禹志-绩效难题破解与绩效执行
- 1. 绩效难题破解与绩效执行实战训练
- 2. EMBA，AITA职业培训师. 亚太人力资源研究所副研究员 中国企业联合会讲师团签约讲师 北大企业家高管培训中心特聘教授 步步为赢国际训练机构首席培训师 曾于日本松下,香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任HR经理/HR总监/高级顾问等职.擅长于HR规划管理/ 绩效管理/HR素质能力提升,职业经理人修炼打造,是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与先驱者！讲师简介---禹志
- 3. 课时安排--- 9:00---10:20 上课 --- 10:20---10:30 课休 --- 10:30---12:00 上课 ---12:00--- 14:00 (中餐午休) ---14:00---15:00 上课 ---15:00---15:10 课休 ---15:10---16:10 上课 ---16:10---16:20 课休 ---16:20---17:10 上课
- 4. 培训纲要第一单元 企业绩效考核问题剖析与管理综述 第二单元 企业绩效管理的完整构成体系 第三单元 绩效管理常用的方法与技能 第四单元 绩效管理成功的要素与案例剖析 第五单元 绩效考核结果与薪酬的完美结合
- 5. 企业绩效考核问题剖析与管理概述第一单元
- 6. 干好干坏一个样 干与不干一个样 干多干少差不多 干得越多犯错越多 我干了，谁知道 我让心腹你去干,干得不行也是行 我的眼中钉去干,干得行也是不行企业存在类似现象：
- 7. 绩效管理，你在哪里？原因是：
- 8. 案例分析:牛肉面老板的绩效考核难题
- 9. 企业绩效考评常见误区探讨绩效管理的 常见误区绩效管理就是 绩效考核绩效管理就是 为了发加薪进级绩效管理就是 对员工严格控制绩效管理就是 经理们做的事重过去，轻未来 重结果，轻计划重短期，轻长期 重局部，轻激励重控制，轻管理 重过程，轻导向重高层，轻基层 重管理，轻参与
- 10. 企业(企业家)在想什么企业(员工)在想什么永续经营 稳健发展 良好业绩 合理利润 社会责任 ● 股东 ● 员工 ● 社会稳定工作 满意薪水 发展空间 工作环境良好 实现价值 ● 领导肯定 ● 同事认可 ● 自我与家庭如何方向一致达成 双赢结果??企业与员工都在想什么??
- 11. 结构 Structure体系 Systems企业目标 objective business员工 Staff战略 Strategy文化 culture风格 Style 當7個指针都指著同一方向時,你看到的才是一个管理有序的公司.
- 12. 企业战略经营与绩效管理的结合战略规划绩效考核企业战略 目标与计划绩效监控考核结果用于 分配和激励
- 13. 企业 最终目标合理赢利成本最小化，利润最大化实施全面战略绩效管理战略绩效管理是企业管理的核心
- 14. 公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心 战略支撑性 行动驱动性人力资源管理体系人力资源管理即是绩效管理导向 的激励体系
- 15. 职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 职务描述：地基战略性人力资源管理体系 -----在企业大厦中的作用
- 16. 说说看：战略性人力资源管理的核心目标是什么？？创造 可量 化的 业绩
- 17. 传统绩效考核与战略绩效管理区别项目 传统绩效考核 战略绩效管理目的为检验组织或个人某一阶段的业绩，而进行的考核评价。为提升员工的个人能力素质，提升个人绩效，达成组织绩效目标范畴1 范围（高层常不考或流于形式） 2 指标（偏多或偏少） 3 不是完整考核流程1 范围（全员） 2 指标（合理科学） 3 是完整考评管理流程包含绩效考核关注点比较关注结果不仅关注结果，同样重视过程流程体现部分流程，是绩效管理中的一环。完整流程：战略目标共识—目标沟通确定—绩效诊断指导—绩效考核评价—绩效反馈改进结果 运用1 用于奖惩 2 用于评价和职位升迁1 用于奖惩 2 用于评价和职位轮换 3 用于发现优缺点，培训改进绩效。激励 效果1 员工不满意，感觉不公平欠科学 2 不利于整体业绩提升。 1 员工较满意，感觉较公平科学 2 有利于个人及整体业绩提升 3 能激发个人及组织的士气
- 18. 战略性绩效管理的五大正确理念绩效管理的过程与结果并重， 甚至过程比结果更重要！ 绩效管理是一项管理工具更是一种管理行为模式！ 绩效管理的核心行为在于管理沟通和指导教练部属！ 绩效管理的核心目标是寻找差异化并持续改进，提升业绩！ 5 绩效管理是企业以业绩价值为导向的绩效文化！
- 19. 一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障!战略“共振”现象战略“磁场”现象战略性绩效管理体系战略共识\共享文化
- 20. 绩效管理的六大发展趋势▪ 趋势一，从纯目标导向到全过程辅导导向 不仅强调目标分解，而且管理者在绩效管理中强调对从开始阶段、实施阶段到反馈阶 段全过程进行辅导。在整个管理过程中，体现管理者对员工的沟通、激励、反馈和辅导。 ▪ 趋势二，从静态导向到互动导向 过去的绩效评价更多地强调完成静态目标，现在更加强调员工与管理者的互动沟通。 ▪ 趋势三，从薪酬导向到发展导向 过去的绩效评价更多地强调完成目标与绩效工资相联系的报酬导向，现在更加强调 员工的个人发展和组织发展。 ▪ 趋势四，从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向 绩效管理评价不仅仅关注结果和任务的完成，更加关注人们的行为表现和努力程度。 ▪ 趋势五，从硬性导向到柔性导向 过去绩效评价更多采用固定的激励方式，现在员工需求多样性，企业采用员工自助式的激励方式。 ▪ 趋势六，从单向导向到多向导向 绩效管理的考核从上级评价下级（单一方向）到360度（多个方向）反馈评价发展。
- 21. 何谓绩效?绩效(Performance)就是我们想要的结果，包含工作结果和工作效率两层含义. (一) 绩: 结果 绩: 是指工作结果,即达成整体目标. 绩的量化是一组常数. 绩(工作结果)的表现形式: (1) 工作数量指标 (2) 工作质量指标 (3) 完成工作时间限定方面指标(二) 效: 效率 (投入产出比) 效: 是指工作效率,即工作投入产出之 间的关系. 效的量化(效率)是一个比例指标体系. 效(效率)的表现形式: (1) 工作效率(市场占有率,回款率) (2) 管理效率(劳动生产率) (3) 机械效率(完好率,设备利用率)
- 22. （performance Management） ◆ 是对绩效实现过程中各要素的管理。 ◆ 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。 ◆ 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩 评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动 中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织 略及目标的一种正式管理活动。 何谓绩效管理？？
- 23. 绩效管理在组织战略层面的三大意义提供客观,公正衡量 个人贡献标准通过强化、分解战略 明确个人使命通过个人发展计划与 业绩指导帮助个人进步组织 意义战 略 意 义长 远 发 展 意 义与薪酬挂钩，塑造 积极向上的企业文 化与价值观赋予员工明确的 方向感及与公司 战略使命相连 的责任推动个人在组织 中的成长及价值 实现
- 24. 绩效管理构成体系第二单元
- 25. 企业战略性绩效管理系统
- 26. 企业三级绩效管理体系公司绩效考核计划部门（分子公司） 绩效考核计划个人绩效考核计划
- 27. 部门部门主管（签名）日期绩效计划类别计划项目展开细项完成标准执行 时间执行重要性分析权重责任人协助单位备注重要性急迫性成功机会与KPI相关管理要项上级主管部门意见： 签名： 时间：绩效计划表范例
- 28. 分子公司绩效管理全面结构图
- 29. 战略绩效管理的构成体系构成体系 流程体系 制度体系 责任体系 注意事项绩效计划制订绩效诊断指导绩效考核评价绩效结果应用绩效改进发展公司远景战略与员工达成共识---战略目标分解---年度目标形成 ---部门目标形成---岗位目标形成1实施过程中发现与发生的问题 2 部属的能力不足之处指导 3 资源补充与调整 4 旁线部门之间协调 5 内部成员协调1评价原则 2 评价的导向 3 评价的内容 4 评价的方式 5 评价的标准 6 指标的权重分配 7 评价计分依据方式1 绩效面谈沟通 2 奖惩 3 岗位轮换 4 业绩不良分析 5 部属培训指导 6 业绩改进计划1 改善提案收集 2 改进计划实施 3 新的KPI形成 4 新绩效管理实施 5 部属职涯规划调整
- 30. 战略绩效管理的流程体系构成体系 流程体系 制度体系 责任体系 注意事项关键绩效指标形成考核实施作业流程绩效反馈沟通流程绩效改进实施流程1 各公司/部门相关指标提供明确 2 各指标分解及重要性/可操作性确定 3 KPI指标形成流程 1 考核评价机构设置/职责 2考核周期 3 考核表格填审流程 4 归类整理评价1 绩效面谈日期 2 绩效面谈事项 3 绩效指标的重新审议 4 员工意见信息1 绩效改进计划制定 2 绩效改进会议 3 改进提案审核 4 培训计划实施
- 31. 获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定考评的时间安排 保证考评公平 管理层评审 上诉系统 大流程公司绩效考评大流程
- 32. 制定标准 记录绩效 根据标准进行考评（反馈） 结果运用小流程公司绩效考评小流程
- 33. 绩效考评实施流程关键业绩指标（KPI） 能力指标薪酬结构 薪酬水平 长期激励 培训 ……建立 绩效指标2. 设定 绩效目标3. 进行 绩效评估4. 确定绩效评估并与薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键业绩领域 分析岗位职责 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标 评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合约 对绩效计划取得共识进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议绩效报告 绩效改进策略 最终评估报告整理目标管理手册 准备绩效报告 按照绩效管理周期定期评估绩效结果，讨论差距解决办法 制定绩效改进策略挑战性目标 可行性分析 绩效合约 绩效计划主要活动输出结果
- 34. 个人工作目标确定： 绩效目标（季/年）职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导绩效考核评估： 绩效评估 （自评） 工作表现评估（自评） 绩效会谈 确定考核结果（经理）考核结果的运用： 薪酬调整 其它奖励5个人绩效考核流程：PDCA
- 35. 战略绩效管理的制度体系构成体系 流程体系 制度体系 责任体系 案例分享公司绩效考评制度公司薪酬激励制度公司员工培训制度公司提案改善制度公司员工任用制度
- 36. 战略绩效管理的制度体系构成体系 流程体系 制度体系 责任体系 注意事项绩效管理委员会高层管理者人力资源部中层管理者绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用下属绩效管理（诊断、目标、辅导、资料、考评）
- 37. 战略绩效管理体系实施注意事项 管理体系的完整性/全员性/系统性/科学性把握； 实施中一定要注重多向沟通与部属业绩指导； 注意考核指标的针对性与量化性相结合; 4 注意绩效考核评价过程刚性与柔性度的把握； 考核要关注整体绩效的提升；对个人要偏向能力与 素质的进步；构成体系 流程体系 制度体系 责任体系 注意事项
- 38. 绩效体系建立操作流程图培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系建立指标量化模型设计考核标准健全制度建设配套体系强化意识\弱化壁垒\转换观念\ 统一思想 掌握要领发展方向\企业文化\管理能力素质\ 市场 原有体系经营类别\层次\产品线岗位职责\岗位权力\利益报酬\ 岗位关系\任职条件KPI\CPI\发展性指标标杆法\平衡记分卡法\强制法\ 要因评价法目标值\绝对\相对绩效制定\计划调整\考核监控\ 结果运用 绩效改进沟通体系\培训体系\合理化建设\激励体系
- 39. 两个案例分享◆ 杭州东泽电器绩效考评管理 ◆ 联想集团绩效管理规范
- 40. 绩效管理常用的方法与技能第三单元
- 41. 绩效管理常用的三大方法◆ (MBO) 目标管理法◆ (KPI)关键业绩指标法◆ (BSC) 平衡记分卡
- 42. 制定公司总体目标各部门分解主要目标各部门制定具体目标个人制定具体目标制定计划签定协议实施执行计划检查反馈执行情况实施绩效考核拟订奖惩方案兑现奖惩目标管理法
- 43. 目标是什么？ 达到什么程度？ 怎么办达成？ 什么时候完成目标？ 是否很好地完成了？绩效目标管理五问？
- 44. ◇ 三效（笑）： 1.效率：资源利用的最小化 (手段) 2.效果：在满足效率的前提下， 追求结果的最大化 3.笑容: 良好的组织气氛绩效目标设计三标准
- 45. 企业战略绩效目标必须完成目标期望完成目标基于战略之绩效目标
- 46. 系禹老师在东莞辅导之服装企业4.8亿4.2亿0.4亿0.52亿16%14%74分81分20天17天6家12家66分72分15%17%销售额利润指标成本下降客户满意度生产周期分店扩张员工满意度投资回报率必须完成与期望完成的目标案例
- 47. 战略绩效目标的层层分解公司的总目标分公司/事业部 目标部门目标个人目标由上向下分解目标由下向上汇总业绩关键点： 1.下级部门必须承接上级部门的目标。 2.绩效目标的设定必须以最终实现公司战略目标为目的。 3.指标的内容一定是关键性的。要突出重点，而不是面面俱到。 4.绩效目标要结果与过程相结合，对上强调结果，对下强调过程。
- 48. 剥洋葱法大目标小目标更小目标即时目标怎么样分解目标？如: 食品公司销售经理王强的销售额目标(RMB): 年度:720万---月度---60万---周度---15万
- 49. 终极目标 （人生真谛）总体目标 （人生核心轴）长期目标 （5~10年）中期目标 （2~3年）短期目标 （1年）近期目标 （周、月、日即时）例:职业人生涯规划系统的“剥洋葱图”
- 50. 怎样分解目标多叉树法
- 51. 大目标小目标小目标小目标 怎样分解目标多叉树法示意图
- 52. 公司战略目标 技术创新市场领先优秀制造IT技术客户服务人员利润与增长例:某公司的战略目标分析我们以市场领先\客户服务两大指标为例,继续往下看:
- 53. 市场领先市场份额产品占有率产品市场增长率销售增长率品牌品牌形象市场宣传的有效性商誉的价值销售网络有效性销售计划完成率货款回收率市场销售成本项目成功率例: 市场KPI体系分解
- 54. 客户服务响应速度服务态度问题及时答复率主动服务 1.巡检计划完成率 2.客户拜访计划完成率 3.现场培训效果及时性工程及时完成率服务及时性 1.维修及时性 2.问题处理及时性质量工程质量问题处理的彻底性 1.一次修复率 2遗留问题完成率服务成本 1.窝工率 2.人均装机维护量例:客户服务KPI体系分解
- 55. 确认目标，是对目标管理的开始计划指明了实现目标的方向与路线计划必须是系统且可操作的计划将战略目标转移成日程表最终目标让每个人承诺并达到目标计划重要性！从目标到计划
- 56. 上司的业绩有赖于下属目标的有效实施示意- 关键业绩指标 -指标层层分解，压力级级传递，能确保目标分解纵向一致性
- 57. 企业战略目标工作分析目标管理绩效指标形成绩效指标的形成
- 58. 定义关键业绩指标是用来衡量某部门/岗位工作业绩 表现的量化指标，是业绩合同中最重要组成部分。关键业绩指标特点1 基于对公司战略的分解，并 随战略的演化而被修正。 2 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数。 3 是对业绩结果中可影响部分的衡量。 4 是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映。 5 是由高层领导决定并被考核者认同， 在员工和主管之间沟通后达成一致。关键业绩指标价值1 有力推动公司战略的执行。 2 为业绩管理及上下级的沟通奠定 客观基础。 3 使管理者集中精力于业绩有最大 驱动力的经营活动。 4 使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动。 5 使高层领导了解对公司价值最关键 的经营操作情况。关键业绩指标(KPI)(Key Performance Indicators)
- 59. KPI KPI KPI+CPI 战 略 公司目标 部门目标 岗位目标组织层级目标图
- 60. KPICPI影响公司战略、总体业绩 的一些关键领域指标指影响公司基础 管理的一些指标贡献\影响度目标图
- 61. 战略规划目标与计划制订绩效监控结果用于分配和激励绩效考核战略规划以KPI指标的形式分解为年度经营管理目标与计划关键的目标都是以KPI指标值的方式呈现出来的 计划的接点也往往是以KPI指标值的形式展现的绩效监控的直接对象就是KPI指标的变化情况 并且根据对KPI指标值的变化情况进行经营检讨考核的根本依据是KPI指标值的达成情况健全的绩效管理体系应基于KPI指标之上
- 62. 总体战略目标年度计划目标部门完成目标岗位完成目标A 提高效率 B 降低成本 C 持续竞争力KPI分解三个有利于：
- 63. KPI制定原则 (Specific) 具体 原则 (Measurable) 可衡量 原 则 (Attainable) 可达成 原 则 (Realistic) 真实 原则 (Time bound) 时限 原则 关健业绩指标分解
- 64. 数量 Quantity 时间 Time 质量 Quality 成本 Cost KPI的四个评价纬度
- 65. KPI的选择标准基于企业的整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点 确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是 “增加股东价值” 体现业务单位的工作重点，如： “部门管理费用成本” 包括直接管理及密切参与的工作。 促使管理者集中注意力，为工作有 限排序。 计算方法、数据来源、信息采集、 计算渠道均需具备。关健业绩指标（KPI）
- 66. KPI的设计来源公司战略及 业务单元 业务计划监管标准及行业 经济技术指标国际同行业公司 国内主要竞争对 手考核标准现有工作业绩 汇报系统组织机构与 岗位分工KPI的收集与创新发现关键价值 驱动因素明确各岗位 数量化平衡筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标借鉴先 进经验配合政策与竞争 力分析的需要关键业绩指标（KPI）
- 67. 1、外部导向法——标杆基准法 指标 XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例KPI设计的三种思路
- 68. 企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标 KPI的确定2、内部导向法——成功关键法
- 69. 3、平衡记分卡（BSC） 财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产品的认可。 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代。学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战 略 获取更多的发展 机会和人才
- 70. 平衡计分卡－财务类指标设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。 财务类指标具有双重角色： 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用
- 71. 平衡计分卡－客户类指标设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。 客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标
- 72. 平衡计分卡－内部营运类指标设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程
- 73. 平衡计分卡－学习与发展类指标设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标
- 74. 学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织组织信息系统员工企业文化贯穿于工作流程的始终
- 75. 挖掘影响内部营运指标好坏的根源可以总结出影响内部营运的学习发展类指标学 习 和 发 展 类每员工服务客户数员工满意度部门协作满意度组织有效内部流程规范程度关键员工流失率人均培训时间管理系统有效员工工作有效每员工带来的利润分解指标考核指标学习与发展类指标的明细理解
- 76. 财务客户内部营运学习发展建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需求以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持老客户保留新客户增加客户满意度收入增长根基树干树叶果实平衡记分卡对组织战略的形象诠释
- 77. 使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点 将绩效与经营结果联系起来 包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的 同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监 督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域 关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效 绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通 经营重点及其衡量一目了然 建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了 共同语言.
- 78. 总揽根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明1.成立绩效管理小组2.制订平衡计分卡实施计划3.收集相关信息4.形成关键绩效指标体系5.收集各相关部门的意见6.确定关键绩效指标体系并下发给各部门7.培训沟通完成各部门的关键绩效指标体系
- 79. 客 户创 新内 部财 务公司总体客户满意度产品、服务、管理 流程投资收益率职能部门准确说出客户的最主要的需求产品安全性（出错率）成本下降？％成本管理效率业务单元客户流失率在……时间内开发？产品是否满足需要业务经济增加值员工个人客户开发率对产品开发的建议做一笔业务的时间个人收益率各个层次平衡记分卡战略的指标体系
- 80. KPI维度KPI要素KPI市场领先市场竞争能力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长 应收帐款回款速度．期限呆帐，坏帐数量费用控制办公费用业务招待费用纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数某旅游分公司一级以BSC方式KPI汇总表
- 81. 设计 KPI应注意的问题1 避免重复考核同一项工作。 2 同级岗位上必须保持一致性。 3 指标不要过多，面面俱到。 4 彻底贯彻战略重点。关键业绩指标须注意的问题
- 82. 人力资源部KPI范例A 核心员工流失率 B 末位淘汰数量 C 核心员工职业生涯规划完成率 D 培训课时完成数 E 员工满意度分值 F 重要岗位招聘完成时间KPI范例参考（人）
- 83. 品质管理部KPI范例A 产品一次性检验合格率 B 出货检验合格率 C 年重大质量事故发生次数 D 月顾客投诉次数 E 体系评审不合格项数 F 有效质量改进提案个数KPI范例参考（品）
- 84. 采购管理部KPI范例A 采购任务及时完成率 B 运输费用降低率 C 原辅料存货周转率 D 关键物质价格降低额度 E 采购物品质合格率 KPI范例参考（采）
- 85. 生产制造部KPI范例A 产品质量一次交检合格率 B 劳动生产率 C 设备利用率 D 单项产品原材料消耗成本 E 安全事故发生率 F 单项产品报废率KPI范例参考（生）
- 86. 请设计:办公室主任考核常用的KPI指标!《办公室主任岗位说明书》见附件。
- 87. A 细化岗位职责 B 找出与岗位相关联的指标 C 确定衡量标准如下： ● 时限指标 ● 被认可或接受 ● 顾客或下道工序的反馈 ● 是否符合程序制度条文 ● 第三方的检验工作不易量化的岗位如何评？
- 88. 王猛---某世界500强企业HR总监，名牌大学毕业，身高175CM，一表人才，现年32岁 还没结婚，属钻石王老五级人物。不结婚的原因是：1 工作太忙；2 更主要是没几个 女孩子入王猛法眼，因为他的要求很高。父母为他的婚姻操心不已，2006年春节回家 团聚，老爸明确下令，明年春节前不赶紧结婚，就断绝父子关系。王猛为完成父母的 战略目标给自己做了一个绩效目标量化管理方案: A 目标：在2006年12月31日前完婚 B 行动措施: 1 公司联谊活动 2 hr沙龙活动 3 参加朋友生日/结婚聚会 4 网络认识 .C 女友标准： 能量化的指标： 身高/体重/学历/地域 不能量化的标准： 漂亮美丽的标准:长相如张曼玉,权重50%,如何考核? 标准:十个朋友中至少有六个以上说她像,每减少一个减10分,每增加一个加10分; 贤慧勤劳的标准:能炒一手好菜,权重30%,如何考核? 标准:待字闺中期间,每月有7天以上时间入厨做饭,多做一天加10分，每减一天减10分； 开朗大方标准：能胜任与人愉快交流，权重20% 如何考？ 标准：十个朋友中至少有八个以上说开朗大方，沟通愉快，每减少一个减10分, 每增加一个加10分; 结果讨论： 王猛能抱得美人归吗？ 能： 为什么？ 不能： 又为什么？？
- 89. 案例讨论:杭州某女装服饰企业06年做了6000万的销售额,其中利润额800万,根据市场预测和 公司机器设备加工能力,2007年完全有计划和可能在06年基础上销售和利润均可增长 20%,但有两大问题困挠着公司丁总: 1 杭派服饰竞争激烈,行业之间互相挖人,技术员工紧俏,尽管对员工的工资一 再涨达到了现在的人平工资1600元,但人才的流失率太大,人手短缺严重影响公司年度 目标 的达成. 2 丁总公司的操作工人全部是以外地员工为主,尤其是以四川人居多,而且当时 是以老乡介绍老乡,亲戚介绍亲戚进厂的情形居多,现在人才知道了他们的可贵,动不动 就以跳槽相威胁,有时因某员工违犯公司制度受到处罚,其他所有的老乡员工要么就停工 有时干趣直接带一批人到竞争对手企业去干了. 丁总为这解决此问题,想在绩效管理制度方面动点脑筋,来解决这些问题,并确保07年度 的绩效目标如期完成.各位绩效精英,请根据你的理解:从绩效管理的五大流程出发,对 公司各部门经理设计有针对性的KPI. 注: 公司目前有营销/人事/财务/生产(五个车间)/品质/采购仓储/行政后勤七大部门
- 90. 绩效管理成功的要素与案例剖析第四单元
- 91. 案例:某不锈钢生产企业绩效会议 因为本季度销售额下降,人力资源经理受总经理的委派组织绩效分析会议. 营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要 的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们 很不好做，研发部门要认真总结。” 研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀 ，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！” 财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本 在上升，我们当然没有多少钱。” 这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们 知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。” A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈 哈哈哈！” 人力资源经理E说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！” 各位，你们认为这样的一次绩效检讨会议反映了一个什么样的问题? 其根源是什么?? 不妨来讨论讨论吧！
- 92. 问题剖析所看出的问题: 1 为绩效不良找借口 为绩效不良推责任 没有积极反思解决的办法 问题根源: 未形成系统的绩效评估体系 绩效管理过程未监控 企业的经营管理能力---执行力缺失绩效是员工对工作职责的承诺和实现!
- 93. 很显然在目标与绩效考核管理机制下，个人工作绩效、部门绩效、企业绩效三者之间存在以下必然关系： L1 企业业绩线 经营 L2 部门业绩线 管理 L3 个人业绩线 绩效 效益 员工职责 绩效管理体系与企业效益之关系
- 94. 成功企业的绩效管理 被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。
- 95. 物耗 成本生产 计划文明 生产设 备工 艺质 量劳动 纪律safetyHou much Hou much costwhenhowwhowherewhatwhy区域日清 七项内容职能管理 九要素横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 计划就是管理DPCA海尔日清工作模型
- 96. 成功企业的绩效管理 平安保险的KPI管理模式也将绩效管理置于核心地位。所谓KPI，就是关键绩效指标（Key Performance Indicator）。KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题。通过对KPI监测分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率的量化考核体系。
- 97. 中国上市公司绩效管理效果的调查结果指标 缺乏绩效管理系统 具备绩效管理系统 总体股东投资回报率 0% 7.9% 股权收益率 4.4% 10.2% 资产回报率 4.55% 8.0% 投资回报现金流动率 4.7% 6.6% 实际销售增长率 1.1% 2.2% 员工人均销售额 $126,100 $169,900
- 98. 企业的战略目标量化为企业的绩效指标 由企业的绩效指标出发，将绩效体系分解 扩展到各部门和岗位 Stages (4)成功要点一：建立符合企业战略的协调一致的绩效指标体系
- 99. 企业战略：成本领先战略 战略目标：“三低一高” 生产成本最低， 管理费用最低， 财务和销售费用最低， 销售价格最高 案例：龙涤绩效指标体系示例
- 100. 战略目标 企业绩效指标 生产部门绩效指标 班组绩效指标 生产成本最低 吨丝生产成本 产量 消耗量 制造费用 班组产量 班组消耗 班组制造费用 管理费用最低 吨丝管理费用 产量 班组产量 财务和销售费用最低 吨丝财务费用 吨丝销售费用 产量 班组产量 销售价格最高 吨丝销售平均价 一等品率 班组一等品率 案例：龙涤绩效指标体系示例
- 101. 绩效计划是绩效管理的起点，员工和经理一同合作，就员工将做什么，需做到什么程度、为什么、什么时候等问题进行识别、理解并达成共识。绩效 计划绩效 沟通绩效 评价绩效诊断与辅导绩效 循环成功要点二：关注绩效管理的全部环节， 而不是一部分
- 102. 绩效沟通是在绩效计划确定后，确保双方全年追踪工作进展情况、将问题解决在萌芽状态以及经理和员工都了解最新进展的方法。绩效 计划绩效 沟通绩效 评价绩效诊断与辅导绩效 循环成功要点二：关注绩效管理的全部环节， 而不是一部分
- 103. 绩效评价是在绩效周期结束时，经理与员工一同评价员工在完成既定工作目标以及克服所遇问题的程序。为保证绩效评价的客观性，绩效评价要用具体的数据说话。绩效 计划绩效 沟通绩效 评价绩效诊断与辅导绩效 循环成功要点二：关注绩效管理的全部环节， 而不是一部分
- 104. 绩效评价的常用方法有比较法、行为法和结果法等。 比较法中所包含的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去和其他的人进行比较。这种方法设法在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。 成功要点二：关注绩效管理的全部环节， 而不是一部分
- 105. 行为法是一种试图对员工有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是，首先利用各种技术对这些行为加以界定，然后要求管理者对员工在多大程度上显示出了这些行为作出 评价。 成功要点二：关注绩效管理的全部环节， 而不是一部分
- 106. 结果法注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作团体的可衡量性结果。这种方法假设，绩效衡量过程的主观因素是可以被消除掉的，同时工作的结果是对一个人为组织的有效性所作出贡献进行衡量的最为接近的指标。结果法最常见的应用就是目标管理。 成功要点二：关注绩效管理的全部环节， 而不是一部分
- 107. 最有效的绩效评价方法往往将两种或两种以上的绩效评价方法结合起来使用。成功要点二：关注绩效管理的全部环节， 而不是一部分
- 108. 绩效 计划绩效 沟通绩效 评价绩效诊断与辅导绩效 循环 绩效诊断与辅导是绩效管理中解决问题的环节，它们渗透在绩效管理的各个环节之中。绩效诊断是识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题原因的过程。绩效辅导是帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。 成功要点二：关注绩效管理的全部环节， 而不是一部分
- 109. 绩效最好的绩效管理组织中的经理人员共享绩效信息，以帮助他们关注企业和个人的成功。 在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以看到自己的绩效信息，你的管理者，你的同事都能及时地看到你的绩效表现。 成功要点三：建立信息开放共享绩效管理系统
- 110. 深刻地认识建立绩效管理系 统的意义和困难 必须具有坚定的信心和决心 必须具有克服部门阻力和文 化障碍的技巧和勇气 成功要点四：领导者的坚定承诺与支持
- 111. 常见的处理报酬公式的多个目标的方法是为每一个目标规定一个权重。 但更完善的做法，应该是除权重处理外，还要为最关键的几个指标确定最低临界水平。 大多数情况下，一定要让经理人员自己根据有关绩效信息，决定对下属奖励程度 成功要点五：绩效管理要与激励机制挂钩
- 112. 宝钢的绩效管理体系中明确了关键指标的最低临界水平。比如规定部门奖金的前提条件如下： 1、凡未完成计划成本（利润、费用及单位否决指标，下同）的单位，否决全部奖金。 2、发生工亡事故及重大质量事故，责任单位免奖。 案例：宝钢的绩效与激励示例
- 113. 绩效评价应当尽可能采用量化的指标体系。 硬指标：销售量、周转率等 软指标：调查统计性指标 指标不宜过多，一般对某一 团队和个人不应超过6个 成功要点六：尽可能少的指标
- 114. 实施绩效管理的唯一原因就是为了帮助每个人取得 成功 绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与。 与业务流程重组配套的绩效管理实施更多地强调 对员工的授权，使其真正对流程的绩效负责 成功要点七：强调员工全员参与
- 115. 随着企业竞争环境的变化和战略的发展，绩效目标 也要持续改进。 企业应不断地评估、改善其绩效指标体系和用来收 集绩效数据的方法。 在另一方面，也要根据绩效数据来评价和修正企业 战略及管理企业的方式。 成功要点八：绩效目标要持续改进
- 116. 案例分析－××市区营业部总经理绩效计划职位描述负责对外窗口业务受理、业务发展、规范服务等有效实施及时组织实施有关专项任务，保持对外营业工作优质、高效、安全、可靠及时传报、协调、处理营业工作的问题，全面落实各项规章制度，严格检查、整改、考核做好帐务属地化、大客户服务等工作，及时协调与沟通，争创优质服务品牌组织员工学习各类业务知识，不断提高员工综合素质加强基础管理，做好绩效考核与利益分配相结合工作第一步：界定岗位职责 岗位职责业务职责管理职责窗口营业大客户服务新业务推介建立制度组织培训绩效考核专项任务2134567
- 117. 案例分析－××市区营业部总经理绩效计划第二步：选择、分解或设定关键绩效指标 财务类客户类内部运营类学习发展类Y/N运营收入 全球通及易通卡收入 新业务收入 部门费用预算达成率 单式成本预算达成率 新增客户数 大客户净增数 高价值用户数 ARPU MOU 大客户业务收入增长率 大客户服务成本占营收的比例 大客户满意度 关心客户改善程度 营业窗口服务改善程度 投诉处理制卡准确率 SIM卡数据输入正确率 新业务用户认知度 紧密层渠道销售额占总销售额比例 渠道违规次数 酬金返还及时率 每个集团大客户平均走访次数 市场营销业务报表及时率 客户信息准确率 有效创新建议次数 关键员工流失率 内部流程建立和规范程度遵守情况 员工满意度 销售人员的平均业务收入 部门协作满意度 Y/NY/NY/N2134567
- 118. 案例分析－××市区营业部经理绩效计划第三步：设定工作目标 动因期望的结果工作目标设定（示例）制订、监督工作流程、制度领域适时更新、考虑周全、执行规范、监督及时为了更好地实现“内部流程制订和遵守的规范程度”这一KPI督促提高对员工绩效管理的重视程度和管理水平2002年×月前完成营业部窗口所有业务受理相关流程的建立、更新或修改，获得中心领导的批准后于×月之前下达实施保证各种突发的通信保障任务的切实完成对下属员工进行绩效计划、指导和评估实施专项任务按时完成、方法得当、有效沟通、注重发展符合时间、质量方面的要求2003年×月前按照公司的要求完成直接下属人员的绩效考核和双向沟通工作，完成绩效指导谈话，并将谈话反馈上交人力资源部2002年年底前，对公司下达的各种通信保障任务按照要求进行积极配合，按时按质完成通信保障任务，争取将部门协作满意度提高到*%2134567
- 119. 案例分析－××市区营业部总经理绩效计划第四步：确定权重第一部分－关键绩效指标第二部分－工作目标重要性排序权重运营收入 新业务收入 新增客户数 大客户净增数 大客户服务成本占营收的比例 营业窗口服务改善程度 新业务用户认知度 内部流程建立和规范程度遵守情况 销售人员的平均业务收入重要性排序权重2006年×月前完成营业部窗口所有业务受理相关流程的建立、更新或修改，获得中心领导的批准后于×月之前下达实施 2007年×月前按照公司的要求完成直接下属人员的绩效考核和双向沟通工作，完成绩效指导谈话，并将谈话反馈上交HR部 2006年年底前，对公司下达的各种通信保障任务按照要求进行积极配合，按时按质完成通信保障任务，争取将部门协作满意度提高到*%20% 15% 15% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 20% 20% 60% 2134567
- 120. 案例分析－××市区营业部总经理绩效计划第五步：设定目标值和挑战值 具体方法详细参见员工绩效计划实施的第五步骤第六步：检查内部一致性 具体方法详细参见员工绩效计划实施的第六步骤 2134567
- 121. 案例分析－××市区营业部总经理绩效计划第七步：设定能力发展计划能力发展领域行动计划期待结果领导艺术沟通能力专业知识于2006年×月参加公司人力资源部组织的××培训课程 在实际工作中向相关同事和上级学习获得结业证书 形成更强的团队凝聚力，提高部门的经营效率于2006年×月参加公司人力资源部组织的××培训课程 实际锻炼，例如：组织跨部门的活动和会议等于2006年×月参加中心举办的移动通信相关业务培训获得结业证书 形成更强的团队凝聚力，提高部门经营效率熟悉业务流程和新产品的特性及应用，并在工作中和指导下属时熟练运用2134567
- 122. ××市区营业部总经理绩效计划示例员工姓名:×××评估人姓名:×××职位:市区营业部总经理职位:营销中心总经理工号:×××上级经理人姓名:×××级别:××职位:xx移动公司副总经理单位:xx移动签署日期:×年×月×日部门:市场营销中心关键职责 (由人力资源部填写):·负责对外窗口业务受理、业务发展、规范服务等有效实施·及时组织实施有关专项任务，保持对外营业工作优质、高效、安全、可靠·及时传报、协调、处理营业工作的问题，全面落实各项规章制度，严格检查、整改、考核·组织员工学习各类业务知识，不断提高员工综合素质·加强基础管理，做好绩效考核与利益分配相结合工作·做好帐务属地化、大客户服务等工作，及时协调与沟通，争创优质服务品牌·完成领导交办的其它任务实际执行结果评分第一部分：关键绩效指标权重单位目标指标挑战指标123·营业窗口改善程度20%·新业务收入15%·区级大客户净增数15%·运营收入(市区营业厅和合作厅)10%·大客户服务成本占营业收入比重10%·新业务用户认知度10%·新增用户数(市区营业厅和合作厅）10%·内部流程建立和规范遵守情况5%·销售人员的平均业务收入5%·单式成本预算达成率观测A.关键绩效指标完成评分
- 123. 标杆：惠普的绩效管理 一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效； 二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。惠普公司绩效管理的构成
- 124. 标杆：惠普的绩效管理—组织绩效指标员工指标：包括待遇适配度（OFI，OfferFitIndex）、满意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的员工满意度分析方法。 此外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录 客户指标：包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素； 流程指标：流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素； 财务指标：包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。
- 125. 标杆：惠普的绩效管理——客户指标
- 126. 标杆：惠普绩效管理—员工业绩管理框架设定业绩目标 制定考核标准与员工交流沟通 建立广泛共识业绩管理四步骤积极奖励先进 果断处理后进动态评估业绩 过程与结果并重惠普业绩管理工具箱授权反馈开发员工技能和知识纠错方法实施积极影响工具教导员工教导员工—GROW
- 127. 标杆：惠普绩效管理——员工GROW模型绩效计划确认员工 业绩目标向员工陈述谈话的目的制定行动计划 和评审时间与员工一起商讨行动计划 制定下一次的评审时间 感谢员工并表达你对他的信心 寻找解决询问员工对问题的看法以及解决方案 通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法确认事实 评估现状 寻找动因描述发展的问题 要求员工分析原因 （避免过早下结论） 设身处地倾听 （必要时应做笔记） GWRO
- 128. 摩托罗拉（中国）的绩效管理摩托罗拉中国公司的绩效管理关注的是什么？ 摩托罗拉中国的绩效管理强调哪几个方面？ 3 从摩托罗拉中国的绩效管理案例中我们能得到哪些启示？
- 129. 该集团公司存在问题的关键是什么？？ 2 如何帮助该集团公司建立一套战略性绩效管理体系？ 江苏某集团如何通过战略绩效管理建立体系
- 130. 绩效考核结果与薪酬的完美结合第五单元
- 131. ◆ 猎人与猎狗!小故事
- 132. ◆ 三公原则 ◆ 客观原则 ◆ 过程原则 ◆ 反馈原则 ◆ 结果原则绩效管理的基本原则
- 133. ◇ 导向性原则 ◇ 轻重主次原则 ◇ 激励原则 ◇ 合符企业价值观原则绩效管理的基本原则
- 134. 等级 方法一:固定分布方法二:变动分布(根据主管等级)主管Ⅰ:A主管Ⅱ:B A 20% 25% 15% B 40% 45% 40% C 30% 25% 35% D 10% 5% 10%考核等级分布（强制性）
- 135. 公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源专干考核制度的细化 （考核部门特色）各级HR和管理者绩效标准的建立 （落实到每个职位）各级管理者及员工绩效管理的实施 （计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通）公司高层公司战略目标、经营计划、激励政策与措施 绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图7—17所示。绩效考评中的角色定位
- 136. 直线 经理员工的绩效 合作伙伴员工的绩效 辅导员员工的绩效 记录员员工的绩效 公证员管理者不仅仅是考官，更应该 是站在第三者的角度看待员工 的考核，作为公证员公证员工 的考核。记录下有关员工绩效表现 的细节，形成绩效管理的 文档，以作为年终考核的 依据，确保绩效考核有理 有据，公平公正，没有意 外发生。与员工保持及时、真诚的沟 通，持续不断地辅导员工业 绩的提升。业绩辅导的过程 就是管理者管理的过程。 帮助员工，与员工一起为其 制定绩效目标 ，并将自己 的工作绩效与员工的进步和 业绩达成度绑在一起。绩效考评中直线经理的四大角色
- 137. 绩效与薪酬的完整结合与员工签订业绩合同，按合同实施 • 明确KPI指标 • 明确KPI与薪酬挂钩比例 • 明确特殊因素发生处理办法 • 明确团队管理支持与培训支持力度 无情的管理,绝情的制度,有情的领导
- 138. 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点,设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。 企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。 业绩合同具有两个作用： （1）激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。 （2）明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。将绩效考核标准合同化
- 139. 管理人员业绩合同的设计原则： （1） 体现公司经营业绩 （2） 建立以价值创造为核心的企业文化 （3） 全面体现各岗位关键业绩成果 （4） 充分反映岗位特色 （5） 开放的、充分的 上下级沟通并认同 （6） 衔接性和横向的可比性将绩效考核标准合同化
- 140. 受约人姓名：发约人姓名（1）： 职位：权重类别：职位： 财务类指标： 过程管理类指标： 客户类指标： 员工管理类指标： 工作目标完成效果评价：工作代码：发约人姓名（2）： 职位：级别专业公司：发约人姓名（3）： 职位业务单位：合同有效期：发约人姓名（4）： 职位签署日期：职位描述（关键职责）：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标工作目标完成效果评价某企业业绩合同样本
- 141. 基层员工业绩卡模型受约人姓名岗位名称直接上司工作单位工作代码岗位等级岗位KPI名称 预计标准实际完成情况权重百分比监控部门/责任人1 岗位日产量2 产品质量达标率3 日均报费数…直接上司评分：人力资源部 审签：
- 142. 关于业绩合同风险规避的几点建议 合同周期最好一年一签,或以项目完成时间为周期 关健绩效指标(KPI)要沟通清楚才确定 3 考核责任人要明晰(以德才兼备为先) 4 被考核者的责权利要明晰 5 要对被考核者提供相关的资源和帮助
- 143. A 高层40-50% ------年终发放 B 中层30-40% ------ 半年度发放 C 基层15-20% ------ 月度发放 D 特殊岗位，劳资双方协商确定。绩效结果与薪酬挂钩比例
- 144. ● 考评指标理解误差 ● 光环效应 ● 分布误差（宽大、严格、趋中） ● 对比误差 ● 完美主义误差 ● 个人偏见误差 ● 近期行为偏见误差绩效评价的误差
- 145. 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查企业价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字绩效面谈与步骤
- 146. （1） 面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 ……绩效面谈技巧
- 147. （2） 面谈的内容 围绕员工上个月度的工作谈以下几方面内容： ◆ 工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）； ◆ 完成工作过程中行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）； ◆ 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力 方向，同时提出下一月度的工作目标（进行业绩指导）； ◆ 针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工行沟通，寻求 改进措施。 …….绩效面谈技巧
- 148. • 反馈应该是经常、不间断进行 • 在面谈之先让员工先对自己进行评价 • 通过赞扬肯定有效业绩，尽量少批评 • 把重点放在解决问题上 • 将绩效反馈集四在行为或结果上而不是人身上 • 制定改进目标、检查进度/时间]有效绩效反馈的特点
- 149. 绩效面谈反馈报告部门部门主管（签名）日期年度绩效总结类别计划项目展开细项完成标准执行时间权重实际完成情况差异率差异原因分析与KPI相关管理要项绩效改进策略绩效沟通与指导记录 报告人签名： 时间： 直接主管签名： 时间：越级直线主管审核意见： 越级直线主管签名： 时间：
- 150. ● 管理者没有认真严格对待，比较好的执行 ● 管理者不敢也不善于对员工进行考核 ● 管理者不清楚有关员工实际工作状况信息 ● 管理者对绩效管理的认识有偏见 ● 没有足够的财力来奖励业绩优异者 ● 企业缺乏明确有效的绩效考核标准与体系绩效考评失败的主因
- 151. 祝各位脱颖而出, 迈向卓越.谢谢大家！禹老师电话: 0571-88391106 Email:bbwin889@sina.com结束
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