绩效考核与全面激励计划i
- 1. 绩效考核与全面激励计划
- 2. 猫与老鼠的故事 从前，一位主人养了一只 大花猫。。。请分析问题出现在哪里？1、绩效目标有？ 2、有绩效过程管理？ 3、有没有激励？
- 3. 企业绩效管理的基本概念绩效管理： 对企业实现经济目标有实际意义的工作成果 可持续发展的利润实现 绩效实现全过程的管理 具体的范围包括： 工作效果：（成果表现形式） 产量 质量 客户（经销商 终端客户）反映 工作效率：（投入产出比率） 时间 费用 成本 工作效益：（利益转化程度） 经济效益 社会效益
- 4. 新旧考核制度比较旧新基于质量与能力 你如何做 关注过去 管理者的观点占支配地位 内部比较（排队） 气氛紧张 目的：评估与惩罚基于目标与结果 你实现了什么 关注现在与未来 自我评估和讨论比例增大 以目标为标杆 气氛轻松 目的：发展与激励
- 5. 绩效管理需要的条件组织结构、管理关系要明晰合理 法人治理结构规范 管理关系准确 职能设计清晰 管理人员的管理专业能力要到位 管理统计数据可靠日常职能工作职业化程度高 职能部门的管理权威性要足够高 总部职能部门受信任度高
- 6. 经理对绩效管理的需求1、借以加强对下属沟通与合作关系 2、分解落实目标任务、绩效责任 3、阐述对下属的工作期望 4、提出行动计划，进行恰当资源配置 5、及时对下属表现和成果进行反馈与指导 6、共同探讨员工发展要求，并予以配合与支持 7、建立工作文化和员工管理机制
- 7. 员工对绩效管理的需要1、了解自己的职责、工作目标及能力发展要求 2、参与工作计划、获取必须资源 3、得到上司的指导与协助 4、成绩得到及时肯定和承认 5、获得解释困难、误会的机会 6、了解并参与自己职业发展计划
- 8. 绩 效 管 理 流 程 绩效目标与指标个人绩效目标与指标
- 9. 绩效管理的基本原则 1 以专业的职能功力追求考核的“公平性” 2 靠系统的全局视野追求指标的“系统性” 3 凭确切的战略意识追求管理的“导向性” 4 依清醒的角色观念追求地位的“对应性”
- 10. 绩效考核的公平性 举例：“年度销量计划考核指标”需考虑 行业全国销量分布 品牌在当地的影响力 区域营销机构自身的成熟度 区域市场开发难度 相似竞争对手的当地市场份额 总部的总支持力度 近期实际销量完成率
- 11. 绩效指标的系统性 基本业绩指标 （现实活力与能力） 总销量完成率 回款率 库存周转率 利润率 业务建设指标 （可持续发展能力） 研发专业能力提升 能级结构合理化 团队成熟指标 （内部管理水平） 员工满意度 企业文化指数 管理创新 终端用户满意度 （市场竞争能力） 销售价格 成本竞争力 客户服务满意率 客户投诉率
- 12. 绩效指标举例顾客： 交货时间/等待时间 顾客投诉 问题解决速度 客户满意率雇员 人均销售/利润额 员工满意率 骨干流失率 员工培训时数资产运营 资本/资产回报率 销售利润率 投资回报率 股票价格 单位成本市场运作 市场份额 销售增长率 客户稳定率 新客户发展 品牌美誉度企业内部运作： 设备利用率 管理成本 质量成本 返工率 残次品率 安全 生产计划完成率
- 13. 绩效指标的导向性立基于： 公司战略 企业文化 竞争力培育 “瓶颈”突破实践导向表现： 具体指标选择 指标权重分配 管理方式（KPI或过程控制？） 奖惩力度表现可口可乐与百事可乐的战略侧重 3M的创新文化
- 14. 绩效指标的角色对应性属于职责范围 独立可控制 与占有资源匹配
- 15. 指标设计举例：财务操作收益率 指标定义：财务部门在财务操作上的表现状况 设立目的：财务部对资金有效利用创造效益的能力 计算公式：收益率=财务操作收益额÷税前利润总额 相关说明：财务操作收益的定义由集团财务部定义 数据收集： 财务部核算后报集团人力资源部 数据来源： 财务报表 数据核对： 总裁办 统计周期： 每半年一次 统计方式： 数据和趋势图
- 16. 绩效指标设计举例：品牌认识度 指标定义： 透过C I广宣后消费者对品牌认识度 设立目的： 考核营销部在品牌宣传的成效 计算公式： =受访认知人数÷受访总人数×100% 相关说明； 每季度进行一次消费者调查。 委托专业调查机构或各分子公司执行。 数据收集： 各分子公司调查机构 数据来源： 调查表 数据核对： 市场营销部 统计周期： 每季度一次 统计方式： 数据和趋势图
- 17. 绩效指标设计举例：产品开发收益率 指标定义：时段开发产品回款金额/同期开发投入比率 设立目的：通过产品开发效益预测考察产品开发价值 计算公式：开发产品当年回款额÷该品同期投入×100% 相关说明：按产品进行统计。 开发投入费用包括科研投入、人员出差、设备维修等。 开发收益以产品投入市场一年的营业利润合计。 因设计失误所造成的退货损失要从利润中扣减。 数据收集： 集团财务部门核算后报集团人力资源部 数据来源： 财务报表：由集团财务部门提供 数据核对： 科研中心 统计周期： 每半年一次 统计方式： 数据和趋势图
- 18. WWW公司高层管理人员绩效考核指标： 考核对象 考核指标 考核目标 总经理 销售收入 3亿 利润 7279万 营销副总 销售收入 3。1亿 回款 3。6亿 行政副总 火灾发生率 0 劳动安全 重伤0，轻伤小于3%0 生产副总 产量 30万片 成本 6000万案例讨论讨论： 1、主要的问题？ 2、想象一下，公司的现实状况与未来？
- 19. 绩 效 管 理 流 程 绩效目标与指标个人绩效目标与指标目标设定
- 20. 什么是目标目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1. 所要产出的结果是什么？ 2. 怎样考核衡量产出的结果？ 举 例 ： 到 2001年 九 月 30日 ， 降 低 10% 的 營 销 费 用
- 21. 如 何 设 定 目 标 ？ 历 史 平 均 水 平 近 期 绩 效 水 平 预 计 未 来 的 表 现 内 外 部 的 参 考 数 据
- 22. 设定目标的方式由上而下交互式团队式
- 23. S.M.A.R.T.目 标 明 确 的 (Specific) 可 衡 量 的 (Measurable) 相 关 的 (Aligned) 现 实 的 (Realistic) 有 时 间 规 定 的 (Time-bound) 支 持 公 司 的 远 景 与 目 标 作 为 晋 升 与 奖 惩 的 依 据 目 标 设 定 原 则
- 24. 举 例：目 标 的 类 型业 绩 目 标 发 展 目 标
- 25. 举 例： 到 2000年 12月 31日 ， 在 长沙 地 区 所 有 组 织 内 实 施 在 线 绩 效 管 理 系 统 。 实 施 标 准 将 由 总 部 逐 级 向 下 传 递。 业 绩 目 标 业 绩 目 标 要 完 成 什 么 完 成 的 程 度 期 限 结 果 如 何 获 得 出 发 点 衡 量 业 务 和 经 营 的 结 果 考 核 过 程 (结 果 与 公 司 价 值 观 )
- 26. 不 仅 考 核 完 成 了 什 么 - 结 果， 还 考 核 如 何 完 成 的 - 过 程 (行 为 )。 因 此 , 业 绩 目 标 包 括 : - 经 营 / 业 务 目 标 - 冲 刺 目 标 - 行 为 - 领 导 力 业 绩 目 标
- 27. 发 展 目 标 发 展 目 标 要 完 成 什 么 完 成 的 程 度 期 限 结 果 如 何 获 得 出 发 点 提 高 技 能 ， 增 长 知 识 承 担 更 大 / 更 多 / 更 难 的 责 任 和 工 作 举 例 ： 到 2000年 10月 31日 ， 完 成 “ 健 康 和 安 全” 达 标 项 目 并 通 过 认 证， 认 证 结 果 必 须 在 B+以 上 。
- 28. 绩效指标/目标的描述构成名词短语：对考察对象的描述 测量单位：数字、百分比或预期水平 形容词补充说明：对考察对象的进一步说明 例子测量单位 名词短语 形容词补充说明
- 29. 为什么需要目标的沟通与共识？员工不知道要做什么爸爸与儿子 的故事老魏老婆盖章 的故事华微的故事员工不知道为什么要做员工不知道怎样去做员工认为你的办法不灵员工认为还有比此更重要的事情或 不得不做其他事情（邯钢）员工认为完成目标的不良后果，或 完成目标对自己好象没有什么好或不好
- 30. 绩 效 管 理 流 程 绩效目标与指标个人绩效目标与指标
- 31. “ 发 展 需 求” 分析流 程 图 现 有 岗 位 是 什 么 ？ 培 训 专 员 必 备 技 能 是 什 么 ？ 协 调 、 编 写、 辅 导 及 解 答 问 题 重 要 技 能 是 什 么 ？ 解 决 问 题 、 培 训 需 求 分 析 、 培 训 效 果 评 估 的 能 力 现 有 优 势 是 什 么 ？ 活 泼 、 热 情 , 具 有 感 染 力 热 衷 工 作 发 展 需 求 是 什 么 ？ 辅 导 方 法 的 多 样 性 和 解 决 问 题 的 灵 活 性 如 何 充 分 发 挥 现 有 优 势 ？ 吸 引 更 多 高 层 经 理 的 关 注 重 要 成 功 因 素 是 什 么 ？ 时 间 有 保 障 集 中 精 力 ， 逻 辑 思 考 行 动 方 案 在 2001年 3月 30日 之 前 ， 参 加 并 通 过 “ Seven Habits of Highly Effective People” 培 训 在 2001年 9月 30日 之 前 ，完 成 三 个 业 务 部 门 的 培 训 需 求 分 析 ， 并 得 到 部 门 认 可 。
- 32. 绩 效 管 理 流 程 绩效目标与指标个人绩效目标与指标
- 33. 业绩考核工作的结果 *计算工作的表现 * 判断绩 效 考 核与评估工 作 结 果 与 工 作 表 现 并 重
- 34. 由谁考核： 直接领导；自我；内部关键客户（下属；相关 部门同事） 方式： 1对1评价：自我评价、上级评价、关键客户评价； 多对1评价：小组评价 目前比较流行：360反馈方式
- 35. 绩效评估的方法（2）相对评估法 --强行分布 --排列法 绝对评估法 --书面描述法 --关键事件法 结果导向法：设计目标、建立标准 --作业标准法 --绩效指标量表法 --目标管理法没有计量信息 无法适当反馈 主观选词能力 主观 费时需要花费时间分析目标、定义标准 难以对软性指标评估
- 36. 一般评分标准5分制； 4分制； 3分制全面超出期望 超出期望 达到期望 没有达到期望 远没有达到期望 超出期望 达到期望 基本达到期望 没有达到期望超出期望 达到期望 没有达到期望
- 37. 绩效评估的方法（3）绩效评估误区 1、缺乏客观性 2、晕圈效应 3、过紧或过松 4、趋中 5、近期现象 6、个人偏见
- 38. 绩效总结表格（举例）
- 39. 绩效考核目的与意图考核目的人事训练 拟定员工 发展计划薪资管理任用管理 升迁管理专案验证组织发展 的依据
- 40. 绩效诊断--流程第一步：确定预期的绩效水平 绩效指标 绩效目标绩效计划第二步：判断现实水平 绩效指标 绩效目标选择测量办法 收集数据第三步：确认绩效差距 绩效指标 绩效目标分析数据 计算绩效差距
- 41. 绩效诊断--绩效差距的原因影响员工绩效环境激励知识技能
- 42. 环境因素病症 员工知道干什么 也知道如何做 组织也采取了相应的激励措施 但 仍然没有预期的绩效水平考虑 员工是否没有恰当的工具、充分的资源 是否由于组织责任不明而人为制肘使员工无所适从 是否工作标准没有明确 是否工作制度使员工完成工作更困难（研发人员工作夜忙症）请举实践例表现： 高绩效者或低绩效者倾向于出现在特定的部门 员工手头有大量积压的待办事项 员工个体绩效达成，但整体未达需求
- 43. 激励因素病症 如果员工确实能够达到预期的绩效水平，但事实上没有达到，那么，可能由于缺乏激励或激励措施有问题，从而影响了员工的绩效考虑 员工出色的绩效表现是否会受到表扬或奖励；奖励是否充分与及时？ 出色的表现是否会带来负面的后果 是否存在激励的负面制约因素（不容失败，干的多可能问题多，而惩罚的多）请举实践例表现 随着时间的推移员工绩效反而下降 没有规定完成期限 认为没有理由按既定标准/规则去做 只有在监控下员工才按要求去做
- 44. 知识技能因素病症 如果组织环境没有对员工绩效产生负面影响，员工受到激励按预期的要求工作，但 同样没有达到预期绩效，那么员工可能不知道怎样正确做事考虑 1、如果员工的整个生活都依赖于该工作完成，他的绩效是否会达到预期的要求？ 2、是否员工过去曾经圆满的完成类似工作任务 3、员工是否受过专门训练 4、员工是否经常不能正确完成工作请举实践例表现： 随着时间推移绩效呈现增长趋势 高绩效与低绩效在组织中分布大体均匀 即使员工生活依赖于工作，仍难以达到期望
- 45. 绩效诊断--绩效发展策略
- 46. 绩 效 管 理 流 程 绩效目标与指标个人绩效目标与指标
- 47. 案例参考:影响员工绩效因素?如何解决？效果？影响员工绩效因素7 缺乏动力 5.29 经验不足 缺乏能力 缺乏信息 缺乏知识 缺乏奖励 缺乏明确职责与授权 缺乏及时反馈 6.04解决方案:使用频次6 明确组织计划 4.11 提供资源 拓展经验 明确职责与权力 帮助支持 及时反馈 培训 绩效激励 5.57有效性:7 改变奖励 5.33 提供资源 提供经验 明确责权 提供及时反馈 提供工作信息 提供清晰反馈 6.04
- 48. 如何绩效激励基于贡献/ 表现给什么？何时给？给多少？针对需求 针对优势企业文化绩效激励与管理
- 49. 案例研讨一、指标 1、销售收入：30000万元 2、利税：7279万元 其中：利润4879万元 税金2400万元 二、期限 从2001年1月1日起至2001年12月31日止。 三、考核 1、乙方年未向公司董事会报送各项指标完成情况，年终综合考核兑现奖惩和年薪。 2、责任书所列指标与责任者年薪。 3、实行年薪制。 4、完成销售收入、利税二项指标，发放全部年薪。 5、交缴风险抵压金。 6、以实际完成销售收入2。1亿元，利税70%，为最低标准，返还抵押金。 7、完成销售收入2。1亿元，利税70%以下时，乙方风险抵押金不予返还，并向公司 董事会提交辞呈。 8、超过最低考核标准，以实际完成销售收入的百分比确定乙方最后所得年薪的百分 比。 您同意这种方案吗？为什么？
- 50. 案例研讨某企业营销人员的分配办法为了降低管理风险并提高营销人员工作积极性，采取分配大包干制度： 1、新调入营销人员，在实习期间工资与相关管理费 用标准按同等级管理人员待遇（工资1500元，差旅包干 300元，交通费。。。） 2、正式转入营销人员，实行大包干制度： 包干比率为销售额的5% 包括：差旅费、销售成本费用、公关等 。。。。。。 2000年，公司最高兑现107.45万元，成为公司的骄傲您认为此办法如何？
- 51. 绩效激励与管理：案例模式高 能力 低低 绩效 高失败者不佳业绩者值得赞赏者表现尚可超级明星进一步挖潜者中坚力量优先提拔 充分报偿特殊指导 考虑晋升充分报偿 责任不变 设法保持制定发展计划 增加工作内容维持不变获取承诺 促进改正改变职责 或终止工作
- 52. 绩 效 管 理 流 程 绩效目标与指标个人绩效目标与指标
- 53. 绩效反馈（1）及时时机得当准确反馈策略选择 心平气和式--教练 单刀直入式--裁判反馈三个准则推荐的反馈格式： 当你---（描述你所观察的别人的行为。 不要下判断、贴标签） 我感到---（用一两个词描述某一情感） 因为---（尽可能解释你为何以这种方式 反应）
- 54. 绩 效 反 馈 - 流 程 衡 量 内 容 业 绩 目 标 发 展 目 标 关 键 技 能 行 为 准 则 领 导 力 要 求 业 绩 表 现 产 出 内 容 进 展 总 结 调 整 后 的 业 绩 目 标 调 整 后 的 发 展 目 标 需 要 改 进 的 方 面 薪 酬 调 整 建 议 职 务 调 整 建 议 共 同 确 定
- 55. 真 诚 、 具 体 、 定 期 、 及 时、 建 设 性 地 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 让员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 绩 效 反 馈 - 正面反馈
- 56. 负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工在的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 聆听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 绩 效 反 馈 -负面反馈
- 57. 1. 员工不接受你所建议的方法 2. 没有第一手的事实依据 3. 员工没有能力改变的行为 4. 员工不乐意接受反馈 5. 不能提供改善的建议绩 效 反 馈 - 反馈中的问题
- 58. 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查工作表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10.签字绩 效 反 馈 - 绩 效 反 馈 的 步 骤
- 59. 1. 鼓励员工的参与 2. 认真聆听员工的看法和意见 3. 关注员工的长处 4. 谈话要具体，使用客观化的词句 5. 保持平和的态度 6. 是双方的沟通而非演讲 绩 效 反 馈 - 所需技能
- 60. 举 例 ： 绩 效 管 理 时 间 表 1月 3月 5月 7月 9月 11月绩 效 工 资 调 整 建 议 目 标 设 定 制 定 个 人 发 展 计 划 初 步 考 评 年 终 评 定 年 中 考 核 员 工 业 绩 总 结 调 整 绩 效 工 资 晋 升 制 定 培 训 方 案 辅 导 与 反 馈 年 中 考 核 12月 2月 4月 6月 8月 10月
- 61. 工 作 内 容 相 关 文 件 责 任 方 时 间 安 排 关 键 能 力 - 目 标 设 定 目 标 设 定 表 和 业 绩 总 结 表 培 训 与 发 展 行 动 表 沟 通 、 反 馈 及 辅 导 目 标 设 定 表 和 业 绩 总 结 表 * 年 中 结 果 及 对 业 务 的 影 响 * 年 末 结 果 及 考 核 绩 效 审 阅 及 考 核 目 标 设 定 表 和 业 绩 总 结 表 绩 效 考 核 表 直 线 主 管 和 员 工 10月20日 10月30日 4 - 5月 10月 9月 - 10月 6日 (初 步 考 评前 ) 举 例 ： 绩 效 管 理 工 作 表 直 线 主 管直 线 主 管 和 员 工 直 线 主 管、 员 工 和 下 级
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