罗兰贝格的培训例案万科发展战略-ppt79页
- 1. 企业发展战略组织结构和电子商务 罗兰贝格的培训例案万科发展战略
- 2. This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.内容 A.万科未来的发展需要在增长和盈利之间取得平衡 3 B.万科需要制定相关的策略以适应快速增长但竞争日益激烈的房地产市场 13 C.万科未来发展需要解决的几个关键问题 - 罗兰•贝格目前的看法 30 D.罗兰•贝格的相关方法和案例 47 E.下一步的计划 73 罗兰贝格的培训例案万科发展战略
- 3. A. 万科未来的发展需要在增长和盈利之间取得平衡.
- 4. 万科是一家以经营房地产业务为主，并涉及商业零售及工业制造的大型股份制企业主要业务万科房地产开发商业零售工业制造在深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等大城市进行房地产业务开发，控股18家房产开发公司 主要开发与销售中高档的商品化住宅 在国内地产界树立了“万科”品牌的精品形象 1999年主营业务收入达19.8亿人民币，占全国住宅市场份额的0.87%控股深圳市万佳百货股份公司 在深圳以超级市场与传统百货相结合的模式从事商业零售业务 1999年营业收入达8.56亿元，零售额跃居广东省首位，占全国市场份额的0.04%控股深圳万科精品制造有限公司 主要生产经营礼品、纪念品模型、样品、工艺品 1999年主营业务收入为0.29亿元资料来源：万科公司；罗兰贝格分析
- 5. 核心业务房地产的快速增长显示了万科在这一领域的竞争实力资料来源：万科公司，中国统计年鉴2000，罗兰贝格分析其它商业零售房地产1,9562,2692,912+22%p.a.+2%p.a.+18%p.a.+25%p.a.主营业务收入：1997~1999 [百万元]年均增长率
- 6. 万科已经成为我国房地产行业的领先者之一深深房万科深振业深长城金田 房产新黄浦中华 企业中远 发展深深房万科深振业深长城金田 房产新黄浦中华 企业中远 发展资料来源：中国上市公司资讯网；罗兰贝格分析主要房地产开发企业的资产总额(1999年中期) [百万元] 主要房地产开发企业的主营收入(1999年中期) [百万元]
- 7. 零售业务在快速发展，但盈利能力一般万佳百货主营业务收入(1997-1999) [百万元]万佳百货营业毛利(1997-1999) [百万元]万佳百货营业毛利率(1997-1999)+17.6% p.a.+18.9% p.a.1999年净利润为2,108万元，净利润率为2.46%，属行业中等水平资料来源：万科股份，罗兰贝格分析
- 8. 万科未来将面临着改善其主营业务盈利能力的重要课题深深房 万科 中远发展 深物业1) 税前利润 资料来源：中国资讯网；罗兰贝格分析主营业务利润率1)：1997~1999 [%]与竞争对手相比较，万科的盈利能力偏低，且呈下滑的趋势 未来的扩张需要考虑盈利水平，通过提高万科股票的市场吸引力来增强未来的融资能力
- 9. 在未来的发展中应该处理好盈利和增长两个发展目标的关系盈利能力与增长：1997~1999利润率1)销售额增长率行业平均值行业平均值陆家嘴深物业深长城深深房中远 发展浦东 金桥万科新 黄浦深 宝安资料来源：中国资讯网；罗兰贝格分析1)毛利润提高盈利水平维持或加快 增长在增长的同时提高盈利水平
- 10. 万科还需要提高营运费用的利用效率，从而提高总体的盈利能力营业费用：1999 [万元]销售额：1999 [万元]单位营业费用 产生的销售额[元]万科深深房深物业中远发展291,23884,916194,24953,285151757123,806资料来源：中国上市公司资讯网；罗兰贝格分析////营运效率比较：1999
- 11. 价值链的优化不仅可以提高万科房地产业务的盈利能力，而且可以培育未来的竞争优势目前万科房地产业务的价值链定位评价资源设计建筑营销装潢物业 管理土地储备 建材生产 概念设计 建筑设计 环境设计 原材料采购 项目管理 建筑施工 项目验收 广告策划 营销计划 销售 客户管理 装潢设计 材料采购 装潢施工 物业管理 房屋维修万科涉足的领域资料来源：万科公司，罗兰贝格分析万科目前在房地产价值链的各个环节上均有不同程度的渗透 各个环节的盈利能力将最终决定整个房地产业务的盈利水平，因此必须分析每一个环节的利润贡献，从而确定改善盈利能力的途径 “万科房地产业务未来应该在哪些环节上具备自己独特的竞争优势？”将是未来房地产业务发展必须回答的主要问题之一 价值链上的不同程度渗透在很大程度上决定了营业的风险和对市场环境的反应能力
- 12. 万科目前的主要业务处于增长率和回报率均较低的区域，进入新的领域是业务组合优化的可能途径=1000亿人民币烟草加工证券公司医药制造非金属矿制品商业银行房地产金属加工有色金属加工环保软件信息服务电子及通信设备制造电信广告保险硬件旅游行业回报率10%15%行业增长率资料来源：中国统计年鉴，中国金融年鉴，中国经济年鉴，中国行业报告，中国上市公司基本分析，中国旅游统计年鉴，罗兰•贝格公司分析饭店商业零售万科目前所处行业
- 13. B. 万科需要制定相关的策略以适应快速增长但竞争日益激烈的房地产市场
- 14. 中国房地产行业的主要特征和发展趋势住宅市场将仍然作为未来中国房地产市场增长的主要推动力，城市中高档住宅市场有较大的发展潜力中国房地产市场将保持以接近8%的速度增长住宅市场是房地产市场增长的主要来源，城市中高档住宅有较大的发展潜力住宅的消费正从“以集团购买为主导”向“以个人购买为主导”转变房地产业本身的特征和市场存在的制约因素是市场一体化的主要阻碍因素随着更多房地产企业实行“异地扩张”战略，房地产市场的竞争日益激烈
- 15. 在未来5年中，中国固定资产投资将以年均8%的速度增长，其中60%以上将投入于建设工程固定资产投资的增长：1995~2004 [10亿元]固定资产投资的结构(1999) [10亿元]资料来源: 中国统计年鉴，专家访谈，罗兰贝格分析14.8%8.8%13.9%5.1%8%p.a.1879.3400.6设备采购建设工程 及安装其它705.3合计: 2985.3
- 16. 住宅市场是中国房地产市场的主导，其中城市住宅是房地产市场增长的主要驱动力房产供应量：1995~2000 [亿平方米]城市住宅是过去房地产市场增长的主要来源，随着中国的城市化进程和经济的发展，城市住宅将仍然是增长的主要驱动力 农村住宅的供应量增长主要受农民收入的限制而较为缓慢 非住宅市场增长缓慢，市场基本处于供过于求的局面，新一轮的高增长的到来将仍然需要比较长的时间，中国加入WTO将加速这一进程房产供应量的趋势+6.5% p.a.城市住宅农村住宅非住宅14.616.216.617.118.720.31)资料来源 : 2000年中国统计年鉴，中国建筑工业年报1999，罗兰贝格分析+8.5%1)专家预测+12.7%+6.0%+3.5%
- 17. 中国的城市化进程将带动住宅市场的持续增长...资料来源：中国社科院经济研究所；中国统计年鉴；罗兰贝格分析中国未来10年的城市化率的变化 [%] 中国未来10年的新增住宅建设面积 [亿平方米]
- 18. 流动人口的 增长流动人口是指在目前中国人口管理体制下长期“人房分离”的人口 随着中国经济结构的变化，我国的人口流动率将进一步上升，对经济的发展有着积极的促进作用 预计到2010年，我国流动人口将从8000万增长到1.5亿，每年需开发建设3000万平方米以上的相应房屋才能满足需要消费结构的 变化消费支出大幅度提高，恩格尔系数明显下降，居住占消费支出的比例由4.3%上升到9.4% 消费重心开始转移，对“住和行”的需求明显上升，出现大量的二次购房者来改善自身的居住环境，人均居住面积逐步上升，如果从目前的9.3平方米增加到国家设定的目标：2010年人均13平方米，每年需要新建住宅3.3亿平方米国家政策的 引导住宅产业对国民经济发展有很强的诱发作用，可以带动建材、冶金、纺织、化工、森工、机械等50多个行业的发展，对我国GDP的贡献达到10%，政府对待住宅产业发展的态度是积极和乐观的 取消福利分房，实现货币化分房，开放住房二级市场，多下调存贷利率，以抵押信贷扩大长期住房消费等政策都有利于住宅产业的进一步发展...同时，流动人口增长，消费结构的变化和国家政策的引导都将刺激住宅产业的发展
- 19. 中国政府“通过全面启动个人消费，将住宅建设培育成新的经济增长点”的经济政策将促进住宅市场的发展全面推进住宅货币化分配，通过住房补贴的发放，提高个人买房的支付能力，促进个人买房 针对企业，实行企业住宅分配货币化，消除福利化分房现象 对现有公房采取加快出售，逐步提租，回收资金的政策，促进住房体制的转换 开放住宅二级市场，简化有关程序促进二级市场的发展，同时规范中介市场，促进存量住房的流通 鼓励社会开展多种住房消费服务，包括价格评估、信息咨询、买卖中介、租息介绍、置业担保等多项服务 完善住宅金融体系建设，提高公积金个人住房贷款的发放力度 规范物业管理，实行物业管理的招投标制，同时规范收费，提供质价相符的服务 起草《住宅法》，规范住宅的生产、流通、消费环节，保障购房者的占有权、处置权、经营权、收益权 转换政府角色，把直接管理和干预转变为通过经济手段来间接调控的市场调控体系，建立适合我国的住房金融制度和住房财税制度资料来源：国家建设部房地产业司
- 20. 高档住宅市场在过去5年中显示出稳定增长的势头，广东、北京和上海是主要的市场别墅，高档公寓的销售增长1) [百万平方米]高档住宅市场的组成 (1999) [百万平方米]1)高档住宅定义为1999年的价格高于4500元/平方米广东其它上海北京+15%p.a.2.520.890.550.3942%总计: 4.36
- 21. 越来越多的家庭进入高收入阶层将带动中高档住宅需求的增长居民家庭月收入结构分类1) [元]3000-5000<3000 概括在中国最大的三个城市，超过130万个的家庭月收入超过8000元5000-80008000-10000>1000011.394.914.192.291.31资料来源：中国商业报告库，罗兰贝格分析上海北京广州总计高收入家庭家庭总户数 [百万]1)仅计算北京、上海和广州三个城市
- 22. 越来越多的开发商进入中高档住宅开发市场，将使这一细分市场竞争更加激烈住宅开发市场发展趋势重庆市房地产开发档次逐步提升，居民住宅消费观念有了根本转变。居民由为了基本解决人的居住条件向追求居住环境、户型、生活配套等，对商品房的需求品味提高 金融机构对住房消费支持力度的不断增加，促进了住房市场的发展，特别是使普通收入居民购买中高档住宅成为可能 重庆市较有实力的房地产开发商纷纷进入此市场的角逐，例如：协信、南方、中建科、华宇、广厦、重庆利达物业等重庆市住宅开发市场细分 [ 万平方米 ]豪宅454500中高档住宅普通商品房安居资料来源：罗兰•贝格访谈以重庆市场为例
- 23. 中国房地产市场的消费形态正从以“集团购买”为导向向以“个人购买”为导向转换金融政策取消了长期以来的对房地产开发建设贷款规模的严格限制，增加了经济适用房建设贷款，扩大住宅消费信贷的范围 房地产业过去对金融服务的要求以投资信贷为主，转向更多地依靠住房信贷供需关系房地产市场逐步由过去的卖方市场向买方市场过渡，房地产商主要面临价格和质量的竞争 商品房的价值由于集团购买力的退出和经济适用房的上市，其上扬的动力明显不足竞争方式集团购买为主体的时代，房地产商之间的竞争主要取决于个人的关系和特殊的政策支持 面对以个人为主体的市场，房地产商之间的竞争完全以消费者为导向购买主体随着住房改革制度的展开，集团购买力逐步减弱和退出市场 个人购买逐步成为住宅市场的主要购买对象
- 24. 房地产行业具有高风险和高收益并存的特点，吸引了大量资本的流入因而市场竞争具有更大的不确定性进入壁垒低房地产行业普遍采取预售楼花的形式，启动资金的要求并不是很高，基本上3000万人民币即可以启动一个房地产项目，因此也吸引了大量资本的投入，造成产业集中度低和许多不规范、不合法的现象发生融资要求高由于房地产项目投资较大，而且收益率较高，运用银行的贷款是非常重要的，尤其运作多个项目时，资金压力更大，建立完善的融资渠道和体系是许多房地产公司努力的目标高收益目前住宅可以分为安居房、经济适用房、精品住宅、豪宅等等，很多企业重点在经济适应房和精品住宅等细分市场发展，税后利润可以超过20%，甚至更高，自有资金投资回报率可以超过100%。风险高由于周期长，当楼盘开始销售时，市场环境已经发生了变化，风险很大，因此速度对于房地产企业非常重要 由于房地产项目投资巨大，而且很多企业采用滚动开发的方式，一个项目失败有可能导致整个公司的危机周期长房地产开发商买进地块后，往往是分期开发，时间跨度很长 一个楼盘从前期企化到后期销售，往往也要跨越年度综合要求高房地产行业与建筑、建材、装潢、机电等许多行业具有紧密联系，要运用到美学、建筑学、工程管理、项目管理、经济分析预测、营销等等多门类的学科，同时还面临着非常复杂的政府环境和众多主管部门，对房地产企业的综合要求很高地域性强住宅产品具有很强的地域性，和每个地方的风土人情、经济水平、宏观环境、消费结构、文化传统等密切相关，每个地区市场都有很大的差异，对于房地产企业的异地扩张，很难找到标准化的模式。
- 25. 中国住宅市场的发展仍然存在许多制约因素土地市场不健全、供给不足 各个城市的建设缺乏规划和土地法制不健全造成了土地市场不健全、不规范 商品住宅价格居高不下，大幅超出一般家庭的支付能力 政府部分不合理摊派，各种税收过高，“灰色成本”是造成房价居高不下的重要原因 住房投资结构不合理 大量资金沉淀在高档物业、非大众化的别墅上，同时所有政策都在鼓励修建“只售不租”的商品住宅，而不愿意开发供出租的普通住宅住宅供给的制约因素收入预期不确定和消费倾向下降 城镇居民人均可支配的收入的增长为6.5%，低于人均GDP的增长，医疗、教育等方面的制度改革都降低了居民的消费预期 住房产权制度的不健全 现有的制度，使消费者办理房产证十分繁锁，而且住房交易体系也过于复杂和缺乏规范化 与住宅消费相关的金融服务不健全 住宅金融风险防范机制不健全、服务落后，个人信用制度不健全、规范化、社会化的抵押担保保险不健全住宅需求的制约因素住宅产业的发展目前中国空置的商品房已经达到8700平方米
- 26. 中国目前的房地产企业还没有形成规模优势，全国超过2万家的房地产开发企业，存在“小而散”的局面中国目前的房地产开发企业分类(1999)中国的房地产开发投资结构(1999) [亿元]资料来源: 中国统计年鉴；罗兰贝格分析合计: 24,200个合计: 2985.3二级资质一级资质三级资质和无等级Back-up
- 27. 各种类型房地产企业的发展加剧了市场的竞争为满足国家需要，大部分产品为安居房 有部分产品为定位高档的产品（中海外）主要覆盖某一主要城市 同时对其它主要城市有部分渗透开发量非常大，每年开发量达到数百万平方米 价格主要为集中在中低档（精品房除外）北京城建总公司 北京开发总公司 中国海外绝大部分产品定位在中高档市场，以精品住宅为主 少数产品定位于中低档市场主要集中在某一主要城市 部分企业对全国主要大城市有大规模的扩张开发量较大，一般每年超过40万平方米 价格主要集中在中高档，高价位产品居多深圳万科 碧桂园 金地集团 奥林匹克花园 北京万通 北京华远主要定位于中高档市场 部分产品为经济适用房主要局限于本地市场每年开发量在15万 - 40万之间 价格主要定位于当地市场的中高档成都西南交大 河南建业 重庆渝海一般定位于中低档市场 定位较为灵活，主要标准为能否获取利润和得到机会主要局限与本地市场 许多企业处于亏损边缘，无力开拓外地市场一般而言，开发量较小。 每年的发展规模有很大的不确定性 价格随意性大产品定位市场覆盖竞争特点代表企业大型国有或中资控股企业具有全国 性影响的 企业地方性的领导企业地方性的其它企业
- 28. 可以充分利用其它城市的土地资源 塑造自身全国性的品牌形象，充分发挥企业自身在品牌、营销、项目管理、工程建设、企化等方面的优势 充分吸收和利用不同地域的各种人才，实现管理团队 本地化 获得更加广泛的市场空间和消费群体 实现企业资产和规模的高速扩张面对差异化的市场和完全不同的竞争环境，项目能否成功存在较大的不确定性 面临着地方保护主义和地方性的竞争壁垒，企业需要建立有效的公共关系资源网络 以前的成功经验不一定适用或者无法有效的移植。 管理团队的本地化有可能不成功，最终导致项目的失败 异地项目公司存在失控的可能性 如何保持在不同地区市场品牌形象、企业形象、产品品质和定为等方面的协调统一，并且能够适应当地市场顺利实现销售。挑战机会土地资源稀缺状况日益加重，许多具有实力和全国影响的企业除了筹集资金进行土地储备以外，还选择了进行异地扩张
- 29. 随着房地产市场的发展，竞争日益激烈，许多地方性的、处于领导地位的房地产企业需要制定新的竞争战略地方领导企业的发展战略异地扩张战略 许多地方性的房地产领导企业经过多年的发展，已经具有一定的积累，面对本地市场竞争日益激烈和强大的外来竞争者，进行异地扩张，选择合适的市场，可以有效地避免本地市场的残酷竞争和提高企业资源 的利用效率。 进行异地扩张，有可能实现企业资产 和规模在较短时期内的高速增长， 从而增强企业抗拒市场风险的能力， 成为具有全国性影响的企业，进入 房地产行业的全国领先集团固守战略 充分利用企业在当地市场多年经营的优势，投入较多的资金进行土地储备，确保企业在未来3-5年内可以在本地市场保持足够的开发量，巩固企业的市场地位，也增强与外来竞争者进行对抗的筹码。整合企业的所有资源，集中投入在本地市场和房地产行业，放弃异地投资和大规模多元化发展目标，进一步增强企业在当地市场的竞争地位，主动适应更加激烈的竞争环境，争取竞争 的主动权联盟战略 利用企业熟悉本地市场和公关、政府等方面的优势，与先进的企业或者强大的外来竞争者结成战略联盟，或者选择并购、交互持股、整体出售等方式，发挥各自的优势，力求”双赢“的结果
- 30. C. 万科未来发展需要解决的几个关键问题 - 罗兰 • 贝格目前的看法
- 31. 万科未来的发展需要有明确的战略目标作为指导并围绕相应的目标解决几个关键的问题如何调整优势和管理业务组合(Portfolio management) ? 1各项业务应该采取怎样的竞争战略(competitive strategy)以获得竞争优势？2企业组织结构和管理体系如何适应战略的调整？3应该采取什么措施以把握网络科技的发展所带来的机遇(供应链优化，supply chain optimization)?4战略目标 增长 或 盈利
- 32. 可持续的企业发展需要有企业愿景(Vision)和具体战略目标作为指导时间规模现在的万科高科技企业多元化企业房地产的领先者.....愿景(Vision)5年以后万科应该是一个什么样的企业？ 应该从事哪些业务领域？ 市场竞争地位？ 发展方向？战略目标万科未来应该追求什么样的战略目标： 以增长为导向的目标？ 以盈利为导向的目标？2005年的万科
- 33. 业务组合优化和管理：万科应该从为股东创造价值的角度重新考虑其业务组合现有的业务组合如何优化......是否应该进入新的业务领域高低低高万科的竞争能力行业增长潜力优化措施： 扩张 收缩 维持 退出工艺品房地产高低低高行业利润水平行业增长潜力应该如何选择新的业务领域： 高盈利高增长 高盈利低增长零售低盈利高增长代表销售额1
- 34. 战略规划流程月度 / 季度包括业务 B业务 C业务 A目标+%0100销售额 税前利润 资产 资本回报率 投资 净现金流，等市场数据 竞争信息 内部数据 客户的信息，等战略项目包括A例如： 采购B2B平台 投资 时间安排 实现程度战略业务包括B目标月累计销售额 税前利润 资产 资本回报率 投资 净现金流，等同时引入战略规划的流程和系统，确保各项战略目标的实现
- 35. 竞争战略：万科未来各项业务的发展需要有创新性的竞争战略竞争战略选择价值链战略产品/市场组合和发展路径竞争优势目 标 优 势123差异化集中优势成本领先服务成本整个市场细分市场从事的领域资源设计建筑营销装潢物业 管理现在的万科战略I战略2战略3.....产品1 产品2 产品3市场 1市场 2市场 3产品1 产品2 产品3市场 1市场 2市场 3发展 曲线2
- 36. 价值链分析以及与万科核心竞争力的匹配是制定价值链战略的主要方法客户 管理装潢 设计材料 采购装潢 施工物业 管理房屋 维修项目管理施工项目 验收广告 策划营销 计划销售资源设计建筑装潢物业 管理土地 储备建材 生产概念 设计建筑 设计环境 设计原材料 采购营销由于土地交易不规范，短期内，土地的获取能力是影响企业竞争力的重要因素 从长远来看，土地交易将日趋规范、公平、合理大部分房产企业都将建筑设计与环境设计外包给专业公司来做 设计环节是整个房产开发过程中的核心部分之一，将越来越被关注、重视我国的建筑工业已较为成熟，国家已有一系列的规定来管理建筑工程的施工、质量等 由于建筑工业的较低利润及劳动密集等特点，许多房地产公司均将建筑施工外包给建筑承包商大部分房产商不涉及装潢业务 可将其作为一种附加的增值服务 可成为一种差异化产品的方法较多房产公司的营销还只是停留在产品推销阶段 由工程完工后的产品推销转向工程建设前的企划定位 从产品推销转向整合营销沿海经济发达地区，物业管理已逐渐成为一个单独的产业形态 在内陆地区，物业管理还欠完善 在物业管理作为一个独立的产业形态，与房产开发的关联性将越来越少通过识别万科的核心竞争力，确定万科在价值链的定位，并找出在相应领域的进入/退出的策略资料来源：万科公司，罗兰贝格分析现 状 与 趋 势以房地产业务为例房地产业务的价值链战略
- 37. 组织结构调整: 组织结构应该与战略相匹配业务类型和战略主要的成功因素组织结构设计原则ABC单一产品，如：钢铁 成本领先战略规模经济和经验 高的能力利用率 运营的高效率 成本管理流程优化 职能型组织结构 指导型、集中决策高科技，多产品，如：医药 技术领先战略产品开发，不断推陈出新 应用导向、缩短产品上市时间以新品上市流程为中心 产品/区域划分的组织结构 产品开发和市场营销的项目制运作 品牌产品，如：消费品/房地产 市场份额最大化战略品牌领先 顾客导向和服务导向以销售和服务流程为中心 客户/市场划分的组织结构 关键客户管理3
- 38. 组织结构设计应该结合房地产业务的运作方式单项目运作一段时间内公司主要精力集中在一个项目上 一般取得大面积土地，连片、分期开发 在前一项目开发完成或者开发到一定阶段时，开始滚动开发新的项目多项目运作描述公司同时开发和运作多个房地产项目 各个项目处于不同的区域市场 各个项目的运作并行独立，自成体系组织结构相对简单，整个公司一般以项目公司的形式存在 更多强调自主开发 各项职能的工作方向明确简单（单一项目）特点除了常规的公司组织结构，同时各个项目都成为独立的项目公司或者项目部 更多强调与其它企业合作开发，成立独立的项目董事会 各个项目组织的职能设置相对重合，同时总部的职能设置需要同时支撑多个项目的发展重庆龙湖例子北京万通 中宏天
- 39. 万科应该建立适应多项目运作的组织结构单项目运作的优缺点多项目运作的优缺点管理成本相对较高 资金压力大 风险以累计的概率呈现 品牌延续性较弱 对开发商组织结构的要求高 (混合型或矩阵型组织结构)对土地获得的要求高 (在逐步成熟的市场中, 获得大片地理位置相对优越的土地将越来越困难) 发展速度相对较慢 一次性风险集中 滚动开发新的项目后，容易造成原有项目的工作前后协调脱节 对一次性大面积土地获得的要求相对较低 在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张 更符合住宅消费区域观念很强为特征的市场(重庆) 在细分市场竞争过度时, 更容易通过实施针对不同细分市场的多品牌战略来分散风险 品牌延续效应高 小区容易形成规模效应 资金压力相对较小 开发商的组织结构设置可以相对简单 (功能型组织) 管理成本低 物业管理便于集中管理
- 40. 万通集团采用多项目运作的方式：由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公司的核心人员由集团统一派遣，同时操作多个项目万通的组织结构和特点董事会领导下的项目经理负责制 公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会 投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排 业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位 公司对项目实行预算管理 内部实行分级审批制度 实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权 集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策 业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员， 向万通的每一个项目输出关键的项目开发管理人员 确定专门人员进行市场研究优势对市场风险和政策把握准确 内部拥有一批高素质的项目管理人材 集体决策降低公司的决策风险 合作开发，优势互补，共担风险劣势决策时间长 管理成本相对较高案例分析：北京万通
- 41. 万通集团提倡尊重个人差异和民主化管理的企业文化创造万通的社会形象， 给员工高工资和高福利(员 工培训、高工资、高福利待遇、良好的办公环境等)充分创造机会，让每个人 表现自己的才能 (研讨会、内部网、论坛)民主化的管理和决策方式鼓励个人职业生涯的 发展和管理活动 (宽容的态度对待辞职人员)多种交流形式正式和非正式的并存积极的信息沟通渠道万通的企业文化： 尊重个人差异和民主化管理万通集团的企业文化 案例分析：北京万通
- 42. 万通集团建立了合理的运作多项目的管理模式是其最重要的成功要素之一对市场风险和政策的准确把握良好的企业文化吸引并留住大量的高素质管理人才强大的市场研究和企划能力合理的法人治理结构、运作模式和清晰的部门职能分配相对合理的薪酬体系和激励体系案例分析：北京万通
- 43. 中鸿天房地产有限公司建立的公司最高层的专家管理型团队，各位副总经理率领下属部门承担不同的职责，保证开发的项目按部就班地完成参与人员及部门房地产开发价值链项目选择与定位投入/资方案产品设计报建建筑施工销售售后服务物业管理总经理业务管理副总经理财务副总经理产品设计副总经理物业公司售后服务部销售部工程部采购部开发部产品设计部财务部案例分析：中鸿天
- 44. 中鸿天房地产有限公司在公司内部引进市场竞争机制，充分调动各部门的积极性中鸿天房地产有限公司房地产开发的运作模式项目的选择和定位完全由总经理潘石屹决定 公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责 内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散 项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位 项目的策划由高层领导共同决定，然后外包 销售部除核心人员为公司职员，其它都 为外聘，项目结束后即解散 售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等优势内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高 职能清晰、市场反应快 对市场和政策把握准确劣势总经理一人决定项目的选择，风险大 需要一批高素质管理人材案例分析：中鸿天
- 45. 中鸿天房地产有限公司采取专家管理型的运作模式是它成功的重要因素潘石屹个人的创造能力和企划能力高素质和团结的专家型高层管理团队公司内部的市场竞争机制充分把握市场的趋势，不断调整产品定位产品的创新案例分析：中鸿天
- 46. 利用电子商务优化供应链：万科应该利用电子商务来提高运作效率和降低成本4研发/设计利用电子商务实现客户导向的设计 一对一 一对多 针对具体的需要 使得设计更具可行性，降低风险采购电子采购平台 降低采购成本 简化流程 提高效率 提高采购质量 战略联盟项目管理集成的项目管理 多地区、多项目的管理 提高管理效率营销/销售创新的沟通渠道 新的营销手段 新的销售渠道 快速反应客户管理创新的客户关系管理系统 信息/需求的搜集 快速顾客反应(ECR) 长期的客户关系
- 47. D. 罗兰 • 贝格的相关方法和案例
- 48. 企业发展战略规划：制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划公司战略“公司应进入哪些业务领域？” 业务组合管理“公司应该如何发展和管理某项业务？”产品/服务竞争战略“针对某个目标市场分区，公司应如何进行操作？”1
- 49. 制定企业发展战略首先必须明确企业未来的业务组合，即回答“公司应该进入哪些领域？”这一问题高中低低中高企业竞争优势增长 寻求垄断 最大限度投资确定增长分区 大量投资 在其它分区保持市场地位保持总体地位 获取利润 投资以保持市场地位通过市场细分发掘潜力 确定弱点 发挥优势确定可供增长的市场分区 专门化 有选择的投资优化产品线 最大限度减少投资 伺机撤出投资专门化 寻找缝隙市场 考虑退出承认行业领导者的领袖地位 袭击竞争对手的盈利部分 确定时间退出市场市场吸引力业务组合发展战略分析工具例子专门化 寻找缝隙市场 考虑并 / 购
- 50. 公司层面的价值创造业务组合管理：公司愿景驱动 通过： 提供资本 规划和预算 确定管理规则 来创造价值 例子：并购快速成长的企业其次，公司必须通过管理业务组合来为股东创造价值共享技能：资质导向 通过： 各种专有知识的转移 特殊技能的转移 把专有的知识/技能注入新的企业 来创造价值 例子：识别采购上存在的协同，并加以利用重组：财务驱动 通过： 对业绩较差的公司或业务单元进行重组 来创造价值 例子：深入某一业务单元的具体操作，通过重组降低成本共享活动：资产导向 通过： 各个业务单元之间共享一些主要的职能活动(如：共同开发、联合物流) 来创造价值 例子：建立共享的营销平台对业务单元之间的协作的要求低对业务单元之间的协作的要求高
- 51. 对于某一个具体的业务，可以通过两种最基本的方法来增加其价值增加营运现金流降低资本成本资料来源：罗兰•贝格公司 加快销售额增长 提高营运毛利 降低税收负担 降低流动资产 降低固定资产计算的基础创造价值的途径前年的销售额 X (1+增长率) X 营运毛利 X (1 - 所得税税率) - [ 现有的资产 + 固定资产]计算的基础创造价值的途径 优化资本结构负债 X 负债利率 + 权益 X 权益成本率
- 52. 产品/服务战略的核心是选择恰当的组合...产品/服务基于现有业务/产品 开发新的市场市场/客户市场渗透战略市场开发战略产品(成品*)开发战略多元化发展战略老老新新开拓主营业务/产品全新的产品/业务 打入全新的市场开发与主营业务相关度 较高的产品/业务 (增加附加值)?产品/服务战略
- 53. … 和发展路径ABCDI型战略ABCDL型战略ABCDZ型战略ABCD有很多障碍ABCD缺乏组织ABCD很少采用推荐不推荐
- 54. 罗兰•贝格公司采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制，使得其结果具有创新性和可操作性企业初步诊断外部因素分析内部因素分析综合分析确定差距检验相关前提条件制定战略评估与筛选敏感性因素财务评价制定行动方案制定预算计划制定业务计划实施方案实施计划备选方案要素分析制定战略计划/预算战略实施1234反馈特色客户参与战略制定的全过程以保证对战略的充分理解并便于以后的实施发展战略项目方法举例
- 55. 五矿集团的发展战略包括公司战略和竞争战略两个层面新型贸易为主业：增值服务提供商适度多元化：“不作第一，就作唯一”进军电子商务：新的业务和商业模式五矿集团发展战略 公司战略 竞争战略贸易为主业，但必须是新型的贸易商 巩固核心产品的贸易业务，逐步摒弃没有竞争力的产品 围绕核心产品提供增值的服务，进行供应链的纵向渗透 聚焦于核心的客户群收缩原有多元化的战线，把资源集中于几个市场刚刚启动、高增长，进入壁垒较低，风险也较低的领域 新领域的选择结合了原有的基础和能力 所选领域的成功要素分析以及相关的进入和发展策略主要业务进军电子商务的可行性分析和战略定位 创新的商业模式 电子商务业务的经营和管理项目案例
- 56. 传统的贸易商应该把战略定位从目前的“简单贸易商”转为将来的“以客户为导向，提供增值服务的中间商”… 一个传统的进出口贸易商… 一个以客户为导向，提供增值服务的中间商贸易现在的五矿将来的五矿其他融资运输客户分销信息服务技术支持深加工物流/仓储解决方案等(咨询)采购项目案例
- 57. 一个领先的金属品和原材料的采购商和分销商必须具备五个方面的特征领先的金属品和原材料 的采购商和分销商拥有完善的“服务中心”网络，具备强大的采购功能和分销功能 (采购商+加工服务商+分销商)渗透流通价值链的各个环节，实现良好的供应链管理客户、市场导向的运作机制和组织形式在目标细分市场占据10%或以上的市场份额高效的、信息化的业务流程项目案例
- 58. 企业战略和经营环境的变化要求企业重新考虑其组织结构(1) 简单组织 松散不规范领导危机 内部秩序危机企业战略变化经营环境变化(2) 功能型组织 规范集权(3) 事业部型组织 授权、协调(4) 创新部型组织 优化、协作专制危机 / 控制危机失去活力的危机单一产品 / 区域市场多元产品 / 跨地区市场跨领域(行业) 跨地区(国家)幼 小成 长成 熟再 兴企业成长模型2
- 59. 组织结构设计的目的是提高企业的运作效率，确保企业发展战略的顺利实施资料来源：罗兰•贝格组织变革的冲突因素和目标作为竞争比较因素的成本，质量和时间对全球市场影响技术进步产品生命周期和市场周期越来越短 快速而灵活的物流配送东南亚 全球化 竞争/成本压力对资本及专业技能的更多需求 作为成功因素的新技术产品和市场多样化复杂结构组织规模业务多样化 需要大量的组织协调高层次劳动分工 管理层次太多 员工单位销售 员工 地区内部因素外部因素增加灵活性 增强创新能力 提高合作能力 核心竞争力管理组织变革目标：
- 60. 组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素业务组合经济环境企业发展目标政治与法律架构社会文化背景管理风格 / 理念市场 / 业务特征现有的技术和系统竞争环境业务规模组织机构设计
- 61. 不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大可获得竞争优势的空间有限可获得竞争优势的空间很大例子增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源有限与地方/区域中央的联络 楼宇业主 建筑师 不动产业主 当地业务 当地市场的知识 当地承包商的了解产品/服务单一，差异化空间狭小 成熟市场 有限种类的成本类型为主资料来源：罗兰•贝格… 原因是地方/区域化的商业特色和劳动密集型充分把握成本优势 通过合理化分析提高效率细分化专业化稳定而僵化规模化分散 灵活性 “小而差” 企业精神部门责任细分 区域责任 目标小组定位 产品区分 灵活性 分权管理使用责任 生产 生产能力 有限经济规模 范围效应观察集权管理 成本管理 强调效率 全球化趋势 标准化
- 62. 企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求发展战略导向组织要求组织结构的战略性决定因素例子通过多样化分散风险(互相购买/互相参股) 对变化要求作出快速反应 国际定位/全球化 联盟效应，协同效应(规模、资源共享)收购和参股管理的组织整合 缩短信息及沟通途径 国内业务活动的整合 同样或相似部门的加入/合并资料来源：罗兰•贝格
- 63. 现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展组织自我发展能力现有组织管理体系公司文化组织结构的其他决定性因素例子管理能力/控制能力 独立优化的机制(如成功的责任) 企业家精神发展空间 资源可用性强项 组织/机制哪一种值得维持/或是值得优化 弱项： 绝对有必要性改变公司哲学 董事会/管理层的愿景 公司原则 雇员接受程度未来组织框架
- 64. 在丰富项目经验的基础上，罗兰ₕ贝格形成了一整套组织结构设计的项目方法阶段模块与内容34外部分析宏观环境分析 市场分析 竞争分析销售分析 财务/成本分析 研究开发能力评价 组织结构和管理体系分析 内部资源分析发展战略定位 综合分析(SWOT) 主要业务的发展目标 资源需求分析内部分析战略评估8总部主要管理体系和流程人力资源 财务管理战略管理 高层管理人员的绩效评估和激励体系1) 不包括在本项目建议书内，将在第三阶段结束时商定2项目启动第一阶段 现状分析与战略评估 第二阶段 组织结构和职责界定 第三阶段 管理体系设计第四阶段1)： 实施支持(备选)167集团管理模式发展战略对组织的要求、 集团母子公司的组织定位 总部核心职能总部组织结构设计 各部门的职责界定 部门主要岗位的岗位描述和人员要求总部组织结构设和职能设计 核心子公司组织结构5组织实施支持 关键业务流程重整新集团管理模式对子公司的要求 核心子公司组织结构设计项目目标和内容细化 项目工作组及其分工详细的项目执行计划和进度 可操作的行动计划例：某企业集团组织管理项目模块和内容
- 65. 战略管理型的控管模式使得集团总部可以处理更高层的战略决策高层决策委员会战略业务单元 (SBU)如：贸易业务单元1如：有色金属业务单元2如：电子商务业务单元3如：保险业务单元4 控股子公司 参股子公司 国内 / 国外分支机构财务 公司资金融通和运用集团职能层财务部审计部企业规划管理部IT服务部人力资源部法律部综合部财务性投资的运作和管理业务单元5 控股子公司 参股子公司 国内 / 国外分支机构总裁办公室项目案例
- 66. 新的组织结构选择主要基于六个主要的标准新的贴近客户、关键客 户导向效率高、运作成本低提高参与第三方业务的可行性提高在整个运作流程的灵活性和反应能力提高结果和业绩的透明度，作为人力资源评价的基础精简、具有可控性的部门项目案例组织结构
- 67. 电子商务战略：电子商务通过一种创新的商务模式来营造新的竞争力竞争环境电子采购缩短采购周期 成本效率和节约 全球性采购 确保高弹性 战略功能 在没有降低集中购买带来效果前提下，分散采购决策权 管理越来越复杂的采购在所有领域都有价格战 客户和供应基地的全球化 JIT、建指令、等候指令、大量的用户观点 缩短周期以提高弹性和缩短反应时间采购需求3以电子采购为例
- 68. 电子采购意味着通过使用信息技术把一种新的采购管理方式和重新设计采购的方式引入到企业管理中定义电子采购是一种利用信息技术特别是Internet技术，引进并保证一个高效率的采购流程得以实施电子采购系统电子采购管理过程买方产品选择提出申请批准周期传给供应商供应商财务处理装载货物ERP 系统接收途径把定单采购需求分析 商品的种类、数量、价值、 复杂性、质量步骤1监测评价和初选供应商2采购流程构模并构选框架3控制7执行整合 (IT)6组织结构/授权5结构框架和购买规划 (采购管理)4
- 69. 电子采购的效益表现为降低成本，缩短采购周期和增强战略采购功能电子采购的优点1243由于价格透明度提高，容易比较各店情况 辨识新供应商 与全球供应商接触 采购力量自动集中 较少单独购买自动处理 寻求所需商品容易并快捷 通过直接的分散化采购和预谈判率缩短业务流程使采购者自己以更为长期的战略价值为目标而工作(质量和供应商基础管理) 对费用、库存2自动报告和皑皑系统的控制更为完善处理成本降低降低商品成本增加战略价值缩短周期采购流程的自动化和数字化处理降低了日常操作处理和联系的成本和人员出错成本 减少作业环节 开放式标准(OBI)不会导致整合失败 短期ROI，资金投入较少 库存降低
- 70. 罗兰ₕ贝格通过8个步骤的实施来为客户制定其电子商务战略(1)步骤方法现行采购机构的 分析和评价 采购需求确认和 控制度量电子采购模式确认潜在供应商的市场监测结果分析业务流程、生命周期、商品结构、供应商、IT结构组织结构和职责 用基准分析法分析竞争对手/最优目标 瓶颈和强项的识别(SWOT) 初步估计通过电子采购可能带来的改进和影响按公司的特定需求，辨认合适的电子采购方案 按需求组成，建议评估机构 现有电子采购过程的基准分析与排序 潜在IT合作者的初步监测，为电子采购模式提供方案确认公司采购需求(商品结构、周期、集中化程度，特性等) 对具有相似需求和特性的商品/作业流程合并，开发特殊需求产品目录，并提前选择与电子采购相适应的产品集合 按采购需求定义目标 建立计分卡，以评估处理流程电子采购模式机构/目录潜在供应商名单采购需求/目标 适合电子采购的产品/业务流程目录 用以采购过程评价的记分卡1234改进需要领域的 目录和辨认战略机会现有供应商分析 所需供应商的全球性分析，以及可行方案的评估 对潜在供应商的全球性分析，以初步定义电子采购模式及需求 对企业潜在/现有的供应商作初步选择
- 71. 罗兰ₕ贝格通过8个步骤的实施来为客户制定其电子商务战略(2)对电子采购周期根据初步确定的采购模式和供应商建模 界面建模(购买者/供应商、生产、内部物流等) 内部流程的更新设计/重组 效益/成本关系估计5合同结构与合作关系管理在建立电子采购的过程中进行人员培训 设立和控制进度 内部资源 通过预算和控制支持项目支持8重新设立采购业务流程 效益/成本分析IT合作者和选择供应商的记分卡 可能的合同需求目录电子采购流程和结构模型75机构/记分卡的建立以评估和选择IT/执行合作者 建立选择供应商的机构/记分卡 定义可能/合适的合同需求5授权、准则和控制？测 组织结构和职责 控制机构6按重设计的采购流程建立组织采购结构和职责 为电子采购定义全公司的准则和规则(进入权限、采购限额等) 为采购管理设计控制方法实施9步骤方法结果
- 72. 法兰克福(Frankfurt)机场在引入电子采购后业务成本每年大约下降了3百万德国马克项目案例状况结果每年大约36,000张定单 订货量大约为2,940万德国马克 40%的定单由1,300供应商供货 目标 采购流程分散50%的定单由内部系统处理 单张定单起价为50德国马克 潜在成本节约大约3mio德国马克 在1998年第一阶段后，生产急剧上升罗兰ₕ贝格的方案利用内部网设立采购目录与SAP R/3 整合采用Windows NT-Server和Oracle数据库系统采购部门控制和设立采购限制定单统一处理睡传送用户一直能了解定购现状电子采购最佳实例
- 73. E. 下一步的计划
- 74. 罗兰•贝格将通过与万科的进一步沟通后，确定合作的课题，并提交详细的项目建议书：项目模块安排、项目组织、时间进度和项目预算建立各级联合项目组织 客户始终参与项目进程，共同参与方案的设计 设计严格的项目进度 科学的预算项目组织项目进程项目指导委员会客户罗兰•贝格N. N. N. N.N. N. N. N.项目管理客户罗兰•贝格N. N. N. N.N. N. N. N.项目组 1项目组 2项目组 3项目组 4............KWMonatInhalte...1234567891011121314151617181920
- 75. 罗兰•贝格建议项目分成三个层次来运作指导委员会万科罗兰 贝格项目管理万科罗兰 贝格冯凯乐博士 许 健先生吴琪 先生待定待定罗兰 贝格待定项目小组万科待定1)1)具体项目组成员将在下一次递交完整项目建议书时提供
- 76. 项目将在万科和罗兰•贝格公司的紧密合作下进行罗兰•贝格公司建议成立一个指导委员会来指导和控制整个项目，以及引导和准备相关决定。罗兰•贝格公司方面将由Von Keller博士和许健先生全面负责整个项目。Von Keller博士是罗兰•贝格公司的高级合伙人兼亚太总裁；许健先生是合伙人兼中国公司总经理 项目管理将由吴琪先生担任。吴琪先生是罗兰•贝格中国公司的高级经理兼北京代表处负责人，具有许多国内大型企业的项目经验 罗兰•贝格公司将根据项目需要派出咨询顾问组成项目小组，根据项目的进程他们将投入80%以上的时间，如需要罗兰•贝格公司的其它人员将支持项目小组的工作 万科的内部项目经理应是可以有至少50%时间放在项目上的人。而且，项目成员应由万科指定，并且这些成员也应是可以贡献项目50%以上时间的人
- 77. 教育情况专业经验咨询经验语言德语 英语 法语 意大利语 1970-1971 1971-1974 1977-1980日内瓦大学法律专业瑞士圣加伦大学 经济管理硕士获瑞士国家基金奖学金 博士姓名：冯凯乐出生年月：1950国籍：德国1982-1987 1987-1988 1989-1995 1996-1997 1998至今罗兰贝格国际管理咨询公司 慕尼黑 战略功能中心经理 贝塔斯曼公司 印刷品战略规划总裁 罗兰贝格国际管理咨询公司 慕尼黑/柏林 高级合伙人，负责私有化、兼并/收购和东欧业务 瑞士圣加伦大学 国际学学院院长 罗兰贝格国际管理咨询公司 (常驻东京) 高级合伙人行业经验方法能力主要项目媒体和信息业 服务业 零售业 消费品业私有化和兼并/收购 企业评估 战略分析与方案 组织结构/重组设计，实施托管局的组织结构，并进行法律法规方面的准备，在1990至1994年12月，完成大约1000家企业的私有化 在匈牙利、罗马尼亚、乌克兰、俄罗斯联邦等地实施私有化方案 东德科学院机构重组和部分私有化 重组俄罗斯最大的汽车制造企业制订俄罗斯钢铁行业的重组方案
- 78. 教育情况专业经验咨询经验 1979-1980 1981-1989 1992-1994 1993-1994 浙江大学，计算机系 德国斯图加特大学，电子工程系 学位：德国工程硕士 德国Pforzheim工商管理学院， 国际贸易系 学位：德国经济工程硕士 英国Sheffield工商管理学院， 国际工商管理系 学位：英国工商管理硕士姓名：许健出生年月：1962国籍：德国1990-1992 1994-1996 1996-1997 1997-1999 1999至今德国西门子公司，系统软件开发部，为“战略软件系统 TRANSDATA90”项目组信息联接层 (DATA LINK LAYER)负责人 ABB德国高压开关股份公司中国首席代表及中国市场开发经理，负责项目开发、项目融资、人员培训等 罗兰贝格国际管理咨询公司慕尼黑中国咨询组负责人 罗兰贝格国际管理咨询 (上海)有限公司 副总经理 罗兰贝格国际管理咨询 (上海)有限公司 总经理，合伙人行业经验方法能力主要项目汽车及配件 机械制造 建筑及其材料 电力工程 消费品及零售业 纺织业国际化战略 企业重组 营销战略及组织 行业及企业竞争性分析 物流优化博世西门子 (扬子) 上海友谊南方商城 上海市商委 Bayer Daimler-Chrysler 西门子移动通信语言中文 德语 英语 华源凯马 科龙电器 德隆集团 苏尔寿 (Sulzer) Effeff 五矿
- 79. 教育情况专业经验咨询经验1986-1990 1992-1996 2000~2001浙江大学 经济学学士 中国人民大学 货币银行学专业 硕士研究生班 中欧国际工商管理学院 EMBA姓名：吴琪出生年月：1967国籍：中国1990-1991 1992-1995 1995至今 北京北辰集团培训中心 中国光大国际信托投资公司 银行部高级项目经理 负责长期投资的评估和管理 罗兰贝格国际管理咨询 (上海)有限公司 北京办事处 项目经理行业经验方法能力主要项目耐用消费品 消费品 机械 通讯战略 销售与营销 企业重组 企业并购与整合 企业评估/评价博世-西门子 广东科龙集团 里其乐(Rietschle) 青岛啤酒 华源凯马股份 ViaG Intercom Sulzer CECIMO 中国五矿集团语言中文 英语
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