作熟悉时运作情况拍板决定改变现流程项目实施期50项目组开起会效率已非常高问题现场开会相关部门高领导番争问题厘清解决部门理立刻拍板令执行问题解决散会做中断工作数准备怕日子凌说部门班时间早八点班没时间艰苦时候家轮流三班倒
怕沉默豁然开朗
六月奋战终2001年5月8日系统线日子
阳光灿烂初夏日子40辆集装箱卡车等震旦家具厂房外司机觉莫名奇怪八点钟工开始班中午11点然没批货出厂震旦家具睡着长长车队开始焦燥起想进厂
实谁没睡着凌峰回想时混乱时觉笑三字形容时震旦：菜市场震旦时真闹翻天线生产员没细工单全部乱套手捧着厚厚叠物料清单知该办挤线理办公室里求帮助
订单处理姐新系统前手足措充分训练考核实战遇具体问题束手策全国订单雪片样涌入然进入新系统出出清单全错误东西客户投诉电话震旦营业总监座机爆时候震旦标准问候语起老板甚亲电话客户道歉营业总监愤怒客户里道歉差点扣放
时间分秒埃森哲震旦组员发疯样处灭火出货单然张没印出黄伟强说震旦老总甚电话询问否前手工方式完成两张订单先发点货出门口司机揿喇叭
口拒绝黄回忆说手工做月努力全泡汤
咬牙坚持黄死命令单子清准出货谁敢违反条底线没张订单走完整流程装运车
午坚持午午两点终张订单出货完成
五月份线六月中旬整整半月解决系统异常状况埃森哲震旦项目组前线营业代表物流部门员工总监副总老总天晚开会晚直开问题解决
线前两周难熬时间第三周开始病症开始消退迹象天开会反映问题越越少渐渐伤口开始愈合交货开始畅员工信心开始恢复直天会议终需开
第阶段走震旦股作气50家销售分公司100直销点全部挂系统
做完BPRERP直接效果震旦订制化家具生产前长两月缩短周接订单线生产前周左右现两天重销售员现需半天时间清楚告诉客户订制化产品交货时间会什时间前根做客户满意度直线升50分公司100直销点结账账费分摊现需四五天全部完成整企业部系统彻底集成起信息透明化明显改善前接需求手写传递现需求产出系统应关系震旦位终户写文ERP快乐成果月缺货状况说：七月份十笔八月份笔九十月份零笔数字终震旦体会阳光灿烂快乐
四著名公司HR造案例
风起云涌企业造热潮中事工作（Human Resource简称HR）营工作样成企业造象希藉降低成提高客户满意度增强企业竞争力事工作工作象力资源具体生产材料事工作目标宗旨合理分配劳动资源程度发挥力资源智慧潜力科学理方法员工愉悦心理状态公司作出贡献身满足事工作独特性HR造流程造区通美国惠普公司（HP）苹果电脑公司（Apple Computer)通电器核公司（GE核）电话电报公司（AT&T）四著名公司HR造案例HR造必性造流程意义作分析阐述
传统事工作流程弊端
着科技飞速发展许公司已逐步利IT技术（信息技术）实现办公动化提高生产效率然相适应然年修补许公司传统事工作流程然复杂繁琐效率低高新科技环境相协调
典型例子HP公司5年前HP事理部门分散HP50分公司120销售办事处50分支机构组成设分支机构没事决策权申请必须总公司规定低层理招聘员必须层层申请通贯穿公司整套机构完成耗时长久层部门间交流较少难踪解层什时候结束员什时候位时HP积 事机构间互通信息彼间解方需求果写信应聘申请者想时申请HP机构职位必须机构寄出简历否假应聘者寄材料部门没空缺部门需员应聘者材料……种情况足总套事工作流程HP言效率太低项招聘工作需层层申请层层回复耗时数月完成应聘者言太麻烦需具极耐心充分时间等结果等外寻找机会需员理言样事工作说服务说令头痛拖沓招聘程导致理急需时找合适选
Intel事部门长期直扮演着理招聘员工理员工间传递信息角色工作收集应聘者材料解应聘者需求回答关公司状况问题然情况转达理回答理问题理答复转达应聘者种传声筒角色仅附加值较低毫建设性意义整工作变必复杂造成机构臃肿事实果理直接应聘员解关情况者应聘者应聘时理直接讨诸福利聘职位职业发展等问题双方会更加解整工作会变更加简单效率更高减少事部门赖节省花事联络工作员时间费
显然传统事工作更许繁琐事务处理联系起代表种官僚等级必须事工作中必常规程序流程化标准化事理部门繁琐冗杂事务性工作中解脱出事理部门精力考虑战略性高附加值力资源理工作
HR造目标运信息技术处理常规事务工作提高相关决策速度精度员工提供时致高质量事服务时事部解放出集中精力高附加值工作降低行政费创建更竞争力企业文化
二进行事工作流程造
案例运IT技术进行HR造般两种方法：技术驱动型程驱型技术驱动型现系统基础重新设计合理事工作流程方法三优点：（1）利现行系统提供时技术支持（2）建立现系统基础费较低（3）现系统属正常运行状态基础进行改造出现问题会减少现行系统HR造设计思路较影响相反流程驱动型开始推翻公司现行流程进行重新设计方案特定通常适特定企业
企业造带彻底组织变革变化存着较风险实施程中必然会遭遇阻力应该采取快见效措施员工相信：企业造确利公司HR造必选择合适事工作流程起点
例HPHR造首先着眼员工求职程改变需求部门应聘员较麻烦动工作方式HP设立招聘理系统（EMS）：申请事材料首先全部寄应聘响应中心里关员统处理材料立美国HP事部门取联系相应信息传递事信息通EMS享获快捷处理外HP设立电话服务系统（TABS）服务系统周7天天24时回答处理员工关福利医疗员工退休计划薪水计划持股计划等种问题样开端HR造实施程中理雇员反感越越HR造颇利1990~1993年间HP事工作员减少13员（事工作者总员工数）153降低175事副总裁彼德逊说员减少年公司节省5 000万美元时提高服务质量显示种明快高效工作作风
Apple公司利IT技术事工作事导型（Peopleoriented）变服务导型（Serviceoriented)果理需处理常规事问题通事理信息系统处理中通种作Merlin服务系统理办公电脑时处理事问题通电脑电话提交理报告实现纸办公Apple公司助服务信息工具互联网求职系统求职者（Job Finder）汇总公司员工部门电话号码员工信息目录（Director DA)提供培训课程苹果学目录（Apple U Catalogue）工具应聘者提供线服务够较方便解需信息副总裁凯文·沙里文说：果事工作中事工作意义做法没根性改变企业文化取显著改变
GE核HR造外成功典范公司造工资计划流程通造公司创造纸办公理流程工资计划时间原10天降低1天~2天提高工作效率降低运作成时提高系统分析力
AT&THR造集中工作职位填充——需求预测职位空缺填补AT&T年30 000理职位16 000技术职位空缺年处理项工作费成约2亿美元明显果整程够更加科学方法处理会节省量力物力时间1995年第二季度AT&T开始实施HR造套中央处理系统汇集应聘者材料理直接通电脑查应聘材料处理关工作需前样公文传递形式理——事部——应聘者间进行量信息传递工作
根分析HP造实施程致纳四步骤：
1HR造需求进行评估
般说企业进行HR造现行事工作流程适应快节奏企业工作环境者特定目标需通造解决营难题追求新营目标企业进步投入时间资源进行造前需造进行审慎需求评估回答两问题：（1）什进行HR造？（2）样实施造企业总体造决策相致符合总体营目标？
2取层领导支持
HR工作营性业务流程营绩效难量化体现HR造更容易遭反HR造中高层事理员必须取企业高层领导强力支持HP彼德逊予Peoplebase Program（种造HR软件流程）支持Apple公司凯文·沙立文非常赞信息技术引入事理工作
3形成HR造指导团
指导团（包括资深事理MIS理线理外部咨询顾问）通常阶段组成果造工程浩许公司投入专门员指导团责：（1）解客户者者业务流程工作五节较注重（2）勾画现行流程纳目前系统中存问题（3）新流程设定营目标投入成瞀（）分析造流程规划阶段性目标成果阶段指导团落实HR造总体方案选择合适顾问员造执行员实施造
4组建造实施工作班子
阶段造实施工作班子成员需现行流程加分析出套备选方案方案作出性价格分析决定实施方案投入成安排规模测试设备安装渡理员培训事调度等行动计划时建立阶段性目标进行程监控造成果业绩评估
三HR造验启示
通众公司HR造研究发现：想然HR造作解决问题 灵丹妙药然事造会总成功会动增强组织实力根调查列6素帮助HR造成功关键素：
（1）高级理层帮助合作企业核心物HR造充满兴趣予积极支持
（2）业务事变更敏锐洞察力敏捷应变力够清楚问题症结较快找出解决办法
（3）层次员工造计划实施充满热情积极参
（4）早整组织交流宣传造清楚理解造方案实施意义
（5）员工支持现行系统改变理性预期造结果善意心态接受种结果
（6）充分信事造组予适授权足够权力调动必须资源进行改革定权采取措施处理改革中问题时求造负责督促实施计划前周密分析确保方案科学行预期结果定胜算
样某企业HR造失败反映问题：
（1）HR造期值高目性够明确造工程复杂性估计足乐观未充分估计造实施中发生问题
（2）造新系统缺乏足够理解适应变革新环境变革系统出现问题正确分挑剔留恋早已熟悉旧系统
（4）组织中阶层存心理政策抵触情绪估计足
（5）高层领导造缺乏热情实施中予应指导帮助
（6）造实施程中缺少必技技术知识科学提高问题解决问题
HR造中存着影响造利实施潜障碍
四HR造中应考虑问题
显然成功HR造降低成完善客户服务促进企业文化变革造程中会遇种问题障碍利实施造工程发挥佳效果HR造者需防患未然实施前先考虑基问题：
1信息技术总体事造策略相符合？较信息技术技术考虑事造中特殊作证运IT技术进行HR造必性行性
2会支持HR造？什？支持造成功影响？造工程企业运作作影响？取高层领导支持？
3分析企业财务状况技术状况考虑采种造方法更合适？造流程现行流程相优势？方面会显著提高？
4造范围？单事造事造程？
5选择事工作流程造起点合适？容易实施？实现快速回报？
6会急需推行事造工程？实施组成员否足够时间精力制定实施造工程？分工责否明确？
7事造现存企业文化影响？否助创造新利企业成功企业文化？
8员抵触情绪减？交流？员工新事物接受程度？实现变革稳渡需采取种措施？
9测量事造成果？否切实行计划方案？
10继续推广事造工程？需采取措施保持事造工程成果扩化？
展未相信运信息技术进行HR造长远永续工程断实施探索中逐步完善着科学技术发展进步实现事理智化系统化企业理中发挥应作73进行HR造公司表示继续实施项变革没成功企业表示总结验采取更加完善措施进行变革避免失败防止HR造成流表面花架子造实施者必须周密分析研究制定缜密计划监督公司总体造策略相致样HR造具实际意义
台湾宏基集团企业造案例
台湾宏基集团1976年成立事计算机硬件产品制造营销发展已成长国际化高科技企业集团台湾创品牌厂商全球第七计算机公司美国商业周刊（Business Week）宏基集团评够持续企业开创精神亚洲新巨时代（Time）亚洲商业（Asia Business）等杂志分评台湾具国际知名度企业受赞赏亚洲高科技公司宏基集团拥Acer品牌次蝉联国际知名度高台湾品牌回顾宏基集团国际化历程发现企业造取巨成功没世界理文摘（World Executive's Digest）称宏基集团国际化进程中造策略第四种国际化模式哈佛学宏基列入企业国际化杰出案
宏基集团造背景
企业国际化进程会帆风宏基集团（简称宏基）更1986年宏基开始积极进入国际化营阶段实行龙腾国际计划该计划期达目标验基础年成长幅度制订例力资源增长20生产力增长15该计划刚实施遭遇产业变革时生产力年提高15已法生存必须提高2倍~3倍行业企业竞争旧结构规划出扩张计划方目标模式错误计划执行造成员剩效率递减决策新产品推出速度缓慢导致成偏高公司运作开始进入非良性循环竞争力开始衰退
问题逐渐酝酿尚未出现明显征兆时候宏基电脑（集团核心企业）股票发行市恰逢台湾股市飙涨宏基投资决策变胆缜密1990年宏基9 400万美元购美国高图斯（Altos）公司结果表明桩购行宏基失败投资案初购高图斯目获取掌握迷计算机技术力利欧美较完善国际化营网络提高产品附加价值增强企业国际竞争力购发生整计算机产业流已原型计算机迷计算机转计算机购高图斯目未实现采取百分百购方式导致严重消化良高图斯公司原员工难时融入宏基企业文化双方沟通起非常困难支付员工费极高昂1991年宏基美国欧洲公司时出现量亏损原已组织膨胀问题台湾总部更加重营困难背快速成长带沉重包袱严峻局面宏基产生进行造工程迫切求
外IBM（国际商机器公司）80年代末开放计算机环境导致计算机产业场声革命全球许计算机厂商联手组成相容计算机组装联盟计算机制造销售统合模式（Integration Mode）走分工整合模式（Disintegration Mode）产业变革趋势进步推动宏基企业造工程实施
二宏基集团造策略
宏基实施造工程采取三项具创造性策略：速食店（快餐店）模式进行流程营方式造二采架构（Clientservice）进行组织结构造三全球品牌结合缘新营哲学进行营理念造
（）速食店模式
宏基集团董事长施振荣餐饮业形容计算机市场认中国餐馆遍布全球中国菜济实惠缺乏企业化营品质良莠剂缺乏高水准形象采台湾机板相容计算机厂商全世界处林立产品品质参差齐没品牌形象言麦劳简单菜单企业化营统品牌成全球性连锁速食店宏基取全球相容计算机厂商长麦劳运作模式避免缺点
谓速食店模式原台湾生产计算机整机转变台湾生产机板外壳装置监视器等组件卖海外事业单位（海外子公司）市场组装市场提供新计算机加快新产品推出库存周转速度
推行速食店模式理成章非蹴件事促成速食店模式形成
1990年入美国市场宏基启新品牌ACROS已类似商标先行台湾注册宏基法台湾生产ACROS品牌整机台湾生产半成品运美国装外壳贴标签宏基早组装雏形起步宏基便根种组件特质分类：（1）机种变化性组件外装电源供应器软盘驱动器等（2）集团供应市场变化快速机板（3）市场变化迅速必须外采购产品微处理器硬盘驱动器等分门类便建立 供料库存理：（1）第类部件变化性海外事业单位预先量麻风风险低海运补（2）保证时提供新产品机板采空运供应缺什机种立刻补什货降低库存折旧风险（3）样速度考虑硬盘驱动器微处理器海外事业单位采购运套模组化（Modules）制造理宏基时市场需快速装配出产品组件新价格时调整价格
外宏基1991年发展出矽奥技术（Chipup）螺丝外装两项重技术速食店模式提供技术支持矽奥技术设计出万机板适种微处理器螺丝外装组件组合成部整机需30秒钟两项技术发明装配工作变简单装配基远海外产品品质够保持稳定
然整体系运作变较复杂许宏基海外事业单位初实施速食店模式时法适应新筹运理方式宏基派组海外协助建立制度海外事业单位渡适应学期速度成优势渐渐显现宏基库存周转速度加快1倍降低营风险新产品市创造利条件新产品市时间提前1月库存降低出清存货时间缩短推出新产品更具时效优势更重模式改变宏基产品够紧消费者需求变化变化台湾组装整机时抓准市场趋势畅销产品总缺货畅销产品堆满仓库现宏基全球28国家区建立34装配基时视市场需弹性装配交货时适应市场变化
速食店模式宏基意义仅解决速度成问题未宏基带更广阔发展空间期目标宏基计划进步中央厨房（制造组件事业单位）区域化目前宏基中央厨房集中亚洲市场规模越越势必中央厨房市场推移宏基正准备美洲欧洲建立中央厨房便供应组件届时台湾总部扮演角色发展新组件调配新菜单时支援尚未达规模区
（二）架构
实行架构前宏基已业务性质事业单位分行销导区性事业群（Regional Business Unit）制造导策略性事业群跨国企业营基模式日宏基创新架构建立雏形
架构计算机领域术语早期计算机运算力机终端机暂时输出入资料装置身没处理力计算机功愈愈强价格愈愈便宜时计算机胜工作层次愈愈高果全部赖机仅价格昂贵型机越越法应付日益复杂工作必须相程度重计算机问题生计算机散置处进行分工理呢？架构应运生
谓架构散置处计算机功伺服机（Server)联接成完整网络部计算机独立运作（Client)网络时提供佳资源工作站伺服机（Server）密切弹性结合起架构充分发挥计算机功适应复杂工作成低效率高弹性
宏基认发展背景企业组织演进计算机正谋合企业言面市场快速变化激烈竞争果决策事业单位反映总部总部指令事业单位执行命令层层传达间商机瞬间逝类似型机架构金字塔型阶层组织速度弹性方面势必居劣势
1993年宏基架构新兴计算机架构运特理模型中理架构中宏基全球事业单位企业合伙股权半决策中心事业单位股东会总部通股东会影响决策事业单位独立决策运作互相支援作事业单位例明基电脑（宏基集团属企业）独立发展制造监视器角色产品供应全球区性事业单位专业效率
传统阶层组织架构中子公司子公司间互动必须通母公司果第三四层转投资事业彼属关系固定变架构中第层投资第二三层须通层便直接进行互动
1995年9月问世渴（Aspire）媒体家电脑宏基产品发展史极重里程碑国际新闻界誉家电脑重定义计算机意义仅年200万部高达千亿新台币业绩潜力更宏基架构模式运作次代表性典范项美国宏基导计划集团成员通力合作结果产品概念软件界面装机程序营销策划皆美国宏基负责机械电子设计明基宏基电脑支援电视广告新加坡新西兰联合制作代表产品形象卡通物子（OOBE Boy）南非设计合作事宜未通总部事业单位直接沟通配合果渴电脑开发通传统组织结构沟通方式总部诸事业单位间呈报争修改核准计算机行业研发全新产品先例推估市少需年半两年时间项产品胆创意极已消磨殆渴电脑仅花9月时间推出市击破美国电脑公司1994年圣诞节夸海口：明天圣诞节宏基赶出美国市场
然架构总部必制定某运作规宏基关价格品牌原制定规矩例策略性事业单位销售区性事业单位价格高市场公开价格果品牌产品必须通区性事业单位行销区性事业单位必须提取营业收入2~5作品牌产品广告费策略性事业单位必须提取产值5‰作品牌推广发展基金宏基事业单位点约束拥相营度例区性事业单位策略事业单位订货选择理想供应商果策略性事业单位倒闭表示缺乏竞争力样策略性事业单位服务代工客户等遇区性事业单位果品牌产品市场竞争代工客户产品表明该区性事业单位竞争力强样宏基事业单位提供强力竞争条件竞争市场生存发展事业单位公开合理商业利益作行准股东负责果事业单位股东会决议退出架构时退出集团法享宏基集团提供良技术品牌资源原性规定事业单位获利方断成长
架构实施宏基认企业必须具备客观条件客观条件包括：（1）产业具备相规模分散营独立运作获利果产业规模够分割事业单位法生存（2）业务必须具备相复杂度否简单业务事业单位独立完成需协助（3）完成业务者听命行事够独立做架构成员基原：做找伙伴帮忙时准备支援伙伴观条件包括：（1）企业领导具进行授权采分散式理意愿决心宏基认风险理角度正集权式构架资源放总部总部负担全部风险架构事业单位决策担负决策风险担负风险单位作决策反够分散降低总部风险（2）事业单位具足够决策执行力成员彼间方规范利益合作
（三）全球品牌结合缘
谓全球品牌指创造属宏基具全球知名度品牌建立全球性制造营销网络塑造全球性跨国公司优良形象
数台湾企业宏基创业早期创品牌作项追求1981年宏基推出第项创品牌产品——教授号电脑成功开国际行销网络宏基形象完全否定劣势踏出国际化第步开始海外推广教授号时收封新加坡进口商回函信写着：台湾生产电脑方没兴趣众周知台湾制造见长果台湾制造力分数概70分95分研究开发力次介30分70分行销力概5分30分量生产产品没效行销杀价竞争便法摆脱低品质形象国际间甚MIT（Made In Taiwan）30Off（台湾制代表杀价三成）惯例宏基认建立行销力必须塑造良企业品牌形象果家企业产品成世界知名品牌制造点遍布国短期减少台湾制形象带负面影响长期言势改善国际间台湾观感
宏基80年代初期中期品牌Multitcch全世界——tech名计算机公司胜枚举原名称没差异化雷性太高许国家注册导致法推广品牌宏基加速国际化步伐时考虑更换品牌Acer样情况数万名字中筛选产生拉丁字积极活力意简短响亮没负面联想谐音隐含王牌（Ace）意思处种展览资料索引中厂商名称字母排序Acer常名列首位顾客惊鸿瞥会印象深刻1994年根美国评估公司估价Acer品牌已价值1亿8千万美元台湾价值高品牌宏基董事长施振荣认止愿意出价10亿美元会卖掉品牌
1988年宏基进军日市场时正新兴工业国家区产品开始登陆日市场日充满危机意识时候许日媒体认宏基台湾计算机企业样杀价作竞争武器出意料宏基定价竟日计算机样走高价路线宏基绝愿科技创新实力初亮相扭曲便宜货宏基认形象事实先接触形象事实简单企业形象产品形象高定位调整低定位容易低定位调整高定位相困难更重台湾整体产业形象已处劣势情况果产品放低定位更难扭转劣势
外宏基建立形象重策略创新领先技术创新产品提高品牌形象工具早期宏基年营业额5投入研究发展断先进技术产品营造创新形象1986年宏基领先IBM推出32位元计算机4年32位元计算机技术授权美国优利系统公司（Unisys)1992年整合计算机消费性电子技术领先开发兼具通讯教育娱乐视听媒体计算机Acer PAC该产品美国财富杂志（Fortune）评焦点产品（Product to Watch）推出工作站功电脑价格Acer formula翻新64位元计算机架构远东济评美国商业周刊分亚洲王牌超越追领先群伦题加报导1995年渴媒体家电脑更堪称宏基年新产品中代表作CNN等家电视网华尔日报（Wall Street Journal）美联社路透社该项产品进行介绍宏基完全摆脱30Off形象康柏等计算机巨产品价位差距拉3
回顾宏基创品牌历程总结出两条重验：（1）创品牌长期工作非赚赔买卖孤注掷必须运策略调配速度（2）企业必须避免膨胀更觉性稳扎稳企业创品牌媒体报导知名度较高甚外界评价会较高企业绝错估资源实力事超力投资活动
然宏基塑造全球品牌程中遇许阻碍例1991年宏基发展出独步全球矽奥技术宏基董事长施振荣特前纽约华尔街日报商业周刊等媒体宣布项突破没获回响美国成美国读者没切身感重性折扣样技术创新美国企业非美国企业美国获肯定犹天壤面困难宏基没退缩辟蹊径采结合缘国际化策略效突破瓶颈
谓结合缘指宏基国外合伙创办海外事业单位实行股权半政策
乍起结合缘塑造形象关系似事实突破MIT（Made In Taiwen）刻板形象重策略发达国家言宏基实行化营市公司没口挑剔宏基产品发展中国家化伙伴拥半数股权宏基拥国际性品牌没般跨国企业济侵略形象消费者更愿意接纳宏基合伙拥半股权更注重企业形象信致力保护消费者1993年起宏基囊括拉丁美洲东南亚中东三区域第品牌次年原连年亏损美国宏基转亏盈强敌环伺跻身第九品牌宏基品牌进入世界前十名名列第七
外宏基采取结合缘策略获处：（1）合伙组成利益体合伙仅担风险熟悉市场国情加具利益动力够较解决台湾总部海外事业单位距离遥远难理问题断改善事业单位营理（2）利吸引实行化营企业特发达国家企业角色出现招聘优秀宏基效命（3）利突破保护义市场障碍
结合缘策略中股权半外包括项21In21容宏基21世纪21家联属企业全球市股权半21In21联属企业股票市实现更进步化预见计算机产业会发展出极庞市场宏基掌握未机会必定更资源股票市资源预作准备通股票市筹措资宏基机会成数数二公司提高企业形象
21In21宏基意义非寻常接续着速食店模式带动造工程宏基带入起飞阶段1994年1月宏基提出2000In2000（公元2 000年达年营业额2 000亿新台币）目标1995年宏基集团营业额增长77达1 500余亿新台币目标幅修正提前4年1996年实现现外界推测宏基2 000年营业额达3 000亿新台币宏基估计达4 000亿新 台币原计划翻番成正21In21策略成功结果理念全球合伙仁传达宣示性信息：公司迟早理念创造出结伙伴基环境利益驱动合伙时时压低风险积极掌握机会意愿
21In21速食店模式架构功发挥更淋漓致速食店模式架构股权半三位体者核心例果没架构推行速食店模式时区性事业单位零组件补碰点困难会赖总部解决架构组织策略区性事业单位已独立运作力事事赖总部样 建立起力果没诱事业单位独立负责总会赖总部股权半营者切身利害会致力公司营否授权结果导致事业单位生灭策略召集已紧密契合构成套较完善体系
然宏基结合缘策略毫问题例合伙事业太元化合资公司言重性相较派理层级太低者市场竞争日趋激烈必须扩规模宏基希够增资方希宏基介入营问题必须通谈判寻求识求解决体言少数区外宏基合资前合伙已长久业务合作关系宏基年理文化始终致会出现太问题方面分散式国际化架构处少数事业单位出现问题会影响局
三宏基集团造验
宏基认企业造永止境程条验造极重企业造起鉴作
首先企业进行造程中运反思考助突破瓶颈欧美企业宏基造特点原决策理者导作调整运反思考发展出新模式渐进方式推动措施缓时间视具体情况进行调整伤企业元气
次新营模式必须通沟通形成识企业转型难免会突果决策者悲观角度突会唯恐企业产生混乱局面宁愿息事宁事实积极角度突识形成程沟通宜通时间消弥歧见达成致突会然消
次贯彻执行信念适时宣传战果造程中结果确定性员工必然会产生反弹茫然决策者必须坚持贯彻毅力必须订立阶段性目标旦达成阶段性目标适时宣传战果鼓舞士气家感受努力成果果等完全达目标宣布恐怕旷日费时士气早已涣散
企业造程中领导务提出创新思考原概念模糊新策略具体化通积极沟通形成识然明确宣示行动仁扮演策略传承执行放角色环环相扣非常重
柯达（电子）造流程
柯达（电子）造流程程柯达电子（海）限公司美国柯达公司（Kodak）海全资子公司1996年3月建成投产现员工400该公司负责柯达相机生产销售柯达公司海总部负责该公司产品APS相机CBIO相机次性相机等公司成立初采传统职取组织结构模式图1示 组织结构中整公司生产运作执行理负责属生产部理工程部理品部理物料部理分负责相应生产工艺程成控制质量理物料理采购库存该公司产品生产流程图2示 原组织结构中该流程严重割裂物料计划生产安排生产部理负责物料采购出货物料部理负责工艺程成控制工程部理负责品质理品部理负责产品生产流程环节分部门理负责整产品生产流程负责结果运作程中问题丛生矛盾断生产效率限部门负责做身工作部门工作漠关心单执行理负责执行理总理负责部门间矛盾执行理协调整流程出现问题样执行理处理解决顾客满意工作反倒落执行理员身说顾客产品满意度顾客满意度制造者部门理关成执行理事务1997年3月盛行美国流程造（Reengineering）热潮传柯达电子（海）限公司公司决定生产流程进行造公司规模身业务单拟造生产流程普通国外成功模式该公司没组织造组须流程分析创意设计等基鉴现成模式造程十分简单职部门体组织架构变产品中心组织起流程组作体构筑组织架构原职部门理够胜者变流程组负责称产品理胜者作安排该公司造组织结构图3示 造生产流程没什变化前执行理负责顾客满意度问题交产品理负责新流程图图4示 造产品理理某职部门承担起某产品投入产出直顾客满意度等整理工作CBIO理CAMCO理次性相机理APS理均产品整流程负责流程片段化碎片连接完全整体顾客生产流程图中忽视象新流程图中十分显赫二造流程柯达（电子）带变化造流程柯达电子（海）限公司产品质量生产效率企业形象顾客满意度等获较提高仅造流程果直接承担者部门理身变化更出造流程质造原职理变流程理称产品理着深切体会表现：（1）责扩工作强度提高造流程前部门理工作性质工作容单调忙闲浮事现象皆造流程产品理责范围扩倍产品理仅协调工种工作员整产品生产流程负责顾客满意度负完全责工作容样化工作强度提高造流程前部门理加班加点现象见造产品理早出晚司空见惯（2）权力扩造流程前部门理执行理负责完成执行理达工作务计划决策权限造流程某特殊情况外种关问题处理基产品理决策决策权迅速增加（3）避免理员间矛盾部门间摩擦消造前部门理仅整生产流程某环节负责眼睛注重部门利益彼间摩擦矛盾常发生尤产品出现问题时部门理间相互踢皮球推卸责纷纷执行理里报告执行理整日忙调部门理间矛盾造原需外部配合活动部化产品理完整产品流程负责中层理间矛盾然消失执行理日常协调工作中解放出集中精力战略性全局性工作(4)工作效率提高原职部门理司职情况生产某环节出现问题时缺乏整流程系统思考部门理生产停开会研究寻找原责讨程中部理相互扯皮推诿责问题难解决造产品生产线旦出现问题产品理立解决须开会研究推卸责现象生产效率提高（5）顾客成第服务象造流程前组织架构里部门理关心工作务完成情况整产品流程关心心想取悦执行理关心须关心顾客满意程度造流程产品理工作业绩执行理评价顾客满意度直接反映顾客满意度成工作成效衡量标准顾客产品理心目中占重位顾客抽象概念见摸着象（6）统筹协调力度提高造流程前部门理理象工作性质相专业员沟通简单协调容易整产品统筹协调执行理承担造产品理统筹安排整产品生产环节促进专业员工作统筹协调难度增加产品理满足专业知识通晓相关方面知识总造流程柯达电子〔海）限公司中体现生产流程设计破组织藩篱生产流程中属部门造组中流程参者工作许没发生变化职理者说产品理工作性质工作容发生巨变化造前流程运作环节监督者协调者活动身顾客创造价值造流程运作直接参者工作身成流程运作部分造流程带影响中滋味原工程部理现APS理讲：造流程前传声筒充量执行理'手''脚'功执行身体局部职造流程似成前执行理造流程执行理分身术更值提然理造流程工作强度成倍增强工作时间普遍变长工作报酬未变情况工作热情非没减少反高涨究原话说工作满意度提高工作成感增强工作仅仅挣薪水工作成生活部分三柯达电子（电子）流程局部造分析·通柯达电子（海）限公司生产流程造出局部流程造特点：（1）造范围窄组织结构分柯达电子（海）限公司分生产财务事研究发展四部分造实施范围生产部分范围相狭窄整体组织击力公司部分甚感觉生产部分变化（2）牵涉面该公司局部流程造中牵涉生产关员涉财务事等职部门员事实该公司造流程程中造流程参者流水线工作员工没感受造变化工作性质工作容等前基相里造重点流程环节协调者工程部工程师品部工程师等造前服务流程运作受制职部门理造流程身心达谐统（3）造流程方式简单造流程种方式部分助信息技术强威力流程进行重新设计柯达公司造流程程中采什复杂方式强行分开流程参者起流程执行者充分授权种方式关键点突破方式中种活动承担者突破说简单简单（4）实施阻力造流程程破利益者利益重新进行利益分配程造流程牵涉面越广涵盖范围越宽实施程中阻力越柯达公司造流程程受造直接影响利益者原职部门理造流程前工作轻松责压力工作属做遇事执行理解决顾客满意否关事造流程流程负整责工种协调成分事业绩直接衡量标准顾客满意度工作求提高工作压力前相成倍增加该公司配套改革没时进行绩效衡量标准变奖励标准力度没相应调整理员强度工作然领取原薪水感点想通免微词产品理员充分授权工作容丰富化工作成感作种报酬感没什整体说支持造理阻止造理造阻力什该公司造流程程仅简单花费时间十分短暂需构筑造流程组仅执行理领导推行然局部流程造力度限效率持久性难保证流程中反映现工作干劲造开始实施时相明显减弱见系统造必然
MQSeries整合企业业务流程
企业需迅速实现商业运作程求实现企业间企业部相互通信操作力中包括流程数交换现新应软件集成异构环境高度数安全性系统性业务流程进行快速精确执行企业成功关键素IBM WebSphere电子商务软件台中提供MQSeries系列产品正企业业务流程集成基础
期专栏中介绍MQSeries保证企业应信息安全传递企业业务集成需执行更加复杂务更高效率利数MQSeries系列产品中包含强消息代理软件MQSeries Integrator帮助企业轻松改造商业处理程类型应系统集成强灵活伸缩信息网络中
MQSeries Integrator建立MQSeries基础实时智基规消息路动态消息容传输格式化系统够动态操发送信息公司数库数仓库实时信息数相集合审核续分析信息效分配业务应MQSeries Integrator仅够保证信息传递数进行转换确定应间路选择应集成获更高连接效率甚商业逻辑应逻辑数逻辑分离开实现XML消息格式数格式间映射MQSeries Integrator中包含开放消息流框架结构扩展发布预订工具消息字典消息仓库等组件户系统实现应程序数网络缝集成
● 开放消息流框架
消息代理框架消息处理称节点构造部执行节点实际消息代理运行环境调动态连接库（DLL）消息处理节点消息流消息数进行操作够访问消息流外信息节点拥输入输出端通连接器逻辑连接起通选定节点进行设计配置建立完善处理环境
消息处理节点根流消息代理消息执行某特殊务组特殊务MQSeries Integrator中包含系列预定义节点够完成初始化转换分析外部数库操作检查滤路径选择踪等事务处理务外MQSeries Integrator提供建立消息处理节点视化开发工具第三方ISV（独立软件供应商）提供附加处理节点通消息处理节点插件程序编程接口定义逻辑放入工具组加强消息代理程序部消息流处理
● 消息字典
MQSeries Integrator关键功够消息容进行解析然消息数进行处理者利消息数调外部功完成务高效数进行解析必须够消息格式进行检查确定消息相关字段里容执行基节点项功消息字典定义信息格式字典中存储逻辑消息模型够快速解析消息中指定字段信息
消息字典提供消息资料库滤器（MRM）资源理器（Resource Manager）消息转换接口（MTI）三组件够根消息字典中定义格式消息容相关消息头进行解析格式包括MQMD消息描述符MQSeries RFHRFH2格式头XML消息根NEON Formatter定义创建消息
● 消息数仓库
消息数仓库途标准关系数库中消息进行长期存储流消息代理程序数进行全面数挖掘数分析
根消息数终途存储消息数仓库中消息容格式果消息数仅仅消息数仓库作时存储点BLOB形式存储数库中消息数库消息中析取信息方面果求数库消息字段中某单元进行复杂处理数库需知道消息字段消息头中包含信息消息数仓库中系统设计器根消息数终途求格式进行评估利数仓库
外消息数仓库加强XML支持仅消息描述处理规标识语言方式存储中具备记录数库格式转换XML功时户采MQSL分析程序XML消息中提取电子交易数提高B2B电子商务中消息交易水
● 发布预订系统
MQSeries Integrator提供MQSeries基发布预订功更强发布预订服务消息题订户求题相匹配题中包含量订户需信息通发布预订系统提高发送订户消息选择精炼程度实现种选择性更强效率更高信息发送方法
信息订户仅够接收求信息根需级信息进行滤格式化处理MQSeries Integrator提供种基容预订滤功基分级题滤功基容滤SQL表达式评估消息单元容获容滤结果滤消息消息代理程序功相结合根应程序求消息进行转换消息中求部分会发送进行预订应程序
企业理模式理软件影响
前正完善健全社会义市场济关键时期消费市场正卖方市场买方市场转化国企业面激烈市场竞争众企业正觉觉进行生产营模式转变国计算机软件企业壮发展提供良契机企业理软件真正户生产制造企业充分认识企业理模式特点准确掌握企业理软件求更指导软件系统研究开发
传统分工理模式现代化集成理模式渡
现代化集成理方式基特征强调集成传统企业理模式强调分工两者间区集成分工理实践中分割两方面强调分工时没集成强调集成时否认分工
1传统理模式面困境
80年代国际济循环世界市场发生急剧变化三股容忽视3C力量顾客(Customers)竞争(Competition)改变(Change)驱企业进入崭新领域首先顾客众市场(Mass Market)早已烟消云散需求日趋性化样化产品生产呈现出品种批量趋势次竞争白热化产品价格产品质量售前售服务成市场竞争热点参战者必须追求卓越第三断变化仅顾客竞争手快速变化连竞争质改变
十分注重顾客满意度时代原封动套传统理模式会企业发展套枷锁首先分割支离破碎业务流程企业员工生产营活动中见树木见森林企业中层理者政次等级森严官僚体制束缚职工动性创造性积极性信息需层层传达法顾客需市场变化作出时反应总传统企业组织形式理模式生产导型非顾客导型缺乏创新意识强调企业市场需求样化应具较高柔性天传统福特式理模式显僵化市场变化成企业理模式变革质原
世纪70年代着计算机微电子技术进步发展形成系列新制造技术信息技术助员工力完成传统道工序企业信息全面实现享企业集成理模式成种集成理模式提高企业理层洞察力理结构扁化减少审核监督程序减少部突员工拥更权调动职工积极性提高外界变化快速反应力现集成已超越工厂企业范围扩展供应链销售链形成理集成格局
2通现代企业理路——BPR
强调集成理思想首先考虑利现代技术理手段现传统工艺职部门量集成起基础进行新分工提高企业理效率降低制造成追求企业整体效率整体效益提高新理模式集成追求员组织技术集成员组织集成技术集成更重BPR倍受关注理集成模式渡道路1993年Michael Hammer博士理专家James Champer合著造企业——理革命宣言出版世界范围掀起理模式变革高潮营程造(Business ProcessReengineering)运动引起国理界企业界密切关注极兴趣少认场理革命企业影响两世纪前亚·斯密国富济学界影响相提
BPR基涵作业中心摆脱传统组织分工理束缚提倡顾客导组织变通员工授权正确运信息技术达适应快速变动环境目核心程观点造观点程观点集成订单交货提供服务连串作业活动建立超职基础跨越职部门分界线求理作业程重建造观点破旧理规范造新理程序回原点头开始获取理理理方式重突破
企业理信息系统仅企业技术方面(技术控制系统等)社会方面(企业组织员政策等)具密切关系BPR成功实施必须时变革企业技术方面社会方面企业否已拥身理信息系统进行企业营造程中原先理信息系统必须改造
中国企业理软件发展路
回顾中国企业理软件二十年发展历程企业理软件已初面单职部门发展目前面企业全局决策支持型理信息系统
1面单职部门理信息系统
面单职部门理信息系统企业理信息系统初形式通模拟某职部门业务流程提高相应职部门工作效率规范程度国应面广企业理信息系统形式类系统应基背景：消费市场极活跃产品供应求企业关心产量企业采传统分工理模式进行理卓成效众面单职部门理信息系统中商品化程度高数会计电算化软件例友成功推出电算化软件杭州新中推出财务系统商品化会计电算化软件外应企业中理软件面事部门仓库理部门等理软件商品化程度高根原企业业务流程千差万软件系统难做通化
2面业务部门理信息系统
着国改革进步深入社会生产力持续增长卖方市场逐渐买方市场转变户需求变化越越快企业需产品品种产品价格服务质量等方面竞争面激烈竞争企业理层开始意识企业整体运行效率低难激烈市场竞争中取胜企业需企业相关业务部门开发统理信息系统提高企业部门间协作程度促进部门间信息交流提高企业整体工作效率90年代中期国软件企业开始尝试业务紧密关联部门开发统商品化理信息系统取定成功类系统中较成功商品化软件财务理核心部门扩展成
面相关业务部门理信息系统面单职部门理信息系统相优势明显：
企业物流资金流信息流高度统
提高企业核算水具事中执行事监督理功
部门间关系更加协调
面业务相关部门理信息系统开发实施困难超企业理层软件企业意料外实施效果难达企业理层期值原方面：
类理系统严格传统理模式部门划分进行开发传统理模式固缺陷导致理信息系统法完全达企业期值
行业甚行业企业中业务部门业务流程千差万部门功完全致商品化软件法做特定企业固理模式致
企业理层软件企业没认识理系统实施程实际企业理模式变革程成功运行理信息系统企业理运作模式调整密分
类理信息系统普遍缺乏生产计划作业理等模块企业法实现计划灵活调整法反映实时生产信息称真正决策支持型理信息系统
3面企业全局理信息系统
面企业全局理信息系统优秀代表属ERP(企业资源计划系统)MRP
ⅡMRPⅡ旨企业方面资源包括财物产供销等充分调配衡企业激烈市场竞争中全方位发挥力减少库存提高生产效率降低成提高户服务水等方面取显著济效益ERPMRPⅡ发展超越MRPⅡ功范围
MRPⅡ实性进步加扩展增加质量理实验室理配方理等功 支持
目前国正处建立社会义市场济体制国际济接轨社会转轨程中济社会发展环境变化国企业理素质营水全面提高带新机遇挑战营程造(BPR)理已引起国企业界广泛注意国部分企业营程造取良济效益国企业营模式次变革已企业理信息系统提出新求MRPⅡERP系统成制造企业首选产品国软件企业已觉察变化部分软件企业已投入量力研制MRPⅡERP产品杭州新中ERP产品(PowerERP)1998年正式推出
4软件行业面挑战机遇
未二三年国迎巨MRPⅡERP产品市场否抓住次机遇整
软件行业关重国软件企业面形势非常严峻：
国外软件企业中国庞市场早已虎视眈眈SAPForthShiftCA等公司MRPⅡ 产品已入国市场
国软件企业研究开发员全计算机相关专业缺乏企业理工程制造方面知识MRPⅡ理解较肤浅
国软件企业缺乏强力MRPⅡ实施队伍国外软件公司相国软件企业具独特优势：
软件价格实施费明显低国外类软件
国软件企业刚刚涉足领域没历史包袱选择先进计算台计算结构
具土化优势国软件企业更解中国企业实际情况
具稳定广客户群部分涉足MRPⅡ市场软件企业企业理软件领域良成绩国制造企业保持着密切关系
认国软件企业应该方面努力：
建立支计算机软件开发企业理工程等组成研究开发队伍MRPⅡ实施队伍
MRPⅡ实施企业营程造相辅相成程应时进行
认真研究BPR理充分认识企业营程造非常艰巨复杂国软件企业握进行企业营程造科学方法
结
企业企业理软件终客户企业理模式次变革必带企业理软件进步软件企业密切注视充分研究企业理模式变化解理软件发展方抓住机遇求发展
业务流程重组（BPR）商业企业现代化理
BPR基理念
企业业务流程重组英文全称business process reengineering（简称BPR）90年代初兴起美国新理思想美国首西方类公司开始BPR改革热潮
BPR年国外理界TQM（全面质量理）JIT（准时生产）WORKFLOW（工作流理）WORKTEAM（团队理）标杆理等系列理理实践全面展开获成功基础产生西方发达国家世纪末已运行100年专业分工细化组织分层制次反思幅度改进BPR革企业僵化官僚义命
专业制分工组织分层制西方工业国家取规模工业化成功前提托福勒第三次浪潮书中规模生产时代进行详描述预言时代终结十年企业未消失采BPR先进思想获新生
BPR理1995年左右进入中国目前海复旦学BPR理研究较深入未国见企业全面采BPR系统报道
1企业僵化原特征
铁路警察段式专业分工精细化组织机构职部门制造成企业僵化原企业僵化特征：
（1）员工取悦司司掌握员工位薪酬员工冷落顾客丝毫敢怠慢领导
（2）职部门专业划分企业中形成利益中心部门间边界极明显项业务涉部门时发生利益突部门全公司利益放边维护利益协调部矛盾耗量企业精力
（3）加强部理企业建立量制度审批手续找条更更快顾客提供优质服务条款基全部监督部职工层层审批众领导签字制降低企业运行效率推卸责
方式
（4）员工追求官旦升迁位名义薪酬均旧貌换新颜否微言轻切名义遇谈起情况员工跳槽混日子现代企事业单位官职重迭原
（5）公文旅行文牍义存企业公文报告表格检查校控制企业工作极重基础工作压倒切量力物力投放忘企业真正生存目什
然属较严重情况国企业常见国外企业常见种制度均已健全已出现老化已严重阻碍企业发展增企业运营成企业失竞争力
许西方企业早已意识类问题尝试种解决办法BPR理刚出现时立进行实践甚狂热步许企业获新生IBMHP沃尔玛宝洁FORD等等
2BPR基原点目
（1）BPR原三：
1顾客中心：全体员工建立顾客司服务中心原顾客外部零售商业企业柜台营业员直接面真正顾客部商场理货员顾客卖场柜台组工作质量顾客作出评价领导
2企业业务流程中心专业职部门中心进行流程系列相关职部门配合完成体现顾客创造益服务流程运行利障碍铲职部门意义减弱余部门重叠流程合
3流程改进具显效性：改进流程确提高效率消浪费缩短时间提高顾客满意度公司竞争力降低整流程成
（2）BPR组成：BPR重目优化工作流程流程系列工作活动组成零售企业日常工作例工作活动基分3种类型：
1增值：采购促销销售等
2非增值：出入库分拣包装运输等
3效：提供阅读报告工作失误检查等
（3）BPR终目（商场物流例）：
1识核心企业业务流程优化核心物流流程组织业务工作该核心流程必须程度企业创造利益
2简化合非增值部分流程剔减少重复出现需步骤带浪费
3全体员工必须顾客中心工作必须满足顾客需求核心
3BPR企业理方面意义
（1）组织机构影响：BPR企业击巨现代企业职部门数量级会压缩企业组织机构级理呈现扁化趋势专业技术组织职部门存部门间边界淡化部门理权力限般制订战略培训理员员工直接服务象顾客司
（2）TEAM（流程团队）企业中重位体现：定流程组成TEAM活跃企业济活动中TEAM时永久TEAM跨越许专业部门计算机公司项目市场部销售部技术部维修部财务部等部门组成时TEAM样企业整体面户避免销售时公司部门络绎绝出现户面前系统维护时户知道找谁局面商场某类商品进货商品部采购部财务部组库房等组成永久TEAM提高商品进货效率商品适销度
（3）事理考核薪酬制度击：采流程工作重点官位基础专业职事理体制产生极猛烈甚残酷情击分析量化工作流程项复杂崭新挑战级理员评定种行政级整流程执行结果员考核薪酬评定标准
（4）员工积极求：运作中员工分具领导沟通力流程领导者类应专家根身特点选择发展方样认真努力然会拥名义位微软公司项目组中级较低PM（项目理）领导技术级等尔·盖茨技术专家情况追求级理处长等种专家
（5）企业理方式击：国企业误区提起加强理制订出数XX企业理制度汇编然监督执行样许理制度健全严格执行国营企业然市场情抛弃重局部理整体流程造成称见木见林事埋怨体制事实整体流程僵化绳索套脖子
综述BPR企业改造全面彻底部分现行体制破重组企业够直面样现实？重视顾客关心流程运行效率高企业生存市场中
BPR商业中应
BPR已国外商业企业广泛应商品流通中顾客方便需商品企业BPR改革宗旨流通程BPR成西方零售企业重点面企业某流程进行BPR案例
案例：改进企业部票流程：企业票工作企业理基础工作票简化流程改革项重工作国外报道处理票流程中90时间传递审核签字说预防措施极严格问题层出穷
票流程改革点：先考察票报表公文走简化合票票部门间接触点减少少程度建立标准作业程序减少工作环节减少调整纠错工作情况采动化技术传递票缩短传递时间加快流速
FORD公司家美国型汽车制造厂现代企业均采专业化协作70零配件协作厂FORD协作厂资金处理形成拥500型部门提高效率准备采计算机技术员减少400日汽车生产企业马兹达考察发现方部门5FORD意识冗员众原采取什技术应付款流程出问题流程分析发现具体工作中量精力时间均放3张票传递十项核项审核校导致流程执行2周样FORD改变思路简化流程开始采计算机技术传递票核项减少3项整体流程改善时间缩短2时员精简12
5
案例二：沃尔玛供货商合作建立快速补货体系：知道常规零售商供货商业务流程般：零售商进行销售发现商品库存快低点供货商货供货商发货零售商入库进行销售常见方式沃尔玛采取种方式计算机网络技术基础进行沃尔玛某供货商天销售数仅发总部时通RETAIL LINK软件包利互联网发送供货商计算机系统样供货商商品销售数12月知道做实时监控马掌握该区商品销售组合流行顾客类型销售时段生产提前期组织资源进行生产分销做种想然预测供货商合作中沃尔玛做准备商品库存（货架外）供货商货架情况指掌旦发现沃尔玛某类商品货架数量接低点供货商立组织动送货零售商供货厂家形成真正合作伙伴库存费运输费非常低沃尔玛市场竞争力然远竞争手改进补货流程BPR典型案例
美国沃尔玛建立类合作关系供货商宝洁VFBOSE等宝洁公司沃尔玛合分销系统仓储系统宝洁公司时根掌握区销售情况安排生产组织生产时引出库批发数零售数生产目更加明确动零售商补货沃尔玛免保持库存量花费
案例三：日711配送体系：日活跃零售商711便利店统计日班路均3家711便利店充分说明日711便利店便利性711特点：门店——均100M２左右品种——3000品种左右品种货架存放量少送货频繁商品存储场711采取种全新配送模式建配送中心批发商实现建设批发商配送中心理者天711销售数均传送配送中心配送中心进行处理库存情况进行分析产生需补货商品数量安排卡车配送路线商品配送单位SKU（零售单位）2瓶洗发水30瓶乐等等简化进货流程711专注选择合理点开店创造更便利顾客环境711日发展原互联网时代批电子商务企业711发展纷纷建立合作关系原
BPR商业动化
1国现行商业理弊病
80年代国商业企业推行商品部承包制实行三级理两级核算制极调动部分员积极性着时间推移商品毛利越越低许理暗礁浮出海面表现：
（1）部门核算损害商场整体利益：商品部成商场独立王国切利益商品部中心商品部售价销售商品成常事商场整体形象受极损害
（2）代销制存危害：商品代销制量存商场商品组织采取负责态度认反正占商场资金卖动退回厂家须知商品占资金占场员商品负责态度顾客整体商品信
（3）购销分离造成弊端：商品部组直接面供货商采购成幅度升加回扣明明企业负债累累商品部中存批先富起种怪现象极增加商品零售价格企业丧失竞争力
（4）部理制度流程合理：加强理方面存两种极端片面严格执行制度员工成合理流程制度奴隶企业整体效率降低二切销售中心销售额切条条框框均破导致理失控
（5）供货厂家关系紧张：国外商场供货商间种合作伙伴关系损俱损荣俱荣国少方两者间关系类似敌笔入场费长时间拖欠货款新商品入场苛刻条件损害双方利益
北京仟村百货愤怒供货商雇店堂里便海兰云天橱窗赫然白纸黑字贴着钱字报种紧张关系体现
（6）顾客中心商品组织未落实处：国商场商品品种组织方面没认真分析顾客消费行惯没真正顾客中心求全组织商品原找商品全部摆放货架（反正许钱）国外超市般商品超30005000种商品组合形成巨反差笔者保定家超市问数商品部理请列举出某货架510种受欢迎商品品种售价周转率时答出出现开业某货架出现30种液体鞋油现象——足开液体鞋油展览顾顾客需求造成国外超市30005000种商品长时间调研分析产生顾客需求理解决定商业企业生存权
（7）需改进商品纠纷处理商品价格竞争策略：商场退货涉部门没单独部门负责处理整退货事新商品断推出100满足户丝毫出问题产品说存完全发生顾客纠纷必须全面改革退货换货流程专处理纠纷问题
国商业企业互相抄物价营业员日常工作目前已发展采新类似克格勃技术手段身藏录音机竞争手货架前言语甚广州出现重金收买竞争手电脑员复制商品价格数丢失商品数方销售额幅降种新知国外零售企业低价忽略方物流流程改革中心良苦说样进价商品外国企业物流环节少流转费低周转率高赚钱企业赔企业否顾客中心高效协调厂家顾客关系间流程缩短流转成降低结果
2BPR思想国商业动化鉴作
BPR理创始提出没流程理条件应计算机技术误入歧途种实例国皆商业企业投入巨资收效甚微开发商肚子委屈合作双方矛盾重重已发展簿公堂切某种程度双方流程改造忽略造成
（1）国商业动化误区：国商业企业动化建设时存着盲目迷信先进技术现象商业企业领导幻想计算机技术摆脱理困境某开发商商业目商业基流程清楚情况包揽企业进行计算机化先撇开成熟技术提系统旦投入业务流程通畅容易产生二种结局：开发商停户求修改软件软件千疮百孔系统终瘫痪二企业硬着头皮流程通导致企业工作僵化
计算机应开发中笑开发商非常诚恳户保证：告诉业务流程马开发出批应软件系统情况开发出旦户发现改变流程开发商立埋怨户便修改需求开发商吃堑长智未开发前先写出需求户签字划押保护事实加分析现手工流程全部动化极笑原手工流程通合理情况动化成错误放器计算机处理速度提高出错速度样提高
手工操作时跳某工作步骤具定灵活性采计算机步班进行旦流程存问题修改软件非常危险保证企业运作压倒切时出现牺牲品：僵化企业失败计算机系统
（2）BPR前提实施商业动化步骤：首先分析全部作业流程般企业原手工业务处理流程存重复效环节许处理方式符合计算机信息处理求需手工业务处理流程进行重组重复浪费部分进行合抛弃第二重组基础建立合理通畅流程体系第三利计算机技术完成数采集票传递数分析等工作终建立企业先进理模式计算机系统
（3）BPR商业理软件新求：软件现业务流程镜子商业MIS应基BPR思想开发目前许商业MIS均基模块组织机构工作岗位种基组织机构软件开发思路淘汰新基BPR软件开发程中应该采种视化方法表达企业业务流程程重组中产生变化应基组程基机构描述应企业升值顾客满意程BPR开发思路商业软件开发商均次挑战
3BPR思想国商业动化中尝试
（1）国改造商业物流票流程案例：笔者1993年进入商业动化开发实施领域发现零售企业理混乱尤体现物流理商场5070张物流票满天飞进货流程37张票票进行控制实际样基础模拟手工流程开发计算机应软件明智协助商业企业建立计算机系统尝试先简化票规范票流程手首先零售企业基核心业务纳八基业务次围绕八业务建立八张物流票建立整套票传递理制度物流票减八张物流全流程控制变成计算机帐目手工帐目两张皮问题定程度解决
（2）建立企业采购中心实行购销分离案例：笔者参目睹全流程建设获良效果案例未征该单位许隐真实名称简称D商场前面提国商业企业商品部承包制企业带极危害西方零售企业购销分离企业基运作方式实际国商业企业早认识承包制带问题进行改革采取片面机械方式（体制问题难题）采购权强行商品部回收商品部职销售理营业员商品部采购部变成两基毫关系甚立部门建成具利益TEAM商品部员积极性降低导致商场销售额幅度降
D商场家面积万方米型购物中心意识承包制带种种问题开始建立10左右采购中心进货权结算权全部集中10手中10控制百控制简单避免卖场矛盾10时兼卖场副理采购部卖场利益绑起供货商赠品回扣返点采取三三制分配（商场卖场）灰色收入公开化部门员考核建立整套核算奖励机制家积极性均调动起商品信息反馈灵敏进货层次减少成低成零售业矫矫者D商场购销分离获成功采购员卖场员组成利益体立方
BPR实施国目前尚整企业全流程应报道零售企业BPR更全新理理国外理界提倡彻底全面改革西方企业进行十分少见国商业企业目前应注重BPR顾客中心改造重点流程组织机构围绕流程基概念企业某关键流程进行改造方面助计算机技术方面合理流程尚未重组前迷信技术采种局部渐进改革方式避免BPR改革危险性商业企业BPR改造终成功
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BPR真相
BPR（业务流程重组）ERP已成孟良焦赞样死分亲兄弟着信息化热潮媒体报道中业员言谈中甚朋友间茶酒闲谈中BPR词越越出现信息系统前历样次天翻覆变革似已成家识常事情
正中国事样BPR赋予越越神奇色彩样普通理学概念承载属额外容
BPR概念究竟什？概念产生历史环境？中国企业泊BPR赋予鲜活气息？流程改进否重组条道？
欧美遗弃BPR国某理咨询公司作企业治病救万药辜企业抱着赌徒心态企业生死存亡开始极严肃赌博庸医赌徒间博弈次证明两败俱伤场
BPR定义
BPRBusiness Process Reengineering缩写该词早源计算机领域中软件维护程中反工程（Reverse Engineering）概念真正形成权威定义时间1990年美国哈佛学博士迈克尔·哈默（Michael Hammer）教授CSC Index首席执行官詹姆斯·钱皮（James Champy）合作文章Reengineering Work：Don’t AutomateBut Obliterate中提出BPR概念定义：BPR企业业务流程（Process）作根性（Fundamental）思考彻底性（Radical）重建 目成质量服务速度等方面取显著性（Dramatic）改善企业限度适应顾客(Customer)竞争(Competition)变化(Change)特征现代企业营环境
1993年哈默钱皮出版造企业：理革命宣言书系统阐述BPR思想提出造企业首务BPR建设BPR企业彻底摆脱困境BPR作种新理思想股风潮席卷整美国工业化国家风靡世界势
外BPR做出重贡献哈默钱皮外托马斯·达文波特（Thomas Davenport）现基已三位公推BPR奠基
BPR特征
根BPR定义投入产出（IO）介质素总结纳出BPR点重特性：
首先投入特性包括两核心容点根性(Fundamental) 彻底性 (Radical)：
1．根性：特点BPR关注核心容：①实践中求企业变化戴BPR帽子②表明BPR关注企业核心者说关键命问题关系企业生死存亡命运问题业务类型决策说法相应核心价值业务竞争模型根性重组③BPR根性紧紧瞄准企业营目标企业营目标包含获利润④BPR根性需针业务说企业必须解营状况理状况资运营状况企业文化状况找准优状况目前状况间差距寻找出条创造利润优途径开展BPR实施
2．彻底性：里定性问题基BPR属企业进行革命角色意味着企业深层次开始进行追根溯源定企业流程制度理进行肤浅改变调整修补摒弃前流程制度理完全进行疾风暴雨式革命里绝BPR属改革者改良
次产出特性BPR定义中显著性（Dramatic）特性哈默博士原始定义定性定量划分：
1定性层次说意味着BPR追求企业营业绩理效益资运营幅度增加低层次提升略改善者稍转等开展BPR意味着企业营业绩理效益资运营显著增长极飞跃
2定量层次说BPR 显著性具体求：生产周期缩短70成降低40顾客满意度产品质量总收入均提高40等
BPR包括介质素BPR变革面现代竞争环境素包括顾客(Customer)竞争(Competition)变化(Change)简称3C：
1．顾客(Customer)：现代市场营销理顾客利益置营销活动中心环节认顾客提供服务创造顾客价值企业营出发点宿BPR需满足顾客价值化充分实现产品中心渡客户中心理思想
2．竞争(Competition)：竞争现代企业面生存环境种特点变更加残酷更加扣心弦种新型理模式层出穷应竞争激烈市场企业开始寻找种应办法冥冥中BPR否真剂万妙药难道部流程重组应外部竞争关起门修身养性否解决切问题？够求企业正视竞争已BPR进步
3．变化(Change)：瞬息万变形容现代企业面环境变化点瞬间逝机会企业领导者决策层极头疼事情开展根性彻底性BPR满足企业应种变化生存环境期取显著性效果
总结说BPR需满足根性彻底性输入素特点针3C现代企业环境达显著性输出素特点称真正意义BPR
哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）价值链模型表达BPR企业业务程描绘成价值链（Value Chain）竞争发生企业企业间发生企业价值链间价值链环节（业务流程）实行效理企业真正获市场竞争优势
BPR产生背景
BPR产生仅仅两位教授篇文章者说书诞生出简单隐藏BPR背深刻技术济理变革背景
1．1970年代末客户需求变化产生拉动性
资义进入20世纪70年代全球济环境发生巨变化供求现状促成卖方市场转买方市场时买方市场较显著特点买方需求样性变性买方市场变化促企业改变观念：①客户服务思想首先提出注重售服务口号提出客户满意度概念美国企业纷纷转变思想切市场顾客核心正逐步夺回优势②供应产品企业体现性化面市场进行细分针细分户市场进行产品研发表达客户帝心声③观念改变产品改变离开企业部理方面改变需企业部具备严格理基础需企业部进行变革配合企业市场观念变革产品推陈出新否没合适理体系缜密理流程切空谈
2．1980年代萧条济促群体反思
进入80年代美国代表资义发达国家济陷入增长缓慢通货膨胀尴尬困境企业陷入成增加效益降低局面产品竞争力亚太国家相陷入断降局面美国企业迫切期改变种现状走出低谷迅速改变种状态首先希国家助财政货币政策拯救危机次企业开始进行反思二战迅速发展起日进行较美国企业技术推动忽视顾客核心位难适应瞬息万变市场环境日相反科研生产服务市场服务80年代日竞争力已加强机械钢铁汽车化工等美国传统优势行业显示出明显较优势反思结果必须身结构进行次手术
3．1970～1990年代陆续出现新型理手段理方法BPR奠定腾空出基础条件
BPR出现具深理手段理方法基础：首先70年代90年代理学界新思想新观点出现活跃时期譬TQM（全面质量理）JIT（准时生产）PM（项目理）ABC（基作业成分析法）Work Flow（工作流理）WorkTeam（团队理）标杆理等系列理理实践欧美济界达全面展开取定成功次企业组织理创新方面7090年代间欧美企业界学术界扁化组织机构创新流程化组织机构研究取进步企业部专业分工细化组织级分层制展开猛烈批评种企业组织机构称僵化官僚义吹响张旗鼓革命号角
总结三点应该说1990应运生BPR正迎合企业种思想需BPR两投入特征——根性彻底性产出特性——显著性完全满足欧美企业急走出济萧条寻求持续增长适应新商业规心理需求满足学术界迷茫中寻求理思想革新迫切心理
BPR1990年概念诞生短短3年时间1993年达顶峰美国形成股风潮称作恢复美国竞争力唯途径时波日德国等工业化国家哈默美国商业周刊评90年代具影响力四理宗师
容置疑某种意义20世纪90年代起初欧美BPR带企业界更种期种希停留学术观点实践验证
BPR抽泣
客观说开始BPR思想先进性革命彻底性吸引许企业注意力成欧美世界关注热点资料表明约70～75欧美企业正计划实施BPR通BPR取定成绩例Ford汽车公司AT&TIBM意利BAT德国西门子公司Nixdorf Service等等外亚洲许公司纷纷接受思想中乏泰国泰华农民银行台湾永机电工业公司样成功例正视惨痛事实成功背量失败案例微足道济效益面1993年1995年间组权威调查数BPR创始行动：
1．1993年麦肯锡咨询公司20BPR项目进行调查结果显示60企业取效益（包括成降低）530企业节约成达1810企业认达 BPR承诺效果
2．1994年CSC Index公司（BPR创始钱皮担该公司CEO）做100BPR项目调查结果：67企业认效果甚微失败33企业认BPR取较结果
3．1995年 BPR奠基哈默承认：70 BPR 项目仅没取预期成果 反事情变更糟哈默华尔街日报次访谈中承认错误钱皮Across the Board杂志篇文章中道歉直露镜率甚少外位创始达文波特Fast Company杂志创刊号撰写篇带忏悔意味封面文章美国文章直译三位BPR泰斗BPR达成致意见：革命性变化热’素遗漏外
4．1996年德勤咨询公司调查400BPR项目发现前面结果非常相似
5．2001年英国FCD调查机构全球600BPR项目进行调查结果：78企业项目取效果预期相距甚远中甚45项目企业取负面效益22企业取成功外吸引现象取项目成功企业实施成功时间段基处1990年1995年1995年企业项目流产失败率占部分例说1995年成BPR成败否分水岭
6．1993年年BPR导致企业陷入困境甚破产例子接踵BPR失败率攀升70牛津学理学院信息理研究中心前泰勒教授英国曼彻斯特理工学威勒教授法较具代表性认BPR核心理念——根性彻底性——实际建立样前提企业流程重组犹拆装机器般点出BPR体现理思维非常理性化（Rationality）实际非企业流程理想化企业承担凤凰涅磐式变革
BPR反思
1．BPR成熟理思想
首先思想深度成熟：性质说BPR属革新思想改良思想截然差诞生现BPR仅仅局限初级思想层次仅仅引导企业界学术界进行追远远没研究成成熟理深度BPR机理质规律深度认识远未建立BPR仅仅种思想成熟思想更成熟理目前止BPR创始固守BPR蕴涵根性彻底性作新生思想代表BPR需进步考验作BPR理革命唯办法两特性已构成BPR身法克服缺陷
次思想实践性成熟：BPR称种理先进思想称实践性成熟思想种成熟实践性未证明成熟前面调查数种出BPR失败例70企业BPR道路投入心血获仅仅微甚忽略利益更甚者企业带毁灭性击
BPR工具成熟性：开展BPR需实施策略实施方法流程分析模型规范化程序构造BPR组织体系理结构流程分析工具等目前止BPR研究没建立较规范成熟实施方法BPR工具研究仅仅局限IDEFARIS等屈指数分析工具没达完全成熟步数量限阻碍BPR迈成熟进程
2．BPR改进中扭曲
哈默教授然1990年提出BPR概念没行业性质者阶段企业提供种基业务流程重组范例者重组形式种诞生初缺乏续发展元素新生婴先天足直接导致续发展中稳定性直接导致BPR思想派生力强短短年中市场已出现改变思想思想类型企业选择BPR时候寻找合适理：企业根竞争策略业务处理基特征采信息技术水选择实施类型BPR种似合情合理解释形中进步加BPR失败概率
说BPR改进中扭曲似情实际理
1990年1995年BPR欧美鼎盛时期90年代末期济持续稳定导致BPR成美国企业率先遗弃象外惊雇员解雇数直接导致BPR进步失势
结果原友软件股份限公司蒋蜀革博士认BPR身思想成熟追风浪潮推波助澜导致国外厂商BPR评头足百花齐放值思考BPR原始思想缺乏灵活性搬抄者似合情合理添油加醋直接导致BPR违背初轨道果说BPR许失败中前进话种扭曲会BPR死葬身
冤屈死悲BPR成错误试验牺牲品种真正适合现代企业BPR者演变BPR适合稳定济阶段良策更种较实办法
3．孤注掷赌徒心态
企业营处危机阶段BPR开始成众企业老板救命稻草BPR思想浅薄理解直接导致众企业BPR孤注掷作企业交易种赌棍心态直接导致企业会成雪加霜牺牲品简单思维心态童时代思考方式冥冥中寻找先进根彻底显著等革命性BPR企业享受片刻麻醉快乐清醒时企业失生命时刻：BPR导致业务重新设计强制性组织结构调整重组唯数字化成控制缺乏性化裁员（创始道歉素）改变背离企业原文化
实施BPR极冠冕堂皇理：没永远存真理切需变革没会否认理正确专门服务BPR解释难道够忽略样种解释？果仅仅变革变革宁肯变革者换样种说法：变革企业成功概率会错误变革企业成功概率会更加
客户需求变化速度说变幻莫测样化性化需求求企业应变力进步加强难道切业务流程职理扔进历史垃圾堆？简单根性思考彻底性设计进显著提高企业效率解释变革原者说变革前景未免牵强附会BPR成熟孩子孩子支撑濒危境家境现实心寒
赌徒该深思熟虑问题负责交幼稚孩子时质已放弃权利等失败
什麼優秀流程
流程非常令关心问题21世纪企业说流程非常关键优秀流程成功企业竞争者区分开帮助企业取优秀流程力成功咨询机构凸显出
首先应明确流程究竟什应正确理解 通常开始会家思考非常简单企业说适问题会两词似局限两词顾客订单听两词会认谈制造性企业分销企业实然顾客做事顾客名称许已顾客订单外顾客请求顾客需做什
现问问题：典型组织里收订单开始订单满足送货顾客止间少职组织部门插手？换句话说满足订单究竟少介入？
通常问题问组织第回答：没什概念做解第二回答：噢帝太进步解回答：全部介入结果典型制造企业里容易1520部门介入满足订单事务中情形会更糟知道家型德国化学制品公司里订单32部门现会说喂样谁会关心？6102030部门什实质分呢？实际样会非常机会参呀
什优秀流程？
事实中间部门少会造成非常知道谁相？顾客果顾客里说会满足订单希样满足呢？认顾客会提出四点求：
第点顾客求快（fast）会说马什呢？果迟缓会巨负担施加顾客： 没时需东西开工承担慢吞吞造成损失诸延长提前期高库存两种情况糟糕顾客求快
第二点顾客求正确（right）正确指什呢？顾客订购东西承诺时间商定点运送状况具备技术支持文档账单信息等等应该正确完美订单顾客需
第三点顾客求便宜（cheap）便指出里讲便宜谈产品身指满足订单成顾客会说少花费钱满足订单？什呢？什顾客会关心满足订单花少钱呢？答案然钱顾客支付：支付产品满足订单程中花费
顾客首先三点求：快速正确便宜
会问企业认顾客第四点求什？噢知道质量没错质量指什呢？质量通常指满足顾客期质量非指四点求质量成整求清单现谈明确满足订单质量意味着什顾客第四点求究竟什？会说服务然错然知道指什现告诉认顾客第四点求容易（easy）Easy to do business with ETDBW容易做生意会非常关键业务缩写词然读起口确思想ETDBW观念什呢？公司说顾客容易做生意非常重什呢？生活产品服务日益丰富年代区分两竞争者已变越越困难什竞争呢？会价格竞争然意扣减利润什办法？做降低价格降低顾客采购成应该做呢？明白运作方式造成负担成会施加顾客顾客发生费正做生意做生意越困难顾客花费时间精力金钱越求购商品成越高果简化满足订单流程顾客成然会降低样便产品样价格低竞争优势突出顾客容易做生意
外顾客会里说希接受订单定零部件命名体系非体系应该说：没问题果顾客说希满足订单方式满足应该说：没问题果顾客说希付款周期非收款周期开账单说说：噢财务事 应该说：没问题
顾客想：快速正确便宜容易
流程传统组织中陷阱
现问题：传统满足订单方式够快速正确便宜容易？回答什呢？回答简单传统组织间存着隔墙订单录入完成接着信核查部门没快达里订单录入完成项工作搁置着慢慢流信核查部门达里样序放着放底层逐步移顶层时信核查部门起开始处理发现问题错误发现歧义没理解该做什呢？送回订单录入电话弄清楚回事糟糕找碰什？语音信箱天样果留口信回组织隔墙存时会量时间浪费掉
喜欢常公式计算浪费掉时间VTET价值时间流逝时间利运行流程操作中应该等1典型组织中VTET少呢？提示1通常005超95％时间白白流逝掉知道保险公司处理新申请VT26分钟流逝时间呢（ET）？28天花月时间做半时工作外电子公司产品开发VTET0001999％浪费掉时间
什会样呢？原存着组织间隔墙想快慢流里想正确时错误什呢？道道形墙
组织组织间隔墙错误滋生什呢？误解错误传达沟通力做事事务没互相理解说听收暗示推断什方存障机会系统滋生错误
够容易？想想面例子假设顾客求满足方式满足订单谁会介入计划设计实施样顾客化反应中呢？回答：首先做事情什呢？开会什时候开会呢？知道裂成碎片组织项工作众部门间进行结果快速正确便宜容易缓慢错误昂贵死板
里趣问题会问传统理者老板该办呢？理应快速正确便宜容易然结果确缓慢错误昂贵死板该办呢？
知道传统理者会回答？会说问题前线工慢懒惰昂贵付报酬老出错笨拙总弄错没灵活性僵化会创新传统理者会说什？噢应该做什？应解雇者应该控制者应该提高力称三种策略：枪毙鞭培训组合运策略例枪毙培训者反
问题根没什助益缓慢出错昂贵死板原问题培训换控制没帮助问题出里问题出流程里
流程跨越部门业务行程
什流程呢？简单定义：流程组够起客户创造价值相互关联活动进程里面没什词汇重词汇首先流程组活动非单独活动想想满足订单流程单独活动结果顾客想东西呢？答案没运送会问什运送行呢？果没东西没东西运包装运送拣货包装开始订单拣货没单独活动够创造价值活动起放整体框架里进行创造价值流程组相互关联工作活动起顾客创造价值流程概念
考察传统组织会发现流程处种非常悲哀状况：传统组织职型组织基种非常简单假设：工作分解非常块做效工业革命思想项工作否满足订单开发产品回复顾客询问会分解成系列务设计务时重目标想务简单里假设：简单简单务
果做项简单务重复做段时期会非常擅长意味着会变效率会做精确问题段时期业务线增加会太工作做办呢？没问题雇什？工作非常简单简单务雇佣谁呢？花费太时间金钱培训久群简单做着相简单务知道称什？职部门组重复做着相务机构请记住说简单信需做什呢？面放监督监督稍微简单点监督面加理般传统组织围绕简单做简单工作建立起职型组织着等级控制层着正种非常然形成组织流程引入支离破碎悲惨状况流程够适应种组织？流程跨越部门组织
流程传统组织中分割段段流程见谁？事项务流程？嗯－嗯段老板呢？整流程？老板呢？更面呢？整流程？差太远没够整流程实际流程没名分适合方流程没名份没理喜爱见分割难怪问题难怪快速正确便宜容易
代组织绩效问题失源流程淹没隐藏忽视事实失现组织围绕职理许职划分会许华丽喻说法想事实告诉正词汇说象念天书般难理解
职型组织模型成中世纪城堡着高高城墙面门弩炮城墙做工作然放弩炮里接着砰飞高墙城堡知情里裹热油中（烫手）什呢？旦离开城堡根会发生什关心部门
衡觀點流程
：中国企业说业务流程熟悉模糊概念流程究竟什？产生？文通回顾十九世纪末整二十世纪工匠时代工厂专业员时代重组重组时期理思想发展展示流程萌芽发展成熟程揭示样重组阵痛学会衡观点流程历程文您业务流程历发展清晰解
史镜
十年业务流程评估改进风靡全球企业前百年里业务流程概念提世纪初科学理革命启发找寻设计制造流程方法关注独立务改进整体端端流程独立务关注持续整二十世纪直八十年代中期跨职流程开始萌芽九十年代中期业务流程重组激起极兴趣快灵丹妙药变成众矢业务流程重组争议纷起重组热门话题中消失夜间翊业务流程重组领头企业纷纷划清界限
业务流程者仅指流程特定含义—套完整端端客户创造价值活动端端指流程广泛—穿越组织职界限包含初始事件客户期结果活动
流程究竟物？明白点先简回顾重组革命历史展未工业革命前开始回顾：
工匠时代
十九世纪中工业革命开始前绝数产品工匠生产言流程产品回事站车间方生产产品整程事实常常完成整流程—仅仅生产产品包括市场销售设计服务天没工会直接生产产品提供服务直接涉入程工流程部分许天产品说跨越陆审视整流程工匠车间角知悉
工厂时代
1776年亚斯密国富里预见工业革命瓦特发明蒸汽机带新工业时代动力新组织必须进行劳动分工前工单独生产针非常昂贵甚纨绔子弟零花钱称买针钱斯密详细讲述针工制造负责某项务分类工作均产针量极提高针落入寻常百姓家成功分工更细呼唤着专业员时代
专业员时代
工业时代继续演绎着成功企业需更专业员仅制造领域金融会计法律事市场销售领域求更产品顾客日益复杂研发工程采购物流生产计划领域专业员需求起样重职业理出现职责正理定义计划组织监督活动工厂里劳动分工火荼什办公室工作分分工呢？白领（专业员技术员理员）雇员层次逐渐提升相应直接生产产品雇员数减少会愤愤说算数白领员工蓝领提高劳动效率活常批评种官僚义组织存发展粘合剂
新生代职业理样理新业务呢？员财务工程制造等职分类理员工活动容易职型组织少引起异议种组织结构成二十世纪企业流
花点时间想想公司职部门—专业员？列出表职型组织形式根深蒂固数甚职等组织等组织员资源分门类达成通常目标架构形式职运特定技知识完成类工作领域定义提供回答职型组织核心问题重线索—职型组织目标什？
职型组织缺点
通常健康组织员工部门力达成组织成功员工出色工作着优化工作等优化整体工作首先果见全貌优化流程会意造成坏结果会计工作利事定公司利请图1示实现器件订单流程步骤
图1：实现订单流程步骤
取订单必须收集制造发运器件收款信息会造成实现订单延迟必须详细追踪制造情况计算成分析流程会造成延迟？收款发运效益考虑会进行批量处理客户企业样实现器件订单步骤限制失改进整流程机会
情况激励机制带副作理薪水极取决理员工数量追求豪华办公室造成繁杂员工级重复工作甚工作目标相反
总专业分工然效率极提升带少问题纳起外三点：
高端流程变十分片面见衡量改进记住流程总会职专业工作掩藏没全局专业细分常导致局限性思维职部门常语部门仓部门烟囱—形象表达见全貌法审视细节垂直型组织结构
活动工作方式加剧职部门流程损害关注组织单元（分部部门等等）目标—假定分部部门业绩企业绩效事实区域工作常区域突未客户利益关系企业增值
工作交易通分散流程进行时员工部门间工作传递造成延迟错误必费职部门高效处理工作常常先工作成批量工作某种程度转变：系统重新输入数整体流程造成负面影响
进入重组：19851993
重组涵义通确认思考彻底重设计端端业务流程进极改进流程中心组织必须关注整体积累效合理现象绩效须单务检查数表格量挡泥板加印转变价值增加：定时提供高质产品服务整体客户满意
米切尔 哈默文章写道：重组革命枪声全世界响起哈默重组称反工业革命道行反细分提倡务整合成协调视流程象玛莎 斯图雷特说：件事太快工业革命带巨效益职型组织受普遍批评毕竟消费者期种奇妙产品源职型组织中量工成朽木没企业增值真？工作外包真减少总体工作量成？流程阴暗面出现时类问题缔重组头棒
远离重组：19941995
流程重设计简单实施困难重组项目高失败率皆知文章认BPR项目失败率高达7080连业士震惊样样事情成重组：
重组部门者更糟
重组工作辞退部分员工工作外包
重组成加思考信息系统急剧缩企业规模重建组织结构业务外包罪羊重组做事变成做事：重组掉饭碗
负面调重组现事实企业甚禁止具讽刺意味重组词受冷落前更企业关注起流程重设计成功率升
重组时期：1996现
重组时期总言非常美妙象前值提理趋势样流程驱动理界已占居席业界清楚认识：业务流程思维达成组织绩效根二十世纪九十年代期济繁荣少部分功重组流行时流程改进组织现明白：业务流程进行工作常事—流程口号
组织找流程驱动流程理方法（见图2）：合流程重组持续流程改进
图2：合流程重组持续流程改进
象重组时期样彻底重设计业务流程期组织绩效戏剧性改变现实天组织象工匠时代完成整流程象工厂专业员时代流程天组织边吸收业务流程思想优点边改变重组时期风卷残云式做法现流程基础持续断优化事实证明：业务流程优化正二十世纪组织发展贡献越越力量
衡观点流程（2）
时代工作方式利弊
汉华流程优化培训&咨询部 编译
快速吸收新观念时常常没注意旧观念优点重组风正盛时然会留意职组织优点时舆职组织缺陷批判流程组织肯定年验告诉：职组织优点（二十世纪部分时间揭示职组织优点案例什？）流程组织缺陷衡观点职组织流程
流程组织工作种方式时代组织工作方式工匠时代工作工巧匠组织完成整流程工厂专业员时代工作分员工组织专业部门重组时代工作根组织流动组织流动中整流程创造价值次前进步种方法利弊时代工作方式利弊：
工匠时代专家单独完成绝部分全部活动形成流程表明：
利：
u说客户谁产品服务什工作目什清楚
u客户联系单点
u工匠始终整流程然胸
u产品服务响应客户需求改变相容易
u没专业员间沟通传递错误
弊：
u工作没备份协工作
u质量稳定样样精通
u输出受严格限制规模化十分困难
u工作项务传递项时基停顿
u没源源断劳动力—历长期学徒时期成工匠
时代（工厂专业员时代）劳动分工带进步劳动分工受广泛指责优点没种组织形式二十世纪企业出现：
利：
u流程输出济规模极增长质量持续稳定保持高水
u事理更容易
u专业化导致非常高员素质革新观念
u规模增缩相容易（通增加减少重新配置专业员实现）
u基公认专业领域设定职教育机构提供初级劳动力具职
业晋升通道
u求职业理企业者理
弊：
u关注务局部效益造成整体产出成增加
u见户造成服务质量止步前安现状
u跨职交流障碍存
u职部门间缺少沟通甚产生突
u客户定制组织外环境变化跨职协作越越困难
u降低责相应求更高级理员（官僚）理员工
u工作变味
u跨越职界限事情难解决需高层理者介入
终业务流程重组带流程驱动组织优点已广传播缺陷：
利：
u正确适关注客户产出
u流程重复性意味着绩效衡量流程改进
u通通畅工作流动必达预期目标工作达高整体效率
u减少官僚作风（组织结构扁化）样更高例工作放实现客户需求
u相务言产出更负责
u工作更丰富更实现价值（工匠回）
u竞争环境中通常意味着工作保留否公司会外竞争劣势
弊：
u更难理参流程员工
u工作范围更广求更严格：
初级员工录产出求更高雇身怀技员工
需常培训技升级造成压力劳动力短缺
u流程难实施更难成规模
u常变动（常流程关）造成低效（：现谁做事？）更压力
疲奔命
u常求巨额技术投资换重构基职系统
u流程流程—实施流程—更难工作
进行利弊分析：
成功重新设计流程吸收时代工作方法优势
清楚流程利面避免利情况发生
业务流程优化程中象工匠时代样清楚客户谁产品服务什工作目什象工厂专业员时代样继续保持济规模极增长质量优异持续稳定破职型组织带部门墙形成面客户流程更快响应客户需求达成组织绩效扬长避短总结前验教训应时代生业务流程持续优化更服务组织理
BPR理技术
BPR背景
企业营程重构(Business Process Reengineering简称BPR)理企业界理学界研究热点BPR理1990年首先美国著名企业理师原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出成席卷欧美等国家理革命浪潮美国公司IBM科达通汽车福特汽车XEROXAT&T等纷纷推行BPR试图利发展壮实践证明企业实施BPR取巨成功企业界视获竞争优势重战略成场工业理革命1993年迈克尔·汉默咨询专家詹姆斯(James Champy)合著出版企业重构营理革命宣言书书问世连续8周美国时代杂志评全美畅销书十万册书快告罄位列美国年商业类畅销书榜首该书中作者阐述BPR基概念企业营程(Business Process)作根性重新思考彻底翻新便企业成质量服务速度等表征企业业绩重特征获戏剧化改善强调通充分利信息技术企业业绩取巨提高
关资料报道目前600家欧美型企业中70企业推行BPR计划15企业表示正积极考虑希运新工业工程理加速企业身发展提高企业济位国际国两市场竞争力1美国企业面空前挑战二战美国跃成世界头号强国时国物资供应国企业发展壮济迅速发展50~60年代连续两10年工业增长率高达4070年代初美国飞速前进车轮慢日欧洲国企业纷纷崛起尤日产品开始风靡全球快跃居世界济强国严重影响美国国际市场霸位外着世界贸易壁垒消竞争日趋激烈年着市场竞争断加剧新技术革命迅速发展全球济体化趋势日益增强形成全球化市场
全球化市场中三种素顾客变革竞争简称3C素美国企业面形势十分严峻(20〕
顾客(Customer)样性：市场导权已转入顾客手中市场卖方市场变买方市场顾客选择商品余扩展样顾客满意成企业奋斗目标切工作宿
变革(Change)市场需求变：科技进步日新月异产品生命周期断缩短变化已成阻挡潮流促企业加快变革步伐
竞争(Competition)：种仅物美价廉商品竞争中稳操胜券简单竞争方式已层面竞争方式T合时交货新产品市时间Q质量C成S售前咨询服务售维护升值服务取代谁提供独占性产品流服务谁够赢竞争市场占率已成评判企业否具竞争力集中体现
三种素美国企业家理学家认识企业想适应外界环境迅速变化激烈竞争中求生存求发展仅采先进科学技术快改变现代化生产营相适应理方法企业应建立起便外部环境变化作出灵活反应理机制组织结构
企业现行营理模式存问题企业现行营理模式源18世纪亚·史密斯(Smith)劳动分工原理19世纪弗雷德里克·泰勒(Frdick Taylor)制度化理理强调专业化分割企业营程分解简单基工序样工需重复种简单工作熟练程度提高时营程实施严格控制时工素质低劳动力廉价技术水限理迅速推广效提高企业劳动生产率两种理20世纪两汽车巨发展亨利·福特(Henry Ford)福特公司汽车生产形成汽车流水作业线生产效率倍增阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)通汽车公司组织营理形成层层报金字塔式组织结构加强部门理
进入80年代基两种理营理模式日益显露出弊端企业家理学家认存问题
分工细营程干部门环节处理整程运作时间长成高企业营活动处种迟缓运作状态直接导致快速变市场环境中处境动例美国家型保险公司着业务迅速发展理工作日益复杂化客户索赔竟然250道程序结果客户怨声载道客户数量断降
负责整营程缺乏全心全意顾客服务意识部门专业职划分部门尤铁路警察段结果部门关心部门工作达级部门满意准顾客帝营销员信条企业员工关心生产产品提供服务否真正满足顾客需求
组织机构慵肿助长官僚作风企业部部门环节衔接起需许理员作组织理信息存储器协调器监控器事负担已成美国企业难承受重负外执行务时部门部门实际利益出发避免存位义相互推读现象增值环节造成营程运作成高
员工技单适应性差精细分工增加员工工作单调性致工作服务质量降员工缺乏积极性动性责感差问题严重阻碍企业生存发展迫切需新理理助力量企业中进行场根性理革命企业度市场竞争中成强者
二企业营程重构理出现必然性
BPR理什会90年代出现世界济发展社会环境变化科学技术进步新技术新方法推广应素质幅度提高分开原纳点
信息技术发展应BPR理出现提供强力支持利信息技术够效帮助企业实施BPR譬利建模仿真工具重新设计营程采计算机网络数库媒体等技术建立企业级区级全球级网络够加快信息传递实现信息享结果传统串行工作方式变行工作方式企业组织结构层次垂直变水企业成协工作组织利专家系统决策支持系统原专业技术员领导担工作转般员工担等等美国80年代技资1万亿美元进行信息化装备1993年掀起股建设未信息产业基础设施信息高速公路热潮1995年国企业计算机联网率高达90雄厚技术基础美国企业90年代推行BPR理指导思想变革取立杆见影效果
先进制造技术理模式日臻完善BPR实施创造条件例柔性制造系统种高效率高质量进行品种中批量生产动化变加工系统利生产产品快速响应市场变化满足顾客样化性化需求现代理模式精良生产准时制造全面质量理等提倡顾客中心组工作负责增值第质量第原企业实施BPR时创造性采原重构活动开展更
员工素质明显提高保障BPR实施成功前提条件员工工作积极性动性高满足事单调简单工作希承担定责定权力工作中充分发挥成感等企业员工营程直接担者素质高低BPR否取成功决定性素
三企业营程重构涵
企业营程重构实质BPR理强调顾客中心服务营理念实质点
根性重新思考
原：横集成活动实行团队工作方式压缩组织组织扁化权力放授权员工行作出决定推行行工程
长期积累演变成心目中已熟视睹营程组织理模式运行机制进行重新思考顾客中心考虑营目标战略导根顾客需求考虑应设置营程彻底性重新设计求彻底摆脱头脑中旧框框张白纸勾勒出全新企业营程企业营程(Business Process)指达某营目标实施系列逻辑受现部门工序分割限制种简单直接方式设计企业营程面营程设置企业组织结构实现企业重构
企业营程重构基容BPR项复杂系统工程
实施工业工程技术运筹学方法理科学社会文科学现代高科技涉企业营程技术组织结构企业文化等方面基容包括部分
重构：德国企业家罗伯特·纽曼说企业推行BPR项目阻力项目启动时惰性见实施BPR成败关键取决企业部员整体素质水高层领导者富革新勇风险挑战精神
强烈市场竞争意识危机感：市场变化反应敏锐善决策公司外进行效沟通具备广泛知识面深入领悟BPR涵切实转变思想观念美国Inte1公司总裁葛洛夫二战中逃离匈牙利犹太危机感般强烈市场敏感性高常点促决定公司中推行BPR关键
技术重构：先进信息技术改造企业信息基础结构利先进信息技术建立覆盖整企业信息网络位员工通网络业务关种信息国外许企业实施BPR时非常重视信息技术作美国型汽车零部件公司利图技术组织存储系统重构产品报价程产品定价更时合理更具竞争力时公司建立企业级信息网络供应商联络通信网络增强公司整体实力柯达公司采CADCAM系统行工程技术重构传统产品开发程产品开发周期70周缩短38周福特汽车公司财务会计部采公数库网络技术重构付款程该部员工原500精减125德克萨斯仪器公司利专家系统重构资预算申请程完成整套申请准备95时减少40分钟先进设计思想制造技术面顾客样化性化需求产品结构制造工艺日益复杂化特点企业产品设计工艺设计制造装配应量采标准化模块化成组技术设计思想柔性制造系统柔性装配系统等
组织结构重构：具体项目组成面营程工作组设立组负责指导协调监督组中成员工作情况外负责时顾客意见建议反馈回组快改进工作明确组部成员作职责做责权利统组形成享充分权决策权团体d美国许公司IBM公司美国航空公司苹果计算机公司通电气公司Inte1公司3M公司等美国幸福杂志评全美富革新精神企业均采种组制组织结构日种组织结构日益受重视)崎重工业公司日名列前茅重型设备生产企业公司分150事业部部全面负责该部生产采购销售研究开发工作总公司事财务两方面提供支持
企业文化重构：时代果企业仅满足成安现状思进取固守老套思想作风营理念会激烈市场竞争中败阵营造适宜企业文化氛围企业实施述重构保障·树立企业员工第顾客新观念竞争企业成功动力种竞争终结竞争企业宝贵财富员工提供宽松工作环境良勤保障增强翁责感够敬业爱岗职责国外企业提出企业员工员工顾客正确引导教育员工够处理顾客关系企业竞争力外办企业办学校样断强化员工培训||教育快提高素质韩国型企业三星现代综合商社字等财团保证企业员工素质致力开展培训活动通巨额技资集中力量培养国际营专门树立顾客全员营销新观念树立良企业形象顾客信感企业信誉扎根产品服务高质量品牌产品立足市场灵魂企业制定名牌战略力争创名牌产品名牌效应名牌意识众周知日企业二战迅速崛起重原日善中国文化(儒家思想)西方文化国文化结合起形成独特日企业文化时减少40分钟先进设计思想制造技术面顾客样化性化需求产品结构制造工艺日益复杂化特点企业产品设计工艺设计制造装配应量采标准化模块化成组技术设计思想柔性制造系统柔性装配系统等 企业营程重组（Business Process Reengineering简称BPR）前国理学界实业界密切关注热点课题企业营理提供种全新理思想思维方式目前公认定义：营程进行彻底反思根性改变企业成产品质量服务运作速度关键部分取显著提高适应市场需求
BPR驱动力企业战略程理想模式驱动顾客需求驱动
企业营程重组中连接企业战略企业程桥梁程理想模式程理想模式未程应该运作运作程度具体描述Davenport明确指出：程创新必须企业战略范围未程理想模式作指导明确战略提供程创新容实现动机没明确方完成彻底改变
时急剧变化市场做出快速反应效提高顾客满意产品服务BPR驱动力顾客驱动力
BPR器信息技术组织理
信息技术企业程变化器时程变化执行者程变化程中必须信息技术力资源组织理效协调效促BPR成功实施
BPR实施须改变现行企业职理模式
着国加入WTO日期日益国部分企业直接面外国企业击种击全面前未国企业说面种击全面提高竞争力生死悠关问题问题专家解答说：提高科技水提高素质提高产品质量提高服务质量提高信息化水提高品牌意识等等笔者种说法道理说中中方面素提高企业面外部竞争环境中局部竞争力提高方面综合性提高企业真正面加入WTO综合竞争实现全面提高企业整体竞争力关键什？笔者认关键转变观念吸收国际先进企业理思想企业理模式进行全面创新理思想理模式全面创新变革企业竞争力全面提高提供根保证
现国际先进企业理思想流程化理模式： 现企业理模式职划分金字塔型层级理模式转变流程导式扁化型网络型组织理模式
流程化理模式特点职理模式区
1流程理模式质
流程化理模式源业务流程造(BPR) BPR词早源计算机领域软件维护程中反工程（Reverse Engineering）概念1990年理师Michael Hammer首次Reengineering引入企业理界提出业务流程造概念Reengineering词便全新面貌新涵理界认识重视：BPR流程导企业战略顾客需求角度出发创造更价值更顾客满意度终目标改造流程提高企业竞争力目变革换言流程化理模式种基业务流程进行理控制理模式代表着种新企业组织工作模式追求成继全面品质理（TQM）第二次企业理变革运动预言会成未企业理流
流程理模式强调理象业务流程谓流程系列相互关联行行企业输入转化输出顾客创造价值传统公司中流程分布部门中部门界限分割开流程理理认流程种分散正企业绩效产生问题根源全部流程做整体进行全程理幅度提高业绩流程理强调流程目标流程导设计组织框架时进行业务流程断造创新保持企业活力
流程说企业理模式改造中关键字眼基定义企业集合种原料制造顾客需产品连串活动提出企业流程造观念Michael Hammer强调企业流程造重点流程策略远景实现信息系统导入企业文化价值观具体呈现终落实流程 流程造核心均流程改善企业营业绩象流程导式扁化组织取代金字塔型阶层组织
2流程化理模式特点
1）流程理重特点突出流程强调流程导组织模式重组追求企业组织简单化高效化
2）流程理重特点反结果入手倒推程样关注重点首先结果产生结果程意味着企业理重点转变突出顾客服务突出企业产出效果突出企业运营效率：外部顾客观点取代部作业面方便观点设计务
3）流程理注重程效率流程时间尺度运行种理模式事件程分解程中时间关注重象
4）流程理业务理活动视流程注重连续性全流程观点取代部门活动观点强调全流程绩效表现取代部门活动绩效破职部门位义思考方式流程中涉部门视顾客鼓励职部门成员互相合作追求流程绩效重视顾客需求价值
5）强调重新思考流程目流程方营策略方更密切配合致流『法行事』
6）强调运信息工具重性动化电子化体现信息流增加效率
3企业职理模式特点流程理模式区
职理模式特点总结：
1）根垂直职划分部门
2）建立层层行政理控制体系企业理体系层级控制命令体系3）法行事行准
4）职部门间常出现职重迭职空缺现象
5）职部门间常会出现缺少目标导致目标致现象
6）重叠交叉层级体系导致信息流通发生阻碍
7）理层面控制（扼杀创造力）协调（效率低）性工作
种职理模式特点注定建立企业理体系终套层层命令控制系统核心控制样改革说调整部门重新划分部门职放权利根解决问题相反层级越权利放越越加混乱结果家原转清基目标什
通两者间特点描述出两者间区：
1）两种理模式关注重点种目标企业战略总目标顾客需求市场占率导企业行视总流程流程集合集合进行理控制强调全程协调目标化职理重特点重视职理控制关注部门职完成程度垂直性理控制部门间职行缺少完整机联系
2）职理般缺少时间标准重工作标准般该部门领导时确定幅加重领导工作量标准确定导致整体工作效率幅降低流程理相反件工作流程部分流程节点完成必须满足整流程时间求时间整流程中重标准
3）职理模式理变革出种原实际操作时部门重新划分职重新调整员简单增减等流程象理模式次改变业务流程造种造关注前提效率提高结果优化样企业根市场变化容易进行业务流程造
4）职理模式中部门职相独立（生产线直接相关例外）间工作衔接般通层级安排协调流程理模式部门岗位（包括传统谓独立职部门）流程部分需完成工作流程中阶段流程中环节顾客裁判者时阶段供应商样部门间绝数工作衔接确定流程标准进行需专门控制协调层级
5）职理中企业高层领导绝部分时间家灌输企业目标协调部门行动达步流程理种协调少事件子流程子流程目标子流程汇集成流程集合形成企业总流程子流程目标集合成企业总目标种模式高层领导关注更顾客需求市场占率等综合指标
综合二者间区总结出：职化理模式形成理体系套金字塔型层级命令控制体系流程化理模式形成套流程目标导扁化网络状组织机构体系种网络状组织机构体系现代互连网结构异曲工处许科学发展天种必然巧合
二企业理模式转变重意义
1企业面前未挑战
中国企业加入WTO特面互联网世界已土企业国际企业区隔网络交易媒介公司终面全球企业强力竞争企业生存面未严苛挑战
未十年数企业环境方面均面前未挑战例：
1）新兴起种通信手段：网际互联网络
2）快速变动生意伙伴关系
3）司企业策略合购
4）更加快速产品周期淘汱更新
5）产品服务分野日趋模糊
6）知竞争手处确定性
挑战企业说面着生死存亡应全方位挑战？仅作局部变更应济事面种挑战办法：全面理更新
2企业电子化需求
全球济环境互联网络Internet带动正飞快进行体系整合范围扩制造业服务业更集合流通业金融业信息服务业等买方卖方行业间产业间正进行着商流信息流物流资金流整合企业间形成型延伸企业(Extended Business)商业社群(Business Community)形成增值网络市场提供更快速更元化产品服务
互联网络发展已彻底改变类信息传递方式商业交易形态互联网络市场商机已逐渐联机服务走电子商务中企业间电子商务(B2B eC)更击传统企业营模式产生商机已成方瞩目焦点国际顾问公司IDC估计2002年全球B2B EC市场达美金3270亿美元Forrester Research更预测2003年B2B EC1万3700亿美元市场规模年复合均成长率(CAGR)高达99
现企业必须更专注市场趋势变化营模式断调整外交易流程电子化已企业保持竞争优势时直接需求缺乏电子化传统流程造成高事成低作业效率恶性结果
面电子化竞争环境相企业流程造着重简单计算机化必须付出更资源力投注业务流程造工作原着重职式工作流程现必须转网络式跨组织流程
3巨济效益
企业理模式改变特全面信息系统化相结合产生直接济效益极巨美国惠普公司（HP）事理部改革方面成功案例惠普公司事理部原分散50分公司120销售办事处50分支机构组成设分支机构没事决策权申请必须总公司裁定低层理果招聘员需层层申请层层批复通贯穿公司整套机构完成互解彼需种效率低事工作流程仅应聘者言太繁琐需理言难忍受HP事理改革首先着眼员工求职程设立专门招聘系统（EMS）应聘响应中心统接收申请事材料初步处理发美国HP事部门事信息通EMS享获快捷服务开端HP事理部改革HP事工作带巨效益1990年1995年减少员13调整员例（事工作者数总员工数）153175根HP事副总裁称仅员项减少年公司节省约5000万美元时提高服务质量显示明快高效工作作风
杰出案例美国通美国通韦尔奇领导80年代初发起场组织扁化理革命韦尔奇说法：藩篱理越少越韦尔奇1993年召开股东年会阐述藩篱想法：通够表现突出理理少藩篱具体说法：水壁垒（部部门间顾客间供应商间）垂直壁垒（公司衍生出阶层组织）93年夏藩篱成通核心价值观通公司基完成企业理革命工作建立套新高效率理体制基础1999年初韦尔奇次助互联网发动场摧毁业务运动通业务流程进行e化韦尔奇话说：电子商务GE部官僚义棺材钉颗钉子韦尔奇发动场家美国企业实施巨变革成先驱者巨成功者事实时没知道该称呼项举动时日清楚组织造流程化扁式理组织取代职化层级理组织通取巨成功济利益皆知
三推进企业理模式流程化改进
1转变观念改造企业文化
新流程规划设计实践甚创新背关键素思维模式(Mindset)决定新流程设计品质导入接受程度续执行成效创新企业流程造设计执行工作应建立良企业文化价值观流程绩效戏剧性改善企业持续进行项流程造改善 改造企业文化改造工作非常容易失败成功改造成果会受组织成员认没办法维持改造企业文化列方法：
1）高层领导身作明确认新价值观
2）创设新仪式象征典取代原
3）建立新评估赏罚制度
4）正式化成文条文取代非正式化成文规范
5）员工参方式取员工识
必须注意企业文化短时间形成改造企业文化必须长时间见效组织设计中项重点工作
2助外部（理咨询公司）力量
改变理模式进行企业流程造项繁杂庞科学工作中涉企业身全体员工庞业务集合真正够取成效造程中必须体现出专业理科学思想时助必理工具分析手段单企业身完成困难甚行企业领导层必须坚定移保持全面重视领导力助专业公司力量方达事半功倍效果
3助信息技术
信息技术企业获全面应产生效益前提企业应该具备规范化流程理模式否企业进行型理信息系统ERP系统实施时难推动国数企业目前具备规范流程化理模式缺少型理软件应验现企业已意识型信息理系统企业营重性开始作型理信息系统实施型理信息系统ERP系统身应时求企业拥规范信息处理流程信息处理流程业务流程紧密相关目前国际先进型理信息系统ERP系统体现现代流程理思想（流程理身源软件工程）企业助MISERP系统实施机会时企业进行全面流程造彻底转变企业理模式实现企业理创新保证系统实施成功达事半功倍效果反继续现模式单纯进行MISERP项目实施太取系统成功实施国部分企业类项目实施终失败根原
4首先选取关键流程作改造突破口
流程理模式强调『作事情事情作重』选取正确流程进行改造远错误相关流程进行正确改革重首先选取关键流程（够满足顾客关键需求满足营目标满足竞争需求）进行改造取点带面全面突破效果
综述笔者流程化化理模式身种重理思想转变观念重建企业全新理模式中国企业加入WTO国外企业相抗衡唯必路
企业程造（BPR）国企业组织影响
前面竞争日益激烈国际国市场国少企业理者希通精简足适应竞争价格组织机构保持产品服务技术领先创新精神户提供产品服务更加灵活适应变市场环境方面理想理目精简敏捷灵活敏感富竞争性创造性高效率重视顾客盈利方面国企业臃肿笨拙刻板迟钝毫竞争力创造力低效率轻视户需求放亏损缩理想现实差距关键解决企业应该运作什样做等问题面先进技术发展国家间行消失市场界限消费者选择样化求企业带成功典目标方法基组织原进行重新思考摒弃时原做法国企业建立现代企业制度时应思考问题否通提出新企业战略推行新理方法生产程动化（计算机集成制造）够解决？回答否定强调战略导致企业日常营活动根改变忽视推行理方法成权宜计动化确工作效率提高根提高绩效应该重新考察企业工作方式
数企业中没企业全程负责企业直线职式结构建立狭义程程中活动仅限部级汇报难外部客户建立联系细专业分工程分解某属新想法必须历级始公司高层终漫游扼杀需字
天程设计条件仅狭预测限度变化天组织规模济仅表现直接工方面表现企业然程细分工协调集成工作理成增加某企业成高转嫁消费者身消费者满意法现程导组织企业时候
海默（Hammer）钱皮（Champy）1993年提出种头开始创立更工作方式线企业造（BusinessReengineering）思想点表现四方面：
①提出企业应该做什类问题②建立套全新完成工作方式③取绩效总体水突飞猛进④创造价值程导
造理提出立刻成席卷全世界工商企业界理革新浪潮许国际知名公司寻求绩效提高摆脱困境纷纷部进行造取显著效果调查家中外合资企业（XJ公司）中造实施取成功
（1）工作合
程造中普通基做法许务工作合例海默介绍IBM信贷公司造案例许专家信贷检查员定价员等工作综合成单工作总步骤综合成工作时成立程组（processteam）具技巧综合起完成整程工作XJ公司中样做法
XJ公司中成立项目组（proiectteam）项目组负责某专门项目产品开发生产计划制定等等组成员部门中抽调采取脱离脱离形式组成组中负责定期召开协调会议例新产品进入市场程说先市场部门决定产品进入市场时间然生产部门排定生产日程研究员制定开发计划样部门工作实现信息享便相互间沟通减少理费提高控制程度
（2）决策成工作部分
程造仅程水方简化时垂直方进行简化程中许原需层理询问处现变员工决策
XJ公司中样现象XJ公司项目组中组中成员整项目负责拥该项目决策权力样节约时间降低理成客户反应更加迅速
（3）采行程
传统企业中程步必须步完成开始程造中程行处理XJ公司产品开发程例实现信息享市场员搜集足够信息开始产品研制等工作必等市场研究程完全结束开始样许工作时进行量节约两步骤间丧失时间
（4）超越组织界限工作
天数企业中数工作连续部分组成部分分相互独立部门执行造工作超越组织界限转换提高整体效果XJ公司中项目组中工作超越组织界限现象项工作意义方进行节约时间降低成
（5）建立标准作业程序
XJ公司项工作建立规范化程序强调事务处理时间方式等标准求种标准作业程序（StandardOQeratIonsProcedureSOP）规范重企业活动基准意义作业时提供参考利制订程中工作合理化深入思考企业竞争环境断变化XJ公司标准作业程序定期修正适应市场
（6）减少检查控制
XJ公司强调应次做工作必返工修正错误种观念公司普遍推行减少检查控制种价值工作通常进行总体事控制限度种控制体系降低成控制带弊病
（7）建立计算机理系统
XJ公司建立计算机信息系统实现部门间信息亨领导时拥查部门信息公司综合运集权分权体制
例销售方面XJ公司建立顾客数库销售代表顾客解顾客关系输入数库数库作信息源彼间相互独立相互协调
述措施外XJ公司重视员工培训教育实现员工观念转变提高员工组织学力公司强调应树立广义客户观念认客户应包括商业客户医院患者政府部门等切公司发生联系单位公司部部门间级间客户关系公司认应客户中心建立双赢观点工作客户满意客户应评价外公司协调精神作公司文化部分培育员工团队精神注重公司整体利益
放眼21世纪．国企业必面更加严峻市场竞争挑战实践已证明工业工程提高企业生产率济效益提高竞争力起着非常积极作势必新世纪发挥更作
流程中心改革理
年流程中心改革成西方企业改革重点解具体容觉必新理思维介绍出
流程改革定义：针企业业务流程基问题进行反思进行彻底重新设计便成质量服务速度等前衡量企业业绩重尺度取显著进展
企业员着手改革前必须先属公司运作提出基问题：什干项工作？什样？提出基问题会促注意事业务工作时袭规前提结果会发现规已时错误适
着手进行改革应前提应现事物作改革起点实际进行改革公司必须前数业务流程已接受假定加警惕
改革业绩取点滴改善逐渐提高事情变510营业绩实现幅度飞跃取突破绩效种方式衡量成降低速度加快精确度提高具体选择根者业务重掌握改革标志总工作绩效显著突破日流行改善言质
家真正起公司满足目前取成家真正起公司会愿抛弃套长期行效做法期取更业绩杰克伟尔奇领导通电器公司改革历程例子
流程导重数公司理难办绝数企业员流程导忙务忙位工作重视事重视结构流程
流程指组结合起客户创造价值相关工作例履行订单流程包括系列工作：接受订单输入电脑审核客户信库存中划拨列货品货品移出仓库装箱装车等等活动中没样客户点兴趣价值客户唯关心相关活动创造终结果交付货品
传统组织中流程孤零散分割许部门中基影踪完全未加理流程企业核心害公司正手段客户创造价值
果履行客户订单花长时间完成项工作身耗费时日工作间衔接浪费时间金钱改革告诉工作绩效出问题病种零散分割做法实现工作绩效显著改善唯途径全局眼光总揽头尾流程
彻底重新设计意指事物根着手现事物作表面变动旧套抛掉改革指企业现业务工作进行改良提高修修补补重建企业业务流程
改革涉工作流程涉常认设计仅仅适产品然改革基样前提：流程完成工作程序设计关重雇员精明干训练素奋发受种形式激励果做工作构想庸设计糟糕份工作定做机构成功起点便设计优良流程
改革出发点顾客第改革关键素公司首先发现顾客愿然确定实现愿佳办法
改革头开始重新设计工作必工作必工作找更处理方法改革裁减工作岗位员然许情况彻底重新设计工作许需前手项事业精髓义
改革中心工作做机构设置改革应动化混谈技术改革中发挥重作作协助贯彻新流程设计实施旧流程提供新手段
改革出发点项全新原工作设计应该基等级理劳动专业化应该基头尾整流程客户创造价值
迅速变迁世界中种组织机构必须转移重心传统强调计划控制调控增长转强调速度创新灵活质量服务成图痛痒改型翻新想适应新现实简直缘木求鱼唯改革出路
亚·斯密观点工作分解成干极简单务种务交专门员做种观点影响代公司理层工作重点放工作流程中中种务：接受购货订单仓库提货等等忽视较目标忽视想方设法货物送订货顾客手中整流程中项务固然重果整流程发挥作说果未货物发送顾客手中顾客说述项务白搭
工作分解成干简单务种务分派专门员做种务基础思路两百年期间企业组织机构设计影响已转流程基础
常问题务身执行务员整流程身结构必须加变革正流程种操作步骤
公司面问题究根源组织结构流程结构改变原流程原流程建立新组织异新瓶装旧酒
改革基扭转工业革命引起套做法改革抛弃亚·斯密述工业范式固种种假设：劳动分工规模济等级理抛弃济发展初级阶段种种附带东西改革探索企业业务工作重新组织起新模式
改革流程基特征：原先干种职位务整合压缩种
消公文旅游应成立条龙工作组干员组成掌握处理关问题需种种技条龙工作组成员分散点部门现结合起组成单位安装设备整工作富全部责该组成员间传递信息出现延误差错部门间传递引起问题相显严重重点许现知道谁应该迅速准确处理购货订单负责
业务流程整合条龙工作员条龙工作组手事务量消传递意味着消传递引起差错延误重复劳动条龙工作员基础业务流程处理解决问题速度取代流水线基础业务流程般快十倍
业务流程整合精简行政理费整合流程中雇员负责保证时差错满足客户需需样控制相反该公司鼓励授权工作员生产合格产品提供合格服务时想方设法搞革新创造断减少周转时间减低成业务流程整合减少工作员留少数员业务流程负全责监督务执行更加容易改善理成业务流程整合处
传统做法步骤未完成前步骤开始实际没必负责第步骤工作员收集信息时花时间部分着手第五步骤说必然观武断直线序强加业务流程第步骤完成前没着手进行第二步骤工作流程进行改革第步骤工作收集信息足第二步骤启动时第二步骤便迅速开始进行第二三四步骤进行时第步骤继续收集第五步骤需信息结果速度会加快
改革业务流程限度减少外种非增殖工作检查控制常规业务流程充满实行检查控制步骤控制制度改革种控制制度改成采取总检查者推迟检查（推迟发现滥进行）然滥滋长控制身关费支出负担幅度减少
掌握商品库存量求保持衡件难办事库存量少会导致脱销顾客满意库存量会引起占资金会增加仓库保费仅库存理身种代价高昂工作解决方法破公司间界限进行紧密合作
某种业务流程步骤复杂分散难步骤交单独组担时综合理作复杂业务流程客户间缓客户交道似整业务流程服务（顾客假象种假象益）
综合理回答解决客户提出问题需接触实际执行业务流程员信息系统需问题时接触员必时求予进步援助
企业改革业务流程够流程中集中优点分散优点二者结合起信息技术企业愈愈样运作
业务流程进行改革名雇员工作狭窄务导劳动转变方面劳动雇员指令办事干活现考虑作出选择
决定流水线劳动消失职部门丧失身存缘理员监工样作更教练工作员现更关注客户需较少注意司态度
工作单位发生变化——职部门变流程执行组必部门集中起样分散公司部门干某种意义说群公司分割开工作员予原合起合起称流程执行组换句话说流程执行组单位成员然聚集起完成整某项工作某完整流程
现工作员工作含更成长性求掌握更知识工作报酬会更高流程执行组工作环境工作员前途发展层级爬横发展拓展知识学更东西便胜业务流程中更容改革掌握门职业行类事存名工作员着专门知识验日益丰富发展职务工作日益发展
作发生变化——受控制转变授权面例子具体说明授权性质结果名旅客走家宾馆门卫前述说汽车停家宾馆车库车雷达探测器偷名门卫授权宾馆旅客提供服务便问雷达探测器值少钱带位旅客服务台指示接员说：位先生150美元场余员纳闷吭声位旅客满意两星期宾馆总理收位旅客信信中说已行李箱找雷达探测器信封附张150美元支票信添俯笔说：便讲讲余生中永远会进入集团连锁宾馆住宿
业务流程改革工作员势必授权作流程执行组工作员许求思考分析相互交独立判断作出决定闲事监工理员便武
改革流程中工作职位员求循规蹈矩作出判断便做该做事工作员需受充分教育认清该干什
衡量业绩报酬重点发生变化棗活动转变成果改革迫公司重新考虑关雇员工作报酬某基假定说改革公司名雇员年工作岗位作出成绩丝毫保证岁月中会作出成绩正改革公司雇员基工资剔通货膨胀予调整素外变动突出工作成绩重报酬采取发奖金方式提高工资工作业绩创造价值衡量工作报酬应该根工作创造价值确定
工作完成发适奖金晋升新职位样晋升成绩二者间应严格分开提成工作员担企业种职务应该根工作成绩应该工作力起作变动职务工作报酬
改革求雇员深信顾客工作头头工作公司实际支付工作报酬时贯彻种精神雇员会相信点
改革企业雇员必须具信念：
工资全顾客付必须做令顾客感满意事
企业种工作重：确实起作
单出勤算工作成绩：创造价值报酬
遇事推：决回避问题定问题解决
组名成员：家风雨舟甘苦起失败起成功
知道未工作干：职务部分断学
公司占统治位价值观信念必须助实现业务流程设计业绩例种订货单执行流程设计快准确运行非实际工作员认速度准确性重否订单执行流程会快准确
数理员知道演绎法思考问题说擅长先确定问题问题评估然寻求解决问题种方法进行评估信息技术应企业改革需纳思维棗首先物色种强力解决方法然寻找解决问题问题公司企业甚茫然知
数公司技术法犯根错误通目前工作流程透镜技术提出问题样利新技术潜力加强革新改进现工作？实提出问题该样利技术做未做事？改革动化样改革创新改革发掘利技术新力争取达崭新目标改革艰巨务认识
已熟悉技术认识新技术具尚未熟悉新潜力
演绎法思考技术仅会导致忽视关技术真正重 会满足现技术技术足轻重意义应感兴奋
许情况供会创造需求够某种东西时候知道需种东西然会感没种东西常生活项重技术先制造问题然解决问题
消费者法想象知道东西身听适应改变关什方听音乐听音乐观念需求愿受性解制约突破性技术未想事务活动成技术数公司未克服
挑战没认识技术中蕴涵商业性样缺点理解情原
技术真正力量原工作流程发挥更作帮助公司破陈规创造新工作方法改革
数库技术改变层层传递文件规许时信息
信息技术发展企业够时获集权分权处 线数通信技术便携式计算机普遍应基层单位工作员够处收发信息
动识技术（全球定位系统）线数通信结合事物棗例载货汽车棗断通报车辆现什方必寻找
高性计算机应时修改计划
技术断进步会断破知道事业规天似容违反规年时间变成时东西
说发掘技术潜力改变企业业务流程明显超竞争手时事十年回事相反应站新技术高度坚持懈努力学技术认识技术融入企业中研究开发样开拓市场样公司果技术持续发展程中取成功需技术开发作家领核心更认识理解新技术潜力公司竞争手更具持续增长优势
果够购买项技术项技术新
公司天听说项新技术明天付诸实施必须花时间研究解价值该项技术潜价值形成概念公司部推广价值指定应计划家公司果先做述准备工作先进技术付诸实际应必然会竞争中明显占领先优势
作改革必少催化剂现代信息技术改革企业业务流程着重意义夸张词公司谨慎技术企业改革唯素
BPR推动企业成功应ERP
许数企业言决定购买ERP系统件相容易事情ERP系统实施充满挑战风险事实许公司投入巨额资金马ERP项目收效甚微然承认旧公司确成功实施充分利ERP系统企业成功正遵循简单实施哲理结果：首先理解业务流程然进行简化重组实现操作动化似简单实施方式中蕴含十分重概念ERP实施中谈概念——业务流程重组1业务流程重组概念业务流程重组（企业程重组企业营程造） BPR （Business Process Reengineering）早美国Michael Hammer Jame Champy提出九十年代达全盛种理思想强调业务流程改造象中心关心客户需求满意度目标现业务流程进行根思考彻底设计利先进制造技术信息技术现代化理手段限度实现技术功集成理职集成破传统职型组织结构(FunctionOrganization)建立全新程型组织结构（ProcessO
riented Organization）实现企业营成质量服务速度等方面戏剧性改善重组模式：作业流程中心破金字塔状组织结构企业适应信息社会高效率快节奏适合企业员工参企业理实现企业部左右效沟通具较强应变力较灵活性定义中根性彻底性戏剧性流程应关注四核心容根性表明业务流程重组关注企业核心问题什做现工作？什现方式做份工作？什必须做份工作？等等通根性问题仔细思考企业发现赖存运转商业假设时甚错误彻底性设计意味着事物追根溯源定现存事物进行肤浅改变调整修补抛弃陈规陋忽视切规定结构程创造发明全新完成工作方法企业进行重新构造企业进行改良增强调整戏剧性意味着业务流程重组追求般意义业绩提升略改善稍转等进行重组企业业绩显著增长极飞跃业绩显著增长BPR标志特点业务流程重组关注企业业务流程切重组工作全部围绕业务流程展开业务流程指组顾客创造价值相互关联活动哈佛商学院教授Michael Porter企业业务程描绘成价值链（Value Chain）竞争发生企业企业间发生企业价值链间价值链环节（业务流程）实行效理企业真正获市场竞争优势2ERP实施中进行业务流程重组必性面解释会问：ERP套理软件实施ERP什非进行业务流程重组呢？想许应ERP企业认识误区实ERP应仅仅引入套现代化理软件企业日常营理活动动化更重企业传统营方式进行根性变革更加合理化科学化幅度提高企业营效益毫夸张说企业应ERP效益提高方面ERP软件身方面益业务流程重组什样强调ERP应中进行业务流程重组重性原具体说必性体现方面：（1）ERP软件设计背景求企业进行相应业务流程重组知道ERP早西方发达国家传入国典型市场济运行模式ERP软件正适应市场状况理求设计先进企业理信息系统国目前处传统计划济体制市场济渡阶段市场济发展完善许企业理方法理手段落没完全转变西方发达国家差异样种企业理现状必然求企业应ERP前首先进行业务流程重组先进ERP软件理求现业务流程进行根性改造（2）ERP软件功实现求企业必须进行定业务流程重组ERP软件应改变传统营理方式企业营理活动功分制造分销财务力资源理等模块功实现疑求企业原组织机构员设置工作流程进行重新安排保证ERP功实现ERP系统运行需量效基础数系统身法判断数准确否需必须基础数进行优化分析说企业ERP应前定开展理咨询业务流程重组通强化企业理确保基础数准确性阶段工作逾越特国数企业长期处理粗放状况言显更必应ERP降低库存量资金占果安全库存量采购提前期采购批量市场行情等进行准确分析设定ERP效降低库存量资金占呢？诸类问题解决ERP应效益难实现产生效益限（3）ERP软件应目求企业实施业务流程重组根讲企业应ERP目改善企业营理提高企业济效益样终目必然求企业够助ERP企业中实施应断优化业务流程整营活动更加符合科学理求企业说现业务流程中会存着合理方果够首先合理流程进行彻底改造仅仅盲目原业务流程通ERP软件实施进行动化转变ERP实施效果想知利ERP系统复杂者产生价值流程动化提高生产力提高业绩会导致低效流程浪费见业务流程重组促进企业成功应ERP重素作容忽视国企业实践中应该样利BPR企业带效益呢？面谈问题3实施业务流程重组方法根BPR思想精髓BPR实施结构设想成种层次立体形式整BPR实施体系观念重建流程重建组织重建三层次构成中流程重建导（图2）层次部相应步骤程层次交织着彼作关联关系（1）BPR观念重建层次解决关BPR观念问题整企业部树立实施BPR正确观念企业员工理解BPR企业理应ERP重性涉三方面工作：1）组建BPR组BPR求幅度变革基信念转变营机制重建组织文化重塑行方式重构组织形式需领导组织保证企业部成立专门领导组负责ERP应中业务流程重组2）前期宣传准备工作帮助企业员工客观整企业发展角度理解业务流程重组企业带重意义避免员工理解造成企业部心恐慌BPR抵触情绪3）设置合理目标业务流程重组活动设置明确达目标便做心中数常见目标：降低成缩短时间增加产量提高质量提高顾客满意度等等 （2）BPR流程重建流程重建指企业现流程进行调研分析诊断设计然重新构件新流程程包括三环节：1）业务流程分析诊断企业现业务流程进行描述分析中存问题进予诊断2）业务流程设计针前面分析诊断结果重新设计现流程趋合理化流程设计表现：
①道工序合完成②完成道工序员组合成组团队工作③串行式流程改步工程等3）业务流程重组实施阶段重新设计流程真正落实企业营理中（3）BPR组织重建组织重建目业务流程重组提供制度维护保证追求断改进1）评估BPR实施效果事先确定绩效目标进行评价否达定目标时间成品质等方面改进少流程信息理效率等2）建立长期效组织保障样保证流程持续改善长期进行具体包括：建立流程理机构明确权责范围制定流程部运转规流程间关系规逐步流程理图取代传统企业中组织机构图3）文化建设企业必须建立流程理相适应企业文化加强团队精神建设培养员工翁意识时新业务流程员工提出更高求求企业注重部建设培养出适应流程理复合型
现企业实施BPR误区
针企业实施BPR风险性高成功率低情况实施BPR程中种种认识误区进行分析研究找出解决方案期国企业利进行企业流程造帮助关键词：BPR 持续改造 团队 营远景 作业流程1引言着社会信息化全球体化基专业分工理模式开始变日益迟钝 企业越越难适应顾客（Customer）竞争（Competition）变化（Change）特征现代企业营环境企业流程造（Business Process Reengineering—BPR)适应现实需求理思想种理创新遵循传统分工原彻底改变现作业流程重新构造组织结构期衡量企业成功否关键素成质量服务工作速度等方面获显著改善 BPR成目前风靡理思想应潮流高效益高回报性美国福特汽车公司通发票理流程重新造仅提高财务信息准确性达员工队伍75％幅度精简IBM信公司通信流程造工作效率获100％提高BPR高效性疑吸引众企业相数量企业感兴趣时BPR抱畏惧心理少敢尝试企业逐渐认识BPR高回报背高风险性关资料介绍美国半BPR项目均失败 BPR种新兴事物实践验少改革深度广度理思想技术法拟果固守原思维模式缺乏BPR新观念正确认识必然会陷入种种误区导致BPR项目终失败避免误区提高成功机率文研究重点文实施BPR程中种种认识误区进行分析找出解决方案期国企业利进行企业流程造帮助2 实施BPR种种误区解决方案误区 混淆持续改进（Continuous Improvement）造（Reengineering）关系 企业流程造种深层次变革彻底零开始重新构造造观点BPR理核心实际进行BPR项目时常常混淆持续改进造概念原基础进行追加式改进似节约资金实际造成种重复投资没根解决问题偏离终目标达预期效果IBM信公司初期阶段范样错误度企图原基础修修补补省彻底改造麻烦结果仅收效甚微加深改造难度样历企业中普遍存 诚然持续改进造间存少处譬强调顾客满意度着眼企业流程赋予底层员工作出决策权利项目成功企业带效益带观念改变实际持续改进造着质具体区表1示 图表1： 持续改进造点 持续改进（Continuous Improvement） 造（Reengineering）
假设现流程 情况良
象 现存企业作业流程 整企业运行系统
期 原基础增加（5－20） 突破性飞跃（少提高50％）
领导者 授权支持项目实施 合制直接参实施
性质 原基础发展改进现流程 变革围绕目标结果重新设计
方法 现流程细致分析确认原基础框架 破原规组织模式重新作业流程进行设计检验
目 消浪费 面顾客增强柔性
基种种BPR实施程中应该正确认识方面避免误差产生：l 首先造着眼型跨边界整企业运行系统彻底变革实施两月解决需较长程l 次造象改进样底层中间层开始实施必须通高领导者进行实施l 外应避免现流程进行分析研究免放错重点局限现流程限制造工作广度深度 然持续改进造处分清两者概念基础企业根实际情况实施程中两者进行穿插应完整造工程费惊国数企业法子负担造费符合国情做法改进造技术揉合起企业部分流程进行造通持续改进保持程先进性追求卓越然基础进行进步造形成阶梯式跃迁曲线直造结束误区二：建立庞松散项目团队组织 组建项目实施团队企业流程造中重步骤关系终项目成功否企业流程造变职型流程型模式超越职界限全面改造工程企业希够企业流程全面正确认识基础产生出新设计方案企业组建核心团队时分追求种队员全面性部门中选取代表组成团队造成团队臃肿低效企业队员选择缺少效合理标准队员偏重解工作范畴没全局观念形成庞松散组织避免种问题发生应该制定种规作效组建工作团队标准通常团队分三层次：企业高领导核心团队（core team）扩充团队（extended team）中核心团队位尤重组建面流程横协作核心团队发挥团队集体创造精神企业流程造关键组建核心团队应注意点： （1）团队组成 团队应包括方面员现行流程深入解实际参工作员工技术程结果持客观态度客户供应商（）外应包括企业流程解外部专家 （2）团队队员选择标准 具团队精神选择队员首标准次必须具创造性开放性思维企业领导团队成员广泛尊重 （3）团队规模 团队规模宜通常确认团队3～12范围 误区三：忽略效营远景（vision）正确目标制定 建立效企业营远景企业流程造重环节利企业着眼长远利益确定明确目标效分配资金推动造工程利前发展少企业营远景制定加忽视没知正确策划份效营远景没正确实施目标导致BPR项目失败 样验教训美国包件联合服务公司（United Parcel Service）通包件运送流程结构重新构造提高员工运送速度初似受效果UPS公司快发现提高速度制定固定路线仅失货运车重路线具广告效应重构中合理措施员工情绪变低落立更重客户项服务根感兴趣切做造工作变毫意义究原缺少效营远景正确目标没客户需求纳入考虑范围缺乏问题全面思考样验教训国企业应引戒 效企业营远景（Vision）应未种科学构想设计企业说建立效企业营远景企业流程造首步骤建立企业必须面问题保证营远景效性行性企业应着重注意步骤：l 确定作业目标客户目标利减少循环周期提高质量目标结果评定方式保证始终围绕驱动BPR实施企业问题展开讨l 认真听取客户合作者建议解未需求通benchmarking较法竞争者里汲取验断学求未知领域获新突破性发现利已知识局限某知识范畴技术范围l 站未未起点反观现突破原现未思维模式避免思维局限现作业流程系统结构知识框架中l 建立指导方针中心企业营远景指导BPR实施避免造程中发生偏离现象改变初实施意图目标结果产生分离致误区四：忽略作业流程战略目标影响企业流程造（BPR）种流程核心程技术重点业务流程设计理全部业务流程造BPR目标现实生活中资金方条件限制国数企业先部分流程优先进行造涉流程排序问题实际解决类问题时少企业考虑作业流程实施时间成忽略流程企业战略目标间关系造项目流程序安排流程重性握够造项目先期效果明显逐渐丧失实施BPR项目信心始终支持项目造工程半途费失败告终避免误区关键正确分析作业流程战略目标间关系流程进行识优先造首先根企业情况建立作业流程作业流程通常设定超十重新设计企业流程时应注意两问题：应站观全局角度客户供应商企业整体目标纳入思考范围二价值增值基思考点正确划分作业流程基础应进步分析企业作业流程企业战略目标影响通建模建立目标函数作业流程固定参数分析战略目标影响力然根结果进行排序逐步安排造工程样步骤利企业制定细致科学造计划利企业抓住问题重点分清问题轻重缓急情况部班实施BPR 误区五：缺乏信息技术BPR相互影响相互制约关系认识 实施中少企业缺乏信息技术BPR相互关系认识IT独立BPR外造成ITBPR目标脱离削弱ITBPR中重作影响实施效果理IT作种技术确独立BPR外全球范围 着国际互联网（Internet） 企业部网（Intranet）电子商务（Electronic Business）生活日益渗透思维方式日益改变脱离IT完成BPR时BPR作种思维方式改变力求破组织边界层次传递模式转化成种少层次扁组织结构现代信息技术促进BPR面流程式模式形成IT已成BPR分割重组成部分合理运信息技术BPR难点点实施程中企业应正确认识信息技术BPR相互影响相互制约关系方面IT作流程改造工具设计构造新模型运种先进技术辅助造工程柯达公司国海分公司充分利IT技术进行造成功实例通引CADCAM行技术已成功产品开发周期降低原先54％外认识BPRIT决定作：BPR构想反决定IT框架模式IT设计必须符合BPR组织结构美国VF公司做法非常值国众企业鉴：VF公司确定企业业务流程基础围绕流程选定软件时时刻注意BPR构想核心决屈现辅助软件局限求SAP公司针企业行业特点造需求编写全新标准软件种BPR结构框架决定信息技术集成思想VF公司初期取较效果正确认识信息技术BPR关系利进行企业程造前提误区六：忽略素 述技术根底必须通实施整企业流程造需参企业流程造中重作言喻充分重视素BPR实施关键国企业说尤重企业改革中素造成失败少数题文章中叙述文祥述3结： 企业流程流程造传统理模式种根性变革原组织结构彻底重构保证BPR项目利实施分清持续改进造关系建立高效核心团队正确建立营远景搞清业务流程战略目标影响力解信息技术BPR 间关系注重素企业实施
BPR必须着重注意点通点握加强BPR概念理解促企业更抓住问题关键避免误区产生提高企业实施BPR成功率
四著名公司HR造案例
风起云涌企业造热潮中事工作（Human Resource简称HR）营工作样成企业造象希藉降低成提高客户满意度增强企业竞争力事工作工作象力资源具体生产材料事工作目标宗旨合理分配劳动资源程度发挥力资源智慧潜力科学理方法员工愉悦心理状态公司作出贡献身满足事工作独特性HR造流程造区通美国惠普公司（HP）苹果电脑公司（Apple Computer)通电器核公司（GE核）电话电报公司（AT&T）四著名公司HR造案例HR造必性造流程意义作分析阐述
传统事工作流程弊端
着科技飞速发展许公司已逐步利IT技术（信息技术）实现办公动化提高生产效率然相适应然年修补许公司传统事工作流程然复杂繁琐效率低高新科技环境相协调
典型例子HP公司5年前HP事理部门分散HP50分公司120销售办事处50分支机构组成设分支机构没事决策权申请必须总公司规定低层理招聘员必须层层申请通贯穿公司整套机构完成耗时长久层部门间交流较少难踪解层什时候结束员什时候位时HP积 事机构间互通信息彼间解方需求果写信应聘申请者想时申请HP机构职位必须机构寄出简历否假应聘者寄材料部门没空缺部门需员应聘者材料……种情况足总套事工作流程HP言效率太低项招聘工作需层层申请层层回复耗时数月完成应聘者言太麻烦需具极耐心充分时间等结果等外寻找机会需员理言样事工作说服务说令头痛拖沓招聘程导致理急需时找合适选
Intel事部门长期直扮演着理招聘员工理员工间传递信息角色工作收集应聘者材料解应聘者需求回答关公司状况问题然情况转达理回答理问题理答复转达应聘者种传声筒角色仅附加值较低毫建设性意义整工作变必复杂造成机构臃肿事实果理直接应聘员解关情况者应聘者应聘时理直接讨诸福利聘职位职业发展等问题双方会更加解整工作会变更加简单效率更高减少事部门赖节省花事联络工作员时间费
显然传统事工作更许繁琐事务处理联系起代表种官僚等级必须事工作中必常规程序流程化标准化事理部门繁琐冗杂事务性工作中解脱出事理部门精力考虑战略性高附加值力资源理工作
HR造目标运信息技术处理常规事务工作提高相关决策速度精度员工提供时致高质量事服务时事部解放出集中精力高附加值工作降低行政费创建更竞争力企业文化
二进行事工作流程造
案例运IT技术进行HR造般两种方法：技术驱动型程驱型技术驱动型现系统基础重新设计合理事工作流程方法三优点：（1）利现行系统提供时技术支持（2）建立现系统基础费较低（3）现系统属正常运行状态基础进行改造出现问题会减少现行系统HR造设计思路较影响相反流程驱动型开始推翻公司现行流程进行重新设计方案特定通常适特定企业
企业造带彻底组织变革变化存着较风险实施程中必然会遭遇阻力应该采取快见效措施员工相信：企业造确利公司HR造必选择合适事工作流程起点
例HPHR造首先着眼员工求职程改变需求部门应聘员较麻烦动工作方式HP设立招聘理系统（EMS）：申请事材料首先全部寄应聘响应中心里关员统处理材料立美国HP事部门取联系相应信息传递事信息通EMS享获快捷处理外HP设立电话服务系统（TABS）服务系统周7天天24时回答处理员工关福利医疗员工退休计划薪水计划持股计划等种问题样开端HR造实施程中理雇员反感越越HR造颇利1990~1993年间HP事工作员减少13员（事工作者总员工数）153降低175事副总裁彼德逊说员减少年公司节省5 000万美元时提高服务质量显示种明快高效工作作风
Apple公司利IT技术事工作事导型（Peopleoriented）变服务导型（Serviceoriented)果理需处理常规事问题通事理信息系统处理中通种作Merlin服务系统理办公电脑时处理事问题通电脑电话提交理报告实现纸办公Apple公司助服务信息工具互联网求职系统求职者（Job Finder）汇总公司员工部门电话号码员工信息目录（Director DA)提供培训课程苹果学目录（Apple U Catalogue）工具应聘者提供线服务够较方便解需信息副总裁凯文·沙里文说：果事工作中事工作意义做法没根性改变企业文化取显著改变
GE核HR造外成功典范公司造工资计划流程通造公司创造纸办公理流程工资计划时间原10天降低1天~2天提高工作效率降低运作成时提高系统分析力
AT&THR造集中工作职位填充——需求预测职位空缺填补AT&T年30 000理职位16 000技术职位空缺年处理项工作费成约2亿美元明显果整程够更加科学方法处理会节省量力物力时间1995年第二季度AT&T开始实施HR造套中央处理系统汇集应聘者材料理直接通电脑查应聘材料处理关工作需前样公文传递形式理——事部——应聘者间进行量信息传递工作
根分析HP造实施程致纳四步骤：
1HR造需求进行评估
般说企业进行HR造现行事工作流程适应快节奏企业工作环境者特定目标需通造解决营难题追求新营目标企业进步投入时间资源进行造前需造进行审慎需求评估回答两问题：（1）什进行HR造？（2）样实施造企业总体造决策相致符合总体营目标？
2取层领导支持
HR工作营性业务流程营绩效难量化体现HR造更容易遭反HR造中高层事理员必须取企业高层领导强力支持HP彼德逊予Peoplebase Program（种造HR软件流程）支持Apple公司凯文·沙立文非常赞信息技术引入事理工作
3形成HR造指导团
指导团（包括资深事理MIS理线理外部咨询顾问）通常阶段组成果造工程浩许公司投入专门员指导团责：（1）解客户者者业务流程工作五节较注重（2）勾画现行流程纳目前系统中存问题（3）新流程设定营目标投入成瞀（）分析造流程规划阶段性目标成果阶段指导团落实HR造总体方案选择合适顾问员造执行员实施造
4组建造实施工作班子
阶段造实施工作班子成员需现行流程加分析出套备选方案方案作出性价格分析决定实施方案投入成安排规模测试设备安装渡理员培训事调度等行动计划时建立阶段性目标进行程监控造成果业绩评估
三HR造验启示
通众公司HR造研究发现：想然HR造作解决问题 灵丹妙药然事造会总成功会动增强组织实力根调查列6素帮助HR造成功关键素：
（1）高级理层帮助合作企业核心物HR造充满兴趣予积极支持
（2）业务事变更敏锐洞察力敏捷应变力够清楚问题症结较快找出解决办法
（3）层次员工造计划实施充满热情积极参
（4）早整组织交流宣传造清楚理解造方案实施意义
（5）员工支持现行系统改变理性预期造结果善意心态接受种结果
（6）充分信事造组予适授权足够权力调动必须资源进行改革定权采取措施处理改革中问题时求造负责督促实施计划前周密分析确保方案科学行预期结果定胜算
样某企业HR造失败反映问题：
（1）HR造期值高目性够明确造工程复杂性估计足乐观未充分估计造实施中发生问题
（2）造新系统缺乏足够理解适应变革新环境变革系统出现问题正确分挑剔留恋早已熟悉旧系统
（4）组织中阶层存心理政策抵触情绪估计足
（5）高层领导造缺乏热情实施中予应指导帮助
（6）造实施程中缺少必技技术知识科学提高问题解决问题
HR造中存着影响造利实施潜障碍
四HR造中应考虑问题
显然成功HR造降低成完善客户服务促进企业文化变革造程中会遇种问题障碍利实施造工程发挥佳效果HR造者需防患未然实施前先考虑基问题：
1信息技术总体事造策略相符合？较信息技术技术考虑事造中特殊作证运IT技术进行HR造必性行性
2会支持HR造？什？支持造成功影响？造工程企业运作作影响？取高层领导支持？
3分析企业财务状况技术状况考虑采种造方法更合适？造流程现行流程相优势？方面会显著提高？
4造范围？单事造事造程？
5选择事工作流程造起点合适？容易实施？实现快速回报？
6会急需推行事造工程？实施组成员否足够时间精力制定实施造工程？分工责否明确？
7事造现存企业文化影响？否助创造新利企业成功企业文化？
8员抵触情绪减？交流？员工新事物接受程度？实现变革稳渡需采取种措施？
9测量事造成果？否切实行计划方案？
10继续推广事造工程？需采取措施保持事造工程成果扩化？
展未相信运信息技术进行HR造长远永续工程断实施探索中逐步完善着科学技术发展进步实现事理智化系统化企业理中发挥应作73进行HR造公司表示继续实施项变革没成功企业表示总结验采取更加完善措施进行变革避免失败防止HR造成流表面花架子造实施者必须周密分析研究制定缜密计划监督公司总体造策略相致样HR造具实际意义
台湾宏基集团企业造案例
台湾宏基集团1976年成立事计算机硬件产品制造营销发展已成长国际化高科技企业集团台湾创品牌厂商全球第七计算机公司美国商业周刊（Business Week）宏基集团评够持续企业开创精神亚洲新巨时代（Time）亚洲商业（Asia Business）等杂志分评台湾具国际知名度企业受赞赏亚洲高科技公司宏基集团拥Acer品牌次蝉联国际知名度高台湾品牌回顾宏基集团国际化历程发现企业造取巨成功没世界理文摘（World Executive's Digest）称宏基集团国际化进程中造策略第四种国际化模式哈佛学宏基列入企业国际化杰出案
宏基集团造背景
企业国际化进程会帆风宏基集团（简称宏基）更1986年宏基开始积极进入国际化营阶段实行龙腾国际计划该计划期达目标验基础年成长幅度制订例力资源增长20生产力增长15该计划刚实施遭遇产业变革时生产力年提高15已法生存必须提高2倍~3倍行业企业竞争旧结构规划出扩张计划方目标模式错误计划执行造成员剩效率递减决策新产品推出速度缓慢导致成偏高公司运作开始进入非良性循环竞争力开始衰退
问题逐渐酝酿尚未出现明显征兆时候宏基电脑（集团核心企业）股票发行市恰逢台湾股市飙涨宏基投资决策变胆缜密1990年宏基9 400万美元购美国高图斯（Altos）公司结果表明桩购行宏基失败投资案初购高图斯目获取掌握迷计算机技术力利欧美较完善国际化营网络提高产品附加价值增强企业国际竞争力购发生整计算机产业流已原型计算机迷计算机转计算机购高图斯目未实现采取百分百购方式导致严重消化良高图斯公司原员工难时融入宏基企业文化双方沟通起非常困难支付员工费极高昂1991年宏基美国欧洲公司时出现量亏损原已组织膨胀问题台湾总部更加重营困难背快速成长带沉重包袱严峻局面宏基产生进行造工程迫切求
外IBM（国际商机器公司）80年代末开放计算机环境导致计算机产业场声革命全球许计算机厂商联手组成相容计算机组装联盟计算机制造销售统合模式（Integration Mode）走分工整合模式（Disintegration Mode）产业变革趋势进步推动宏基企业造工程实施
二宏基集团造策略
宏基实施造工程采取三项具创造性策略：速食店（快餐店）模式进行流程营方式造二采架构（Clientservice）进行组织结构造三全球品牌结合缘新营哲学进行营理念造
（）速食店模式
宏基集团董事长施振荣餐饮业形容计算机市场认中国餐馆遍布全球中国菜济实惠缺乏企业化营品质良莠剂缺乏高水准形象采台湾机板相容计算机厂商全世界处林立产品品质参差齐没品牌形象言麦劳简单菜单企业化营统品牌成全球性连锁速食店宏基取全球相容计算机厂商长麦劳运作模式避免缺点
谓速食店模式原台湾生产计算机整机转变台湾生产机板外壳装置监视器等组件卖海外事业单位（海外子公司）市场组装市场提供新计算机加快新产品推出库存周转速度
推行速食店模式理成章非蹴件事促成速食店模式形成
1990年入美国市场宏基启新品牌ACROS已类似商标先行台湾注册宏基法台湾生产ACROS品牌整机台湾生产半成品运美国装外壳贴标签宏基早组装雏形起步宏基便根种组件特质分类：（1）机种变化性组件外装电源供应器软盘驱动器等（2）集团供应市场变化快速机板（3）市场变化迅速必须外采购产品微处理器硬盘驱动器等分门类便建立 供料库存理：（1）第类部件变化性海外事业单位预先量麻风风险低海运补（2）保证时提供新产品机板采空运供应缺什机种立刻补什货降低库存折旧风险（3）样速度考虑硬盘驱动器微处理器海外事业单位采购运套模组化（Modules）制造理宏基时市场需快速装配出产品组件新价格时调整价格
外宏基1991年发展出矽奥技术（Chipup）螺丝外装两项重技术速食店模式提供技术支持矽奥技术设计出万机板适种微处理器螺丝外装组件组合成部整机需30秒钟两项技术发明装配工作变简单装配基远海外产品品质够保持稳定
然整体系运作变较复杂许宏基海外事业单位初实施速食店模式时法适应新筹运理方式宏基派组海外协助建立制度海外事业单位渡适应学期速度成优势渐渐显现宏基库存周转速度加快1倍降低营风险新产品市创造利条件新产品市时间提前1月库存降低出清存货时间缩短推出新产品更具时效优势更重模式改变宏基产品够紧消费者需求变化变化台湾组装整机时抓准市场趋势畅销产品总缺货畅销产品堆满仓库现宏基全球28国家区建立34装配基时视市场需弹性装配交货时适应市场变化
速食店模式宏基意义仅解决速度成问题未宏基带更广阔发展空间期目标宏基计划进步中央厨房（制造组件事业单位）区域化目前宏基中央厨房集中亚洲市场规模越越势必中央厨房市场推移宏基正准备美洲欧洲建立中央厨房便供应组件届时台湾总部扮演角色发展新组件调配新菜单时支援尚未达规模区
（二）架构
实行架构前宏基已业务性质事业单位分行销导区性事业群（Regional Business Unit）制造导策略性事业群跨国企业营基模式日宏基创新架构建立雏形
架构计算机领域术语早期计算机运算力机终端机暂时输出入资料装置身没处理力计算机功愈愈强价格愈愈便宜时计算机胜工作层次愈愈高果全部赖机仅价格昂贵型机越越法应付日益复杂工作必须相程度重计算机问题生计算机散置处进行分工理呢？架构应运生
谓架构散置处计算机功伺服机（Server)联接成完整网络部计算机独立运作（Client)网络时提供佳资源工作站伺服机（Server）密切弹性结合起架构充分发挥计算机功适应复杂工作成低效率高弹性
宏基认发展背景企业组织演进计算机正谋合企业言面市场快速变化激烈竞争果决策事业单位反映总部总部指令事业单位执行命令层层传达间商机瞬间逝类似型机架构金字塔型阶层组织速度弹性方面势必居劣势
1993年宏基架构新兴计算机架构运特理模型中理架构中宏基全球事业单位企业合伙股权半决策中心事业单位股东会总部通股东会影响决策事业单位独立决策运作互相支援作事业单位例明基电脑（宏基集团属企业）独立发展制造监视器角色产品供应全球区性事业单位专业效率
传统阶层组织架构中子公司子公司间互动必须通母公司果第三四层转投资事业彼属关系固定变架构中第层投资第二三层须通层便直接进行互动
1995年9月问世渴（Aspire）媒体家电脑宏基产品发展史极重里程碑国际新闻界誉家电脑重定义计算机意义仅年200万部高达千亿新台币业绩潜力更宏基架构模式运作次代表性典范项美国宏基导计划集团成员通力合作结果产品概念软件界面装机程序营销策划皆美国宏基负责机械电子设计明基宏基电脑支援电视广告新加坡新西兰联合制作代表产品形象卡通物子（OOBE Boy）南非设计合作事宜未通总部事业单位直接沟通配合果渴电脑开发通传统组织结构沟通方式总部诸事业单位间呈报争修改核准计算机行业研发全新产品先例推估市少需年半两年时间项产品胆创意极已消磨殆渴电脑仅花9月时间推出市击破美国电脑公司1994年圣诞节夸海口：明天圣诞节宏基赶出美国市场
然架构总部必制定某运作规宏基关价格品牌原制定规矩例策略性事业单位销售区性事业单位价格高市场公开价格果品牌产品必须通区性事业单位行销区性事业单位必须提取营业收入2~5作品牌产品广告费策略性事业单位必须提取产值5‰作品牌推广发展基金宏基事业单位点约束拥相营度例区性事业单位策略事业单位订货选择理想供应商果策略性事业单位倒闭表示缺乏竞争力样策略性事业单位服务代工客户等遇区性事业单位果品牌产品市场竞争代工客户产品表明该区性事业单位竞争力强样宏基事业单位提供强力竞争条件竞争市场生存发展事业单位公开合理商业利益作行准股东负责果事业单位股东会决议退出架构时退出集团法享宏基集团提供良技术品牌资源原性规定事业单位获利方断成长
架构实施宏基认企业必须具备客观条件客观条件包括：（1）产业具备相规模分散营独立运作获利果产业规模够分割事业单位法生存（2）业务必须具备相复杂度否简单业务事业单位独立完成需协助（3）完成业务者听命行事够独立做架构成员基原：做找伙伴帮忙时准备支援伙伴观条件包括：（1）企业领导具进行授权采分散式理意愿决心宏基认风险理角度正集权式构架资源放总部总部负担全部风险架构事业单位决策担负决策风险担负风险单位作决策反够分散降低总部风险（2）事业单位具足够决策执行力成员彼间方规范利益合作
（三）全球品牌结合缘
谓全球品牌指创造属宏基具全球知名度品牌建立全球性制造营销网络塑造全球性跨国公司优良形象
数台湾企业宏基创业早期创品牌作项追求1981年宏基推出第项创品牌产品——教授号电脑成功开国际行销网络宏基形象完全否定劣势踏出国际化第步开始海外推广教授号时收封新加坡进口商回函信写着：台湾生产电脑方没兴趣众周知台湾制造见长果台湾制造力分数概70分95分研究开发力次介30分70分行销力概5分30分量生产产品没效行销杀价竞争便法摆脱低品质形象国际间甚MIT（Made In Taiwan）30Off（台湾制代表杀价三成）惯例宏基认建立行销力必须塑造良企业品牌形象果家企业产品成世界知名品牌制造点遍布国短期减少台湾制形象带负面影响长期言势改善国际间台湾观感
宏基80年代初期中期品牌Multitcch全世界——tech名计算机公司胜枚举原名称没差异化雷性太高许国家注册导致法推广品牌宏基加速国际化步伐时考虑更换品牌Acer样情况数万名字中筛选产生拉丁字积极活力意简短响亮没负面联想谐音隐含王牌（Ace）意思处种展览资料索引中厂商名称字母排序Acer常名列首位顾客惊鸿瞥会印象深刻1994年根美国评估公司估价Acer品牌已价值1亿8千万美元台湾价值高品牌宏基董事长施振荣认止愿意出价10亿美元会卖掉品牌
1988年宏基进军日市场时正新兴工业国家区产品开始登陆日市场日充满危机意识时候许日媒体认宏基台湾计算机企业样杀价作竞争武器出意料宏基定价竟日计算机样走高价路线宏基绝愿科技创新实力初亮相扭曲便宜货宏基认形象事实先接触形象事实简单企业形象产品形象高定位调整低定位容易低定位调整高定位相困难更重台湾整体产业形象已处劣势情况果产品放低定位更难扭转劣势
外宏基建立形象重策略创新领先技术创新产品提高品牌形象工具早期宏基年营业额5投入研究发展断先进技术产品营造创新形象1986年宏基领先IBM推出32位元计算机4年32位元计算机技术授权美国优利系统公司（Unisys)1992年整合计算机消费性电子技术领先开发兼具通讯教育娱乐视听媒体计算机Acer PAC该产品美国财富杂志（Fortune）评焦点产品（Product to Watch）推出工作站功电脑价格Acer formula翻新64位元计算机架构远东济评美国商业周刊分亚洲王牌超越追领先群伦题加报导1995年渴媒体家电脑更堪称宏基年新产品中代表作CNN等家电视网华尔日报（Wall Street Journal）美联社路透社该项产品进行介绍宏基完全摆脱30Off形象康柏等计算机巨产品价位差距拉3
回顾宏基创品牌历程总结出两条重验：（1）创品牌长期工作非赚赔买卖孤注掷必须运策略调配速度（2）企业必须避免膨胀更觉性稳扎稳企业创品牌媒体报导知名度较高甚外界评价会较高企业绝错估资源实力事超力投资活动
然宏基塑造全球品牌程中遇许阻碍例1991年宏基发展出独步全球矽奥技术宏基董事长施振荣特前纽约华尔街日报商业周刊等媒体宣布项突破没获回响美国成美国读者没切身感重性折扣样技术创新美国企业非美国企业美国获肯定犹天壤面困难宏基没退缩辟蹊径采结合缘国际化策略效突破瓶颈
谓结合缘指宏基国外合伙创办海外事业单位实行股权半政策
乍起结合缘塑造形象关系似事实突破MIT（Made In Taiwen）刻板形象重策略发达国家言宏基实行化营市公司没口挑剔宏基产品发展中国家化伙伴拥半数股权宏基拥国际性品牌没般跨国企业济侵略形象消费者更愿意接纳宏基合伙拥半股权更注重企业形象信致力保护消费者1993年起宏基囊括拉丁美洲东南亚中东三区域第品牌次年原连年亏损美国宏基转亏盈强敌环伺跻身第九品牌宏基品牌进入世界前十名名列第七
外宏基采取结合缘策略获处：（1）合伙组成利益体合伙仅担风险熟悉市场国情加具利益动力够较解决台湾总部海外事业单位距离遥远难理问题断改善事业单位营理（2）利吸引实行化营企业特发达国家企业角色出现招聘优秀宏基效命（3）利突破保护义市场障碍
结合缘策略中股权半外包括项21In21容宏基21世纪21家联属企业全球市股权半21In21联属企业股票市实现更进步化预见计算机产业会发展出极庞市场宏基掌握未机会必定更资源股票市资源预作准备通股票市筹措资宏基机会成数数二公司提高企业形象
21In21宏基意义非寻常接续着速食店模式带动造工程宏基带入起飞阶段1994年1月宏基提出2000In2000（公元2 000年达年营业额2 000亿新台币）目标1995年宏基集团营业额增长77达1 500余亿新台币目标幅修正提前4年1996年实现现外界推测宏基2 000年营业额达3 000亿新台币宏基估计达4 000亿新 台币原计划翻番成正21In21策略成功结果理念全球合伙仁传达宣示性信息：公司迟早理念创造出结伙伴基环境利益驱动合伙时时压低风险积极掌握机会意愿
21In21速食店模式架构功发挥更淋漓致速食店模式架构股权半三位体者核心例果没架构推行速食店模式时区性事业单位零组件补碰点困难会赖总部解决架构组织策略区性事业单位已独立运作力事事赖总部样 建立起力果没诱事业单位独立负责总会赖总部股权半营者切身利害会致力公司营否授权结果导致事业单位生灭策略召集已紧密契合构成套较完善体系
然宏基结合缘策略毫问题例合伙事业太元化合资公司言重性相较派理层级太低者市场竞争日趋激烈必须扩规模宏基希够增资方希宏基介入营问题必须通谈判寻求识求解决体言少数区外宏基合资前合伙已长久业务合作关系宏基年理文化始终致会出现太问题方面分散式国际化架构处少数事业单位出现问题会影响局
三宏基集团造验
宏基认企业造永止境程条验造极重企业造起鉴作
首先企业进行造程中运反思考助突破瓶颈欧美企业宏基造特点原决策理者导作调整运反思考发展出新模式渐进方式推动措施缓时间视具体情况进行调整伤企业元气
次新营模式必须通沟通形成识企业转型难免会突果决策者悲观角度突会唯恐企业产生混乱局面宁愿息事宁事实积极角度突识形成程沟通宜通时间消弥歧见达成致突会然消
次贯彻执行信念适时宣传战果造程中结果确定性员工必然会产生反弹茫然决策者必须坚持贯彻毅力必须订立阶段性目标旦达成阶段性目标适时宣传战果鼓舞士气家感受努力成果果等完全达目标宣布恐怕旷日费时士气早已涣散
企业造程中领导务提出创新思考原概念模糊新策略具体化通积极沟通形成识然明确宣示行动仁扮演策略传承执行放角色环环相扣非常重
震旦：BPRERP中生存者游戏
革命意志转移动力浪费集约效率已成工商业力指挥棒资源正效方式重新组合配置超2／3岗理作先行者旦进入新领域引起新连锁革命
新济革命欣喜欢呼凝憧憬
初冬海北郊片沉寂田野震旦家具厂房太阳余辉显异常安静点想象出日里机器轰鸣卡车进出繁忙景象埃森哲咨询项目理黄伟强开扇神秘门时辛巴达开宝库样意挥着手整项目组办公室
间灯火通明挤满电脑文件横幅标语足标准篮球场办公室
黄门口惋惜说记者未赶项目实施全盛时光高峰时候间办公室18埃森哲实施顾问30余位震旦部门理整天厮磨呼吸命运红着眼睛命ERP
实神秘门开启前狱感觉掠理心头20位高级做完第波BPR剩6幸存者震旦项目理凌峰接受21世纪济报道记者专访时脱口出清晰做六手势公司完善力制度否真知道第道关苦笑起记者满脸惊愕
次革命：做外科手术
回溯起震旦做业务流程重组（BPR）企业资源计划（ERP）原业务极速增长着分销通路全国层层铺开信息反馈盲点断点延迟越越严重次前方销售员奋力抢订单知道什时候真正客户交货部集成化信息系统缺乏严重制约业务扩展急欲2005年前称霸市场震旦定强健部骨架灵敏数字神系统成长巨
雄心梦想痛苦现实间落差逼迫着震旦走业务流程重组必路口非常心考虑长时间决定助外力先开刀
2000年3月震旦董事陈冠名授予凌峰BPR尚方宝剑时面授机宜仅七字：忘掉已切忘掉现流程什忘掉现机构什忘掉公司中少重臣老臣需顾忘掉切空白开始白纸画出狂野荒诞思议构想构想符合BPR惟原：快简单方式做正确事
凌出张空白订单白纸勾勒出必须走步橡皮擦掉等确认核准填写失误部门间返转送互相推诿穷明天说擦掉必浪费抖干净张订单笔直路线短时间走完全程事实痛苦震撼原张订单真正处理时间需时间1％余99％时间环节等停留忘记需数电话确认什震旦张订单竟然周完成原
知道凌峰带着样心情张优化总流程董事结果革命性次开业务会议时候原先坐满20会议室6里紧张视———14位业务精简合失职位彼时彼刻会议室里种紧张冰凉极点空气仿佛凝固凌峰心中直面记者刻仿佛层坚冰开始碎裂
凌思路慢慢流畅起回忆走出第步然没回头性索性走底凌峰没外援情况组建震旦马口气梳理20部流程件事情足足做三月
第代新震旦愿偿凌峰设想样开始运转时候全非纸面结果凌峰发现东西非力做举例说老理信息系统（MIS）中前台订单处理端仓库断开实时反映存货情况果接订单姐10算天精确备货数字开始工作开出1张仓库预扣单时候会知道9扣少存货知道扣库存究竟满足工作10分钟天全部工作已开始模糊想知时高工作效率办糊涂事实际情况纸面计划天南北凌峰发现果信息节点反馈数实时准确想真正做理决策新版刻舟求剑样笑外没IT系统支撑新流程实际达BPR真正求独立信息系统间必须设立重复职位重新录入数什信息链条里断开
然震旦做手术总算病身体极解达预期减肥目标没变成想象中超失震旦决定花1千万民币邀请外脑埃森哲助专长实施ERP系统彻底化蛹成蝶变成长着翅膀菜青虫
BPR二次革命整军发
现兄弟般坐起初认识结结实实吵场坐凌峰旁边黄伟强亲切拍拍亲密战友
初面红耳赤原凌峰认梦魇般BPR已做需做黄伟强认需流程细化梳理进步优化争执时做6年ERP实施顾问黄场指出震旦时详细生产计划交生产理安排绝错误计划理会线生产理里反馈永远会知道做什粗放细化计划应计划理做生产理应该负责领料执行生产反馈订单完成情况凌愣觉家具行业窍通家伙似说确道理
凌峰说服老板震旦终意做遍麻烦BPR埃森哲实施顾问没震旦失梳理优化修改120流程加数详细具体流程控制点样保证系统培训真正中会走样变形举例说根新系统会张精确毫米领料单交工详细物料分解计算程会生产计划部门完成工需花时间计算某订制屏风少盖板面板转接处生产效率幅度提高
黄伟强凌峰时绝没想正第天争越越项目组带良气氛家矛头直指产生问题原开诚布公避免互相推诿信基目标痛苦磨合总床异梦行强
黄伟强承认实丰富ERP实施验埃森哲开始没预料震旦项目复杂产品系统性办公家具需客户整办公环境整体规划客户化求非常高海通样基流水线生产型生产厂家物料清单（BOM）中物料7000余种金杯通2000余种理起已头痛震旦物料居然达6万种
物料原高档办公楼里办公公司然希办公家具公司样希特色算种式样家具会根客户具体需求办公室场进行修改高度长宽色彩震旦接订单中竟然50％订制化产品张订单张订单求完全样令头痛订制化家具流水线生产工位订单具体求做出凌峰说售安装件非常繁琐事情常服务员报告螺丝数量型号法安装事情客户正等着明天全球总裁飞海剪彩启新办公室里暴跳雷……
埃森哲顾问着项目深入发现越越解决问题订单订制化生产问题解决张订单产生物料清单页A4纸印完需三页纸竟超SAP系统预置系统配置法次性处理
非常时刻董事机立断熟悉震旦生产流程部运作程序30位部门理全部抽调项目组支援
决策整项目快速推进起莫作熟悉时运作情况拍板决定改变现流程项目实施期50项目组开起会效率已非常高问题现场开会相关部门高领导番争问题厘清解决部门理立刻拍板令执行问题解决散会做中断工作数准备怕日子凌说部门班时间早八点班没时间艰苦时候家轮流三班倒
怕沉默豁然开朗
六月奋战终2001年5月8日系统线日子
阳光灿烂初夏日子40辆集装箱卡车等震旦家具厂房外司机觉莫名奇怪八点钟工开始班中午11点然没批货出厂震旦家具睡着长长车队开始焦燥起想进厂
实谁没睡着凌峰回想时混乱时觉笑三字形容时震旦：菜市场震旦时真闹翻天线生产员没细工单全部乱套手捧着厚厚叠物料清单知该办挤线理办公室里求帮助
订单处理姐新系统前手足措充分训练考核实战遇具体问题束手策全国订单雪片样涌入然进入新系统出出清单全错误东西客户投诉电话震旦营业总监座机爆时候震旦标准问候语起老板甚亲电话客户道歉营业总监愤怒客户里道歉差点扣放
时间分秒埃森哲震旦组员发疯样处灭火出货单然张没印出黄伟强说震旦老总甚电话询问否前手工方式完成两张订单先发点货出门口司机揿喇叭
口拒绝黄回忆说手工做月努力全泡汤
咬牙坚持黄死命令单子清准出货谁敢违反条底线没张订单走完整流程装运车
午坚持午午两点终张订单出货完成
五月份线六月中旬整整半月解决系统异常状况埃森哲震旦项目组前线营业代表物流部门员工总监副总老总天晚开会晚直开问题解决
线前两周难熬时间第三周开始病症开始消退迹象天开会反映问题越越少渐渐伤口开始愈合交货开始畅员工信心开始恢复直天会议终需开
第阶段走震旦股作气50家销售分公司100直销点全部挂系统
做完BPRERP直接效果震旦订制化家具生产前长两月缩短周接订单线生产前周左右现两天重销售员现需半天时间清楚告诉客户订制化产品交货时间会什时间前根做客户满意度直线升50分公司100直销点结账账费分摊现需四五天全部完成整企业部系统彻底集成起信息透明化明显改善前接需求手写传递现需求产出系统应关系震旦位终户写文ERP快乐成果月缺货状况说：七月份十笔八月份笔九十月份零笔数字终震旦体会阳光灿烂快乐
四著名公司HR造案例
风起云涌企业造热潮中事工作（Human Resource简称HR）营工作样成企业造象希藉降低成提高客户满意度增强企业竞争力事工作工作象力资源具体生产材料事工作目标宗旨合理分配劳动资源程度发挥力资源智慧潜力科学理方法员工愉悦心理状态公司作出贡献身满足事工作独特性HR造流程造区通美国惠普公司（HP）苹果电脑公司（Apple Computer)通电器核公司（GE核）电话电报公司（AT&T）四著名公司HR造案例HR造必性造流程意义作分析阐述
传统事工作流程弊端
着科技飞速发展许公司已逐步利IT技术（信息技术）实现办公动化提高生产效率然相适应然年修补许公司传统事工作流程然复杂繁琐效率低高新科技环境相协调
典型例子HP公司5年前HP事理部门分散HP50分公司120销售办事处50分支机构组成设分支机构没事决策权申请必须总公司规定低层理招聘员必须层层申请通贯穿公司整套机构完成耗时长久层部门间交流较少难踪解层什时候结束员什时候位时HP积 事机构间互通信息彼间解方需求果写信应聘申请者想时申请HP机构职位必须机构寄出简历否假应聘者寄材料部门没空缺部门需员应聘者材料……种情况足总套事工作流程HP言效率太低项招聘工作需层层申请层层回复耗时数月完成应聘者言太麻烦需具极耐心充分时间等结果等外寻找机会需员理言样事工作说服务说令头痛拖沓招聘程导致理急需时找合适选
Intel事部门长期直扮演着理招聘员工理员工间传递信息角色工作收集应聘者材料解应聘者需求回答关公司状况问题然情况转达理回答理问题理答复转达应聘者种传声筒角色仅附加值较低毫建设性意义整工作变必复杂造成机构臃肿事实果理直接应聘员解关情况者应聘者应聘时理直接讨诸福利聘职位职业发展等问题双方会更加解整工作会变更加简单效率更高减少事部门赖节省花事联络工作员时间费
显然传统事工作更许繁琐事务处理联系起代表种官僚等级必须事工作中必常规程序流程化标准化事理部门繁琐冗杂事务性工作中解脱出事理部门精力考虑战略性高附加值力资源理工作
HR造目标运信息技术处理常规事务工作提高相关决策速度精度员工提供时致高质量事服务时事部解放出集中精力高附加值工作降低行政费创建更竞争力企业文化
二进行事工作流程造
案例运IT技术进行HR造般两种方法：技术驱动型程驱型技术驱动型现系统基础重新设计合理事工作流程方法三优点：（1）利现行系统提供时技术支持（2）建立现系统基础费较低（3）现系统属正常运行状态基础进行改造出现问题会减少现行系统HR造设计思路较影响相反流程驱动型开始推翻公司现行流程进行重新设计方案特定通常适特定企业
企业造带彻底组织变革变化存着较风险实施程中必然会遭遇阻力应该采取快见效措施员工相信：企业造确利公司HR造必选择合适事工作流程起点
例HPHR造首先着眼员工求职程改变需求部门应聘员较麻烦动工作方式HP设立招聘理系统（EMS）：申请事材料首先全部寄应聘响应中心里关员统处理材料立美国HP事部门取联系相应信息传递事信息通EMS享获快捷处理外HP设立电话服务系统（TABS）服务系统周7天天24时回答处理员工关福利医疗员工退休计划薪水计划持股计划等种问题样开端HR造实施程中理雇员反感越越HR造颇利1990~1993年间HP事工作员减少13员（事工作者总员工数）153降低175事副总裁彼德逊说员减少年公司节省5 000万美元时提高服务质量显示种明快高效工作作风
Apple公司利IT技术事工作事导型（Peopleoriented）变服务导型（Serviceoriented)果理需处理常规事问题通事理信息系统处理中通种作Merlin服务系统理办公电脑时处理事问题通电脑电话提交理报告实现纸办公Apple公司助服务信息工具互联网求职系统求职者（Job Finder）汇总公司员工部门电话号码员工信息目录（Director DA)提供培训课程苹果学目录（Apple U Catalogue）工具应聘者提供线服务够较方便解需信息副总裁凯文·沙里文说：果事工作中事工作意义做法没根性改变企业文化取显著改变
GE核HR造外成功典范公司造工资计划流程通造公司创造纸办公理流程工资计划时间原10天降低1天~2天提高工作效率降低运作成时提高系统分析力
AT&THR造集中工作职位填充——需求预测职位空缺填补AT&T年30 000理职位16 000技术职位空缺年处理项工作费成约2亿美元明显果整程够更加科学方法处理会节省量力物力时间1995年第二季度AT&T开始实施HR造套中央处理系统汇集应聘者材料理直接通电脑查应聘材料处理关工作需前样公文传递形式理——事部——应聘者间进行量信息传递工作
根分析HP造实施程致纳四步骤：
1HR造需求进行评估
般说企业进行HR造现行事工作流程适应快节奏企业工作环境者特定目标需通造解决营难题追求新营目标企业进步投入时间资源进行造前需造进行审慎需求评估回答两问题：（1）什进行HR造？（2）样实施造企业总体造决策相致符合总体营目标？
2取层领导支持
HR工作营性业务流程营绩效难量化体现HR造更容易遭反HR造中高层事理员必须取企业高层领导强力支持HP彼德逊予Peoplebase Program（种造HR软件流程）支持Apple公司凯文·沙立文非常赞信息技术引入事理工作
3形成HR造指导团
指导团（包括资深事理MIS理线理外部咨询顾问）通常阶段组成果造工程浩许公司投入专门员指导团责：（1）解客户者者业务流程工作五节较注重（2）勾画现行流程纳目前系统中存问题（3）新流程设定营目标投入成瞀（）分析造流程规划阶段性目标成果阶段指导团落实HR造总体方案选择合适顾问员造执行员实施造
4组建造实施工作班子
阶段造实施工作班子成员需现行流程加分析出套备选方案方案作出性价格分析决定实施方案投入成安排规模测试设备安装渡理员培训事调度等行动计划时建立阶段性目标进行程监控造成果业绩评估
三HR造验启示
通众公司HR造研究发现：想然HR造作解决问题 灵丹妙药然事造会总成功会动增强组织实力根调查列6素帮助HR造成功关键素：
（1）高级理层帮助合作企业核心物HR造充满兴趣予积极支持
（2）业务事变更敏锐洞察力敏捷应变力够清楚问题症结较快找出解决办法
（3）层次员工造计划实施充满热情积极参
（4）早整组织交流宣传造清楚理解造方案实施意义
（5）员工支持现行系统改变理性预期造结果善意心态接受种结果
（6）充分信事造组予适授权足够权力调动必须资源进行改革定权采取措施处理改革中问题时求造负责督促实施计划前周密分析确保方案科学行预期结果定胜算
样某企业HR造失败反映问题：
（1）HR造期值高目性够明确造工程复杂性估计足乐观未充分估计造实施中发生问题
（2）造新系统缺乏足够理解适应变革新环境变革系统出现问题正确分挑剔留恋早已熟悉旧系统
（4）组织中阶层存心理政策抵触情绪估计足
（5）高层领导造缺乏热情实施中予应指导帮助
（6）造实施程中缺少必技技术知识科学提高问题解决问题
HR造中存着影响造利实施潜障碍
四HR造中应考虑问题
显然成功HR造降低成完善客户服务促进企业文化变革造程中会遇种问题障碍利实施造工程发挥佳效果HR造者需防患未然实施前先考虑基问题：
1信息技术总体事造策略相符合？较信息技术技术考虑事造中特殊作证运IT技术进行HR造必性行性
2会支持HR造？什？支持造成功影响？造工程企业运作作影响？取高层领导支持？
3分析企业财务状况技术状况考虑采种造方法更合适？造流程现行流程相优势？方面会显著提高？
4造范围？单事造事造程？
5选择事工作流程造起点合适？容易实施？实现快速回报？
6会急需推行事造工程？实施组成员否足够时间精力制定实施造工程？分工责否明确？
7事造现存企业文化影响？否助创造新利企业成功企业文化？
8员抵触情绪减？交流？员工新事物接受程度？实现变革稳渡需采取种措施？
9测量事造成果？否切实行计划方案？
10继续推广事造工程？需采取措施保持事造工程成果扩化？
展未相信运信息技术进行HR造长远永续工程断实施探索中逐步完善着科学技术发展进步实现事理智化系统化企业理中发挥应作73进行HR造公司表示继续实施项变革没成功企业表示总结验采取更加完善措施进行变革避免失败防止HR造成流表面花架子造实施者必须周密分析研究制定缜密计划监督公司总体造策略相致样HR造具实际意义
台湾宏基集团企业造案例
台湾宏基集团1976年成立事计算机硬件产品制造营销发展已成长国际化高科技企业集团台湾创品牌厂商全球第七计算机公司美国商业周刊（Business Week）宏基集团评够持续企业开创精神亚洲新巨时代（Time）亚洲商业（Asia Business）等杂志分评台湾具国际知名度企业受赞赏亚洲高科技公司宏基集团拥Acer品牌次蝉联国际知名度高台湾品牌回顾宏基集团国际化历程发现企业造取巨成功没世界理文摘（World Executive's Digest）称宏基集团国际化进程中造策略第四种国际化模式哈佛学宏基列入企业国际化杰出案
宏基集团造背景
企业国际化进程会帆风宏基集团（简称宏基）更1986年宏基开始积极进入国际化营阶段实行龙腾国际计划该计划期达目标验基础年成长幅度制订例力资源增长20生产力增长15该计划刚实施遭遇产业变革时生产力年提高15已法生存必须提高2倍~3倍行业企业竞争旧结构规划出扩张计划方目标模式错误计划执行造成员剩效率递减决策新产品推出速度缓慢导致成偏高公司运作开始进入非良性循环竞争力开始衰退
问题逐渐酝酿尚未出现明显征兆时候宏基电脑（集团核心企业）股票发行市恰逢台湾股市飙涨宏基投资决策变胆缜密1990年宏基9 400万美元购美国高图斯（Altos）公司结果表明桩购行宏基失败投资案初购高图斯目获取掌握迷计算机技术力利欧美较完善国际化营网络提高产品附加价值增强企业国际竞争力购发生整计算机产业流已原型计算机迷计算机转计算机购高图斯目未实现采取百分百购方式导致严重消化良高图斯公司原员工难时融入宏基企业文化双方沟通起非常困难支付员工费极高昂1991年宏基美国欧洲公司时出现量亏损原已组织膨胀问题台湾总部更加重营困难背快速成长带沉重包袱严峻局面宏基产生进行造工程迫切求
外IBM（国际商机器公司）80年代末开放计算机环境导致计算机产业场声革命全球许计算机厂商联手组成相容计算机组装联盟计算机制造销售统合模式（Integration Mode）走分工整合模式（Disintegration Mode）产业变革趋势进步推动宏基企业造工程实施
二宏基集团造策略
宏基实施造工程采取三项具创造性策略：速食店（快餐店）模式进行流程营方式造二采架构（Clientservice）进行组织结构造三全球品牌结合缘新营哲学进行营理念造
（）速食店模式
宏基集团董事长施振荣餐饮业形容计算机市场认中国餐馆遍布全球中国菜济实惠缺乏企业化营品质良莠剂缺乏高水准形象采台湾机板相容计算机厂商全世界处林立产品品质参差齐没品牌形象言麦劳简单菜单企业化营统品牌成全球性连锁速食店宏基取全球相容计算机厂商长麦劳运作模式避免缺点
谓速食店模式原台湾生产计算机整机转变台湾生产机板外壳装置监视器等组件卖海外事业单位（海外子公司）市场组装市场提供新计算机加快新产品推出库存周转速度
推行速食店模式理成章非蹴件事促成速食店模式形成
1990年入美国市场宏基启新品牌ACROS已类似商标先行台湾注册宏基法台湾生产ACROS品牌整机台湾生产半成品运美国装外壳贴标签宏基早组装雏形起步宏基便根种组件特质分类：（1）机种变化性组件外装电源供应器软盘驱动器等（2）集团供应市场变化快速机板（3）市场变化迅速必须外采购产品微处理器硬盘驱动器等分门类便建立 供料库存理：（1）第类部件变化性海外事业单位预先量麻风风险低海运补（2）保证时提供新产品机板采空运供应缺什机种立刻补什货降低库存折旧风险（3）样速度考虑硬盘驱动器微处理器海外事业单位采购运套模组化（Modules）制造理宏基时市场需快速装配出产品组件新价格时调整价格
外宏基1991年发展出矽奥技术（Chipup）螺丝外装两项重技术速食店模式提供技术支持矽奥技术设计出万机板适种微处理器螺丝外装组件组合成部整机需30秒钟两项技术发明装配工作变简单装配基远海外产品品质够保持稳定
然整体系运作变较复杂许宏基海外事业单位初实施速食店模式时法适应新筹运理方式宏基派组海外协助建立制度海外事业单位渡适应学期速度成优势渐渐显现宏基库存周转速度加快1倍降低营风险新产品市创造利条件新产品市时间提前1月库存降低出清存货时间缩短推出新产品更具时效优势更重模式改变宏基产品够紧消费者需求变化变化台湾组装整机时抓准市场趋势畅销产品总缺货畅销产品堆满仓库现宏基全球28国家区建立34装配基时视市场需弹性装配交货时适应市场变化
速食店模式宏基意义仅解决速度成问题未宏基带更广阔发展空间期目标宏基计划进步中央厨房（制造组件事业单位）区域化目前宏基中央厨房集中亚洲市场规模越越势必中央厨房市场推移宏基正准备美洲欧洲建立中央厨房便供应组件届时台湾总部扮演角色发展新组件调配新菜单时支援尚未达规模区
（二）架构
实行架构前宏基已业务性质事业单位分行销导区性事业群（Regional Business Unit）制造导策略性事业群跨国企业营基模式日宏基创新架构建立雏形
架构计算机领域术语早期计算机运算力机终端机暂时输出入资料装置身没处理力计算机功愈愈强价格愈愈便宜时计算机胜工作层次愈愈高果全部赖机仅价格昂贵型机越越法应付日益复杂工作必须相程度重计算机问题生计算机散置处进行分工理呢？架构应运生
谓架构散置处计算机功伺服机（Server)联接成完整网络部计算机独立运作（Client)网络时提供佳资源工作站伺服机（Server）密切弹性结合起架构充分发挥计算机功适应复杂工作成低效率高弹性
宏基认发展背景企业组织演进计算机正谋合企业言面市场快速变化激烈竞争果决策事业单位反映总部总部指令事业单位执行命令层层传达间商机瞬间逝类似型机架构金字塔型阶层组织速度弹性方面势必居劣势
1993年宏基架构新兴计算机架构运特理模型中理架构中宏基全球事业单位企业合伙股权半决策中心事业单位股东会总部通股东会影响决策事业单位独立决策运作互相支援作事业单位例明基电脑（宏基集团属企业）独立发展制造监视器角色产品供应全球区性事业单位专业效率
传统阶层组织架构中子公司子公司间互动必须通母公司果第三四层转投资事业彼属关系固定变架构中第层投资第二三层须通层便直接进行互动
1995年9月问世渴（Aspire）媒体家电脑宏基产品发展史极重里程碑国际新闻界誉家电脑重定义计算机意义仅年200万部高达千亿新台币业绩潜力更宏基架构模式运作次代表性典范项美国宏基导计划集团成员通力合作结果产品概念软件界面装机程序营销策划皆美国宏基负责机械电子设计明基宏基电脑支援电视广告新加坡新西兰联合制作代表产品形象卡通物子（OOBE Boy）南非设计合作事宜未通总部事业单位直接沟通配合果渴电脑开发通传统组织结构沟通方式总部诸事业单位间呈报争修改核准计算机行业研发全新产品先例推估市少需年半两年时间项产品胆创意极已消磨殆渴电脑仅花9月时间推出市击破美国电脑公司1994年圣诞节夸海口：明天圣诞节宏基赶出美国市场
然架构总部必制定某运作规宏基关价格品牌原制定规矩例策略性事业单位销售区性事业单位价格高市场公开价格果品牌产品必须通区性事业单位行销区性事业单位必须提取营业收入2~5作品牌产品广告费策略性事业单位必须提取产值5‰作品牌推广发展基金宏基事业单位点约束拥相营度例区性事业单位策略事业单位订货选择理想供应商果策略性事业单位倒闭表示缺乏竞争力样策略性事业单位服务代工客户等遇区性事业单位果品牌产品市场竞争代工客户产品表明该区性事业单位竞争力强样宏基事业单位提供强力竞争条件竞争市场生存发展事业单位公开合理商业利益作行准股东负责果事业单位股东会决议退出架构时退出集团法享宏基集团提供良技术品牌资源原性规定事业单位获利方断成长
架构实施宏基认企业必须具备客观条件客观条件包括：（1）产业具备相规模分散营独立运作获利果产业规模够分割事业单位法生存（2）业务必须具备相复杂度否简单业务事业单位独立完成需协助（3）完成业务者听命行事够独立做架构成员基原：做找伙伴帮忙时准备支援伙伴观条件包括：（1）企业领导具进行授权采分散式理意愿决心宏基认风险理角度正集权式构架资源放总部总部负担全部风险架构事业单位决策担负决策风险担负风险单位作决策反够分散降低总部风险（2）事业单位具足够决策执行力成员彼间方规范利益合作
（三）全球品牌结合缘
谓全球品牌指创造属宏基具全球知名度品牌建立全球性制造营销网络塑造全球性跨国公司优良形象
数台湾企业宏基创业早期创品牌作项追求1981年宏基推出第项创品牌产品——教授号电脑成功开国际行销网络宏基形象完全否定劣势踏出国际化第步开始海外推广教授号时收封新加坡进口商回函信写着：台湾生产电脑方没兴趣众周知台湾制造见长果台湾制造力分数概70分95分研究开发力次介30分70分行销力概5分30分量生产产品没效行销杀价竞争便法摆脱低品质形象国际间甚MIT（Made In Taiwan）30Off（台湾制代表杀价三成）惯例宏基认建立行销力必须塑造良企业品牌形象果家企业产品成世界知名品牌制造点遍布国短期减少台湾制形象带负面影响长期言势改善国际间台湾观感
宏基80年代初期中期品牌Multitcch全世界——tech名计算机公司胜枚举原名称没差异化雷性太高许国家注册导致法推广品牌宏基加速国际化步伐时考虑更换品牌Acer样情况数万名字中筛选产生拉丁字积极活力意简短响亮没负面联想谐音隐含王牌（Ace）意思处种展览资料索引中厂商名称字母排序Acer常名列首位顾客惊鸿瞥会印象深刻1994年根美国评估公司估价Acer品牌已价值1亿8千万美元台湾价值高品牌宏基董事长施振荣认止愿意出价10亿美元会卖掉品牌
1988年宏基进军日市场时正新兴工业国家区产品开始登陆日市场日充满危机意识时候许日媒体认宏基台湾计算机企业样杀价作竞争武器出意料宏基定价竟日计算机样走高价路线宏基绝愿科技创新实力初亮相扭曲便宜货宏基认形象事实先接触形象事实简单企业形象产品形象高定位调整低定位容易低定位调整高定位相困难更重台湾整体产业形象已处劣势情况果产品放低定位更难扭转劣势
外宏基建立形象重策略创新领先技术创新产品提高品牌形象工具早期宏基年营业额5投入研究发展断先进技术产品营造创新形象1986年宏基领先IBM推出32位元计算机4年32位元计算机技术授权美国优利系统公司（Unisys)1992年整合计算机消费性电子技术领先开发兼具通讯教育娱乐视听媒体计算机Acer PAC该产品美国财富杂志（Fortune）评焦点产品（Product to Watch）推出工作站功电脑价格Acer formula翻新64位元计算机架构远东济评美国商业周刊分亚洲王牌超越追领先群伦题加报导1995年渴媒体家电脑更堪称宏基年新产品中代表作CNN等家电视网华尔日报（Wall Street Journal）美联社路透社该项产品进行介绍宏基完全摆脱30Off形象康柏等计算机巨产品价位差距拉3
回顾宏基创品牌历程总结出两条重验：（1）创品牌长期工作非赚赔买卖孤注掷必须运策略调配速度（2）企业必须避免膨胀更觉性稳扎稳企业创品牌媒体报导知名度较高甚外界评价会较高企业绝错估资源实力事超力投资活动
然宏基塑造全球品牌程中遇许阻碍例1991年宏基发展出独步全球矽奥技术宏基董事长施振荣特前纽约华尔街日报商业周刊等媒体宣布项突破没获回响美国成美国读者没切身感重性折扣样技术创新美国企业非美国企业美国获肯定犹天壤面困难宏基没退缩辟蹊径采结合缘国际化策略效突破瓶颈
谓结合缘指宏基国外合伙创办海外事业单位实行股权半政策
乍起结合缘塑造形象关系似事实突破MIT（Made In Taiwen）刻板形象重策略发达国家言宏基实行化营市公司没口挑剔宏基产品发展中国家化伙伴拥半数股权宏基拥国际性品牌没般跨国企业济侵略形象消费者更愿意接纳宏基合伙拥半股权更注重企业形象信致力保护消费者1993年起宏基囊括拉丁美洲东南亚中东三区域第品牌次年原连年亏损美国宏基转亏盈强敌环伺跻身第九品牌宏基品牌进入世界前十名名列第七
外宏基采取结合缘策略获处：（1）合伙组成利益体合伙仅担风险熟悉市场国情加具利益动力够较解决台湾总部海外事业单位距离遥远难理问题断改善事业单位营理（2）利吸引实行化营企业特发达国家企业角色出现招聘优秀宏基效命（3）利突破保护义市场障碍
结合缘策略中股权半外包括项21In21容宏基21世纪21家联属企业全球市股权半21In21联属企业股票市实现更进步化预见计算机产业会发展出极庞市场宏基掌握未机会必定更资源股票市资源预作准备通股票市筹措资宏基机会成数数二公司提高企业形象
21In21宏基意义非寻常接续着速食店模式带动造工程宏基带入起飞阶段1994年1月宏基提出2000In2000（公元2 000年达年营业额2 000亿新台币）目标1995年宏基集团营业额增长77达1 500余亿新台币目标幅修正提前4年1996年实现现外界推测宏基2 000年营业额达3 000亿新台币宏基估计达4 000亿新 台币原计划翻番成正21In21策略成功结果理念全球合伙仁传达宣示性信息：公司迟早理念创造出结伙伴基环境利益驱动合伙时时压低风险积极掌握机会意愿
21In21速食店模式架构功发挥更淋漓致速食店模式架构股权半三位体者核心例果没架构推行速食店模式时区性事业单位零组件补碰点困难会赖总部解决架构组织策略区性事业单位已独立运作力事事赖总部样 建立起力果没诱事业单位独立负责总会赖总部股权半营者切身利害会致力公司营否授权结果导致事业单位生灭策略召集已紧密契合构成套较完善体系
然宏基结合缘策略毫问题例合伙事业太元化合资公司言重性相较派理层级太低者市场竞争日趋激烈必须扩规模宏基希够增资方希宏基介入营问题必须通谈判寻求识求解决体言少数区外宏基合资前合伙已长久业务合作关系宏基年理文化始终致会出现太问题方面分散式国际化架构处少数事业单位出现问题会影响局
三宏基集团造验
宏基认企业造永止境程条验造极重企业造起鉴作
首先企业进行造程中运反思考助突破瓶颈欧美企业宏基造特点原决策理者导作调整运反思考发展出新模式渐进方式推动措施缓时间视具体情况进行调整伤企业元气
次新营模式必须通沟通形成识企业转型难免会突果决策者悲观角度突会唯恐企业产生混乱局面宁愿息事宁事实积极角度突识形成程沟通宜通时间消弥歧见达成致突会然消
次贯彻执行信念适时宣传战果造程中结果确定性员工必然会产生反弹茫然决策者必须坚持贯彻毅力必须订立阶段性目标旦达成阶段性目标适时宣传战果鼓舞士气家感受努力成果果等完全达目标宣布恐怕旷日费时士气早已涣散
企业造程中领导务提出创新思考原概念模糊新策略具体化通积极沟通形成识然明确宣示行动仁扮演策略传承执行放角色环环相扣非常重
柯达（电子）造流程
柯达（电子）造流程程柯达电子（海）限公司美国柯达公司（Kodak）海全资子公司1996年3月建成投产现员工400该公司负责柯达相机生产销售柯达公司海总部负责该公司产品APS相机CBIO相机次性相机等公司成立初采传统职取组织结构模式图1示 组织结构中整公司生产运作执行理负责属生产部理工程部理品部理物料部理分负责相应生产工艺程成控制质量理物料理采购库存该公司产品生产流程图2示 原组织结构中该流程严重割裂物料计划生产安排生产部理负责物料采购出货物料部理负责工艺程成控制工程部理负责品质理品部理负责产品生产流程环节分部门理负责整产品生产流程负责结果运作程中问题丛生矛盾断生产效率限部门负责做身工作部门工作漠关心单执行理负责执行理总理负责部门间矛盾执行理协调整流程出现问题样执行理处理解决顾客满意工作反倒落执行理员身说顾客产品满意度顾客满意度制造者部门理关成执行理事务1997年3月盛行美国流程造（Reengineering）热潮传柯达电子（海）限公司公司决定生产流程进行造公司规模身业务单拟造生产流程普通国外成功模式该公司没组织造组须流程分析创意设计等基鉴现成模式造程十分简单职部门体组织架构变产品中心组织起流程组作体构筑组织架构原职部门理够胜者变流程组负责称产品理胜者作安排该公司造组织结构图3示 造生产流程没什变化前执行理负责顾客满意度问题交产品理负责新流程图图4示 造产品理理某职部门承担起某产品投入产出直顾客满意度等整理工作CBIO理CAMCO理次性相机理APS理均产品整流程负责流程片段化碎片连接完全整体顾客生产流程图中忽视象新流程图中十分显赫二造流程柯达（电子）带变化造流程柯达电子（海）限公司产品质量生产效率企业形象顾客满意度等获较提高仅造流程果直接承担者部门理身变化更出造流程质造原职理变流程理称产品理着深切体会表现：（1）责扩工作强度提高造流程前部门理工作性质工作容单调忙闲浮事现象皆造流程产品理责范围扩倍产品理仅协调工种工作员整产品生产流程负责顾客满意度负完全责工作容样化工作强度提高造流程前部门理加班加点现象见造产品理早出晚司空见惯（2）权力扩造流程前部门理执行理负责完成执行理达工作务计划决策权限造流程某特殊情况外种关问题处理基产品理决策决策权迅速增加（3）避免理员间矛盾部门间摩擦消造前部门理仅整生产流程某环节负责眼睛注重部门利益彼间摩擦矛盾常发生尤产品出现问题时部门理间相互踢皮球推卸责纷纷执行理里报告执行理整日忙调部门理间矛盾造原需外部配合活动部化产品理完整产品流程负责中层理间矛盾然消失执行理日常协调工作中解放出集中精力战略性全局性工作(4)工作效率提高原职部门理司职情况生产某环节出现问题时缺乏整流程系统思考部门理生产停开会研究寻找原责讨程中部理相互扯皮推诿责问题难解决造产品生产线旦出现问题产品理立解决须开会研究推卸责现象生产效率提高（5）顾客成第服务象造流程前组织架构里部门理关心工作务完成情况整产品流程关心心想取悦执行理关心须关心顾客满意程度造流程产品理工作业绩执行理评价顾客满意度直接反映顾客满意度成工作成效衡量标准顾客产品理心目中占重位顾客抽象概念见摸着象（6）统筹协调力度提高造流程前部门理理象工作性质相专业员沟通简单协调容易整产品统筹协调执行理承担造产品理统筹安排整产品生产环节促进专业员工作统筹协调难度增加产品理满足专业知识通晓相关方面知识总造流程柯达电子〔海）限公司中体现生产流程设计破组织藩篱生产流程中属部门造组中流程参者工作许没发生变化职理者说产品理工作性质工作容发生巨变化造前流程运作环节监督者协调者活动身顾客创造价值造流程运作直接参者工作身成流程运作部分造流程带影响中滋味原工程部理现APS理讲：造流程前传声筒充量执行理'手''脚'功执行身体局部职造流程似成前执行理造流程执行理分身术更值提然理造流程工作强度成倍增强工作时间普遍变长工作报酬未变情况工作热情非没减少反高涨究原话说工作满意度提高工作成感增强工作仅仅挣薪水工作成生活部分三柯达电子（电子）流程局部造分析·通柯达电子（海）限公司生产流程造出局部流程造特点：（1）造范围窄组织结构分柯达电子（海）限公司分生产财务事研究发展四部分造实施范围生产部分范围相狭窄整体组织击力公司部分甚感觉生产部分变化（2）牵涉面该公司局部流程造中牵涉生产关员涉财务事等职部门员事实该公司造流程程中造流程参者流水线工作员工没感受造变化工作性质工作容等前基相里造重点流程环节协调者工程部工程师品部工程师等造前服务流程运作受制职部门理造流程身心达谐统（3）造流程方式简单造流程种方式部分助信息技术强威力流程进行重新设计柯达公司造流程程中采什复杂方式强行分开流程参者起流程执行者充分授权种方式关键点突破方式中种活动承担者突破说简单简单（4）实施阻力造流程程破利益者利益重新进行利益分配程造流程牵涉面越广涵盖范围越宽实施程中阻力越柯达公司造流程程受造直接影响利益者原职部门理造流程前工作轻松责压力工作属做遇事执行理解决顾客满意否关事造流程流程负整责工种协调成分事业绩直接衡量标准顾客满意度工作求提高工作压力前相成倍增加该公司配套改革没时进行绩效衡量标准变奖励标准力度没相应调整理员强度工作然领取原薪水感点想通免微词产品理员充分授权工作容丰富化工作成感作种报酬感没什整体说支持造理阻止造理造阻力什该公司造流程程仅简单花费时间十分短暂需构筑造流程组仅执行理领导推行然局部流程造力度限效率持久性难保证流程中反映现工作干劲造开始实施时相明显减弱见系统造必然
MQSeries整合企业业务流程
企业需迅速实现商业运作程求实现企业间企业部相互通信操作力中包括流程数交换现新应软件集成异构环境高度数安全性系统性业务流程进行快速精确执行企业成功关键素IBM WebSphere电子商务软件台中提供MQSeries系列产品正企业业务流程集成基础
期专栏中介绍MQSeries保证企业应信息安全传递企业业务集成需执行更加复杂务更高效率利数MQSeries系列产品中包含强消息代理软件MQSeries Integrator帮助企业轻松改造商业处理程类型应系统集成强灵活伸缩信息网络中
MQSeries Integrator建立MQSeries基础实时智基规消息路动态消息容传输格式化系统够动态操发送信息公司数库数仓库实时信息数相集合审核续分析信息效分配业务应MQSeries Integrator仅够保证信息传递数进行转换确定应间路选择应集成获更高连接效率甚商业逻辑应逻辑数逻辑分离开实现XML消息格式数格式间映射MQSeries Integrator中包含开放消息流框架结构扩展发布预订工具消息字典消息仓库等组件户系统实现应程序数网络缝集成
● 开放消息流框架
消息代理框架消息处理称节点构造部执行节点实际消息代理运行环境调动态连接库（DLL）消息处理节点消息流消息数进行操作够访问消息流外信息节点拥输入输出端通连接器逻辑连接起通选定节点进行设计配置建立完善处理环境
消息处理节点根流消息代理消息执行某特殊务组特殊务MQSeries Integrator中包含系列预定义节点够完成初始化转换分析外部数库操作检查滤路径选择踪等事务处理务外MQSeries Integrator提供建立消息处理节点视化开发工具第三方ISV（独立软件供应商）提供附加处理节点通消息处理节点插件程序编程接口定义逻辑放入工具组加强消息代理程序部消息流处理
● 消息字典
MQSeries Integrator关键功够消息容进行解析然消息数进行处理者利消息数调外部功完成务高效数进行解析必须够消息格式进行检查确定消息相关字段里容执行基节点项功消息字典定义信息格式字典中存储逻辑消息模型够快速解析消息中指定字段信息
消息字典提供消息资料库滤器（MRM）资源理器（Resource Manager）消息转换接口（MTI）三组件够根消息字典中定义格式消息容相关消息头进行解析格式包括MQMD消息描述符MQSeries RFHRFH2格式头XML消息根NEON Formatter定义创建消息
● 消息数仓库
消息数仓库途标准关系数库中消息进行长期存储流消息代理程序数进行全面数挖掘数分析
根消息数终途存储消息数仓库中消息容格式果消息数仅仅消息数仓库作时存储点BLOB形式存储数库中消息数库消息中析取信息方面果求数库消息字段中某单元进行复杂处理数库需知道消息字段消息头中包含信息消息数仓库中系统设计器根消息数终途求格式进行评估利数仓库
外消息数仓库加强XML支持仅消息描述处理规标识语言方式存储中具备记录数库格式转换XML功时户采MQSL分析程序XML消息中提取电子交易数提高B2B电子商务中消息交易水
● 发布预订系统
MQSeries Integrator提供MQSeries基发布预订功更强发布预订服务消息题订户求题相匹配题中包含量订户需信息通发布预订系统提高发送订户消息选择精炼程度实现种选择性更强效率更高信息发送方法
信息订户仅够接收求信息根需级信息进行滤格式化处理MQSeries Integrator提供种基容预订滤功基分级题滤功基容滤SQL表达式评估消息单元容获容滤结果滤消息消息代理程序功相结合根应程序求消息进行转换消息中求部分会发送进行预订应程序
企业理模式理软件影响
前正完善健全社会义市场济关键时期消费市场正卖方市场买方市场转化国企业面激烈市场竞争众企业正觉觉进行生产营模式转变国计算机软件企业壮发展提供良契机企业理软件真正户生产制造企业充分认识企业理模式特点准确掌握企业理软件求更指导软件系统研究开发
传统分工理模式现代化集成理模式渡
现代化集成理方式基特征强调集成传统企业理模式强调分工两者间区集成分工理实践中分割两方面强调分工时没集成强调集成时否认分工
1传统理模式面困境
80年代国际济循环世界市场发生急剧变化三股容忽视3C力量顾客(Customers)竞争(Competition)改变(Change)驱企业进入崭新领域首先顾客众市场(Mass Market)早已烟消云散需求日趋性化样化产品生产呈现出品种批量趋势次竞争白热化产品价格产品质量售前售服务成市场竞争热点参战者必须追求卓越第三断变化仅顾客竞争手快速变化连竞争质改变
十分注重顾客满意度时代原封动套传统理模式会企业发展套枷锁首先分割支离破碎业务流程企业员工生产营活动中见树木见森林企业中层理者政次等级森严官僚体制束缚职工动性创造性积极性信息需层层传达法顾客需市场变化作出时反应总传统企业组织形式理模式生产导型非顾客导型缺乏创新意识强调企业市场需求样化应具较高柔性天传统福特式理模式显僵化市场变化成企业理模式变革质原
世纪70年代着计算机微电子技术进步发展形成系列新制造技术信息技术助员工力完成传统道工序企业信息全面实现享企业集成理模式成种集成理模式提高企业理层洞察力理结构扁化减少审核监督程序减少部突员工拥更权调动职工积极性提高外界变化快速反应力现集成已超越工厂企业范围扩展供应链销售链形成理集成格局
2通现代企业理路——BPR
强调集成理思想首先考虑利现代技术理手段现传统工艺职部门量集成起基础进行新分工提高企业理效率降低制造成追求企业整体效率整体效益提高新理模式集成追求员组织技术集成员组织集成技术集成更重BPR倍受关注理集成模式渡道路1993年Michael Hammer博士理专家James Champer合著造企业——理革命宣言出版世界范围掀起理模式变革高潮营程造(Business ProcessReengineering)运动引起国理界企业界密切关注极兴趣少认场理革命企业影响两世纪前亚·斯密国富济学界影响相提
BPR基涵作业中心摆脱传统组织分工理束缚提倡顾客导组织变通员工授权正确运信息技术达适应快速变动环境目核心程观点造观点程观点集成订单交货提供服务连串作业活动建立超职基础跨越职部门分界线求理作业程重建造观点破旧理规范造新理程序回原点头开始获取理理理方式重突破
企业理信息系统仅企业技术方面(技术控制系统等)社会方面(企业组织员政策等)具密切关系BPR成功实施必须时变革企业技术方面社会方面企业否已拥身理信息系统进行企业营造程中原先理信息系统必须改造
中国企业理软件发展路
回顾中国企业理软件二十年发展历程企业理软件已初面单职部门发展目前面企业全局决策支持型理信息系统
1面单职部门理信息系统
面单职部门理信息系统企业理信息系统初形式通模拟某职部门业务流程提高相应职部门工作效率规范程度国应面广企业理信息系统形式类系统应基背景：消费市场极活跃产品供应求企业关心产量企业采传统分工理模式进行理卓成效众面单职部门理信息系统中商品化程度高数会计电算化软件例友成功推出电算化软件杭州新中推出财务系统商品化会计电算化软件外应企业中理软件面事部门仓库理部门等理软件商品化程度高根原企业业务流程千差万软件系统难做通化
2面业务部门理信息系统
着国改革进步深入社会生产力持续增长卖方市场逐渐买方市场转变户需求变化越越快企业需产品品种产品价格服务质量等方面竞争面激烈竞争企业理层开始意识企业整体运行效率低难激烈市场竞争中取胜企业需企业相关业务部门开发统理信息系统提高企业部门间协作程度促进部门间信息交流提高企业整体工作效率90年代中期国软件企业开始尝试业务紧密关联部门开发统商品化理信息系统取定成功类系统中较成功商品化软件财务理核心部门扩展成
面相关业务部门理信息系统面单职部门理信息系统相优势明显：
企业物流资金流信息流高度统
提高企业核算水具事中执行事监督理功
部门间关系更加协调
面业务相关部门理信息系统开发实施困难超企业理层软件企业意料外实施效果难达企业理层期值原方面：
类理系统严格传统理模式部门划分进行开发传统理模式固缺陷导致理信息系统法完全达企业期值
行业甚行业企业中业务部门业务流程千差万部门功完全致商品化软件法做特定企业固理模式致
企业理层软件企业没认识理系统实施程实际企业理模式变革程成功运行理信息系统企业理运作模式调整密分
类理信息系统普遍缺乏生产计划作业理等模块企业法实现计划灵活调整法反映实时生产信息称真正决策支持型理信息系统
3面企业全局理信息系统
面企业全局理信息系统优秀代表属ERP(企业资源计划系统)MRP
ⅡMRPⅡ旨企业方面资源包括财物产供销等充分调配衡企业激烈市场竞争中全方位发挥力减少库存提高生产效率降低成提高户服务水等方面取显著济效益ERPMRPⅡ发展超越MRPⅡ功范围
MRPⅡ实性进步加扩展增加质量理实验室理配方理等功 支持
目前国正处建立社会义市场济体制国际济接轨社会转轨程中济社会发展环境变化国企业理素质营水全面提高带新机遇挑战营程造(BPR)理已引起国企业界广泛注意国部分企业营程造取良济效益国企业营模式次变革已企业理信息系统提出新求MRPⅡERP系统成制造企业首选产品国软件企业已觉察变化部分软件企业已投入量力研制MRPⅡERP产品杭州新中ERP产品(PowerERP)1998年正式推出
4软件行业面挑战机遇
未二三年国迎巨MRPⅡERP产品市场否抓住次机遇整
软件行业关重国软件企业面形势非常严峻：
国外软件企业中国庞市场早已虎视眈眈SAPForthShiftCA等公司MRPⅡ 产品已入国市场
国软件企业研究开发员全计算机相关专业缺乏企业理工程制造方面知识MRPⅡ理解较肤浅
国软件企业缺乏强力MRPⅡ实施队伍国外软件公司相国软件企业具独特优势：
软件价格实施费明显低国外类软件
国软件企业刚刚涉足领域没历史包袱选择先进计算台计算结构
具土化优势国软件企业更解中国企业实际情况
具稳定广客户群部分涉足MRPⅡ市场软件企业企业理软件领域良成绩国制造企业保持着密切关系
认国软件企业应该方面努力：
建立支计算机软件开发企业理工程等组成研究开发队伍MRPⅡ实施队伍
MRPⅡ实施企业营程造相辅相成程应时进行
认真研究BPR理充分认识企业营程造非常艰巨复杂国软件企业握进行企业营程造科学方法
结
企业企业理软件终客户企业理模式次变革必带企业理软件进步软件企业密切注视充分研究企业理模式变化解理软件发展方抓住机遇求发展
业务流程重组（BPR）商业企业现代化理
BPR基理念
企业业务流程重组英文全称business process reengineering（简称BPR）90年代初兴起美国新理思想美国首西方类公司开始BPR改革热潮
BPR年国外理界TQM（全面质量理）JIT（准时生产）WORKFLOW（工作流理）WORKTEAM（团队理）标杆理等系列理理实践全面展开获成功基础产生西方发达国家世纪末已运行100年专业分工细化组织分层制次反思幅度改进BPR革企业僵化官僚义命
专业制分工组织分层制西方工业国家取规模工业化成功前提托福勒第三次浪潮书中规模生产时代进行详描述预言时代终结十年企业未消失采BPR先进思想获新生
BPR理1995年左右进入中国目前海复旦学BPR理研究较深入未国见企业全面采BPR系统报道
1企业僵化原特征
铁路警察段式专业分工精细化组织机构职部门制造成企业僵化原企业僵化特征：
（1）员工取悦司司掌握员工位薪酬员工冷落顾客丝毫敢怠慢领导
（2）职部门专业划分企业中形成利益中心部门间边界极明显项业务涉部门时发生利益突部门全公司利益放边维护利益协调部矛盾耗量企业精力
（3）加强部理企业建立量制度审批手续找条更更快顾客提供优质服务条款基全部监督部职工层层审批众领导签字制降低企业运行效率推卸责
方式
（4）员工追求官旦升迁位名义薪酬均旧貌换新颜否微言轻切名义遇谈起情况员工跳槽混日子现代企事业单位官职重迭原
（5）公文旅行文牍义存企业公文报告表格检查校控制企业工作极重基础工作压倒切量力物力投放忘企业真正生存目什
然属较严重情况国企业常见国外企业常见种制度均已健全已出现老化已严重阻碍企业发展增企业运营成企业失竞争力
许西方企业早已意识类问题尝试种解决办法BPR理刚出现时立进行实践甚狂热步许企业获新生IBMHP沃尔玛宝洁FORD等等
2BPR基原点目
（1）BPR原三：
1顾客中心：全体员工建立顾客司服务中心原顾客外部零售商业企业柜台营业员直接面真正顾客部商场理货员顾客卖场柜台组工作质量顾客作出评价领导
2企业业务流程中心专业职部门中心进行流程系列相关职部门配合完成体现顾客创造益服务流程运行利障碍铲职部门意义减弱余部门重叠流程合
3流程改进具显效性：改进流程确提高效率消浪费缩短时间提高顾客满意度公司竞争力降低整流程成
（2）BPR组成：BPR重目优化工作流程流程系列工作活动组成零售企业日常工作例工作活动基分3种类型：
1增值：采购促销销售等
2非增值：出入库分拣包装运输等
3效：提供阅读报告工作失误检查等
（3）BPR终目（商场物流例）：
1识核心企业业务流程优化核心物流流程组织业务工作该核心流程必须程度企业创造利益
2简化合非增值部分流程剔减少重复出现需步骤带浪费
3全体员工必须顾客中心工作必须满足顾客需求核心
3BPR企业理方面意义
（1）组织机构影响：BPR企业击巨现代企业职部门数量级会压缩企业组织机构级理呈现扁化趋势专业技术组织职部门存部门间边界淡化部门理权力限般制订战略培训理员员工直接服务象顾客司
（2）TEAM（流程团队）企业中重位体现：定流程组成TEAM活跃企业济活动中TEAM时永久TEAM跨越许专业部门计算机公司项目市场部销售部技术部维修部财务部等部门组成时TEAM样企业整体面户避免销售时公司部门络绎绝出现户面前系统维护时户知道找谁局面商场某类商品进货商品部采购部财务部组库房等组成永久TEAM提高商品进货效率商品适销度
（3）事理考核薪酬制度击：采流程工作重点官位基础专业职事理体制产生极猛烈甚残酷情击分析量化工作流程项复杂崭新挑战级理员评定种行政级整流程执行结果员考核薪酬评定标准
（4）员工积极求：运作中员工分具领导沟通力流程领导者类应专家根身特点选择发展方样认真努力然会拥名义位微软公司项目组中级较低PM（项目理）领导技术级等尔·盖茨技术专家情况追求级理处长等种专家
（5）企业理方式击：国企业误区提起加强理制订出数XX企业理制度汇编然监督执行样许理制度健全严格执行国营企业然市场情抛弃重局部理整体流程造成称见木见林事埋怨体制事实整体流程僵化绳索套脖子
综述BPR企业改造全面彻底部分现行体制破重组企业够直面样现实？重视顾客关心流程运行效率高企业生存市场中
BPR商业中应
BPR已国外商业企业广泛应商品流通中顾客方便需商品企业BPR改革宗旨流通程BPR成西方零售企业重点面企业某流程进行BPR案例
案例：改进企业部票流程：企业票工作企业理基础工作票简化流程改革项重工作国外报道处理票流程中90时间传递审核签字说预防措施极严格问题层出穷
票流程改革点：先考察票报表公文走简化合票票部门间接触点减少少程度建立标准作业程序减少工作环节减少调整纠错工作情况采动化技术传递票缩短传递时间加快流速
FORD公司家美国型汽车制造厂现代企业均采专业化协作70零配件协作厂FORD协作厂资金处理形成拥500型部门提高效率准备采计算机技术员减少400日汽车生产企业马兹达考察发现方部门5FORD意识冗员众原采取什技术应付款流程出问题流程分析发现具体工作中量精力时间均放3张票传递十项核项审核校导致流程执行2周样FORD改变思路简化流程开始采计算机技术传递票核项减少3项整体流程改善时间缩短2时员精简12
5
案例二：沃尔玛供货商合作建立快速补货体系：知道常规零售商供货商业务流程般：零售商进行销售发现商品库存快低点供货商货供货商发货零售商入库进行销售常见方式沃尔玛采取种方式计算机网络技术基础进行沃尔玛某供货商天销售数仅发总部时通RETAIL LINK软件包利互联网发送供货商计算机系统样供货商商品销售数12月知道做实时监控马掌握该区商品销售组合流行顾客类型销售时段生产提前期组织资源进行生产分销做种想然预测供货商合作中沃尔玛做准备商品库存（货架外）供货商货架情况指掌旦发现沃尔玛某类商品货架数量接低点供货商立组织动送货零售商供货厂家形成真正合作伙伴库存费运输费非常低沃尔玛市场竞争力然远竞争手改进补货流程BPR典型案例
美国沃尔玛建立类合作关系供货商宝洁VFBOSE等宝洁公司沃尔玛合分销系统仓储系统宝洁公司时根掌握区销售情况安排生产组织生产时引出库批发数零售数生产目更加明确动零售商补货沃尔玛免保持库存量花费
案例三：日711配送体系：日活跃零售商711便利店统计日班路均3家711便利店充分说明日711便利店便利性711特点：门店——均100M２左右品种——3000品种左右品种货架存放量少送货频繁商品存储场711采取种全新配送模式建配送中心批发商实现建设批发商配送中心理者天711销售数均传送配送中心配送中心进行处理库存情况进行分析产生需补货商品数量安排卡车配送路线商品配送单位SKU（零售单位）2瓶洗发水30瓶乐等等简化进货流程711专注选择合理点开店创造更便利顾客环境711日发展原互联网时代批电子商务企业711发展纷纷建立合作关系原
BPR商业动化
1国现行商业理弊病
80年代国商业企业推行商品部承包制实行三级理两级核算制极调动部分员积极性着时间推移商品毛利越越低许理暗礁浮出海面表现：
（1）部门核算损害商场整体利益：商品部成商场独立王国切利益商品部中心商品部售价销售商品成常事商场整体形象受极损害
（2）代销制存危害：商品代销制量存商场商品组织采取负责态度认反正占商场资金卖动退回厂家须知商品占资金占场员商品负责态度顾客整体商品信
（3）购销分离造成弊端：商品部组直接面供货商采购成幅度升加回扣明明企业负债累累商品部中存批先富起种怪现象极增加商品零售价格企业丧失竞争力
（4）部理制度流程合理：加强理方面存两种极端片面严格执行制度员工成合理流程制度奴隶企业整体效率降低二切销售中心销售额切条条框框均破导致理失控
（5）供货厂家关系紧张：国外商场供货商间种合作伙伴关系损俱损荣俱荣国少方两者间关系类似敌笔入场费长时间拖欠货款新商品入场苛刻条件损害双方利益
北京仟村百货愤怒供货商雇店堂里便海兰云天橱窗赫然白纸黑字贴着钱字报种紧张关系体现
（6）顾客中心商品组织未落实处：国商场商品品种组织方面没认真分析顾客消费行惯没真正顾客中心求全组织商品原找商品全部摆放货架（反正许钱）国外超市般商品超30005000种商品组合形成巨反差笔者保定家超市问数商品部理请列举出某货架510种受欢迎商品品种售价周转率时答出出现开业某货架出现30种液体鞋油现象——足开液体鞋油展览顾顾客需求造成国外超市30005000种商品长时间调研分析产生顾客需求理解决定商业企业生存权
（7）需改进商品纠纷处理商品价格竞争策略：商场退货涉部门没单独部门负责处理整退货事新商品断推出100满足户丝毫出问题产品说存完全发生顾客纠纷必须全面改革退货换货流程专处理纠纷问题
国商业企业互相抄物价营业员日常工作目前已发展采新类似克格勃技术手段身藏录音机竞争手货架前言语甚广州出现重金收买竞争手电脑员复制商品价格数丢失商品数方销售额幅降种新知国外零售企业低价忽略方物流流程改革中心良苦说样进价商品外国企业物流环节少流转费低周转率高赚钱企业赔企业否顾客中心高效协调厂家顾客关系间流程缩短流转成降低结果
2BPR思想国商业动化鉴作
BPR理创始提出没流程理条件应计算机技术误入歧途种实例国皆商业企业投入巨资收效甚微开发商肚子委屈合作双方矛盾重重已发展簿公堂切某种程度双方流程改造忽略造成
（1）国商业动化误区：国商业企业动化建设时存着盲目迷信先进技术现象商业企业领导幻想计算机技术摆脱理困境某开发商商业目商业基流程清楚情况包揽企业进行计算机化先撇开成熟技术提系统旦投入业务流程通畅容易产生二种结局：开发商停户求修改软件软件千疮百孔系统终瘫痪二企业硬着头皮流程通导致企业工作僵化
计算机应开发中笑开发商非常诚恳户保证：告诉业务流程马开发出批应软件系统情况开发出旦户发现改变流程开发商立埋怨户便修改需求开发商吃堑长智未开发前先写出需求户签字划押保护事实加分析现手工流程全部动化极笑原手工流程通合理情况动化成错误放器计算机处理速度提高出错速度样提高
手工操作时跳某工作步骤具定灵活性采计算机步班进行旦流程存问题修改软件非常危险保证企业运作压倒切时出现牺牲品：僵化企业失败计算机系统
（2）BPR前提实施商业动化步骤：首先分析全部作业流程般企业原手工业务处理流程存重复效环节许处理方式符合计算机信息处理求需手工业务处理流程进行重组重复浪费部分进行合抛弃第二重组基础建立合理通畅流程体系第三利计算机技术完成数采集票传递数分析等工作终建立企业先进理模式计算机系统
（3）BPR商业理软件新求：软件现业务流程镜子商业MIS应基BPR思想开发目前许商业MIS均基模块组织机构工作岗位种基组织机构软件开发思路淘汰新基BPR软件开发程中应该采种视化方法表达企业业务流程程重组中产生变化应基组程基机构描述应企业升值顾客满意程BPR开发思路商业软件开发商均次挑战
3BPR思想国商业动化中尝试
（1）国改造商业物流票流程案例：笔者1993年进入商业动化开发实施领域发现零售企业理混乱尤体现物流理商场5070张物流票满天飞进货流程37张票票进行控制实际样基础模拟手工流程开发计算机应软件明智协助商业企业建立计算机系统尝试先简化票规范票流程手首先零售企业基核心业务纳八基业务次围绕八业务建立八张物流票建立整套票传递理制度物流票减八张物流全流程控制变成计算机帐目手工帐目两张皮问题定程度解决
（2）建立企业采购中心实行购销分离案例：笔者参目睹全流程建设获良效果案例未征该单位许隐真实名称简称D商场前面提国商业企业商品部承包制企业带极危害西方零售企业购销分离企业基运作方式实际国商业企业早认识承包制带问题进行改革采取片面机械方式（体制问题难题）采购权强行商品部回收商品部职销售理营业员商品部采购部变成两基毫关系甚立部门建成具利益TEAM商品部员积极性降低导致商场销售额幅度降
D商场家面积万方米型购物中心意识承包制带种种问题开始建立10左右采购中心进货权结算权全部集中10手中10控制百控制简单避免卖场矛盾10时兼卖场副理采购部卖场利益绑起供货商赠品回扣返点采取三三制分配（商场卖场）灰色收入公开化部门员考核建立整套核算奖励机制家积极性均调动起商品信息反馈灵敏进货层次减少成低成零售业矫矫者D商场购销分离获成功采购员卖场员组成利益体立方
BPR实施国目前尚整企业全流程应报道零售企业BPR更全新理理国外理界提倡彻底全面改革西方企业进行十分少见国商业企业目前应注重BPR顾客中心改造重点流程组织机构围绕流程基概念企业某关键流程进行改造方面助计算机技术方面合理流程尚未重组前迷信技术采种局部渐进改革方式避免BPR改革危险性商业企业BPR改造终成功
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