第三章 岗位评价
1 岗位评价方法
11岗位评价关概念
进行岗位评价前完成公司岗位体系设计工作分析等工作公司岗位序列岗位层级设计结果岗位说明书
什岗位体系？
岗位体系种战略性力资源理工具组织中岗位职者予分类针类特点需求采力资源理策略提升理效性
岗位体系设计程包括划分岗位序列划分岗位层级进行岗位设置岗位体系描述理四步骤图31示
图31 岗位体系设计程
1 划分岗位序列
岗位序列具相似工作性质职求类岗位通称划分公司战略时结合组织规模素
组织根业务特点理需岗位序列划分通常情况企业高层理序列中层理序列业务序列职理序列技术工序列操作工序列等序列
拟组织业务序列进步划分市场营销序列采购物流序列质量理序列设计研发序列生产理序列生产技术序列工程理序列工程技术序列等职理岗位进步划分行政勤序列财务审计序列力资源序列信息支持序列公关系序列等
2 划分岗位层级
组织少层级意味着少层汇报关系直接影响着组织效率组织层级般根企业组织规模理者理幅度定组织规模越组织层级会越理者理幅度越组织层级减少划分岗位层级考虑现员状况时预留未开展空间
信息系统广泛采前理幅度8～12直线属传统理模式已适应企业开展需着理技提高信息系统普理者理幅度幅提高趋势方面市场竞争加剧组织反响力提出更高求传统层级制理适应企业开展需背景企业组织结构扁化开展趋势
典型公司岗位层级设计董事长总理副总理总监部门总理部门部长员工等层级企业加副总监部门副总理部门副部长等中间层级公司岗位层级少4～5级十级甚二十级
需指出岗位序列岗位层级某职岗位序列层级少某业务岗位序列层级会
3 进行岗位设置
根公司业务流程业务特点进行岗位设置应表达专业分工效率衡
专业化趋势方面提高工作质量方面提高工作效率然专业化必然意味着分工细化工作协调钱增加角度会带效率降低趋势岗位设置寻求专业分工效率衡
4 岗位体系描述理
岗位序列岗位层级岗位设置确定岗位体系进行描述岗位序列工作性质职资格性进行说明岗位层级关责权利职资格性进行说明
公司应序列员制定力资源理政策具体表达招聘培训薪酬考核职业开展等方方面面方企业销售员实行浮动薪酬例较薪酬政策职员实行浮动薪酬例较薪酬政策薪酬竞争力根序列采取策略核心业务岗位员实行竞争力薪酬岗位员实行市场均薪酬策略招聘培训考核等方面岗位序列
什工作分析？
工作分析指企业开展战略组织结构业务流程出发组织中工作岗位设置目工作容工作职责工作权限工作关系等工作特征职者知识技工作验力素质等方面进行调查分析描述程工作分析结果岗位说明书
企业岗位说明书形式般应包括岗位概述岗位职责岗位职权工作关系工作条件职资格等方面职资格包括知识技工作验力素质等方面
工作分析意义：
1 工作分析力资源理根底
工作分析力资源理相关职提供根底支持具体：
〔1〕力资源规划
断变化市场环境情况效进行力资源预测方案企业生存开展具十分重意义力资源规划核心环节现岗位设置必性进行分析工作分析产生岗位描述岗位标准等关工作根信息信息力资源预测规划提供企业员现状根底信息力资源规划放矢做员规划工作
〔2〕员招聘
工作分析产生系列力资源文件〔岗位说明书〕岗位工作务性质特征职者力素质求做出详细规定说明招聘员工时明确选聘标准
〔3〕绩效考核
绩效考核员象通工作绩效考核判断否称职作奖惩报酬培训免工作分析岗位中心分析评定岗位功求明确岗位职责权限职者必需资格条件工作程序工作分析绩效考核前提工作分析绩效考核工程容指标体系确实定提供根
〔4〕薪酬设计
进行薪酬设计时薪酬谢酬通常工作复杂性工作身难度职责岗位职资格等紧密联系研究岗位职者支付薪酬水需岗位工作清楚解需评估岗位价值进优化企业部薪酬结构提高报酬部公性
工作分析工作分析结果〔岗位说明书〕提供信息工作分析岗位评价前提
〔5〕力资源培训开发
工作分析提供关做该项工作需力素质信息分析职者培训需求提供工作分析利提高整力资源培训开发活动效率效果工作分析结果岗位培训客观员工具备技职资格条件提出求
〔6〕员配置职业生涯规划
工作分析员配置提供前提根底提高岗匹配工作成效适宜放适宜岗位提高整企业效率长远竞争力工作分析明晰相关岗位工作容职资格求等方面差异逻辑关系员工职业生涯路径规划前提提高员工职业开展成功率
2 工作分析促进企业战略落组织结构优化
工作分析企业战略落组织结构优化具非常重意义表现方面：
〔1〕实现战略传递
通工作分析明确岗位设置目明确该岗位组织创造价值支持企业总体战略目标部门目标实现企业战略垂直指挥系统够落实
〔2〕界定岗位边界验证岗位设置否合理
通工作分析清晰界定岗位具体职责权限消岗位间职责模糊相互重叠处防止职责边界清导致出现互相推诿责现象防止岗位间职责真空组织项工作够真正落实处
外通工作分析发现岗位设置中存问题优化岗位设置时确定岗位编制
〔3〕实现权责等
通工作分析根组织需岗位职责确定调整企业组织结构局部权体系岗位层面权责等找落脚点
〔4〕提高流程效率
通工作分析明晰岗位职责工作流程游间关系明确岗位流程中具体角色作权限消岗位设置合理岗位界定清晰造成流程畅效率高现象
什岗位评价？
岗位评价定程序标准组织中岗位价值奉献做出量化排序程岗位评价薪酬设计根底岗位价值做出判断解决部公问题
岗位评价目两：拟企业部岗位相重性岗位进行科学测评判定岗位价值出岗位薪酬等级序列解决部公问题二通岗位薪酬调查公司岗位评价分数外部薪酬建立联系进薪酬设计提供建立公合理工资奖励制度提供根底
岗位评价方法排序法分类法素拟法素计点法四类
排序法岗位价值进行排序精确量化岗位价值定序结果
分类法岗位进行分类时岗位价值进行排序分类定序结果
素计点法反映岗位价值构成素进行分解然事先设计出素分级表岗位报酬素进行估值素计点法翰威特评价法美世评价法海氏评价法28素评价法等书28素评价法做详细介绍
12排序法岗位评价
排序法岗位评价原始简单岗位评价方法排序法岗位评价员根企业项工作验认识观判断岗位相价值进行整体拟高低进行排序
岗位价值进行拟时般求岗位评价员充分考虑项素：工作职责工作权限职资格工作条件环境等素排序法两种方法：交排序法配拟法
交排序法
交排序法先选出价值高岗位然选出价值低岗位选出价值次高岗位价值次低岗位继续直选完止样岗位价值排序结果
表31例说明交排序法岗位评价程
表31 交排序法岗位评价
1 选择岗位评价者：般评价者5～10案例岗位评价者5
2 确定需评估岗位：案例需评价岗位7
3 通工作分析形成岗位说明书作岗位评价资料
4 确定岗位排序素：综合考虑工作职责工作权限职资格工作条件环境等素
5 进行评价排序：
评价者2例先选价值高总理岗位写序号1选价值低前台岗位写序号7次市场理出纳工程助理会计市场专员等岗位处写26354样评价者2完成岗位评价
6 评价结果统计：
位评价者评价结果进行统计计算岗位均分均分进行排序终评价结果
配拟法
配拟法岗位两两统计计算确定终排序
表32例说明配拟法岗位评价程
表32 配拟法岗位评价
1 选择岗位评价者：般评价者5～10案例岗位评价者5
2 确定需评估岗位：案例需评价岗位10
3 设计评价表格表格形式表示
4 通工作分析形成工作说明书作岗位评价
5 确定岗位排序素：综合考虑工作职责工作权限职资格工作条件环境等素
6 进行评价排序：某评价者例岗位1岗位2相岗位1价值没岗位2岗位1行〞岗位2列〞交叉位置记0方岗位5岗位6价值岗位5行〞岗位6列〞交叉位置记1
岗位两两相价值者行〞位置记1价值者行〞位置记0
7 统计计算：
岗位分行〞方汇总出总分总分进行排序分高者价值
出相岗位价值高低次序：岗位7岗位9岗位5岗位10岗位2 岗位4岗位3岗位6岗位8岗位1
例中表格数专家评价结果实际操作中专家结果进行统计计算般取专家岗位评价均值做终结果
需说明配拟程中般情况出果实出记05
外果计算机软件统计专家需左三角右三角分两三角区域数字关联图中斜线称位置两数字1软件统计时三角转置复制三角负1加1
排序法岗位评价特点
排序法岗位评价优点必请专家行操作操作简单统计方便岗位评价钱较低
排序法岗位评价缺乏处：
〔1〕操作缺乏定量拟显观性偏说服力强感
〔2〕相价值排序指出级间差距具体直接转化岗位具体薪酬数额
排序法适合岗位评价中岗位数量太情况组织中包含差异较子组织情况时子组织部岗位进行排序某岗位序列员操作工技术工基层理员等采排序法拟效
13分类法岗位评价
分类法岗位评价事先建立工作等级标准出明确定义然岗位工作设定标准进行拟评岗位确定种等级中
分类法岗位评价程
面表3334例说明分类法岗位评价程
表33 岗位等级描述
表34 分类法岗位评价
1 通工作分析岗位描述岗位标准信息
2 建立岗位等级体系确定岗位等级数量等级数量没固定规定应根需设定时坚持效区分便操作原案例中岗位等级数量4
3 岗位等级进行定义描述等级描述应根定素进行方案例中述技求验求领导责等方面进行说明
4 建立评估组评估组成员应岗位工作拟熟悉般5～10
5 评岗位工作确定标准进行定位适宜工作类中适宜级案例中评估员6位
6 数统计计算岗位分类出结果
评估者评价结果进行统计统计方法掉高等级掉低等级余等级进行均计算四舍五入方法确定终等级
分类法岗位评价特点
分类法种简单易操作岗位评价方法岗位等级进行定义描述分类法岗位评价观简单排序然存较观成份
分类法指出级间岗位差距精确度量岗位价值直接转化岗位具体薪酬数额
分类法岗位评价适合型结构简单企业
14素拟法岗位评价
素拟法种量化岗位评价方法确定标杆岗位付酬素根底运标杆岗位付酬素制成素拟尺度表评岗位付酬素标杆岗位进行拟确定评岗位付酬标准
素拟法岗位评价程
面表35例说明素拟法岗位评价程
表35 素拟尺度表
1 确定评价素：般情况评价素包括智力素体力素技素责素工作环境素
2 选择标杆岗位：
确定标杆岗位作拟根底标杆岗位般选择组织中普遍存工作容相稳定工资标准公开合理岗位标杆岗位般应选择10例方便说明选择4岗位
3 编制素拟尺度表：
标杆岗位5素进行拟素价值岗位根公司薪酬水5素赋予工资标准次选出素价值岗位根情况5素赋予工资标准
例中智力素技素标杆岗位2体力素标杆岗位4责素标杆岗位3工作环境素标杆岗位1智力素责素标杆岗位1体力素标杆岗位2技素标杆岗位4工作环境素标杆岗位3
智力素赋予值35元时体力素赋予值4元时技素赋予值55元时责素赋予值45元时工作环境素赋予值25元时智力素赋予值15元时体力素赋予值15元时技素赋予值1元时责素赋予值15元时工作环境素赋予值1元时
素岗位应工资标准确定确定素岗位应工资标准
4 评估岗位标杆岗位项报酬素逐拟确定评岗位项报酬素应报酬金额
5 评岗位项报酬素报酬金额加总出评岗位工资水
假设X岗位工资标准确定计算程表36示表知X岗位相应工资标准14元时
表36 X岗位工资标准确定
素拟法岗位评价特点
素拟法种较系统完善岗位评价方法性较高根评价结果直接工资数额素限限制拟灵活根企业特点具体职务特殊情况做特殊处理
素相价值总价值中百分确定完全根观判断素拟法应起难度较需专业培训指导开发初期非常复杂难度钱高中间许观素员工时易理解容易疑心准确公性
15 28素法岗位评价
28素法种素计点法评价素总计28名〔实际操作中根情况增减〕该方法首先选定岗位影响素素赋予定分值预先规定衡量标准现岗位素逐评估价求分值岗位评价专家组分值计算统计岗位总分值
28素法岗位评价素
28素法进行岗位评价素包括四类：岗位责素知识技素岗位性质素工作环境素基假设：
岗位承责风险越企业整体目标奉献影响越评价等级应该越高岗位薪酬应越
事岗位工作需知识技越高越深评价等级应该越高岗位薪酬应越
岗位工作难度越复杂程度越高工作压力紧张程度越高需职者付出努力越评价等级应该越高岗位薪酬应越
岗位工作环境越恶劣评价等级应该越高岗位薪酬应越
般情况四项素总分值设定1000分
1 岗位责素〔9〕
岗位责素评价指岗位承责工作重性进行综合评估具体包括方面素：
风险控制责钱控制责指导监督责部协调责外部协调责工作结果责组织责法律责决策层次等
2 知识技素〔11〕
知识技素评价指岗位职者必须具备技进行综合评估具体包括方面素：
匹配学历求知识样性熟练期工作复杂性工作验工作灵活性语言应力数学计算机知识专业技术知识技理知识技综合力等
3 岗位性质素〔6〕
岗位性质素评价指岗位工作性质进行综合评估具体包括方面素：
工作压力脑力辛苦程度工作点稳定性创新开拓工作紧张程度工作均衡性等
4 工作环境素〔2〕
工作环境素评价指岗位工作环境职者造成影响进行综合评估具体包括两方面素：
职业病危险性工作时间特征
28素法岗位评价程
28素法岗位评价程图32示
28素法岗位评价包括准备阶段培训阶段试分阶段评价阶段4阶段
1 准备阶段
28素法岗位评价准备阶段工作：
（1） 清岗列出岗位名称清单
根种岗位评价方法特点适范围确定公司需28素法进行岗位评价岗位清单
（2） 完善岗位说明书
完善需评价岗位岗位说明书岗位工作容工作职责工作权限职资格等方面进行修改完善
图32 28素法岗位评价程
（3） 评价前准备工作
评价前准备工作组建专家组操作组岗位评价操作组持工作员勤员组成
1) 持
岗位评价整程需员工认公正客观岗位评价工作十分解持持持程中负责宣读岗位说明书宣布分结果组织专家讨评价结果否合理组织专家取致意见时进行少数服数表决持参分
岗位评价持公司外部员担方咨询公司参谋单位力资源负责值注意公司高层理员担持免高层权威影响专家分独立性
2) 工作员
工作员负责协助持专家组成员工作负责时进行数统计时统计出岗位评分结果包括均值方差离散分布等
3) 勤员
勤员负责协助操作组员专家组工作包括原始数录入表单复印收发等
4) 专家组成员
专家组成员负责根岗位评价素客观岗位关素进行评分
专家组成员构成应该够代表公司部门求专家组成员应该公司营运作非常清楚解理解时客观公正部门间利益关系公司部专家缺乏情况聘请行业单位关专家
专家组成员般9～15数会数统计处理工作量太数太少会导致统计结果
2 培训阶段
培训阶段包括讨确定评价方案素设计权重分配专家组成员进行岗位评价培训专家组成员讨选择确定标杆岗位操作员进行培训等
（1） 讨确定评价方案素设计权重分配
岗位评价非常重步通常外部效劳机构者公司力资源理者提出素设计方案该方案全体专家成员充分讨取识根底形成前方案
岗位评价素包括岗位责素知识技素岗位性质素环境素4方面般情况岗位责知识技岗位性质占拟分数环境素占拟少分数常采方案：岗位责素375分知识技素375分岗位性质素200分工作环境素50分般情况必调整类素总分分配
素设计包括3步骤：
1) 逐讨确定类项素设置否必否需剔素否需添加素
2) 讨项素分值分配
3) 确定项素评价分数标准设定表37示
表37 岗位评价素分值评价标准
〔2〕专家组成员操作员进行岗位评价培训
专家组成员操作员进行岗位评价培训培训容包括岗位评价根底知识岗位评价流程岗位评价考前须知等方面
专家组成员独立进行岗位评价非征持意否互相讨提出问题持负责持家进行讨
专家组成员应该准时参加岗位评价培训岗位评价试分正式分重分等环节工作缺席请顶保证整评价程致性
保证评价程正常进行岗位评价试分正式分重分等程中专家组成员持离开现场接听 等
〔3〕专家组成员讨选择确定标杆岗位
标杆岗位般公司层面代表性岗位分布岗位序列岗位层级般选择非常重拟重重中层基层理岗位典型技术岗位
3 试分阶段
正式进行岗位评价前应先标杆岗位进行试分标杆岗位试分程专家28素统认识程应确定关容：
〔1〕相标准差
相标准差指素评分标准差均分值值根验数相标准差般应超30果相标准差超30该项素应该重新分
〔2〕均值否合理
均值指标杆岗位评分统计结果般掉值掉值果专家组半数成员认标杆岗位评分结果够合理该岗位全部局部素应重新分时岗位拟解专家应充分发表意见纠正正确认识重新评价超两次直取致意见
标杆岗位试分目根确定公司分值分布趋势正式分阶段参标杆岗位分进行相拟标杆岗位评价准确
4 评价阶段
评价阶段岗位评价体阶段般需消耗拟长时间岗位评价般部门序进行部门岗位次进行岗位评价
岗位评价程：
〔1〕岗位介绍
持宣读评价岗位岗位说明书
〔2〕专家组分
专家组成员根岗位说明书单独岗位进行评分
〔3〕评分数处理
操作组成员评分数进行录入处理
〔4〕重分
果某岗位某项素评价结果相标准差较该项素应重新分果某岗位需重新分素整岗位须重新分重分前岗位拟解专家组成员应充分发表意见纠正正确认识重新评分超两次次准
28素法岗位评价特点
28素法岗位评价通明确素定义量化评价岗位价值假设干素评价分数总评估数系统分析处理调整拟科学评估流程科学标准评价结果拟稳定效评价结果够反映岗位间差距评价结果容易理解接受评定准确性高种方法适性稳定性适岗位员种方法企业界广泛应
种方法缺点：工作量较费时费力需消耗理者量时间精力方面选定评价素分值设定标准设定程中然带观性
2 岗位评价案例
XJ集团总部位G省制造业企业集团全国拥20家全资子公司XJ集团设力资源部财务理部营销理部生产运营部技术质量部战略开展部公关系部综合理部
2005年底公司进行薪酬绩效理变革公司岗位分总部理岗位序列子公司理岗位序列操作工序列技术工序列等序列总部理岗位序列划分公司董事长总理常务副总理部门总监部门理部门部门普通员工等假设干层级进行岗位评价时集团总部职部门员工子公司部长级岗位员工28素法进行岗位评价子公司部长级岗位员工采排序法进行岗位评价
21 28素法岗位评价方案
素选择分值确定
28素法涉素包括：岗位责素知识技素岗位性质素工作环境素4项素总薪点1000具体表38示
表38 28素法素设计分值
212岗位评价组织
1 组建岗位评价专家组岗位评价工作组
〔1〕岗位评价专家组
专家组负责根岗位评价素客观岗位进行评分专家组成员集团总部工作年限应少2年总部部门业务拟解
次岗位评价专家组财务总监营销总监技术总监质量总监公关系总监生产总监力资源总监行政总监子公司代表2集团公司中高层领导〔部长〕5名组成总计15
〔2〕岗位评价工作组
岗位评价工作组1名持3名工作员组成
持持程中负责推进评价进程组织专家讨项分数结果否合理取致意见时组织专家进行少数服数表决持参分岗位评价持理咨询公司咨询参谋担
1名工作员负责协助持专家组工作宣布分结果两名工作员负责分结果录入统计理咨询公司2～3名参谋参组织协调工作
2 评估前期准备
〔1〕标杆岗位确实定
标杆岗位般选择层面代表性岗位分布部门
次岗位评价确定标杆岗位建议：技术总监考核部部长保安子公司总理灌装车间5岗位
〔2〕试分
正式进行岗位评价前应首先标杆岗位进行试分标杆岗位试分目根确定公司薪点分布趋势部门岗位分进行评估时参标杆岗位分进行相拟标杆岗位分必须准确
标杆岗位分程专家28素认识统程
根验数相标准差〔素评分掉高分低分标准差均值值〕般应超30果相标准差超30该项素应重新分果某岗位超差素3整岗位须重新分
果专家组半数成员认标杆岗位评分结果够合理该岗位该项素应重新分时岗位拟解专家应充分发表意见纠正正确认识
〔3〕评估岗位序
该序次：综合理总部岗位力资源总部岗位财务理中心岗位公关系总部岗位生产理中心岗位技术理中心岗位质量理中心岗位营销理中心岗位基建处岗位子公司财务总监子公司品质理部部长子公司行政事部部长子公司厂长子公司生产技术部部长子公司酿造车间子公司动力设备车间子公司收瓶部部长子公司销售总理子公司销售理部部长子公司市场部部长子公司销售分公司理
3 评估步骤
〔1〕岗位介绍
持介绍集团公司总部部门职责总监部门负责介绍该部门岗位情况子公司代表介绍子公司岗位情况
〔2〕专家组分
专家组成员岗位进行评分
〔3〕评分数处理
工作组员评分结果进行录入处理
〔4〕重分
果某岗位某项素评估结果相标准差超30该项素应重新分果某岗位超差素3整岗位重新分重新评分超两次次准
〔5〕岗位评价结果确实定
专家组岗位评价结束工作组岗位评价数进行处理获岗位价值评分
岗位评价素评分标准
28素法评分标准表39示
表39 28素法评分标准
22排序法岗位评价方案
岗位分类
建议集团子公司部长岗位分两类：职部门员工工 然两类员分进行排序法岗位评价
素选择
排序法岗位评价根岗位工作性质企业重性高低岗位予排列排序该岗位整体性质特征非某体表现
类员工进行综合评估时应考虑素：
责风险：岗位职失误企业造成损失
知识技：岗位需知识力
工作强度：岗位需体力脑力强度
工作环境：岗位工作环境坏
评估流程
排序法岗位评价具体流程：
〔1〕成立岗位评价组
集团总部关员子公司关员组成岗位评价组进行岗位评价
〔2〕确定评价标准
根岗位说明书评估组成员岗位理解确定评价标准
〔3〕岗位评价
评估组员分关岗位进行两两价值相较高岗位计1〞分岗位计0〞分岗位两两结束岗位分数进行汇总岗位分值次排序岗位评价结果
23岗位评价准备工作
岗位评价考前须知
整集团公司岗位评价概需两天左右时间完成间岗位价值评估需专家认真积极参希专家合理安排时间保证岗位评价利高效完成
岗位评价程中需注意事项：
〔1〕事原
评价工作岗位目前岗位工作讨该岗位评价分数该岗位终工资数
〔2〕独立性原
参加岗位进行评价专家组成员必须独立岗位进行评价专家组成员间应互相讨协商分〔需持持讨外〕
〔3〕互动性原
专家组成员应该解岗位容试分程中应时解标杆岗位评价情况产生偏差原成员观点时调整思路断加深评价表中项素理解
〔4〕差异原
岗位评价中专家组成员岗位工作容非常解岗位价值理解存差异果通熟悉该岗位员解释说明种差异然存全部专家成员数进行统计相标准差没超30种差异接受正常
〔5〕保密原
岗位评价工作程序评价结果定时间应处保密状态完成整工资制度设计岗位评价结果公开全体员工解事岗位公司中价值位
评估工作场品准备
〔1〕需准备间容纳20左右会议室配两台电脑台印机电源接线板投影仪相关设施
〔2〕两名会务员两名数录入员
〔3〕品：笔40支印纸两
〔4〕标杆岗位分表〔表310〕20份
〔5〕岗位分表〔表311〕20份
〔6〕子公司职岗位评价表〔表312〕20份
表310 标杆岗位分表
表311 岗位分表
表312 子公司职岗位评价表
24岗位评价程结果
标杆岗位评价3次分修正历时4时终标杆岗位评价结果
标杆岗位评价结果非标杆岗位次进行评价评价持续1天半岗位评价结果统计分析相标准差超03素十数效
28素法岗位评价结果
28素法岗位评价结果表313示
表313 28素法岗位评价结果
排序法岗位评价结果
排序法岗位评价结果表314示
表314 排序法岗位评价结果
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1 岗位评价方法
11岗位评价关概念
进行岗位评价前完成公司岗位体系设计工作分析等工作公司岗位序列岗位层级设计结果岗位说明书
什岗位体系？
岗位体系种战略性力资源理工具组织中岗位职者予分类针类特点需求采力资源理策略提升理效性
岗位体系设计程包括划分岗位序列划分岗位层级进行岗位设置岗位体系描述理四步骤图31示
图31 岗位体系设计程
1 划分岗位序列
岗位序列具相似工作性质职求类岗位通称划分公司战略时结合组织规模素
组织根业务特点理需岗位序列划分通常情况企业高层理序列中层理序列业务序列职理序列技术工序列操作工序列等序列
拟组织业务序列进步划分市场营销序列采购物流序列质量理序列设计研发序列生产理序列生产技术序列工程理序列工程技术序列等职理岗位进步划分行政勤序列财务审计序列力资源序列信息支持序列公关系序列等
2 划分岗位层级
组织少层级意味着少层汇报关系直接影响着组织效率组织层级般根企业组织规模理者理幅度定组织规模越组织层级会越理者理幅度越组织层级减少划分岗位层级考虑现员状况时预留未开展空间
信息系统广泛采前理幅度8～12直线属传统理模式已适应企业开展需着理技提高信息系统普理者理幅度幅提高趋势方面市场竞争加剧组织反响力提出更高求传统层级制理适应企业开展需背景企业组织结构扁化开展趋势
典型公司岗位层级设计董事长总理副总理总监部门总理部门部长员工等层级企业加副总监部门副总理部门副部长等中间层级公司岗位层级少4～5级十级甚二十级
需指出岗位序列岗位层级某职岗位序列层级少某业务岗位序列层级会
3 进行岗位设置
根公司业务流程业务特点进行岗位设置应表达专业分工效率衡
专业化趋势方面提高工作质量方面提高工作效率然专业化必然意味着分工细化工作协调钱增加角度会带效率降低趋势岗位设置寻求专业分工效率衡
4 岗位体系描述理
岗位序列岗位层级岗位设置确定岗位体系进行描述岗位序列工作性质职资格性进行说明岗位层级关责权利职资格性进行说明
公司应序列员制定力资源理政策具体表达招聘培训薪酬考核职业开展等方方面面方企业销售员实行浮动薪酬例较薪酬政策职员实行浮动薪酬例较薪酬政策薪酬竞争力根序列采取策略核心业务岗位员实行竞争力薪酬岗位员实行市场均薪酬策略招聘培训考核等方面岗位序列
什工作分析？
工作分析指企业开展战略组织结构业务流程出发组织中工作岗位设置目工作容工作职责工作权限工作关系等工作特征职者知识技工作验力素质等方面进行调查分析描述程工作分析结果岗位说明书
企业岗位说明书形式般应包括岗位概述岗位职责岗位职权工作关系工作条件职资格等方面职资格包括知识技工作验力素质等方面
工作分析意义：
1 工作分析力资源理根底
工作分析力资源理相关职提供根底支持具体：
〔1〕力资源规划
断变化市场环境情况效进行力资源预测方案企业生存开展具十分重意义力资源规划核心环节现岗位设置必性进行分析工作分析产生岗位描述岗位标准等关工作根信息信息力资源预测规划提供企业员现状根底信息力资源规划放矢做员规划工作
〔2〕员招聘
工作分析产生系列力资源文件〔岗位说明书〕岗位工作务性质特征职者力素质求做出详细规定说明招聘员工时明确选聘标准
〔3〕绩效考核
绩效考核员象通工作绩效考核判断否称职作奖惩报酬培训免工作分析岗位中心分析评定岗位功求明确岗位职责权限职者必需资格条件工作程序工作分析绩效考核前提工作分析绩效考核工程容指标体系确实定提供根
〔4〕薪酬设计
进行薪酬设计时薪酬谢酬通常工作复杂性工作身难度职责岗位职资格等紧密联系研究岗位职者支付薪酬水需岗位工作清楚解需评估岗位价值进优化企业部薪酬结构提高报酬部公性
工作分析工作分析结果〔岗位说明书〕提供信息工作分析岗位评价前提
〔5〕力资源培训开发
工作分析提供关做该项工作需力素质信息分析职者培训需求提供工作分析利提高整力资源培训开发活动效率效果工作分析结果岗位培训客观员工具备技职资格条件提出求
〔6〕员配置职业生涯规划
工作分析员配置提供前提根底提高岗匹配工作成效适宜放适宜岗位提高整企业效率长远竞争力工作分析明晰相关岗位工作容职资格求等方面差异逻辑关系员工职业生涯路径规划前提提高员工职业开展成功率
2 工作分析促进企业战略落组织结构优化
工作分析企业战略落组织结构优化具非常重意义表现方面：
〔1〕实现战略传递
通工作分析明确岗位设置目明确该岗位组织创造价值支持企业总体战略目标部门目标实现企业战略垂直指挥系统够落实
〔2〕界定岗位边界验证岗位设置否合理
通工作分析清晰界定岗位具体职责权限消岗位间职责模糊相互重叠处防止职责边界清导致出现互相推诿责现象防止岗位间职责真空组织项工作够真正落实处
外通工作分析发现岗位设置中存问题优化岗位设置时确定岗位编制
〔3〕实现权责等
通工作分析根组织需岗位职责确定调整企业组织结构局部权体系岗位层面权责等找落脚点
〔4〕提高流程效率
通工作分析明晰岗位职责工作流程游间关系明确岗位流程中具体角色作权限消岗位设置合理岗位界定清晰造成流程畅效率高现象
什岗位评价？
岗位评价定程序标准组织中岗位价值奉献做出量化排序程岗位评价薪酬设计根底岗位价值做出判断解决部公问题
岗位评价目两：拟企业部岗位相重性岗位进行科学测评判定岗位价值出岗位薪酬等级序列解决部公问题二通岗位薪酬调查公司岗位评价分数外部薪酬建立联系进薪酬设计提供建立公合理工资奖励制度提供根底
岗位评价方法排序法分类法素拟法素计点法四类
排序法岗位价值进行排序精确量化岗位价值定序结果
分类法岗位进行分类时岗位价值进行排序分类定序结果
素计点法反映岗位价值构成素进行分解然事先设计出素分级表岗位报酬素进行估值素计点法翰威特评价法美世评价法海氏评价法28素评价法等书28素评价法做详细介绍
12排序法岗位评价
排序法岗位评价原始简单岗位评价方法排序法岗位评价员根企业项工作验认识观判断岗位相价值进行整体拟高低进行排序
岗位价值进行拟时般求岗位评价员充分考虑项素：工作职责工作权限职资格工作条件环境等素排序法两种方法：交排序法配拟法
交排序法
交排序法先选出价值高岗位然选出价值低岗位选出价值次高岗位价值次低岗位继续直选完止样岗位价值排序结果
表31例说明交排序法岗位评价程
表31 交排序法岗位评价
1 选择岗位评价者：般评价者5～10案例岗位评价者5
2 确定需评估岗位：案例需评价岗位7
3 通工作分析形成岗位说明书作岗位评价资料
4 确定岗位排序素：综合考虑工作职责工作权限职资格工作条件环境等素
5 进行评价排序：
评价者2例先选价值高总理岗位写序号1选价值低前台岗位写序号7次市场理出纳工程助理会计市场专员等岗位处写26354样评价者2完成岗位评价
6 评价结果统计：
位评价者评价结果进行统计计算岗位均分均分进行排序终评价结果
配拟法
配拟法岗位两两统计计算确定终排序
表32例说明配拟法岗位评价程
表32 配拟法岗位评价
1 选择岗位评价者：般评价者5～10案例岗位评价者5
2 确定需评估岗位：案例需评价岗位10
3 设计评价表格表格形式表示
4 通工作分析形成工作说明书作岗位评价
5 确定岗位排序素：综合考虑工作职责工作权限职资格工作条件环境等素
6 进行评价排序：某评价者例岗位1岗位2相岗位1价值没岗位2岗位1行〞岗位2列〞交叉位置记0方岗位5岗位6价值岗位5行〞岗位6列〞交叉位置记1
岗位两两相价值者行〞位置记1价值者行〞位置记0
7 统计计算：
岗位分行〞方汇总出总分总分进行排序分高者价值
出相岗位价值高低次序：岗位7岗位9岗位5岗位10岗位2 岗位4岗位3岗位6岗位8岗位1
例中表格数专家评价结果实际操作中专家结果进行统计计算般取专家岗位评价均值做终结果
需说明配拟程中般情况出果实出记05
外果计算机软件统计专家需左三角右三角分两三角区域数字关联图中斜线称位置两数字1软件统计时三角转置复制三角负1加1
排序法岗位评价特点
排序法岗位评价优点必请专家行操作操作简单统计方便岗位评价钱较低
排序法岗位评价缺乏处：
〔1〕操作缺乏定量拟显观性偏说服力强感
〔2〕相价值排序指出级间差距具体直接转化岗位具体薪酬数额
排序法适合岗位评价中岗位数量太情况组织中包含差异较子组织情况时子组织部岗位进行排序某岗位序列员操作工技术工基层理员等采排序法拟效
13分类法岗位评价
分类法岗位评价事先建立工作等级标准出明确定义然岗位工作设定标准进行拟评岗位确定种等级中
分类法岗位评价程
面表3334例说明分类法岗位评价程
表33 岗位等级描述
表34 分类法岗位评价
1 通工作分析岗位描述岗位标准信息
2 建立岗位等级体系确定岗位等级数量等级数量没固定规定应根需设定时坚持效区分便操作原案例中岗位等级数量4
3 岗位等级进行定义描述等级描述应根定素进行方案例中述技求验求领导责等方面进行说明
4 建立评估组评估组成员应岗位工作拟熟悉般5～10
5 评岗位工作确定标准进行定位适宜工作类中适宜级案例中评估员6位
6 数统计计算岗位分类出结果
评估者评价结果进行统计统计方法掉高等级掉低等级余等级进行均计算四舍五入方法确定终等级
分类法岗位评价特点
分类法种简单易操作岗位评价方法岗位等级进行定义描述分类法岗位评价观简单排序然存较观成份
分类法指出级间岗位差距精确度量岗位价值直接转化岗位具体薪酬数额
分类法岗位评价适合型结构简单企业
14素拟法岗位评价
素拟法种量化岗位评价方法确定标杆岗位付酬素根底运标杆岗位付酬素制成素拟尺度表评岗位付酬素标杆岗位进行拟确定评岗位付酬标准
素拟法岗位评价程
面表35例说明素拟法岗位评价程
表35 素拟尺度表
1 确定评价素：般情况评价素包括智力素体力素技素责素工作环境素
2 选择标杆岗位：
确定标杆岗位作拟根底标杆岗位般选择组织中普遍存工作容相稳定工资标准公开合理岗位标杆岗位般应选择10例方便说明选择4岗位
3 编制素拟尺度表：
标杆岗位5素进行拟素价值岗位根公司薪酬水5素赋予工资标准次选出素价值岗位根情况5素赋予工资标准
例中智力素技素标杆岗位2体力素标杆岗位4责素标杆岗位3工作环境素标杆岗位1智力素责素标杆岗位1体力素标杆岗位2技素标杆岗位4工作环境素标杆岗位3
智力素赋予值35元时体力素赋予值4元时技素赋予值55元时责素赋予值45元时工作环境素赋予值25元时智力素赋予值15元时体力素赋予值15元时技素赋予值1元时责素赋予值15元时工作环境素赋予值1元时
素岗位应工资标准确定确定素岗位应工资标准
4 评估岗位标杆岗位项报酬素逐拟确定评岗位项报酬素应报酬金额
5 评岗位项报酬素报酬金额加总出评岗位工资水
假设X岗位工资标准确定计算程表36示表知X岗位相应工资标准14元时
表36 X岗位工资标准确定
素拟法岗位评价特点
素拟法种较系统完善岗位评价方法性较高根评价结果直接工资数额素限限制拟灵活根企业特点具体职务特殊情况做特殊处理
素相价值总价值中百分确定完全根观判断素拟法应起难度较需专业培训指导开发初期非常复杂难度钱高中间许观素员工时易理解容易疑心准确公性
15 28素法岗位评价
28素法种素计点法评价素总计28名〔实际操作中根情况增减〕该方法首先选定岗位影响素素赋予定分值预先规定衡量标准现岗位素逐评估价求分值岗位评价专家组分值计算统计岗位总分值
28素法岗位评价素
28素法进行岗位评价素包括四类：岗位责素知识技素岗位性质素工作环境素基假设：
岗位承责风险越企业整体目标奉献影响越评价等级应该越高岗位薪酬应越
事岗位工作需知识技越高越深评价等级应该越高岗位薪酬应越
岗位工作难度越复杂程度越高工作压力紧张程度越高需职者付出努力越评价等级应该越高岗位薪酬应越
岗位工作环境越恶劣评价等级应该越高岗位薪酬应越
般情况四项素总分值设定1000分
1 岗位责素〔9〕
岗位责素评价指岗位承责工作重性进行综合评估具体包括方面素：
风险控制责钱控制责指导监督责部协调责外部协调责工作结果责组织责法律责决策层次等
2 知识技素〔11〕
知识技素评价指岗位职者必须具备技进行综合评估具体包括方面素：
匹配学历求知识样性熟练期工作复杂性工作验工作灵活性语言应力数学计算机知识专业技术知识技理知识技综合力等
3 岗位性质素〔6〕
岗位性质素评价指岗位工作性质进行综合评估具体包括方面素：
工作压力脑力辛苦程度工作点稳定性创新开拓工作紧张程度工作均衡性等
4 工作环境素〔2〕
工作环境素评价指岗位工作环境职者造成影响进行综合评估具体包括两方面素：
职业病危险性工作时间特征
28素法岗位评价程
28素法岗位评价程图32示
28素法岗位评价包括准备阶段培训阶段试分阶段评价阶段4阶段
1 准备阶段
28素法岗位评价准备阶段工作：
（1） 清岗列出岗位名称清单
根种岗位评价方法特点适范围确定公司需28素法进行岗位评价岗位清单
（2） 完善岗位说明书
完善需评价岗位岗位说明书岗位工作容工作职责工作权限职资格等方面进行修改完善
图32 28素法岗位评价程
（3） 评价前准备工作
评价前准备工作组建专家组操作组岗位评价操作组持工作员勤员组成
1) 持
岗位评价整程需员工认公正客观岗位评价工作十分解持持持程中负责宣读岗位说明书宣布分结果组织专家讨评价结果否合理组织专家取致意见时进行少数服数表决持参分
岗位评价持公司外部员担方咨询公司参谋单位力资源负责值注意公司高层理员担持免高层权威影响专家分独立性
2) 工作员
工作员负责协助持专家组成员工作负责时进行数统计时统计出岗位评分结果包括均值方差离散分布等
3) 勤员
勤员负责协助操作组员专家组工作包括原始数录入表单复印收发等
4) 专家组成员
专家组成员负责根岗位评价素客观岗位关素进行评分
专家组成员构成应该够代表公司部门求专家组成员应该公司营运作非常清楚解理解时客观公正部门间利益关系公司部专家缺乏情况聘请行业单位关专家
专家组成员般9～15数会数统计处理工作量太数太少会导致统计结果
2 培训阶段
培训阶段包括讨确定评价方案素设计权重分配专家组成员进行岗位评价培训专家组成员讨选择确定标杆岗位操作员进行培训等
（1） 讨确定评价方案素设计权重分配
岗位评价非常重步通常外部效劳机构者公司力资源理者提出素设计方案该方案全体专家成员充分讨取识根底形成前方案
岗位评价素包括岗位责素知识技素岗位性质素环境素4方面般情况岗位责知识技岗位性质占拟分数环境素占拟少分数常采方案：岗位责素375分知识技素375分岗位性质素200分工作环境素50分般情况必调整类素总分分配
素设计包括3步骤：
1) 逐讨确定类项素设置否必否需剔素否需添加素
2) 讨项素分值分配
3) 确定项素评价分数标准设定表37示
表37 岗位评价素分值评价标准
〔2〕专家组成员操作员进行岗位评价培训
专家组成员操作员进行岗位评价培训培训容包括岗位评价根底知识岗位评价流程岗位评价考前须知等方面
专家组成员独立进行岗位评价非征持意否互相讨提出问题持负责持家进行讨
专家组成员应该准时参加岗位评价培训岗位评价试分正式分重分等环节工作缺席请顶保证整评价程致性
保证评价程正常进行岗位评价试分正式分重分等程中专家组成员持离开现场接听 等
〔3〕专家组成员讨选择确定标杆岗位
标杆岗位般公司层面代表性岗位分布岗位序列岗位层级般选择非常重拟重重中层基层理岗位典型技术岗位
3 试分阶段
正式进行岗位评价前应先标杆岗位进行试分标杆岗位试分程专家28素统认识程应确定关容：
〔1〕相标准差
相标准差指素评分标准差均分值值根验数相标准差般应超30果相标准差超30该项素应该重新分
〔2〕均值否合理
均值指标杆岗位评分统计结果般掉值掉值果专家组半数成员认标杆岗位评分结果够合理该岗位全部局部素应重新分时岗位拟解专家应充分发表意见纠正正确认识重新评价超两次直取致意见
标杆岗位试分目根确定公司分值分布趋势正式分阶段参标杆岗位分进行相拟标杆岗位评价准确
4 评价阶段
评价阶段岗位评价体阶段般需消耗拟长时间岗位评价般部门序进行部门岗位次进行岗位评价
岗位评价程：
〔1〕岗位介绍
持宣读评价岗位岗位说明书
〔2〕专家组分
专家组成员根岗位说明书单独岗位进行评分
〔3〕评分数处理
操作组成员评分数进行录入处理
〔4〕重分
果某岗位某项素评价结果相标准差较该项素应重新分果某岗位需重新分素整岗位须重新分重分前岗位拟解专家组成员应充分发表意见纠正正确认识重新评分超两次次准
28素法岗位评价特点
28素法岗位评价通明确素定义量化评价岗位价值假设干素评价分数总评估数系统分析处理调整拟科学评估流程科学标准评价结果拟稳定效评价结果够反映岗位间差距评价结果容易理解接受评定准确性高种方法适性稳定性适岗位员种方法企业界广泛应
种方法缺点：工作量较费时费力需消耗理者量时间精力方面选定评价素分值设定标准设定程中然带观性
2 岗位评价案例
XJ集团总部位G省制造业企业集团全国拥20家全资子公司XJ集团设力资源部财务理部营销理部生产运营部技术质量部战略开展部公关系部综合理部
2005年底公司进行薪酬绩效理变革公司岗位分总部理岗位序列子公司理岗位序列操作工序列技术工序列等序列总部理岗位序列划分公司董事长总理常务副总理部门总监部门理部门部门普通员工等假设干层级进行岗位评价时集团总部职部门员工子公司部长级岗位员工28素法进行岗位评价子公司部长级岗位员工采排序法进行岗位评价
21 28素法岗位评价方案
素选择分值确定
28素法涉素包括：岗位责素知识技素岗位性质素工作环境素4项素总薪点1000具体表38示
表38 28素法素设计分值
212岗位评价组织
1 组建岗位评价专家组岗位评价工作组
〔1〕岗位评价专家组
专家组负责根岗位评价素客观岗位进行评分专家组成员集团总部工作年限应少2年总部部门业务拟解
次岗位评价专家组财务总监营销总监技术总监质量总监公关系总监生产总监力资源总监行政总监子公司代表2集团公司中高层领导〔部长〕5名组成总计15
〔2〕岗位评价工作组
岗位评价工作组1名持3名工作员组成
持持程中负责推进评价进程组织专家讨项分数结果否合理取致意见时组织专家进行少数服数表决持参分岗位评价持理咨询公司咨询参谋担
1名工作员负责协助持专家组工作宣布分结果两名工作员负责分结果录入统计理咨询公司2～3名参谋参组织协调工作
2 评估前期准备
〔1〕标杆岗位确实定
标杆岗位般选择层面代表性岗位分布部门
次岗位评价确定标杆岗位建议：技术总监考核部部长保安子公司总理灌装车间5岗位
〔2〕试分
正式进行岗位评价前应首先标杆岗位进行试分标杆岗位试分目根确定公司薪点分布趋势部门岗位分进行评估时参标杆岗位分进行相拟标杆岗位分必须准确
标杆岗位分程专家28素认识统程
根验数相标准差〔素评分掉高分低分标准差均值值〕般应超30果相标准差超30该项素应重新分果某岗位超差素3整岗位须重新分
果专家组半数成员认标杆岗位评分结果够合理该岗位该项素应重新分时岗位拟解专家应充分发表意见纠正正确认识
〔3〕评估岗位序
该序次：综合理总部岗位力资源总部岗位财务理中心岗位公关系总部岗位生产理中心岗位技术理中心岗位质量理中心岗位营销理中心岗位基建处岗位子公司财务总监子公司品质理部部长子公司行政事部部长子公司厂长子公司生产技术部部长子公司酿造车间子公司动力设备车间子公司收瓶部部长子公司销售总理子公司销售理部部长子公司市场部部长子公司销售分公司理
3 评估步骤
〔1〕岗位介绍
持介绍集团公司总部部门职责总监部门负责介绍该部门岗位情况子公司代表介绍子公司岗位情况
〔2〕专家组分
专家组成员岗位进行评分
〔3〕评分数处理
工作组员评分结果进行录入处理
〔4〕重分
果某岗位某项素评估结果相标准差超30该项素应重新分果某岗位超差素3整岗位重新分重新评分超两次次准
〔5〕岗位评价结果确实定
专家组岗位评价结束工作组岗位评价数进行处理获岗位价值评分
岗位评价素评分标准
28素法评分标准表39示
表39 28素法评分标准
22排序法岗位评价方案
岗位分类
建议集团子公司部长岗位分两类：职部门员工工 然两类员分进行排序法岗位评价
素选择
排序法岗位评价根岗位工作性质企业重性高低岗位予排列排序该岗位整体性质特征非某体表现
类员工进行综合评估时应考虑素：
责风险：岗位职失误企业造成损失
知识技：岗位需知识力
工作强度：岗位需体力脑力强度
工作环境：岗位工作环境坏
评估流程
排序法岗位评价具体流程：
〔1〕成立岗位评价组
集团总部关员子公司关员组成岗位评价组进行岗位评价
〔2〕确定评价标准
根岗位说明书评估组成员岗位理解确定评价标准
〔3〕岗位评价
评估组员分关岗位进行两两价值相较高岗位计1〞分岗位计0〞分岗位两两结束岗位分数进行汇总岗位分值次排序岗位评价结果
23岗位评价准备工作
岗位评价考前须知
整集团公司岗位评价概需两天左右时间完成间岗位价值评估需专家认真积极参希专家合理安排时间保证岗位评价利高效完成
岗位评价程中需注意事项：
〔1〕事原
评价工作岗位目前岗位工作讨该岗位评价分数该岗位终工资数
〔2〕独立性原
参加岗位进行评价专家组成员必须独立岗位进行评价专家组成员间应互相讨协商分〔需持持讨外〕
〔3〕互动性原
专家组成员应该解岗位容试分程中应时解标杆岗位评价情况产生偏差原成员观点时调整思路断加深评价表中项素理解
〔4〕差异原
岗位评价中专家组成员岗位工作容非常解岗位价值理解存差异果通熟悉该岗位员解释说明种差异然存全部专家成员数进行统计相标准差没超30种差异接受正常
〔5〕保密原
岗位评价工作程序评价结果定时间应处保密状态完成整工资制度设计岗位评价结果公开全体员工解事岗位公司中价值位
评估工作场品准备
〔1〕需准备间容纳20左右会议室配两台电脑台印机电源接线板投影仪相关设施
〔2〕两名会务员两名数录入员
〔3〕品：笔40支印纸两
〔4〕标杆岗位分表〔表310〕20份
〔5〕岗位分表〔表311〕20份
〔6〕子公司职岗位评价表〔表312〕20份
表310 标杆岗位分表
表311 岗位分表
表312 子公司职岗位评价表
24岗位评价程结果
标杆岗位评价3次分修正历时4时终标杆岗位评价结果
标杆岗位评价结果非标杆岗位次进行评价评价持续1天半岗位评价结果统计分析相标准差超03素十数效
28素法岗位评价结果
28素法岗位评价结果表313示
表313 28素法岗位评价结果
排序法岗位评价结果
排序法岗位评价结果表314示
表314 排序法岗位评价结果
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