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合理的权责设计，每个活动都有相关人为结果负责11 12. 流程层次战略层流程：用于设计和规划组织未来发展状态的流程，如战略规划、新产品与服务开发、新流程设计与开发等； 操作型流程： 用于执行日常工作的流程，如销售、订单处理、制定生产计划、生产管理、质量控制等；

①经营机制；②企业文化。 135. 2003年蒙牛三件大事：一、建立持续成长的健康基因工程 二、建立独具特色的品牌成长战略规划 三、建立以目标客户为核心的业务流程再造 136. 靠两个关键因素和三个基本保障1、两个关键因素：

供应信息数据库 供应业务相关流程 13. 供应组织结构 董 事 会 董 事 长 监 事 会 总 经 理战略规划委员会 技术中心 营销中心 管理中心技术品管部办公室财务部人力资源部投资管理部东南亚销售部欧洲销

规划、工作分析、绩效考核与绩效管理、职位评价、薪酬激励、职业生涯设计以及行业命题与事业理论研究、战略规划、企业文化等领域的研究与咨询工作； 曾就职于某韩资企业集团、北京德威乐普企业管理顾问有限公司、国经协经济研究院；

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部门、二级部门业务范围及主要功能描述 岗位设置、人员编制 部门主管以上人员的职位说明书 10. **负责公司战略规划、产权管理和资本运作。负责公园行业延伸业务拓展 远卓在原中期报告中设计的总部组织结构开发建设中心经营管理中心资产运营中心

规划、工作分析、绩效考核与绩效管理、职位评价、薪酬激励、职业生涯设计以及行业命题与事业理论研究、战略规划、企业文化等领域的研究与咨询工作； 曾就职于某韩资企业集团、北京德威乐普企业管理顾问有限公司、国经协经济研究院；

绩记录交流、指导 23. 个人业绩指标和发展目标是公司业务目标的分解公司目标部门目标个人目标公司战略规划战略/业务计划自上而下分解员工将公司和部门目标结合到个人计划中 24. 关于业绩指标的确定关键业

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规划、工作分析、绩效考核与绩效管理、职位评价、薪酬激励、职业生涯设计以及行业命题与事业理论研究、战略规划、企业文化等领域的研究与咨询工作； 曾就职于某韩资企业集团、北京德威乐普企业管理顾问有限公司、国经协经济研究院；

规划、工作分析、绩效考核与绩效管理、职位评价、薪酬激励、职业生涯设计以及行业命题与事业理论研究、战略规划、企业文化等领域的研究与咨询工作； 曾就职于某韩资企业集团、北京德威乐普企业管理顾问有限公司、国经协经济研究院；

规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划具有相当的能力，制定规划基本无偏差具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差有一定能力，但存在战略规划错误的现象对组织内部了解的能力能够

规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划具有相当的能力，制定规划基本无偏差具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差有一定能力，但存在战略规划错误的现象对组织内部了解的能力能够

清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的计划，审核流程和会议安排 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果

绩记录交流、指导 23. 个人业绩指标和发展目标是公司业务目标的分解公司目标部门目标个人目标公司战略规划战略/业务计划自上而下分解员工将公司和部门目标结合到个人计划中 24. 关于业绩指标的确定关键业

传统的咨询服务模式客户提出咨询课题客户在旧的心智模式下运作经妥协的最终方案咨询公司提出物理架构解决方案（如战略规划、营销管理、企业文化、业务流程、组织架构等）咨询公司与客户博弈、妥协形成最终方案华彩咨询的特点 62

一项指标，作为督促其进行战略分解的手段行政总监财务总监生产总监总监人力资源战略规划报告公司整体财务计划及执行报告生产战略规划及实施报告KPI要求的战略报告 23. 01-11-202001LINING

财务费用预算、营业外收支预算和所得税预算由财务部负责。 第三十五条 软课题经费预算由战略规划部负责。软课题经费预算经预算管理委员会审查、董事会审批后，由战略规划部负责签订合同，财务部按合同支付。 第三十六条 财务部负责根据上述具体预算项目编制损益预算表。

 空导院现有的人力资源管理体制没有形成有效的激励效应，使企业核心能力的形成成为无根之木尚未形成现代化的人力资源管理体制，缺乏人力资源战略规划引进、留住高级人才措施不力，民品公司技术人员的回流严重 39. 报告内容主要成果 空导院发展战略环境分析

工程建设新产品设计开发市场营销网络规划客户服务运行维护网络优化销售管理计费管理企业文化的建立和宣传战略规划和调整审计和纪检1.2.34.56. 8. 7. 59 60. 4.3 确定关键成功因素与主要流