XX移动公司绩效管理（PPT 124页） - ppt资料 - 香当网

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1. XXXX移动公司绩效管理
2. 培训主要内容项目背景和培训目的第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述第二部分：运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分：XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析2
3. 培训主要内容项目背景和培训目的第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述第二部分：运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分：XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析3
4. 项目背景XXXXX移动公司委托爱迪泰管理咨询公司，进行人力资源管理系统提升项目，其中包括职等、薪酬和绩效管理系统，本次培训主要涉及绩效管理系统的方案设计，侧重传授理念和方法 4
5. 培训目的此次培训的对象主要针对员工绩效管理的具体实施者和传授者即：公司中层管理人员、分公司人力资源部因此，希望通过此次培训，达到如下目的：了解XXXXXX员工绩效管理系统的整体思路和流程明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点 5
6. 培训主要内容项目背景和培训目的第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述第二部分：运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分：XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析6
7. 绩效管理理念综述绩效管理是一种系统方法要求经理们对战略达成共识帮助经理们在组织中沟通战略进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实将员工的行为与公司战略目标相联系绩效管理的目的和意义使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为跟踪绩效达标情况，提高员工绩效提高员工士气和动力，增强竞争优势通过对经营管理人员考核提升人力资本通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争7
8. 绩效管理理念综述突出绩效，量化评价原则分层分类，逐级考核从实际出发，公正，公平突出重点，便于操作考核结果与奖惩任用相结合  绩效管理的基本原则调动全员积极性，发挥各职位优势，提高公司绩效，实现/创造股东价值  绩效管理的驱动力关键绩效指标工作目标设定能力发展计划 绩效管理的载体制定绩效计划及衡量标准定期进行绩效指导和强化年终评估，考核并确定回报措施 绩效管理的步骤8
9. XXXXXX绩效管理系统－“三个步骤”绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任中移绩效管理系统9
10. XXXXXX绩效管理系统－“两份表格”表格一：企业经营业绩计划和评估表表格二：员工绩效计划和评估表10
11. 步骤一：绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任中移绩效管理系统11
12. 绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因此，这三个层面都需要进行绩效计划。绩效计划及目标设定－概述设定员工绩效计划及目标确定XXXXXX整体企业战略及绩效目标设定省公司的绩效计划及目标设定分公司绩效计划及目标设定部门/县营业部绩效计划及目标企业经营绩效计划员工绩效计划12
13. 绩效计划及目标设定－“三个载体”I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式 II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法 III.能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对与员工绩效计划和目标设定，此处引入以下三个载体：关键绩效指标工作目标设定能力发展计划13
14. 关键绩效指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作KPI与GS相互结合，实现主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识绩效管理的客观基础与全面衡量标准绩效计划及目标设定－“三个载体”关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点：14
15. 步骤二：绩效指导和强化绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任中移绩效管理系统15
16. 既定绩效目标日常工作经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导 XXXXXX绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划完成绩效指导及强化－概述16
17. 绩效指导及强化－“两种方式”绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标 II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力经常性指导员工日常工作定期绩效回顾会议17
18. 经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致经常性指导可以分为：鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况事先指导开展工作工作回顾进一步改进下一道工序开展工作解决问题下一道工序发现问题绩效指导及强化－I.经常性指导18
19. 强调目的和重点询问具体情况商议期望达到的结果讨论可采用的方法设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心用一种积极的方式来开始指导利用此机会更多地收集到真实的情况。在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。绩效指导及强化－I.经常性指导19
20. 定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划，其中不可缺少的是收集相关数据。具体步骤如下：启动数据收集程序数据收集的角色分配召开回顾会议收集工作目标完成效果评价收集关键绩效指标相关数据人力资源部门于每个月或季度初给相关数据提供部门下达通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工的绩效完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后由人力资源部门汇总。人力资源部门负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人力资源部门。根据关键绩效指标体系中确定的数据来源，人力资源部向相关部门收集数据。整理或收集下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可能性，对下属人员的行为方式及能力情况进行初步评估。人力资源部门组织有关部门对绩效合同完成情况进行全面的综合分析，并对个人的绩效完成情况作出阶段性评估结论，上下级人员间召开定期回顾会议。绩效指导及强化－II.定期回顾20
21. 员工关键绩效指标计算公式数据收集人审批人李XX 部门管理费用 A A:年度累计XX部门管理费用财务部财务部主管王XX 赵XX 实际资本支出 A-B A:XX部门实际资本支出财务部财务部主管与预算差异孙XX 赵XX B:XX部门预算金额财务部财务部主管钱XX 赵XX 立项审批 A/B*100% A:通过审批的项目个数李XX 企业发展部通过率自评马XX B:申报审批的项目总数李XX 企业发展部自评马XX绩效指导及强化－II.定期回顾以下是定期回顾时，收集关键绩效指标数据的示例：21
22. 定期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，被评估者可以向评估者提出书面申请，由人力资源部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。绩效指导及强化－II.定期回顾22
23. 步骤三：绩效评估及回报绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任中移绩效管理系统23
24. 绩效评估及回报－概述进行年终评估与考核将考核结果与回报挂钩XXXXXX绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程制定员工发展目标人力资源部门牵头组织，各部门予以配合根据事先确定的指标及标准进行考核可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式与薪酬挂靠非薪酬回报跟踪能力发展行动计划落实情况制定进一步发展的方向24
25. 绩效评估及回报－绩效评估绩效评估流程及方式：人力资源部下发评估表格员工自评直接上级评估人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果人力资源部核定最后分数及绩效级别公司领导核准绩效评估结果25
26. 绩效评估及回报－绩效评估绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员工评估的内容及权重有所不同绩效评估结果分成四等，即：优秀中等合格不合格注：各等权重以执行时的具体数据为准26
27. 绩效不佳者 15～25％失败者 5～10％表现尚可 25～40％中坚力量 25～30%表现尚可 25～40％最佳者 10～15％中坚力量 25～30％能力和潜力高中低中高低绩效现状绩效评估及回报－绩效评估根据绩效评估的结果，对员工的绩效表现现状了然于胸，同时也能够发觉他们今后发展的能力和潜力：27
28. 在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。对于员工而言，回报的手段可以多种多样：激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金职业发展机会（轮岗，培训）其他回报形式物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等绩效评估及回报－绩效回报28
29. 培训主要内容项目背景和培训目的第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述第二部分：运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分：XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析29
30. 关键绩效管理指标体系实施框架公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划关键绩效指标工作目标能力发展计划绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中企业经营绩效计划是自上而下的30
31. 关键绩效管理指标实施体系框架公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划关键绩效指标工作目标能力发展计划第一步：由XXXXXX（香港）公司确定第三步：由公司绩效管理小组指导，各部门上下级之间共同确定第二步：由省公司绩效管理小组牵头，各个部门共同参与确定在关键绩效管理指标实施框架中，可以分成三个步骤，即从在公司战略基础上确定公司绩效目标，将公司绩效指标分解到部门关键绩效指标，将部门关键绩效指标分解到员工个人绩效计划31
32. 培训主要内容项目背景和培训目的第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述第二部分：运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分：XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析32
33. 平衡计分卡的概念及发展历史平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 33
34. 平衡计分卡的组成部分一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿境公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率34
35. 平衡计分卡的特点平衡计分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部－客户和股东内部－流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果－利润、市场占有率动因－新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量－利润、员工流失率定性－客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期－利润长期－客户满意度、员工培训成本和次数 35
36. 平衡计分卡－财务类指标设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用 36
37. 财务类指标的选择取决于企业的生命周期以及战略目标中对于财务绩效的主要要求...战略目标对财务绩效的主要要求增加收入降低成本/提高生产力资产利用企业的生命周期成长期成熟期衰落期销售增长率新产品收入占总收入的比重新增客户收入占总收入的比重财务指标目标客户市场份额产品线盈利率新服务收入占总收入的比重 EBITDA不同产品线盈利率不同客户盈利率无盈利的客户比重每员工平均营运收入成本占竞争对手成本比例成本下降比率非直接成本（如：销售费用）单位成本投资（占销售收入的比重）研发投资（占销售收入的比重）流动资金比率资本支出回报率资产利用率投资回收率投资金额37
38. 平衡计分卡－客户类指标设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标38
39. 企业必须充分思考目标客户的价值取向，才能实现客户类指标并最终获得财务方面的收益。客户类指标市场占有率增加新客户客户平均利润率保留老客户客户满意度客户价值取向客户价值取向产品服务品牌功能质量价格时间购买时售后获得收益39
40. 平衡计分卡－内部营运类指标设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程40
41. 在设定内部营运类指标时，应该从日常营运流程，创新改进流程和管理支持流程三方面分析内部营运流程－价值链满足客户需求财务人力资源行政物流信息系统新产品设计新产品开发生产营销服务创新改进流程日常营运流程管理支持流程41
42. 平衡计分卡－学习发展类指标设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功学习发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标42
43. 学习发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织组织信息系统员工企业文化贯穿于工作流程的始终43
44. 因此，平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集...平衡计分卡更象是一个相互联系的指标形成的“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。财务客户内部营运学习和发展向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度满意度，如果我们建立这样的一种环境….合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造价值的活动建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需求以具有竞争能力的价格/服务及时为客户提供支持老客户保留，新客户增加客户满意度收入增长因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。“因”与“果”44
45. 财务客户内部营运学习和发展建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需求以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持老客户保留，新客户增加客户满意度收入增长平衡记分卡对组织战略的形象诠释根基树干树叶果实45
46. 平衡计分卡改变了传统的绩效指标分解方式...不同的业务职能与指标相对孤立总经理/CEO资产回报率/现金流量, 运营成本运营部门预算/生产率财务 & 综合管理预算达成率，计划完成情况人力资源预算达成率, 出勤率, 等销售 &市场客户数量，销售成本,销售收入传统的指标分解方式相互联系的指标，相互关联的职能指标财务内部营运学习发展客户总经理/CEO运营财务&综合管理销售&市场人力资源职能平衡计分卡方式46
47. 更重要的是，平衡计分卡是一个管理者手中的有力工具...平衡计分卡有助于企业实现经济效益健康和组织发展健康：具体而言，平衡计分卡具有以下优点：按照平衡计分卡体系形成的指标有助于帮助企业集中精力，致力于实现组织的战略目标平衡计分卡的四方面指标帮助企业在追求财务目标实现的同时，也更加关注内部流程，提升员工能力并获取未来发展需要的无形资产设计和实施平衡计分卡是一个极好的机会，使公司的领导层重新审视并明确公司的发展战略，并通过平衡计分卡在组织上下沟通公司的发展战略，将公司的战略目标和部门乃至个人的目标紧密相连设计和实施平衡计分卡还有助于公司管理层发现问题，重新定位公司战略，修正公司的内部管理流程，更加关注员工和内部管理体制等等经济效益健康组织发展健康––++47
48. 培训主要内容项目背景和培训目的第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述第二部分：运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分：XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析48
49. 总揽根据提供的运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明，各公司可以按照提供的方法，参照试点公司的关键绩效指标结果结合具体情况，进行实施1.成立绩效管理小组2.制订平衡计分卡实施计划3.收集相关信息4.形成关键绩效指标体系5.收集各相关部门的意见6.确定关键绩效指标体系并下发给各部门7.培训和沟通完成各部门的关键绩效指标体系49
50. 1.成立绩效管理小组建议各公司由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息技术部门（具体职责部门名称依据各单位的具体情况而定）组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：明确公司战略及经营计划落实公司战略目标在部门间的分解落实公司管理体系的规范和确立牵头组织并汇总整理关键绩效指标确定公司组织结构及部门职责、岗位职责促进组织内上下级就设定指标的充分沟通分析指标的信息系统来源和可实现性建立并维护关键绩效指标生成的信息系统提供历史财务绩效指标进行财务指标的选择和分解分解战略目标，确定关键绩效驱动因素提供历史绩效指标人力资源部战略部门计划发展部门财务部门信息技术部门50
51. 2.制订平衡计分卡实施计划为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划，保证实施的顺利进行步骤时间安排准备收集信息形成初稿征求意见形成定稿…...参与人…...…...…...…...…...…...作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控实施工作按时间计划进度进行示例51
52. 3.收集相关信息访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标考虑到各单位目前的管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多种多样，各单位可根据实际情况进行选择：现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标：明确公司整体战略全面了解公司的主要业务流程运作汇总目前已经采用的关键绩效指标全面了解各部门的职责和考核重点探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望 52
53. 4.形成关键绩效指标体系根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系： 1.明确公司战略和发展目标2.找出实现目标的关键成功因素3.确定关键成功因素与主要流程之间的联系4.确定各主要流程的关键控制要点5.形成初步的绩效指标体系6. 对绩效指标进行测试和修正 7. 确定关键绩效指标体系8.改进相关管理流程，重新审定公司战略53
54. 4.1 明确公司战略和发展目标平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标对于XXXXXX香港公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定 XXXXXX（香港）公司宗旨和经营理念宗旨：充分发挥作为中国内地主导移动通信运营商的优势，以合理的价格提供优质的服务，并在国际移动通信市场建立重要的地位和影响经营理念：以客户需求为基本以高质量服务为目标以为股东创造价值为核心1.2.34.56. 8. 7. 54
55. 4.1 明确公司战略和发展目标以公司为例，2002年工作的总体思路为：以邓小平理论和江泽民书记“三个代表”重要思想为指导，突出服务与业务领先的战略重点，坚持以效益为目的，以市场为中心，以客户满意为宗旨，以改革创新为动力，打造优势网络，提供优质服务，加速业务发展，强化企业管理，提高队伍素质，增强企业核心竞争力，推进XXXXXX持续、快速、健康发展。 XXXXXX上级公司满意客户满意员工满意XXXXXX“关键利益相关方”1.2.34.56. 8. 7. 主要奋斗目标： ------完成运营收入58亿、净利润12.5亿 ------网上净增计费移动电话客户155万 -----客户满意度达到80% -----平均长途来话接通率达到64%以上，无线接通率达到99.8% （以上简略）55
56. 4.2 找出实现目标的关键成功因素在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素。对于客户而言：关键利益相关方关键成功因素主要需求客户网络质量保证接通率高话音质量好覆盖率高网络稳定产品多样个性化产品高科技含量使用方便价格优惠灵活的资费安排合理的收费服务到位售前（态度/专业知识）售后（反应速度/解决效果）卓越品牌知晓度社会形象保障网络质量规划建设维护优化加快新产品开发设计开发定价推广提高服务意识和水平销售计费客服技术支持加大企业形象宣传和品牌建设企业形象建立产品市场宣传 1.2.34.56. 8. 7. 可能涉及的指标类型客户类内部营运类 56
57. 4.2 找出实现目标的关键成功因素对于上级公司和员工而言：关键利益相关方关键成功因素上级公司主要需求员工健康的经济效益收入利润健康的组织发展盈利能力客户满意精神需求：职业发展公平的管理体系学习的机会被认同和关怀物质需求：薪酬福利加大销售力度控制成本和费用增加高价值用户提高服务意识和服务水平建立公司企业文化规范管理流程和体系建立顺畅的沟通渠道增加有价值的培训设计合理薪酬激励体系1.2.34.56. 8. 7. 可能涉及的指标类型财务类客户类学习发展类内部营运类学习发展类 57
58. 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程可以分成几个层次：将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理体系。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2辅助流程1辅助流程2子流程B1子流程B21.2.34.56. 8. 7. 58
59. 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系以公司为例，经过了解和分析，与关键成功因素相关的主要增值活动，包括业务流程和管理支持流程如下：管理支持流程预算管理和财务核算人员招聘、培训、薪酬和激励综合行政事务管理业务流程信息系统建立和维护采购、仓储、运输管理公共关系管理工程建设新产品设计开发市场营销网络规划客户服务运行维护网络优化销售管理计费管理企业文化的建立和宣传战略规划和调整审计和纪检1.2.34.56. 8. 7. 59
60. 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系进一步，我们可以推出主要流程和关键成功因素乃至平衡计分卡指标之间的联系，以下为部分主要流程的示例：新产品设计市场营销采购管理财务类客户类内部营运类学习发展类招聘管理预算管理行政管理1.2.34.56. 8. 7. 60
61. 4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。时间成本风险结果1.2.34.56. 8. 7. 61
62. 4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点以公司为例，各业务流程和管理支持流程的关键控制要点例举如下：1.2.34.56. 8. 7. 62
63. 4.5 形成初步的绩效指标体系根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的绩效指标：1.2.34.56. 8. 7. 新产品设计市场营销采购管理时间成本风险结果招聘管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率新业务用户认知度采购成本预算达成率办公用品采购周期采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按预算流程控制的次数63
64. 1.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？ 4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？4.6 对绩效指标进行测试和修正对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？ 6.该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？ 7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？1.2.34.56. 8. 7. 64
65. 4.6 对绩效指标进行测试和修正新产品设计市场营销采购管理时间成本风险结果招聘管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率市场营销报告的质量采购成本预算达成率平均发票错误数采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按照预算流程进行控制的次数1.2.34.56. 8. 7. 无法低成本获得！不可衡量！例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标：65
66. 4.7 确定关键绩效指标体系1.2.34.56. 8. 7. 经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理：财务类内部营运类学习发展类客户类外内过程结果成本风险结果时间结果结果时间结果66
67. 4.7 确定关键绩效指标体系1.2.34.56. 8. 7. KPI5主要流程4KPI11KPI6主要流程5KPI12部门A部门B财务类客户类内部营运类学习发展类KPI1KPI2KPI4KPI3KPI9KPI10主要流程1主要流程2主要流程3KPI8KPI11部门CKPI7主要流程6KPI13最后，将这些关键绩效指标以部门为单位，形成关键绩效指标矩阵表，示例如下：67
68. 4.8 改进相关管理流程，重新审定公司战略1.2.34.56. 8. 7. 在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如：战略目标不明确各部门之间的职责分工不清各部门的工作流程没有进行有效的规范工作流程本身存在不合理的地方因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规范，并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以及当年的发展目标是否符合实际情况，对战略进行重新设定。68
69. 5.收集各相关部门的意见在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门的主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性，初稿应交给各相关部门进行沟通，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标：指标的数量指标与被考核对象的关联程度指标的适用性指标的全面性指标数据的来源和获取成本69
70. 6.汇总并整理最终的关键绩效指标体系收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系示例：综合部关键绩效指标体系70
71. 7.培训和沟通在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步骤，为各级员工进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基础。71
72. 成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现72
73. 成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节战略规划运作计划预算全面预算管理执行绩效考核管理行动方案反馈修正预算管理和绩效管理的关系73
74. 成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：公司管理层充分的重视管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持合理的授权绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成有效沟通加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标；经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略74
75. 培训主要内容项目背景和培训目的第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述第二部分：运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分：XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析75
76. 从香港公司下达的绩效指标开始...根据2002年香港公司下达的对省公司的绩效考核指标，我们确定了省公司绩效指标分解的源头：净利润EBITDAEVA收入GDP比ARPU净增用户数EBITDA收入率总收入资产率净坏账率运营收入服务、网络质量改善情况客户满意度财务类客户类内部营运类76
77. 首先，我们以香港公司下达的财务类指标进行分解：净利润EBITDAEVA收入GDP比EBITDA收入率总收入资产率净坏账率运营收入财务类主要运营收入其他运营收入成本及费用成本销售费用管理费用财务费用语音业务收入新业务收入预付费收入后付费收入月租费收入通话费收入新业务收入占总收入比率各类费用预算达成率分解指标考核指标第一步，确定财务类指标77
78. 然后将财务类指标继续进行分解，成为客户类指标：第二步，确定客户类指标预付费收入月租费收入通话费收入新业务收入占总收入比率净增用户数客户满意度改善程度预付费用户净增数签约用户净增数MOU短信流量净增全球呼用户数净增移动秘书用户数净增专项接入用户数净增GPRS用户数ARPU大客户净增数高价值客户净增数分解指标考核指标市场占有率离网率企业品牌知晓度各类新业务客户知晓度各类新业务用户净增数客户类客户满意度领先程度78
79. 将客户类指标归纳为以下几类，考虑影响以下几类指标的因素以及其涉及的主要流程乃至部门，按照部门分别设定其主要的内部营运类指标：净增用户数各类新业务用户净增数大客户净增数高价值客户净增数离网率客户满意度 MOU ARPU 市场占有率企业品牌知晓度各类新业务客户知晓度详细分解请见按照部门建立的关键绩效指标体系 (Excel 表格)第三步，确定内部营运类指标79
80. 挖掘影响内部营运指标好坏的根源可以总结出影响内部营运的学习发展类指标第四步，确定学习发展类指标学习和发展类每员工服务客户数员工满意度部门协作满意度组织有效内部流程规范程度关键员工流失率人均培训时间管理系统有效员工工作有效每员工带来的利润分解指标考核指标80
81. 大客户离网率部门费用预算达成率净坏帐率客户满意度改善程度客户满意度领先程度部门协作满意度内部流程建立和规范程度遵守情况关键员工流失率员工满意度客户服务质量媒体满曝光次数业务支撑系统考核全国排名公司内部用户对信息系统支持满意度XXXXXX××公司分部门建立的关键绩效指标体系（示例）客户服务部客户类内部营运类财务类学习发展类81
82. 培训主要内容项目背景和培训目的第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述第二部分：运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分：XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析82
83. 员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步...在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后，我们需要将对各指标进行进一步分解，落实到各岗位，保证指标的最终实现。因此，如何有效地设定各职等、各岗位员工绩效计划十分重要。绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任中移绩效管理系统关键绩效指标工作目标设定能力计划83
84. 在这一过程中，需要全员参与在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括：组织者：公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗）评估者：各部门各层级的管理人员即直接上级被评估者：各部门员工即直接下级监督者：评估者的直接领导组织者评估者被评估者技术指导提交结果设立计划沟通反馈监督者监督反馈反馈征询反馈征询全员参与，相互作用84
85. 一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务” 结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿” 部门的职责、使命和任务员工绩效计划书绩效计划讨论85
86. 在讨论中沟通技巧必不可少...首先强调员工参与绩效计划的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。介绍绩效计划的内容，关键绩效指标、工作目标和能力发展计划，帮助员工理解绩效计划强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么其他要讨论的内容，以表达你对员工意见的兴趣逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系，这样能帮助员工认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他/她对目标的投入。表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，创造一种公开合作的氛围以让员工发表看法，想办法解决员工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。确认最后的目标。让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。绩效计划沟通“宝典”86
87. 员工绩效计划实施流程总揽具体而言，实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下：4.确定权重5.确定目标值和挑战值6.检查指标和目标的内部一致性7.设定能力发展计划3.设定工作目标2.选择、分解或设定关键绩效指标1.界定岗位职责员工绩效计划实施流程87
88. 1.界定员工岗位主要职责员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责，并将主要职责填写在员工绩效计划中的“岗位主要职责”一栏中然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标和工作目标提供基础 88
89. 2.选择、分解或设定员工关键绩效指标运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系（详见附表）体现了公司指标在各相关部门的分解，该指标体系为各部门为内部员工设定关键绩效指标的基础，其主要包含了两个部分： A.部门层级的关键绩效指标（标注为红色） B.部门内部的关键绩效指标（未标注为红色）示例：综合部关键绩效指标体系89
90. 2.选择、分解或设定员工关键绩效指标－主要原则对各部门而言，应将以上的关键绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员工身上。由于已经建立了以部门为单位的关键绩效指标体系，我们对照该关键绩效指标体系为员工选择、分解或设定关键绩效指标一般而言，部门层级的关键绩效指标可以选择用于部门经理或副经理，而部门内部的关键绩效指标则可以选择用于部门内部员工，但请注意，并非所有员工都可以在关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，需要根据岗位职责进行另行设定或对目前的指标进行进一步分解在选择、分解或设定员工的关键绩效指标过程中，应该遵循以下原则：与业务单位的经营目标相关与员工的岗位职责直接相关体现各岗位工作重点体现业务单位的工作重点包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序90
91. 2.选择、分解或设定员工关键绩效指标为了便于实施，建议各公司以初步形成的以部门为单位的关键绩效指标体系为基础，为部门内部的各岗位员工设定关键绩效指标。由于以部门为单位建立的关键绩效指标体系没有完全包括所有岗位的关键绩效指标，因此：对于部门经理，从部门关键绩效指标体系中选择A，即部门层级的关键绩效指标对于部门内部其他员工，应该对照各岗位的关键职责选择、分解、或设定关键绩效指标：如果关键绩效指标和职责完全相关，则选择B，部门内部的关键绩效指标如果关键绩效指标和职责部分相关，则分解部门内部的关键绩效绩效指标如果关键绩效指标体系中没有完全包括，可以进行另行设定关键绩效指标请注意，各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工关键绩效指标时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌面面俱到，指标过多 91
92. 2.选择、分解或设定员工关键绩效指标－实施流程职位说明书部门关键绩效指标体系人力资源部各部门员工－直接上级各部门员工－直接下级分析职位说明书的主要职责和关键绩效指标体系中的各个指标之间的关系判断是否相关？指标是否需要继续分解或重新设定？该指标待选结合员工的主要职责分解或设定指标初步确定指标和下级员工讨论该初步确定的指标是否是否人力资源部审查是否合理确认选择的员工关键绩效指标确认6个左右的关键绩效指标增加、减少或修改指标公司整体战略和经营目标上报部门经理审批92
93. 工作目标设定的意义：弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面更加全面反映员工的工作表现使基层人员对本岗位工作重点有明确认识工作目标设定的原则(SMART)：具体的(Specific) : 具体的绩效或成果可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间的及时性、费用互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标实际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行与企业经营目标紧密相关(Tie-to-business)：对企业的成功紧密相关 3.员工工作目标设定－主要原则93
94. 员工工作目标（C）和部门内部的关键绩效指标（B）以及部门层级的关键绩效指标（A）之间的关系是一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。3.员工工作目标设定AB1B2BnC1C2Cn因此，对于部门内部不同层级的员工，其绩效计划可以由不同的项目组成： AI.部门经理＋CII.部门内部主管或部分关键岗位B＋CIII.部门基层员工C94
95. 3.员工工作目标设定－实施流程职位说明书人力资源部各部门员工－直接上级各部门员工－直接下级人力资源部审查是否合理确认选择的员工工作目标逐条分析被评估岗位主要职责是否能够找到关键绩效指标形成关键绩效指标（详见前面的步骤）是分析达成职责（或指标）的关键成功因素否运用SMART原则形成初步工作目标讨论初步的工作目标修改并确定6项之内工作目标上交部门领导确认工作目标95
96. 工作目标设定的示例：制定继任计划：在2002年底，对50个职位制定继任计划。引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度。及时递交审计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告。以下以综合部主任为例，其工作目标设定如下：3.员工工作目标设定－示例96
97. 4.确定权重－关键绩效指标和工作目标间的权重组合对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下：内容及权重考核对象关键绩效指标工作目标设定领导层 (17－19级)管理层 (12－16级)执行层 (6－11级)基层 (1-5级)100％ 60％ 40％ 80％ 100% 20％注：此处给出的仅为中移绩效管理方案的设计，实际数据以执行时的具体数据为准97
98. 4.确定权重－关键绩效指标和工作目标的内部权重对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重，确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原则为：所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100% 单个指标或目标的权重最小不能小于5% 各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况，一般而言：对公司战略重要性高的指标或目标权重高被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性98
99. 4.确定权重－实施流程关键绩效指标或工作目标内部的权重表明指标或目标在绩效计划中的相对重要性，设定权重的步骤和流程应为：根据被评估人的工作职责、可控程度以及工作时间分配的特点，为初步选定的关键绩效指标或工作目标按照重要性进行排序确定最重要的指标或目标权重比例，然后依此比较，其他指标或目标权重递减。具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定，也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验确定指标或目标的权重，然后计算出所有人给每个指标或目标确定的权重平均值，以此作为各指标或目标最后的权重比例。 99
100. 5.确定目标值和挑战值－主要原则不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设定目标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。确定目标值时，可以采用以下方法：首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现100
101. 5.确定目标值和挑战值－主要原则对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报省/市公司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准101
102. 6.检查指标和目标内部一致性作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查省级和经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司发展战略目标和业务计划的实现102
103. 能力是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。能力可以分为：专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等；管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等7.设定能力发展计划103
104. 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方式须制定能力计划 7.设定能力发展计划－主要原则104
105. 确定所需发展的能力制定行动计划，列明：－如何发展（如：培训/轮岗/参与相关项目）－何时发展－如何评估（如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评估结果/项目表现评估结果）跟踪并指导能力发展计划的实施通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需发展的个人能力通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划，发展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导7.设定能力发展计划－实施流程105
106. 以下是某移动公司计划部经理为例的能力发展计划：工作目标设定制定公司长期发展规划和投资方案修改相关计划管理体系按时完成相关专题调查报告能力发展计划市场分析能力规划预测专业知识采购管理知识投资方案设计能力项目成本管理知识关键绩效指标部门费用预算达成率大宗主体设备采购成本节约率固定资产投资计划成本控制差异率经济合同违纪事件7.设定能力发展计划－示例106
107. 成功实施员工绩效计划“三大要素”要素一：全员参与，认真对待之前之中之后专门培训或指导准备充分的材料安排专门的时间明确绩效计划的目的、意义和具体作法自上而下的重视要点目的充分沟通按照步骤进行形成双方真正认同的绩效计划绩效计划双方随时掌握绩效计划的实现情况保证绩效结果的实现107
108. 成功实施员工绩效计划“三大要素”要素二：职责明确，重点突出职责明确，权限分明是设定和分解指标的前提在进行绩效计划时，双方需要充分讨论“什么是你应该做的”以及“什么是你应该完成的”等问题，以便为绩效计划界定清楚的范围 “不作考核的事情”并不等于“不是分内之事” 需要注意的是，目前设定目标时往往面面俱到，唯恐被考核者对于没有设定指标和目标的领域便忽视乃至摒弃，其实不然。指标和目标的设定应该少而精指标和目标的选择和设定应该真正体现公司整体目标的要求，考核者对被考核者的要求，以及被考核者的薄弱环节等。108
109. 成功实施员工绩效计划“三大要素”要素三：信息透明，及时沟通建立信息系统和绩效管理之间的接口，方便获取可靠的信息来源运营系统、ERP数据库DSS/OLAPMIS绩效管理接口中间件（局域网/组件）报告和OLAP运营系统/ERP等绩效管理数据库信息系统架构绩效管理系统接口架构109
110. 成功实施员工绩效计划“三大要素”要素三：信息透明，及时沟通及时沟通，公布数据。让绩效计划双方了解绩效计划进展情况现有管理信息调查问卷结果EXCEL表格绩效管理数据库人工数据收集自动数据收集局域网接口Lotus Notes 接口用户绩效数据收集和数据发布示例110
111. 日程安排项目背景和培训目的第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述第二部分：运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分：XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析111
112. 案例分析－说明为了让各级管理者更加清晰地了解绩效计划的过程，以三个典型职位为例，详细解释绩效计划的步骤和要点但请注意，以下绩效计划中选取的关键绩效指标、工作目标、能力发展计划以及其权重等具体数值仅作为示例，不作为最终结果。在具体进行绩效计划过程中，绩效计划双方应该就关键绩效指标等具体内容进行充分沟通，并将最终商定的结果填入表格，双方签字认可。 112
113. 案例分析1－××市区营业部经理绩效计划职位描述负责对外窗口业务受理、业务发展、规范服务等有效实施及时组织实施有关专项任务，保持对外营业工作优质、高效、安全、可靠及时传报、协调、处理营业工作的问题，全面落实各项规章制度，严格检查、整改、考核做好帐务属地化、大客户服务等工作，及时协调与沟通，争创优质服务品牌组织员工学习各类业务知识，不断提高员工综合素质加强基础管理，做好绩效考核与利益分配相结合工作第一步：界定岗位职责岗位职责业务职责管理职责窗口营业大客户服务新业务推介建立制度组织培训绩效考核专项任务2134567113
114. 案例分析1－××市区营业部经理绩效计划第二步：选择、分解或设定关键绩效指标财务类客户类内部运营类学习发展类Y/N运营收入全球通及易通卡收入新业务收入部门费用预算达成率单式成本预算达成率新增客户数大客户净增数高价值用户数 ARPU MOU 大客户业务收入增长率大客户服务成本占营收的比例大客户满意度关心客户改善程度营业窗口服务改善程度投诉处理改善程度离网率大客户离网率制卡准确率 SIM卡数据输入正确率新业务用户认知度紧密层渠道销售额占总销售额比例渠道违规次数酬金返还及时率每个集团大客户平均走访次数市场营销业务报表及时率客户信息准确率有效创新建议次数关键员工流失率内部流程建立和规范程度遵守情况员工满意度销售人员的平均业务收入部门协作满意度 Y/NY/NY/N2134567114
115. 案例分析1－××市区营业部经理绩效计划第三步：设定工作目标动因期望的结果工作目标设定（示例）制订、监督工作流程、制度领域适时更新、考虑周全、执行规范、监督及时为了更好地实现“内部流程制订和遵守的规范程度”这一KPI督促提高对员工绩效管理的重视程度和管理水平2002年×月前完成营业部窗口所有业务受理相关流程的建立、更新或修改，获得中心领导的批准后于×月之前下达实施保证各种突发的通信保障任务的切实完成对下属员工进行绩效计划、指导和评估实施专项任务按时完成、方法得当、有效沟通、注重发展符合时间、质量方面的要求2003年×月前按照公司的要求完成直接下属人员的绩效考核和双向沟通工作，完成绩效指导谈话，并将谈话反馈上交人力资源部2002年年底前，对公司下达的各种通信保障任务按照要求进行积极配合，按时按质完成通信保障任务，争取将部门协作满意度提高到*%2134567115
116. 案例分析1－××市区营业部经理绩效计划第四步：确定权重第一部分－关键绩效指标第二部分－工作目标重要性排序权重运营收入新业务收入新增客户数大客户净增数大客户服务成本占营收的比例营业窗口服务改善程度新业务用户认知度内部流程建立和规范程度遵守情况销售人员的平均业务收入重要性排序权重2002年×月前完成营业部窗口所有业务受理相关流程的建立、更新或修改，获得中心领导的批准后于×月之前下达实施 2003年×月前按照公司的要求完成直接下属人员的绩效考核和双向沟通工作，完成绩效指导谈话，并将谈话反馈上交人力资源部 2002年年底前，对公司下达的各种通信保障任务按照要求进行积极配合，按时按质完成通信保障任务，争取将部门协作满意度提高到*%20% 15% 15% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 20% 20% 60% 2134567116
117. 案例分析1－××市区营业部经理绩效计划第五步：设定目标值和挑战值具体方法详细参见员工绩效计划实施的第五步骤第六步：检查内部一致性具体方法详细参见员工绩效计划实施的第六步骤 2134567117
118. 案例分析1－××市区营业部经理绩效计划第七步：设定能力发展计划能力发展领域行动计划期待结果领导艺术沟通能力专业知识于2002年×月参加公司人力资源部组织的××培训课程在实际工作中向相关同事和上级学习获得结业证书形成更强的团队凝聚力，提高部门的经营效率于2002年×月参加公司人力资源部组织的××培训课程实际锻炼，例如：组织跨部门的活动和会议等于2002年×月参加中心举办的移动通信相关业务培训获得结业证书形成更强的团队凝聚力，提高部门的经营效率熟悉业务流程和新产品的特性及应用，并在工作中和指导下属时熟练运用2134567118
119. ××市区营业部经理绩效计划示例员工姓名:×××评估人姓名:×××职位:市区营业部经理职位:营销中心总经理工号:×××上级经理人姓名:×××级别:××职位:xx移动公司副总经理单位:xx移动签署日期:×年×月×日部门:市场营销中心关键职责 (由人力资源部填写):·负责对外窗口业务受理、业务发展、规范服务等有效实施·及时组织实施有关专项任务，保持对外营业工作优质、高效、安全、可靠·及时传报、协调、处理营业工作的问题，全面落实各项规章制度，严格检查、整改、考核·组织员工学习各类业务知识，不断提高员工综合素质·加强基础管理，做好绩效考核与利益分配相结合工作·做好帐务属地化、大客户服务等工作，及时协调与沟通，争创优质服务品牌·完成领导交办的其它任务实际执行结果评分第一部分：关键绩效指标权重单位目标指标挑战指标123·营业窗口改善程度20%·新业务收入15%·区级大客户净增数15%·运营收入(市区营业厅和合作厅)10%·大客户服务成本占营业收入比重10%·新业务用户认知度10%·新增用户数(市区营业厅和合作厅）10%·内部流程建立和规范遵守情况5%·销售人员的平均业务收入5%·单式成本预算达成率观测A.关键绩效指标完成评分119
120. 市区营业部经理绩效计划示例120
121. ××公司综合部副主任(分管公关宣传）绩效计划示例121
122. ××公司综合部副主任(分管公关宣传）绩效计划示例122
123. ××公司维护部经理绩效计划示例123
124. ××公司维护部经理绩效计划示例124

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