【实例】华为2004年绩效管理与绩效考核-24页
- 1. 绩效管理与绩效考核华为技术有限公司 2004年9月
- 2. 提纲一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系
- 3. 人力资源管理大厦愿景与战略目标文化与价值观职位管理与任职资格管理双向沟通 业务管理 招聘选拔（选）培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）
- 4. （招聘调配） 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估 组织权力， 经济利益企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。价值创造价值评价价值分配创造要素创造源泉评价工具分配形式
- 5. 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核
- 6. 组织绩效与员工绩效的关系基层员工绩效考核部门、团队绩效测评/中层管理 者绩效考核 公司绩效测评/高层管理者述职考核w B sP B c
- 7. 提纲一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系
- 8. 绩效考核中存在的问题你在考核中曾遇到过哪些问题？
- 9. 提纲一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系
- 10. 案例讨论 团队的省思
- 11. 案例讨论问题： 1、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者”和其他同事的评价结果？为什么？ 2、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4、有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？
- 12. 绩效管理概念“不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 “人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是成功。” “人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红心小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。”
- 13. 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 20 清晰思考与分析 32 评估部署与绩效 34 与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 数53。 与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。 美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。
- 14. 绩效的含义 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1、绩效=完成了工作任务 2、绩效=结果+过程 3、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益） 什么是绩效
- 15. 管理者的绩效观念对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则）当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 ——Lawrence Appley
- 16. 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。主管员工沟通讨论辅导培训摒弃一个误区，确立一个关注点
- 17. 管理者运用绩效管理追求什么？三效（笑）： 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。 笑容：良好的组织气氛 手段：效率结果：效果 资源利用目标实现低浪费高成就目标
- 18. 绩效管理的四大领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 管理者的作用管理者的能力活动 领域职业 领域生活 领域绩效 领域
- 19. 绩效管理的四大领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益管理者的作用管理者的能力活动 领域绩效 领域职业 领域生活 领域
- 20. 绩效管理的四大领域活动 领域职业 领域绩效 领域生活 领域管理者的作用挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的管理者的能力了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略
- 21. 绩效管理的四大领域活动 领域绩效 领域职业 领域生活 领域管理者的作用弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持管理者的能力倾听和了解员工的需求 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法
- 22. 绩效管理概念小结绩效管理的一二三四
- 23. 提纲一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系
- 24. 绩效管理体系架构企业战略目标公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者绩效考核中层管理者基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效 管理绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈
- 25. 绩效目标体系高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层管理者绩效考核岗位业务重点部门业务重点公司业务重点企业战略目标绩效目标公司KPI指标部门KPI指标岗位PI指标组织任职者
- 26. 绩效目标体系 步骤1：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。
- 27. 绩效目标体系步骤2：确定公司业务重点战略 目标利润增长客户满意产品开发管理改进市场领先
- 28. 绩效目标体系步骤3：确定KPI 什么是KPI（Key Performance Indicator)? KPI——关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。
- 29. 绩效目标体系传统财务指标的局限性 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 KPI与传统财务指标的联系与区别 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程
- 30. 绩效目标体系如何设计KPI？ 外向导向法——标杆基准法（Benchmarking)内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors综合平衡记分卡—Balanced Scorecard
- 31. 绩效目标体系KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）企业自身的关键 业绩行为业界标杆企业的 关键业绩行为企业的关键绩效指标比较发现差距 及成因优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿
- 32. 绩效目标体系KPI设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法集成产 品开发 集成 供应链营销客户服务 IT财务人力资源
- 33. KPI设计法之三：综合平衡计分卡内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力使命 与 战略财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期
- 34. 绩效目标体系企业为什么需要平衡计分卡？ 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基于客户的端到端的流程运作。 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、创新能力和服务水平。 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统
- 35. 绩效目标体系企业平衡计分卡-绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 财务与客户之间的平衡 财务——收入、利润 客户——客户满意度 结果和关键过程之间的平衡 成果——利润、市场占有率 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数
- 36. 绩效考核体系步骤4：KPI层层分解落实，建立公司KPI指标体系公司级指标 研发 KPI市场 KPI供应链 KPI技术服务 KPI职能管理 KPI。。。产品线IPMT指标IPMT指标PDT指标 PDT指标IPMT指标
- 37. 绩效考核体系KPI字典样例指标名称 指标定义 设立目的计算公式统计周期服务客户满意度用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。衡量客户对华为公司服务的满意情况∑××满意度×权重一年数据来源年度目标值权重备注营销工程部××分×%
- 38. 绩效目标体系小结 建立企业绩效目标体系的步骤： KPI的3种设计方法： 平衡计分卡四个方面：
- 39. 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效管理考核制度 绩效管理组织与责任体系技术
- 40. 绩效管理程序绩效管理四步曲绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈
- 41. 绩效目标阶段 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 1、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 2、参与和承诺是制定绩效计划的前提 3、绩效计划是管理者和员工之间的事情 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应
- 42. 绩效目标阶段主管和员工： 1、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 2、制订目标/计划应符合SMART原则 3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间的Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁
- 43. 绩效辅导阶段 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。 1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。 3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。
- 44. 绩效辅导阶段 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 知识技能态度外部因素有做这方面工作的知识和经验有应用知识和经验的相关技能有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩 效 诊 断 箱警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。
- 45. 绩效辅导阶段 辅导的三点建议 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时发现下属的支持需求?沟通
- 46. 绩效辅导阶段通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？
- 47. 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。
- 48. 绩效评价为什么他的薪水比我高？
- 49. 绩效评价阶段 1、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、客观地评价员工。 2、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划（PBC）绩效发展计划。
- 50. 绩效评价阶段考核投诉案例
- 51. 绩效评价阶段问题： 1、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有/无比例控制的道理。 2、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ 3、考核的真正目的是什么？ 4、考核比例如何设置比较恰当？ 5、应该从哪些方面来对员工进行考核？
- 52. 绩效评价阶段考核为何要有比例控制？ 1、 2、 3、
- 53. 绩效评价阶段韦尔奇“活力曲线”“TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。
- 54. 绩效评价阶段 不是简单地给个考评结果。 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟，成长才是最重要的。
- 55. 绩效评价阶段绩效考核中的误区及修正办法： 误区修正措施晕轮效应：以偏盖全以KP达标情况或工作目标达成情况为依据。近因误差：以近期印象代替全部做好绩效管理过程中的数据收集、记录感情效应；结果不自觉受感情影响以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。集中趋势：结果趋于中间拉不开对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。暗示效应：评估人受领导及权威人士影响以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次，然扣倒推出各考核项目的得分不带有色眼镜，以客观绩效指标为依据。
- 56. 绩效反馈阶段1、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 2、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。
- 57. 绩效反馈阶段面谈沟通的程序： 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） 营造良好的沟通氛围 把握考核沟通原则 注意开始 平衡听讲问 外理话题偏听偏移 确定下阶段目标
- 58. 绩效反馈阶段考核沟通原则： 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 不将被考核者与第三者比较。 谈话内容避免被第三者听到。 谈话场地尽可能免受干扰。 沟通要坦率、具体。
- 59. 绩效管理重点的改变没有双向沟通，就 称不上绩效管理！旧重点新重点判断式计划式评价表过程寻找错处问题解决得一失(Win-Lose)全胜(Win-Win)结果结果与行为人力资历源程序管理程序威胁性推动性
- 60. 绩效管理程序小结绩效管理四步曲:
- 61. 提纲一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系
- 62. 绩效考核制度分粥的故事
- 63. 绩效考核制度 华为考评体系的基本假设 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。
- 64. 绩效考核制度华为绩效管理的发展历程●将考核作为一个单一的过程 ●考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ●目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平人事考核（普及）（95—97年）●将考核作为绩效评价的工具 ●考核内容以绩效为中心。 ●目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平；绩效考核（优化）（98年—2001年）●将考核作为目标导向，考核 是一个管理过程 ●增加了跨部门团队考核的新 内容。 ●推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率绩效管理（升华） （2002年—）
- 65. 绩效考核制度分类分层绩效考核制度 中高层述职+KPI考核 中、基层员工IPBC考核 计量制员工绩效考核年度综合 评定试用期新 员工考核月度年度季度月度
- 66. 绩效考核制度中高层述职+KPI考核制度
- 67. 中高层述职+KPI考核 述职 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。
- 68. 中高层述职＋KPI考核基于平衡计分卡的述职内容框架财务方面学习与成长方面顾客方面内部过程方面使命 与 战略
- 69. 中高层述职＋KPI考核述职参考模板 １、不足与成绩 ２、环境分析（客户） ３、结果目标完成情况与承诺（财务） ４、策略与措施（内部过程）、 ５、周边合作 ６、组织学习与成长（学习与成长） ７、预算 ８、意风反馈
- 70. 中高层述职＋KPI考核KPI考核 华为公司级KPI及各部门KPI依据平衡计分卡思想设计，指标层层分解落实，下一级部门KPI必须对上级部门KPI形成支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 全球技术服务部 KPI财务类客户类指标内部运营学习与成长类指标
- 71. 中基层员工绩效考核指导思想： 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
- 72. 中基层员工绩效考核考评原则 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！
- 73. 中基层员工考核
- 74. 中基层员工绩效考核如何设立RPC职位应负责流程的目标部门／项目目标绩效目标主管员工KPI指标数量化指标时限性指标定性指标工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。
- 75. 绩效考核流程上一级主管进行 考核结果复核直接主管综合相 关意见进行评价相关人员 评价2相关人员 评价1直接主管分流员工自述考 核 结 果 反 馈
- 76. 中基层员工绩效考核绩效评价结果等级定义 评价等级及其说明参考比例杰出实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩40%正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45%需改进实际绩效未过到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。5%
- 77. 中基层员工绩效考核 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。部门组织绩效 部门考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根据情况，各部门自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%
- 78. 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误
- 79. 提纲一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系
- 80. 绩效管理组织与责任体系影响绩效的宏观因素 组织技术人环境绩效
- 81. 绩效管理组织与责任体系绩效管理中的角色各级管理者与员工HR及管理者共同的责任部门干部部/处公司人力资源部绩效标准的建立 （考核部门特色）考核制度的细化 （考核部门特色）考核制度的制定绩效管理的实施
- 82. 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师高层管理者中基层管理者HR专业人员企业与员 工双增值绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者
- 83. 绩效管理组织与责任体系 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会，明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、改进工作
- 84. 小结绩效管理体系架构
- 85. 绩效管理的应用回报老木匠的故事
- 86. 绩效管理的应用回报对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 减少员工之间因职责不明而产生的误解 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 对员工： 使他们了解自己工作是子还是不够好 使他们知道自己有什么权力 有机会学习新技能 及时了解主管对自己的看法和意见 及时得到完成工作所需要的资源 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益
- 87. 绩效管理的应用回报对组织： 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主管、员工和组织带来许多回报！
- 88. 结束语 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考什么。
- 89. (本页无文本内容)
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