目标管理与绩效管理工作坊
- 1. 目标管理 与绩效管理工作坊 2003年11月28日1
- 2. 概念与模型 目标管理简介 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 绩效管理问题探讨 总结相信两天下来，我们会双赢！2
- 3. 概念与模型 目标管理简介 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 绩效管理问题探讨 总结3
- 4. 起点123充分准备 理念 方法 工具 知识明确目标 制定指标 就指标进行交流 审核行动方案跟踪管理 季度经营研讨会 管理工具 考核频率 绩效反馈 沟通原则 沟通方法 面谈方法 让我们来跑垒！！ 4
- 5. 我们已形成许多习惯 对这些习惯我们往往 “无意识” 转变习惯会引起 “别扭” 的感觉 别扭是改变观念的前提让我们Play一个简单的游戏5
- 6. 绩效在组织中的概念——公司角度 Performance =role differentiationcompetence x commitment 6
- 7. 绩效在组织中的概念——员工角度PERFORMANCE = Skills 技 能 Opportunity 机 遇 Motivation 动 机 Environment 环 境7
- 8. 绩效管理的目的——公司角度8
- 9. 绩效管理的目的——员工角度被 认 可 程 度 改 进 方 向 心 理 慰 寄9
- 10. 一项旨在体现公司价值导向并对员工的工作表现及时作出策划、定标、分析、评估、反馈及改善的完整过程。绩效管理10
- 11. 绩效考核为完成绩效管理目标所采用的一种或一系列管理手段或方法。它应该是绩效管理的一个组成部分。11
- 12. 良好组织绩效的前提——清晰的职责员工清楚地知道要做什么 员工拥有完成工作所需要的技能与资源 员工深知完成工作的后果12
- 13. 所有环节是为了获得清晰的工作职责 然而，努力做好基础的第一二项就能对改进工作职责起到很大作用 如果基础的两项没有做好评价与奖励则会失去作用奖励与权责 员工个人清楚地明了工作好坏的后果绩效评估 清晰、坦诚地告知员工表现好坏及如何改进关注结果 坚持将重点放在结果而不是——总结报告、自我解释或极端尽职工作目标 一组落实到个人或团队的与公司经营目标息息相关的工作指标（不可过多）落实工作职责的四个要素13
- 14. 案例分析之一—— 谁更善于绩效管理？ 14
- 15. 价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机 知识 技能IQ应知 应会EI (“EQ”)我应该做我正在做我适合做我喜欢做 冰山模型所引申的——两类指标（1）15
- 16. 冰山模型所引申的——两类指标（2） 结果目标 行为目标结果目标 (What)行为目标 (How)绩效16
- 17. Business ObjectivesStrategyPeopleService DeliveryOperationsProduct DevelopmentTechnologyHR StrategyStrategic AlignmentProcessStrategyPeopleService DeliveryOperationsProduct DevelopmentTechnologyProcess公司的业务战略决定应采用何种人力资源战略17
- 18. 关系 vs. 绩效中美两国的主要区别？18
- 19. 自由联想绩 效
- 20. 西北种小麦的故事20
- 21. 绩效考核模型考核
- 22. 绩效考核模型目标 考核
- 23. 绩效管理模型目标测评教练
- 24. 绩效管理模型目标教练测评薪酬
- 25. 我们的绩效管理模型具体指标战略方向酬报 / 发展考核 / 评估沟通 / 教练企业文化企业文化企业文化企业文化
- 26. 概念与模型 目标管理简介 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 绩效管理问题探讨 总结26
- 27. 目标管理就是把企业一定时期的任务目标化，通过设置目标体系及一整套目标管理的制度和方法，统一全体员工的意志和行动，把企业的人与人，人与事，个人目标与组织目标紧密结合起来，使员工积极性充分发挥出来，从而实现企业的整体目标。目标管理定义27
- 28. 目标管理起源 1945年，美国彼得• 杜拉克首次提出目标管理一词 1954年，杜拉克在《管理的实践》一书中提出“目标 管理和自我控制”的主张 目标管理是现代管理理论的运用与发展 28
- 29. 石匠的故事29
- 30. 任务管理重视体力缺少思考无需创造性别人规定目标行动欠责任心没有主动性目标管理体力加能力强调思考需要创造性自己制定目标情报加行动责任心强确立主动性任务管理与目标管理的区别30
- 31. 设置目标实施目标检查目标成果评价目标管理的流程31
- 32. 目标管理表格举例32
- 33. 概念与模型 目标管理简介 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 绩效管理问题探讨 总结33
- 34. 第一浪潮的商业模式...负债资产资产负债表净值收入费用所得损益表净收入现金流
- 35. 价值动力 – 5种资产类型物质财务客户员工和 供应商组织土地 厂房 设备 存货客户 渠道 会员现金 收款 债务 投资 资产净值员工 供应商 商业伙伴领导力 战略 架构 文化 品牌改革 知识 体系 流程 知识产权
- 36. 用平衡测量法支持你的商业模型物质财务客户员工和供应商组织财务客户学习和 发展内部流程36
- 37. 平衡记分卡是始于1990年用于测量绩效的最好方法在1990年，David Norton 和 Robert Kaplan 对多个公司开始了为期一年的有关“测量未来组织绩效”的研究 研究范围很快便从建立财务计分卡扩展至其他一些非传统的领 域，即： 客户 内部流程 学习和发展37
- 38. 平衡计分卡（BSC）公司 愿景和战略客户维度内部流程维度我们要在哪些方面练好“内功”？财务维度如何满足股东的要求？学习与发展维度如何满足顾客 的要求？我们能否保持活 力，不断创新和 提升？38
- 39. 平衡计分卡（BSC）过去将来 财务 流程 客户 发展39
- 40. 惠普为什么不把 Carly Fiorina 炒 掉 ？
- 41. 惠普“在目前这种经济状况下，仅凭惠普的财政表现就评判费欧里娜是错误的。评判的标准应该包括企业文化、创新性、客户满意程度、员工发展和财政表现。照我来看，惠普公司的整体健康程度比两年前提高了许多。” Sam Ginn, 惠普董事
- 42. 惠普我刚到惠普公司的时候，我们的产权/专利还没有排到世界前十名，现在我们是世界第三名。 我们留住员工的比率在业界是最高的。 摘自 Carly Fiorina 在中央台<<对话>>节目中与中国观众的对话
- 43. 利润运作成本销售财务客户满意客户 流程优化内部管理员工建议员工士气,能力员工学习和创新平衡计分卡（BSC）43
- 44. 绩效指标体系股东价值财务维度客户维度内部流程维度学习与发展维度现金状况资本回报对未来回报 的预见融资安排资产管理优质且长期 的伙伴关系价格竞争力服务“无麻烦”成本控制公共关系财务管理供应链管理员工士气及授权“聪明的”交易供求数据库长期质量 保证和维护信誉提供多种服务资产收购
- 45. 平衡记分卡是把愿景、使命和战略转化为量度标准的一种方法，它将推动战略的实施。 所有的量度标准基本上是因果关系的组成部分，最终必须推动长期的收益性。客户财务内部 创新驱动因素测量结果测量愿景和使命战略战略目标4个角度平衡计分卡是实施战略的一种手段45
- 46. 平衡记分卡不仅是一个平衡的测量方法， 它能推动战略的实施愿景"通过成为首选的供应商，以实现优良的回报目标行业中最好的客户服务 新技术首先进入市场测量方法 - 平衡计分卡要成为什么样的组织财务“我们如何向股东 承诺？"客户我们如何成为客户最 有价值的供应商？”员工“如何保证所有员工保持优秀和努力创新？“内部流程“我们必须发挥什么优势，以实现财务和客户目标？”传达目标并跟踪取得成果的一个框架，认清商业绩效的四个关键维度要达到愿景需要完成什么提供一个快速而全面的商业视角46
- 47. One key feature of BSC is its capability of demonstrating clear cause and effect linkage客户 维度发展战略技能使用战略性信息调准个人目标提高员工的生产力提供快速反应把问题减到最少提供合适的渠道交叉销售生产线开发新 产品了解客户 分布增强客户对我们财务建议的信心通过良好的服务提高客户的满意度扩大收入提高运作效率提高 回报内部 维度学习 维度财务 维度收益增长战略 “通过拓宽当前客户的收入资源，提高稳定性”生产力战略 “通过推动客户向成本效率更高的销售渠道发展来提高运作效率”商业 战略平衡记分卡的一个关键特征是能够显示清晰的因果关系47
- 48. 客户维度市场份额客户利润客户满意度新客户 的增加客户忠诚度48
- 49. 内部流程维度 － 价值链模型明确客户 需求客户需求得到满足明确目标市场提供产品 / 服务设计生产产品 / 提供服务交付产品 / 完成服务提供售后服务创新流程操作流程售后服务流程49
- 50. 方向性目标 (Objectives)考核指标(Measures)具体目标 (Targets)行动方案 (Initiatives)客户维度平衡计分卡（BSC）50
- 51. 平衡计分卡（BSC）方向性目标 增加客源 加强全球销售网络 提高客户满意度考核指标 盈利客户数量 跨国项目的数量 客户投诉量 准时到货率 客户流失率具体目标 比上年度增加50% 比上年度增加10个 不超过10宗 不低于95% 比上年度减少50%行动 －－－ －－－ －－－ －－－ －－－51
- 52. 平衡计分卡（BSC）BSC制定步骤： 建立BSC项目组 收集数据、安排各项准备工作 就公司愿景、战略及目标达成共识 确定测量指标 决定具体进度要求 制定行动方案52
- 53. 关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过 对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理， 从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其理论精髓是管理的 20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。 关键业绩指标（KPI）53
- 54. 以指标为中心进行 工作管理 定期计算指标并制 作报表确定每一岗位的关 键指标操作方法要点指标选择依据三个 判据 --对公司价值/利润 的影响程度 --指标计算的可操 作程度 --该岗位对指标的 可控程度每个机构统一由一 个部门（管理信息 室）、负责计算结 果以避免口径不一 对同级同行进行综 合得分排名 对趋势进行分析 将报表分发各层级定期召集管理会议 ，针对指标进行反 馈、计划、追踪 用标准规范的表格以KPI指标为基础的管理系统简要描述54
- 55. 关键业绩指标数据的测量步骤一：测量成功要素： 简单、可靠、客观、 透明 频次适中、及时 信息处理工作集中化步骤二：行动分析问题、计划工作向上汇报、向下指导奖惩 定量分析的习惯和技能 工作措施的具体化及追踪 频次适中、及时成功要素： 汇报和指导具分析性 坚持不懈 频次适中、及时成功要素： 须结合其它因素 频次不需太高成功要素：分析、计划汇报、指导考 核以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现55
- 56. 起点123充分准备 理念 方法 工具 知识明确目标 制定指标 就指标进行交流 审核行动方案跟踪管理 季度经营研讨会 管理工具 考核频率 绩效反馈 沟通原则 沟通方法 面谈方法 我们快到一垒！！ 56
- 57. 请以下表为工具制定一生活中的考核指标方向性目标 (Objectives)考核指标(Measures)具体目标 (Targets)行动方案 (Initiatives)学习与发展维度57
- 58. 大家的体会？58
- 59. 起点123充分准备 理念 方法 工具 知识明确目标 制定指标 就指标进行交流 审核行动方案跟踪管理 季度经营研讨会 管理工具 考核频率 绩效反馈 沟通原则 沟通方法 面谈方法 如何制定部门或个人考核指标 59
- 60. 方向性目标与具体目标之间的关系 方向性目标方向性的 模糊的 概念性 无约束条件 具体目标指标性的 具体的 可衡量的 有约束条件 -时间 -单位 60
- 61. 具体的 Specific 可衡量的 Measurable 可达到的 (形成共识的) Attainable (Agreed) 结果导向的（相关的） Result-oriented (Relevant) 有时限的 Time-based 激动人心的 Exciting 竞争性的 Rivalry 制定考核指标的 SMART 原则61
- 62. 业务收入利润费用支出服务质量重要性分析62
- 63. 成本时间质量KPI的平衡性测试63
- 64. “以子之矛，攻子之盾”KPI的一致性测试64
- 65. 测试工作表举例65
- 66. 可理解 - 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 - 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基 本控制？ 可实施 - 可采取行动来改进绩效吗？ 可 信 - 是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？ 可衡量 - 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 可低成本获取 - 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与公司战略一致 - 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 - 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相 联系？KPI的有效性测试66
- 67. 测试工作表举例名称：品牌知名度 含义：品牌为人们所知晓、了解的程度67
- 68. 指标的风险水平很具挑战性，但不现实挑战性大于可行性具有同等的挑战性和可行性可行性大于挑战性 非常可行，但不具有挑战性举例30天内登上月球月底前从180kg减到90kg半年业绩增长100%参加两天绩效管理培训 每天吃一只鸡蛋
- 69. 部门考核指标制定流程 沟通与 审批 确定有关 信息确定考核 指标找到关键 领域（KPA）以BSC为导向 以SMART原则 为方法 充分考虑关键 业务与管理流程 明确内外部客户 关系 确定KPI名称以部门主要职责 为前提 以部门年度目标为 依据 以帕雷托原则为 方法 确定计算方式 界定资料来源 各类指标相对权重 考核频率 与主管领导沟通 与总工程师沟通 与相关部门沟通 报总经理审批69
- 70. 个人目标选择的首要考虑因素低个人的控制权限及影响范围高高对于整个公司成功的影响力
- 71. 起点123充分准备 理念 方法 工具 知识明确目标 制定指标 就指标进行交流 审核行动方案跟踪管理 季度经营研讨会 管理工具 考核频率 绩效反馈 沟通原则 沟通方法 面谈方法 千万不要忽视行动方案（两个例子） 71
- 72. 案例分析之二—— 问题出在哪？ 72
- 73. 起点123充分准备 理念 方法 工具 知识明确目标 制定指标 就指标进行交流 审核行动方案跟踪管理 季度经营研讨会 管理工具 考核频率 绩效反馈 沟通原则 沟通方法 面谈方法 我们快到三垒了！ 73
- 74. 季度经营研讨会——跟踪管理的有效手段
- 75. 案例分析之三——介绍两种实用方案75
- 76. 评估指标考 核 评 分 区 间权重 %资料来源利润指标达成率远超目标超过目标达到目标未达到目标超过计划 %30以上超过计划 %10-29完成计划 110%完成计划 90%20业务 管理部考核指标必须可衡量,且符合帕瑞托（Pareto） 原则评分区域应体现公司价值导向,正面激励为主的方法常常是许多成功公司所采用的。 此外评分区间的连续性也是人们易忽略的细节问题设立权重是KPI方法的重要 特点。所有指标权重的和应 为1。在此权重的确定是 关键。资料来源是指何部门作为权威机构统计和计算某些考核指标。它对考核效果的真实有效性影响巨大考核指标可分为结果指标与行为指标两类 考评区间可是分段的，也可是连续的 权重的确定可采用专家评判法 财务部、业务管理部、企划部和人力资源部会是资料来源的主要管理部门关键业绩指标（KPI）管理体系的一种表现形式 （结果指标）76
- 77. 评估指标考 核 评 分 区 间权重 %资料来源影响力与号召力远超目标超过目标达到目标未达到目标有非常强的影响力 与号召力，能够对 周围的人发挥极强 的领袖力量 随时都能够有效地 影响及引导同事及 下属，同时能使他 人主动服从有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其它手 段(如行政手段)有一定能力，但多数 情况下不能使他人主 动服从并需借用其它 方法 20业务 管理部考核指标必须可衡量,行为指标应与资质模型相关联评分区域应体现公司价值导向,正面激励为主的方法常常是许多成功公司所采用的。 此外评分区间的连续性也是人们易忽略的细节问题设立权重是KPI方法的重要 特点。所有指标权重的和应 为1。在此权重的确定是 关键。关键业绩指标（KPI）管理体系的一种表现形式 （行为指标）77
- 78. 请结合所在部门实际设计三个绩效考核指标 以结果目标为例 可选择个人、部门或公司目标 小组讨论评出代表 推选代表对本组方案进行点评 体会？78
- 79. 起点123充分准备 理念 方法 工具 知识明确目标 制定指标 就指标进行交流 审核行动方案跟踪管理 季度经营研讨会 管理工具 考核频率 绩效反馈 沟通原则 沟通方法 面谈方法 关于考核频率 79
- 80. 概念与模型 目标管理简介 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 绩效管理问题探讨 总结80
- 81. 人际理解力81
- 82. 人际理解力1. 对情感的基本识别能力2. 对情感和语言的理解能力3. 对含义的理解能力4. 对隐含内容的深入理解能力82
- 83. 理 解 万 岁中国改革开放以来的十大口号83
- 84. 您能理解老王吗？在一家高科技公司工作8年 任人力资源经理5年 工作认真负责、严谨、不句言笑 员工满意度< 20% 鉴于员工反映，公司准备免去王经理的人力资源经理职务 84
- 85. 描述性 支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种评价过程会引起心理防卫并造成争执。 错：“你说的不对”、“你真蠢”。 对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。 对：“记得6月份，代理部的人均绩效是300万元，而你完成的指标仅有80万元。。。” 描述性沟通包括三个元素： 事件、感受和方法 支持性沟通（1）85
- 86. 针对问题 支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。 错：“你性格不好。” “你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。” 对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误， 所以我们不能用它。” “如果沟通方式得当，你的客户满意度指标会高一些。” 支持性沟通（2）86
- 87. 灵活性 支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就不能顺利进行。 错：“大家对你的人际关系很不满。” “你在现在才买进,怎能不站岗。” 对：“最近又跟谁过不去了？我来帮你裁决一下？” “如果您能及时地把握买入时机,那就好了” 支持性沟通（3）87
- 88. 承担责任 支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数方式来表达的。 错：“我们认为你上半年工作表现很成问题” “他们都对你不满。” 对：“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的。” “重要的不在谁提了意见，而在于你有没有这样的问题。” “至少我是觉得不舒服。” 支持性沟通（4）88
- 89. 描述性针对问题灵活性承担责任双赢的 理念支持性沟通四要素89
- 90. 两种类型 积极的Positive 建设性的Constructive “汉堡”原则 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后针对问题提出需改进方向 最后以肯定和支持结束两种类型与“汉堡”原则90
- 91. Behavior description （描述行为） Express consequence （表达后果） Solicit input (征求意见） stop!!! Talk about positive outcomes(着眼未来）听说过BEST反馈吗？91
- 92. B: MARY, 这是你第三次在做应収帐时出现错误了。 E： 这不但影响你这个季度的绩效，而且销售部门 对财务部门的意见更大了。 S: 你觉得应该如何改进呢？ STOP!!! T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。 改进对我们很重要。 BEST的一个例子92
- 93. 您的例子？93
- 94. 如此 “沟通”
- 95. 如此 “沟通”
- 96. 如此 “沟通”
- 97. 如此 “沟通”
- 98. 水族馆里的海豚为什么那么 “聪明”？你可知道 …...98
- 99. 案例分析之四——张三为何不开心？99
- 100. 起点123充分准备 理念 方法 工具 知识明确目标 制定指标 就指标进行交流 审核行动方案跟踪管理 季度经营研讨会 管理工具 考核频率 绩效反馈 沟通原则 沟通方法 面谈方法 不觉中我们快得分了！ 100
- 101. 概念与模型 目标管理简介 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 绩效管理问题探讨 总结101
- 102. 请每个小组充分讨论举出三个仍然最头痛的绩效管理问题？102
- 103. 概念与模型 目标管理简介 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 绩效管理问题探讨 总结103
- 104. 从绩效考核到绩效管理 内容 着眼点 重心 上司角色 流程 沟通模式绩效考核 结果 监督、控制 考核表格 警察、裁判 一次性考核 上级主动 单向绩效管理 结果与过程 激励、发展 与战略的关联 教练 持续评估和沟通 上下级都主动 双向/多向104
- 105. 绩效管理是什么？哲学科学艺术105
- 106. 绩效考核 — “鞭策”人的鞭106
- 107. 绩效管理 — 扬帆的风107
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