新华信－管理层评价要素基本模式
- 1. 人力资源管理对组织有8大贡献人力资源管理： 贡 献帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快与员工沟通HRM政策符合伦理的政策行为管理变化的利益关系
- 2. 人力资源的挑选和培训是人力资源管理的基础人力资源：挑选和培训人力规划人员挑选人员培训岗位职务规划 人员补充规划 教育培训规划 人力分配规划 人力需求预测 人力供给预测 人力供求平衡 人员挑选的目标 确定公司用人要求 吸引人们前来应聘 从申请者中挑选 培训的内容 培训的程序 培训的结构 培训的政策 培训的方法 培训的技术 培训的项目
- 3. 确定公司用人要求是人员挑选的第一个阶段人员挑选：确定要求工作分析工作说明书工作规范确定用人的程序 工作的内容 工作的职责 与公司内部其它 工作的关系 工作的应知应会 经验、年龄、教育 技能的培养 徒工见习制度 工作环境条件 工作识别事项 工作概要 需完成的具体工作 其它的特殊事项 智力条件 身体条件 经验与知识技能 责任程度 公司用人的确定 有其自身的客观 过程，须依照一 定的程序来进行
- 4. 经理人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价素质结构智力结构能力结构绩效结构 1、法制性 2、事业性 3、责任性 4、进取心 5、组织之明 6、自学能力 7、直觉思维能力 8、综合分析能力 9、目标定向能力 10、决策能力 11、创造能力 12、授权能力 13、组织能力 14、协调能力 15、处事果断 16、应变能力 17、交涉能力 18、冒风险能力 19、人际关系能力20、工作效率 21、经济效益
- 5. 管理人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价人员分类素质结构智力结构能力结构绩效结构经营 管理 人员法制观念 事业心 市场和用户观念 责任性 本行业生产技术知识 知识面 综合分析能力 处事能力 控制能力 及时发现问题能力 灵活性 信息沟通能力 决策或辅助决策能力 谈判能力 社教能力社会经济效益 工作效率 技术 管理 人员法制观念 事业心 技术和经济观念 责任性 专业知识 知识面 对新技术新产品敏感 思维力和周密性 科学技术的鉴别能力 灵活性 信息沟通能力 协调能力 科学技术成果 社会经济效益 行政 管理 人员 法制观念 群众观念 纪律性 责任心 公道 工作经验 现代科学知识 综合分析能力 处事能力 信息沟通能力 鼓动、表达能力 辅助决策能力 控制能力 工作效率 工作效益
- 6. 评价对象与结构加权数考评系统：工作绩效评价一般工作人员中层管理人员高层决策人员素质结构25％25％20％智力结构20％20％20％能力结构25％20％20％绩效结构30％35％40％
- 7. 公司管理人员功能评价标准：素质结构考评系统：工作绩效评价内容优良中差理论联系实 际，深入群 众和现场， 对人对己一 分为二理论联系实 际，主动深 入，严于律 己 能应用理论 能深入群众 自知之明， 准确待人 有理论差距 不主动深入 对人对己有 偏见 轻视理论或 实践，不愿 深入，自以 为是 团结协作 谦虚求实 如实反应主动 虚心好学 实干主动 实事求是能够愿学 不能实干 求实一般勉强 随大流 不够如实不能 骄傲自满 欺上瞒下 见风使舵守职尽责 敢挑重担 关心整体非常尽职 主动抢挑 主动关心相当尽职 秉意承担 能够关心不太尽职 勉强承担 不太关心敷衍职责 推卸回避 漠不关心劳动纪律 服从分配自觉维护 愉快能 遵守偶有违反 讨价还价经常违反 强制思想素质品德素质责任心劳动态度素 质 结 构
- 8. 公司管理人员功能评价标准：智力结构考评系统：工作绩效评价内容优良中差智 力 结 构理论修养 专业知识 知识面较深 能适当发挥 广博较好 能适当应用 较广有一些 尚能适应 一般无 不适当 狭学识水平周密性 敏感性 预见性全面深入 反应灵敏 正确较全面 反应一般 较正确有偏见 反应迟钝 有偏差主观偏面 麻木不仁 没有观察想象力辨别能力 准确性 反应敏锐性精明 符合实际 敏捷活跃较精明 基本符合实际 较敏锐较模糊 有时脱离实际 较迟钝模糊 脱离实际 迟钝判断分析力坚持工作能力 慢性疾病出全勤 能守职 无少缺勤 能守职 有症状常缺勤 有缺勤 多种体质状况本职经验 运用经验 善于总结丰富 善于 能有经验 能 较能较少 不熟练 一般不总结无 不会 不专业能力原则性 灵活性强 审时度势自如较强 较灵活较差 墨守成规差 死扳处事能力归纳性 条理性 用人较强 清楚 唯贤有 较清楚 较适应较弱 较紊乱 时有不当 差 紊乱 不当 组织能力创造性善于创新能够创新 但不多见安于现状因循守旧创造能力熟练 准确 主动一般较差词不达意 干巴表达能力工作效率 技术成果 经济效果 群众威信高 多 好 强 较高 较强 较好 较强 较低 较少 较差 较差低 无 差 差效果
- 9. 功能评价方法的测量过程考评系统：工作绩效评价结构要素评价等级标准ABC要素 初分 Pij要素百 分比系数 Xij要素 得分 PijXij结构 初分 Pi结构百 分比系数 Xi结构 得分 PiXi素质 结构法制性 事业心 责任心 主动性评价等级标准ABC要素 初分 Pij要素百 分比系数 Xij要素 得分 PijXij结构 初分 Pi结构百 分比系数 Xi结构 得分 PiXi
- 10. 评价因素定义考评系统：人员考评因素类别评价因素定义成 绩 评 价质量任务完成结果正确及时，与计划目标一致。接受他人帮助的程度及工作总 结报告的适当与否教育、指导对部下或后辈进行现场教育指导效果 对部下或后辈进行思想工作，提高他们的自主管理意识数量完成任务的工作量、期间、速度及费用节约情况创新、改善对本职工作进行改进的效果，积极采用新思想、新方法的表现自我开发热情努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度工 作 态 度 评 价纪律性遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令 遵从日常生活道德标准，注意礼貌积极性主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务协调性对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念责任感不论怎样困难都确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任知识胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平技能完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验理解、判断、决断充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原 因，选用适当的方法、手段的能力应用、规划、开发在理解、判断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、研究、推理思考 总结归纳具体对策、方法的能力表达、交涉、协调为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作 配合，同时维持良好的同志关系的能力指导监督按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助 ，同时启发其集体观念和劳动热情的能力能 力 评 价
- 11. 例：人事考评表（L2、L3用）考评系统：人事考评表级别姓名年龄初评调整职别部门（章）（章）评定 因素评定项目奖金考评初评调整提薪考评初评调整特记事项成 绩 评 价工 作 态 度 评 价能 力 评 价质量数量教育指导 创新改进纪律性协调性积极性责任心自我开发考评 人审批 者（章）知识技能判断决断交涉协调应用开发指导监督
- 12. 例：人事考评表（L2、L3用）考评系统：人事考评表评 语 S厖...180以上 A厖..150-179 B厖..90-149 C厖..60-89 D厖..59以下考评 合计申请 评语评语分分考评 合计申请 评语评语分分×人事部计入栏奖金提薪最 终 评 语填写注意点： 1 评定时，请在应得分数下画×，最后将合计分数填入合计栏 2 根据合计分数确定评语 3 当初评评语与调整评语不一致时，由双方协商确定出一致意见后 填入“申请评语”栏 4 评定中需特殊说明的问题，填入特记事项栏 5 有×符号的栏目请勿填写评语的含义： 秀－－非常优秀 豪无过失 优－－豪无过失 良－－符合要求 基本满意 可－－最好再努把力 劣－－尚需非常努力注：此表为一式两用，每次考评时，只填写相应的一侧
- 13. 成绩评价标准表（管理者用）考评系统：成绩评价标准表评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评定尺度1 勤务态度把工作放在第一位，努力工作 对新工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 对部下的过失勇于承担责任 优 良 中 可 劣 14 12 10 8 62 业务工作正确理解工作指示，制定适当的实施计划 按照部下的能力和个性合理分配工作 及时与有关部门进行必要的工作联系 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 优 良 中 可 劣 14 12 10 8 63 管理监督在人事关系发明部下没有不满或怨言 善于放手让部下工作，鼓励他们相互协作 十分注意现场的安全卫生和清理整顿工作 妥善处理工作中的失败和临时追加的任务4 指导协调经常注意保持提高部下的劳动积极性 主动努力改善工作和提高效率 积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质 注意进行目标管理，使工作协调进行 优 良 中 可 劣 14 12 10 8 6 优 良 中 可 劣 14 12 10 8 65 审查报告正确认识工作意义，努力取得最好成绩 工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 工作成绩达到与其目标或计划要求 工作总结汇报正确真实 优 良 中 可 劣 14 12 10 8 6
- 14. 高级管理人员薪酬结构高级经理人员薪酬结构基本工资短期奖励 或奖金计划正常雇员福利高级人员的特 别福利或津贴长期奖励计划
- 15. 利润分成计划一般员工的奖励计划如果公司利润超过某个最低水平，雇员就可以获得奖金。奖金数量是超额利润 的某个百分比，10％到30％。分成利润可以在财政年度结束时直接付给雇员， 40％的公司采取这种做法。更常见的是延期支付，纳入退休或死亡保险基金。优点 它可以促使雇员对公司更加关心， 减少浪费，更加努力工作 可以在不增加固定成本的情况下， 为雇员提供养老金和其它福利， 因为这些费用只发生在获得利润 的当年。缺点 工作绩效与奖励之间的联系较弱， 甚至比班组奖励计划还弱 付出努力和获得奖励之间的时间 差太大 很多雇员不了解利润如何计算出 来，或者怀疑利润报得太低 雇员认为会使福利和养老金失去 保障，因为只在盈利时提供基金
- 16. 能力开发系统主要包括三个方面的内容能力开发系统：内容能力开发系统贯彻管理制度增强组织活力开发职工能力 以提高职工知识技能水平为目的的教育训练体系 使员工能够充分发挥能力的组织机构和环境 为确保以上两项任务所需的管理制度
- 17. 员工培训的内容有三个方面员工培训：内容工 作公 司环 境技 能知识态度知识除完成本职工作必 须的以外，还包括经营 的基本情况，如战略、 目标、方针、经营状况 、规章制度等技能包括完成工作的基 本技能，以及谈判技能 、操作技能、人际技能 等，也要开发员工潜能态度培训要建立公司与 员工间的相互信任，培 养员工的忠诚和专业精 神，增强主人翁意识
- 18. 不 同 类 别 人 员 的 培 训 项 目 应 该 不 同员工培训： 项 目 公 司 经 理 教会经理有效应用他们的经验、发挥他们的才能 帮助经理及时掌握公司外部环境和内部条件的变化 帮助经理掌握一些必备的基本技能 使新上任的经理迅速了解战略、方针、 目 标、关系 基 层 管 理 人 员 多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性工作，没有管 理经验，所以必须通过培训使他们尽快掌握必要的管理技能、 明确自己的新职责、改变自己的工作观念、熟悉新的工作环境、 习惯新的工作方法 专 业 人 员让他们了解他人的工作，促进各类专业人员的沟通与协调，使他 们能从公司整体出发共同合作 不断更新专业知识，及时了解本领域大额最新知识 一 般 职 工依据工作说明书和工作规范的要求，明确权责界限，掌握必要的 工作技能，以求能按时有效地完成本职工作
- 19. 员工培训的方法有很多员工培训： 方法公 司 培 训 战 略 及 规 划在职培训、脱产培训直接传授式培训参与式培训职工上岗前培训职工再培训其它方法个别指导开办讲座会议小组培训案例研究角色扮演模拟训练头脑风暴参观访问工作轮换事务处理训练影视法公司概况基本知识精神态度读书活动函授进修征文建议
- 20. 培训工作程序员工培训： 程序确定培训项目制定培训计划设计培 训课程选定培 训方法准备培 训条件制定培 训人员实施培训计划分析评估效果评价培训的有效性评价培训的效益性
- 21. 企业内教育的形式与 内容能力开发系统：教育培训企 业 战 略 与 企 业 文 化职能教育现场教育函授教育分层次系统教育自学资助制度外语教育新员工教育监督指导层教育管理层教育经营层教育课堂教授法问题讨论法事例研究法情节发展法模拟训练法思潮法行为示范法课程学习法经营演习法感受性训练
- 22. 企业内教育的形式与 内容能力开发系统：教育培训类别对象目的内容就业前 教育录用对 象（应 届毕业 生） 消除不安心理，培养对本企业的 亲近、信赖感 帮助认识未来的企业生活 提供职业教育预备知识 企业情况介绍会，含参观等 寄送资料：就职须知、企业刊物 就职仪式要点等新 职 工 教 育 1高 中 毕 业 生 学习职工必须的基础知识和业务 知识 完成从学生生活到职业生活的顺 利过渡 企业概况介绍与参观 基础知识：礼仪、安全、标准化 目标管理、小组活动 劳动条件和规章制度教育 自我认识：简易亲和图分析新 职 工 教 育 2大 学 毕 业 生 完成从学生生活到职业生活的顺 利过渡 实现意识和行动上的转变 学习职工必须的基础知识和业务 知识 企业概况与组织机构、企业环境 、产品说明、经营机制 基础业务知识 劳动条件和规章制度 自我认识
- 23. 企业内教育的形式与 内容能力开发系统：教育培训类别对象目的内容新 职 工 集 中 住 宿 研 讨高 中 毕 业 生 理解职工的身分与地位 解答职工生活中的疑难问题 互相启发 新职工研讨总结 典型事例分析：幻灯（工作热情） 认识生产率的概念 用KJ法找出职业生活的问题与 对策 野外活动：测验和增进体力 文娱活动大 学 毕 业 生 树立准确的社会观、劳动观 学习生产性理论 消除工作分配中的不安 培养协调性、积极性 培养自我提高、自我开发的热情 讲授生产性理论及其与各种工作 的联系 用KJ法找出职业生活的问题对策 通过野外活动增强和测验体力 文娱活动新 职 工 集 中 住 宿 研 讨
- 24. 企业内教育的形式与 内容能力开发系统：教育培训类别对象目的内容骨 干 员 工 研 讨G4 级 员 工 对生产性和提高生产率运动进行 再认识 理解骨干员工的地位和作用 理解企业的经营过程及企业整体 生产率与个人作用的关系 讲授生产性，本企业提高生产率 的途径及成果 讲解骨干员工的工作能力，人事 关系及解决问题的过程 通过经营演习，理解企业经营内 容及动态关系，计划的重要性， 外部条件影响，资金流向，经营 决策过程新 晋 升 的 L1 级 干 部 明确认识指导级干部的地位、作 用、职责 正确理解目标管理的工作方法 理解管理的行动准则 讲解指导干部手册 目标管理讲座 讲解现场管理：就业规则、人事 考评、增强集体活力、作业改善 由经营者讲解经营思想、方针新 任 指 导 职 研 讨
- 25. 企业内教育的形式与 内容能力开发系统：教育培训类别对象目的内容指 导 职 研 讨中 级 指 导 干 部 正确掌握管理问题的正规解决方 法，KT方法 使指导级干部成为解决问题的主 力军 充实业务计划能力和计划实施能 力 用事例分析法讲解解决问题的过 程，从分析状况到检查差异、寻 求原因，反复进行详细的实习高 级 指 导 新 L3 全 体 学习未来管理干部必须的基础知 识和能力 通过自我认识，做到扬长避短 掌握多次研讨情况，确定发展、 培养方向，提高组织效率 领导能力开发训练：管理干部须 知，集体工作中的领导力，主动 倾听法，洞察自己和理解他人 MAT型管理职务适应性测验，进 行自我认识、设定自我发展和开 发目标 经营者讲话，提高积极性教育高 级 指 导 职 领 导 能 力 开 发
- 26. 企业内教育的形式与 内容能力开发系统：教育培训类别对象目的内容高 级 指 导 课 题 解 决 训 练高 级 指 导 干 部 L3 第三年 同领导能力开发训练 通过各种形式的综合练习与演习 进行事例分析，提高解决问题的 能力。同时认识自己的管理方式， 弱点、长处，并相应制定自己的 能力开发计划 复习正规管理问题解决方法，设 定课题，编制实施计划新 管 理 职 M1 培养管理干部应有的全局观点 认识企业发展的正确方向和管理 干部的应有作用 给定课题，编制业务计划和实施 计划 技术管理干部应有的管理知识 通过经营演习，体会经营过程， 资金流转及组织效率 讲授经济动向、技术动向 经营者讲解经营思想和方针 讲解业务计划的正确应用 讲解劳资关系和管理干部作用 体力测定与健康管理新 任 管 理 职 研 讨
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