中国房产企业集团控模式
目录
1．房产企业面理挑战 2
11背景：中国房产已产时代进入房产时代 2
12房产时代开发商面营环境问题 2
2房产业理模式 3
21成功房产企业四种理模式 3
22房产企业理模式新动——集团化理 3
3房产企业集团控模式选择 5
31集团控模式简介 5
32房产企业集团控模式选择模型 6
33房产企业集团化理必须解决问题 7
34专业型房产集团控模式 8
4标杆研究－万科控模式驰控模式介绍 10
5 房产行业咨询项目容 15
核心观点
Ø 着年房产行业高速发展量专业房产开发企业进行规模跨区域扩张母公司理幅度迅速加时母公司身兼项目操作者理者双重角色企业母公司—项目公司项目部架构总部—区域公司集团模式转型成必然
Ø 未房产开发企业发展少八趋势规模化集团化民营化差化品牌化战略化市化网络化着国房产业竞争加剧房产开发企业规模化集团化方发展趋势已然显现逐渐出现批执市场牛耳房产航母房产鳄房产企业数量越越少优胜劣汰越越快
Ø 什房产企业核心竞争力？潘石屹认创新王石说志强提出资说理资源整合力土说资金关系甚尖锐提出中国房产企业没严格意义核心竞争力
Ø 理性战略思考建立科学集团理模式流程理型产集团必然选择
Ø 未房产企业咨询项目集中房产业先进理模式业务流程理体系力资源理体系设计实施方法
1．房产企业面理挑战
11背景：中国房产已产时代进入房产时代
着土供应银行信贷房屋预售揭等系列涉房产业宏观调控政策出台中国房产业营环境进行着深刻变化房产市场走规范成熟时面着机遇挑战
房产业界普遍认2004年8月31日国家建设部关土转相关制度正式实施成房产发展史分水岭——8·31前房产市场利润源发展商获土运作土力8·31利润源附土房产创新增值前通协议运作土赢利模式开始退出历史舞台取代更透明更具竞争力土获取渠道赢利模式土赢利产品赢利转变资需求更产品创新力提出更高求意示着中国产时代进入房产时代
着2005年国八条2006年国六条相继出台土交易方式变革国家房产行业宏观调控仅改变房产开发商赢利模式更加速行业重新洗牌进程促房产企业规模化集团化转型
12房产时代开发商面营环境问题
营环境开发商面着企业外部政策法规客户竞争者等方面压力
（1）外部环境
融资环境佳方面土价格断升方面银行银根紧缩统计显示中国房产开发商70％资金银行贷款融资渠道单情况通创新融资渠道获巨资金支持突破资金困局抵御风险发展壮令开发商头痛问题
二政策环境严厉政策监力度断加着房价节节攀升缓社会矛盾保持行业健康稳定发展角度出发中央次出台宏观调控政策次次严厉规范化运作许实力强中型房产企业言次痛苦蜕变
三开发环境求越越高产品质化越越严重成功项目马复制全国产品设计规划趋雷客户消费意识越越强越越理性越越挑剔产品物业服务求越越高
四竞争环境激烈项目成断升仅单广告宣传效果已渐渐降低更加注重广告公关活动销售整体配合着鳄级开发商异拓张更挤压中型开发商生存发展空间
（2）部环境
成控制问题突出产时代土增值带巨溢价收益开发企业普遍成控制意识方面相薄弱着价幅攀升原材料节节涨造成开发成断升开发成控制日益迫切
二财务风险突出众资实力足中开发商融资渠道较单前提已难应付高昂开发成规避高额风险房产行业日益成资巨占导位游戏场拓展融资渠道提高资金运作力已成迫切问题
三品牌竞争力强专家认着房产时代实质进入品牌时代房产企业间产品竞争层面升品牌竞争层面成必然目前许开发商品牌建设然非常落表现品牌意识薄弱目标模糊手段单缺乏整体统筹考虑等等方面
四瓶颈制约企业快速扩张调查显示资金土外资源成制约房产企业快速扩张素型房产公司高端需求日益迫切尤理融资方面
2房产业理模式
21成功房产企业四种理模式
中国房产业持续健康发展浪潮中房产企业更加关注价值创造价值创造空间取决理模式事实企业时刻完善价值创造模式企业确立例行理模式样实际确立行准卓越企业正注重时势改变理模式甚理模式规范资金土价值空间断取成功四种理模式房产企业说具重鉴价值：
(1)勤储备型：房产企业物质性强行业国家政策市场竞争企业身变化等潜风险时刻影响房产企业生存状态企业风险抵御力勤力量划等号三军未动粮草先行未雨绸缪等说明种道理充足勤储备竞争力前国企业肆圈高薪招真正意义松鼠型理模式松鼠型理模式指勤储备实指综合资源储备包括资金土风险措施年国许房产企业企业价值链中断甚瘫痪北南留批烂尾项目极原企业采取松鼠型理模式旦国家金融政策变化银根紧缩信贷严控企业陷入挨饿米炊甚破产倒闭状态
(2)团队协作型：建筑艺术百年样企业价值品牌百年产品线服务（文化）线竞争中企业跑远跑久价值作团队协作结果雁型理模式企业思考：领头雁带领纪律性价值文化中创造出更优秀长久业绩？天津驰集团造统军事化价值团队金集团实践宪法性金道万科集团王石尊精神领袖……目提升团队协作力
然房产企业智力密集型企业
(3)目标速度型
国逐步推进WTO市场承诺国际产鳄纷沓房产企业果缺乏高效运行机制势必会市场竞争中淘汰猎豹型理模式警醒企业：企业时会成目标猎物追赶封杀样企业存争速度王机会淘汰吞食低效竞争手基种原猎豹型理模式少企业界定三理素：锁准目标高速追赶高效获取前企业理中具体实操手法市场目标定位品牌速成利润化等找种理模式影子
(4)稳守反击型
企业成立前确立预警防御体系讲究全防御全天候防御反击企业发展壮程中讲究精兵简政省时省力企业强强竞争中讲究稳守反击简单实效企业系列运行理程序皆离开简约实效企业肌体刺猬型理模式目前已创维集团等国外许企业视葵花宝典核心素解决房产企业部机构组织外部环境复杂性方面提供种行删繁简直效手段
22房产企业理模式新动——集团化理
年国房产企业正面着产业集中度提高结构优化开发规模趋发展态势房产行业出现种新趋势：做项目做企业者说抓机遇持续发展短跑长跑海北京等城市接二连三出现房产企业集团三线城市房产企业2005年集中出现房产公司升级成立企业集团热潮
房产企业出现集团化理趋势现象背方面原？房产行业发展积极意义？需注意问题？
(1)集团化理房产企业发展必路
房产企业集团化理称母子公司理指房产开发项目配套商业宾馆物进行统理理模式涉农业工业等行业涵盖高新技术产业新兴产业
首先组织演进角度考察企业发展般会组织创始组织形成组织规范组织扩展等阶段理模式会历理职部门理集团化理控股公司理等发展程行业企业发展规律相似房产企业例外
种原房产企业般强营善理理水落营发展甚理限制企业发展房产企业数项目公司起步实力逐步增强发展房产项目时运作少房产企业发展物业商场超市宾馆写字楼实行元化营全资属企业参股控股企业越越时原理模式肯定会适应企业发展集团化理呼欲出
权变理现代组织理精髓权变理基观点：没成变普遍适佳组织模式企业企业历史发展阶段应根时企业部条件外部环境（权变素）设计相适应组织结构动态程2年变3年变正常变反正常
次行业发展规律分析社会资源优势企业集中必然行业发展必然历洗牌阶段许业士认：未房产开发企业发展少八趋势规模化集团化民营化差化品牌化战略化市化网络化着国房产业竞争加剧房产开发企业规模化集团化方发展趋势已然显现逐渐出现批执市场牛耳房产航母房产鳄房产企业数量越越少优胜劣汰越越快例国房产市场发育较早较成熟广州市目前已1／3房产开发企业淘汰出局辉煌时期1600家减少目前1000余家着房产开发盘时代国资市场逐步成熟国房产开发企业规模化集团化步伐加快
宏观调控新形势房产企业实现持续健康发展亟需修炼功调整公司治理结构组织结构完成企业深层次竞争力构建优秀房产企业必须建立完善集团化理体系充分整合效运种资源卓成效推进培养项目开发质量控制成控制获长期稳定竞争优势激烈市场竞争中立败
(2)集团化理房产企业造核心竞争力效手段
然竞争越越激烈总体目前国房产业处成长阶段技术理服务较落然企业数量真正高水高素质实力企业较少数企业尚未真正建立现代企业制度理体制存弊端竞争力较弱房产企业发展天果想面未长期发展必须认真思考核心竞争力问题
什房产企业核心竞争力？业界说法潘石屹认创新王石说志强提出资说理资源整合力土说资金关系甚尖锐提出中国房产企业没严格意义核心竞争力仁者见仁智者见智分析提炼方面定义认房产企业核心竞争力竞争中够手做更力企业独够带持续竞争优势法企业模仿力说核心竞争力概念正基创建百年老店实现基业长青目标提出
集团化理房产企业造核心竞争力够带利条件？房产企业认集团化理少四方面利益
a卓成效推进培养项目开发
房产行业常见现象：着项目走房产开发企业成立集团通业务力资源组合助形成产业条龙服务提高企业行业竞争力度提高市场占率通横业务力资源组合选择行业相关成互补投资方增加开发项目助吸引加盟提高企业效益降低企业风险
b充分整合效运种资源
房产企业运作单项目情况会开发阶段造成资源闲置项目运作实行集团化理充分利现营销力渠道现顾客基础充分利现资金融资力充分利工程理质量控制成控制力等
c集中招标集中采购降低房产品开发成提高竞争优势
产品质化时代价格效竞争手段房产企业集团开发项目时运作时项目全案策划规划设计建设单位招标宗物资设备采购等集中集团进行保证质量前提降低成提高市场竞争力
d出品牌形成品牌优势实现连锁营实现集团化规模增长
持续发展角度房产企业实行集团化理利积累品牌优势文化优势外增加影响力增加凝聚力跨区连锁营创造条件外房产企业品牌理足够强时针企业现状量力行实施兼收购资运营方发展激烈竞争中取胜关键
3房产企业集团控模式选择
31集团控模式简介
房产企业发展集团规模时候需集团总部属子公司实施效控长期研究实践发现集团控模式基分三种类型：操作理型战略理型财务理型
财务理型指集团属子公司理控制通财务手段实现集团属子公司具体营运作理基加干涉会属公司战略发展方进行限定集团关注财务目标实现根业务发展状况增持股份适时退出众房产企业集团言非业领域采种控模式较万通集团万通东方策略公司华润集团华润房产纪限公司绿集团绿建材限公司种情况
战略理型指集团核心功资产理战略协调功集团属子公司关系通战略协调控制服务建立集团总部少干预子公司具体日常营活动集团根外部环境现资源制定集团整体发展战略通控制子公司核心营层子公司业务活动服集团整体战略活动般种情况较适相关产业企业集团发展首创集团首创金丰易居北京万通股份万通鼎安物业理公司中国建筑设计研究院联安国际设计公司间典型战略理型关系
第三类控类型操作理型部分房产开发公司属种情况房产公司属项目子公司控样型房产集团公司万科区域中心属项目公司间属种情况通母公司业务理部门控股子公司日常营运作进行直接理特强调公司营行统公司整体协调成长行业成功素集中控制理
述三种基控模式外外两种渡形态控模式：战略操作型战略财务型母子公司集分权关系控手段等方面呈现出某种渡状态
32房产企业集团控模式选择模型
日益发展壮房产企业集团言集团选择合适控模式显尤重目前许正处快速成长房产企业面普遍问题众周知外部环境变化行业部竞争加剧正改变房产企业生存状态前种粗放式营理数票子数手酸日子返面日益严峻生存环境房产企业纷纷开始强练功提升部理水中重环节样属项目公司区域公司进行理控制样房产开发单元持物业营单元物业理单元元化投资单元进行效理控制选择符合企业实际效控模式等等
影响集团控模式选择素然非常包括公司战略行业特点企业规模发展阶段业务风险集团处发展阶段等等甚包括营者风格素间相互渗透相互影响总说重关键影响素结战略重
度业务成熟度理成熟度（见图1）：
图1 影响集团控模式素
战略重度指属子公司营业务整集团战略中战略位战略位越高集团控强度越衡量属子公司战略重度时考察短期出发目前销售收入利润占集团总额例长期出发否集团未发展核心业务进行评估时5分制进行分：5非常重4较重3般2太重1重
业务导度指集团总部属子公司营成果支配程度导度越高集团控强度越集团属公司业务界定持股份额者否控股角度评价集团总部属子公司导程度进行评估时5分制进行分：5导度非常高4导度较高3般2导度较低1导度非常低
理成熟度指属子公司理否成熟理越成熟集团控强度越相反属子公司理发展较成熟时候集团总部应干涉太理团队否较成熟部门否已较健全员配置否已基充实等角度考察属企业理水进行评估时5分制进行分：5成熟4太成熟3般2较成熟1非常成熟
考虑述三素权重相采表进行分评价
加权分15间中1018分选择财务型控1926战略财务型控2734战略型控3542战略操作型控4350操作型控
33房产企业集团化理必须解决问题
然集团化理房产企业带许收益房产企业实施集团化理实际程中常会出现问题需时加解决房产企业集团化理必须解决问题：
(1)房产集团子公司权责划分问题
房产集团企业单体企业理区：企业集团重点处理成员企业间权责关系时甚董事会间关系单体企业重点处理部部门间权责关系两者性质完全实践中房产企业集团化理难度较集团成员企业做效控制保证独立营发挥动性积极性需慎重矛盾
(2)房产集团成员企业理台标准化问题
房产集团部成员企业处业务领域发展阶段保证集团统风格形象必须统价值观理念行规范部分基础理制度流程统化标准化理性化标准化间找衡找适合企业理体系创立房产集团必须妥善处理难题
(3)房产集团财务体化运作问题
部分房产企业集团控制手段财务审批员免中财务审批手段实现房产集团部资源统调剂充分享房产企业集团化运作根目认结合房产集团特点设计体化财务理体系非常必房产集团老总关注部分集团化理实践中发现资金衡计划全面预算理房产集团财务理体系两难点
(4)房产集团融资策略问题
房产集团部避免存发展程度业务模块业务模块期现金流预期收益等素会种融资渠道产生影响例：现金流成员企业贷融资方面优势预期收益成员企业吸引风险资金方面优势房产企业集团化运作协调利成员企业融资优势求整体融资效率融资成优化必须高度重视问题
(5)子公司业绩评估问题——计划预算考核体系
房产企业成立集团果项目公司分公司集团理难度果项目公司股东单位组建子公司集团理难度较作营法实体集团公司应该插手具体业务理工作该控？实现子公司效控制激励目前市场种采契约式理模式建立绩效理体系套考核体系包括项目绩效理年度绩效理两部分项目考核体年度考核细化调整措施形成套完整高效目标理模式实现做什（计划）少成做（预算）做完办（考核奖励）三项条款效约定辅月绩效面谈沟通取较效果
着房产企业集团化理深入开展集团化优势越越认长远眼光集团化理房企业迅速壮提高竞争力效手段代表行业发展方定光明未
34专业型房产集团控模式
着年房产行业高速发展量专业房产开发企业进行规模跨区域扩张母公司理幅度迅速加时母公司身兼项目操作者理者双重角色企业母公司—项目公司项目部架构总部—区域公司集团模式转型成必然海复集团深圳万科集团专业型控模式战略型控模式转变历程分析专业型房产集团控模式
建立专业型集团控模式指导原业务理业务操作分离总部定位理者区域公司定位操作者原具体变化路径时势异
企业需重新界定母子公司间模糊权责界面理权集中总部操作权放总趋势放权会集中某原业务需放理权企业变化路径根具体情况会异例复集团次权责变化中采取较快速做法总部次性操作权放区域相较万科集团采取区域公司成熟项放项做法方式缘企业文化样复集团快速成长民营企业求快文化基万科集团作成成熟全国性集团文化中求稳中庸道二转型背景样复集团两年抓住行业发展机会迅速海区域中心城市扩张时原架构已适应现业务求必须快速放权子公司万科集团2000年左右开始扩张时行业处低谷充裕时间进行点点扩张城市进入进入新城市会相充足时间巩固理基础够稳健放权
权责划分程中总部需清楚放权目整企业更运作满足区域公司灵活开展业务味放权
复集团程中采取二八原80％日常业务操作区域业务涉20％资金需求外重20％业务涉80％资金需求需总部操作者审批时财务方面然采取垂直理财务员总部财务理部门聘区域公司资金审批权没扩许牺牲效率出防范行业高风险权利放带道德风险种方式控模式成熟前必外事权总部强化统极必V集团仅制度规定总部力资源部门权威性区域公司总办力资源部理深受总部文化熏陶资深职员会公司保持建立集团致文化理念样制度实际行动中保持集团整体性效防止区域公司独立倾复集团事方面深刻验教训某核心区域公司建设采取较放态度结构造成区域总部组织架构集团总部臃肿理者队伍庞导致效率极低
二总部区域公司分工业务环节刀切理权业务权分离具体业务环节般言业务越前端研发拓展环节总部越集权端销售环节总部会放权相彻底中间成理总部会保留关键审批权限
研发拓展环节总部会项目决策关资源分配强化关功更关键点控例根信息判断项目否值进入研阶段研报告进行评审判断否深入谈判签约阶段终谈判投资决策权区域公司负责信息收集项目踪制作行性研究报告项目标书制作等操作性事务
产品设计方面设计院选择方案确定等职责放总部深介入操作性事务例复集团总部研发成理部门会指导般项目设计招投标审核参重项目方案设计万科集团总部设计理部门直保留着方案设计环节总部做惯设计部门强势产品标准化程度高更需风格致性关总部深参设计环节会导致职责明设计处前端重性设计资源社会性匮乏总部集中设计力量强化总部设计环节操作职更利集约设计力量培育企业设计环节核心力保持产品风格致性－点希产品标准化企业尤必
工程理环节总部般质量进度成具体事务性理放区域总部更通前期计划制定程中监控事评估考核控工程运营属公司绩效考核项目考核转变年度营指标考核复集团转型初针项目前期整体规划薄弱性强化项目计划制定统理明确予项目部持项目整体计划制定导实施职区域工程理部监督计划实施持考核计划终实施情况总部保留着整体计划审批权集团层面保证开发量现金流销售量间计划环节做统
程理方面总部更关注成针操作重心移导致成失控复集团建立成控制责成理体系区域成部门负责成具体控制拓展阶段成测算－设计阶段成概算预算－施工阶段成动态控制－竣工阶段成核算涵盖项目运作全程总部持着两关键审批权限点：（1）单项成超目标范围超出目标成5单项总额超出目标成5万（2）总体超出目标成5总体总额超出目标成50万万科集团已总部成理纳入财务体系中成变更需总部审核成理通两方式实现覆盖整企业成信息理系统够实时反映成变化做实时监控二区域公司成考核突出目标理根终成变动率范围项目操作者考核结果样方便施工时变更时性促项目部业务部门项目前期计划阶段做成计划够全程考虑优化成复集团万科集团两种方式反映型房产企业集团控阶段控思路重点
转型初风险防范控制企业重考虑素复集团成环节总部层面保留相审批权限希总部强力控达事前预防效果万科集团处集团控成熟期种风险防范机制已相成熟控方面更关注效率提高够信息化理系统较完善基础断提高效率控变化出发点目标
销售环节市场环节操作权放彻底总部需区域公司定期报销售周报月报监控项目销售情况复集团总部保证集团现金流达目标角度出发保留销售底价销售进度审定权区域营销理部承担营销环节操作性事务万科集团总部营销理部门早已转变客户研究型部门职责研究客户细分方法实施策略
清楚认识总部区域公司控方式会势动时俱进例两年行业高速发展时期数房产集团跑马圈需属公司放权目前行业出现波折时候企业出风险考虑开始收权总部区域公司权责关系断变化尤集团中发展势头强劲区域公司会异扩张着方公司增加总部会暇公司进行专业理时种行做法总部专业理业务操作力强核心区域公司放周边城市公司行业务理力总部战略理者角色转变区域公司理侧重战略规划制定监督实施万科集团正处样转变程中
4标杆研究－万科控模式驰控模式介绍
什万科复等企业开始操作型专业化集团总部战略型总部转型时候驰开始规模集权强化集团控？
什万科等企业行效矩阵制项目理模式企业举步艰房产新政越越公司相信企业竞争短跑长跑均性企业长期制胜根组织部理做强企业基前提
产企业样练企业功赢新轮增长空间前进动力？万科驰身历告诉理核心竞争力源房产行业高速成长期中特定资源基础竞争已悄然转变力基础竞争卓越理克服资源足带劣势拥优秀力理体系企业行业逆流中样取良业绩理性战略思考建立科学集团理模式流程理型产集团必然选择
战略性增长更加利图利现存扩张中资源果效率营扩企业新战略求新少重新调整结构……没结构调整增长导致效率
——艾尔弗雷德·D·钱德勒战略结构
1962年钱德勒（Alfred D·Chandler Jr）战略结构美国工业企业史篇章出版发行该书研究题美国企业成长理组织结构重新塑造适应种成长钱德勒通四美国公司（杜邦通汽车新泽西标准石油西尔斯·洛帕克）发展历史进行研究发现着公司成长理区域扩样化程度增加公司组织结构实际会迫出现变化适应公司战略改变出现通汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行变革：中央集权控制进行分权化部门化理结构战略钱德勒命题诞生
天中国产集团发展次证明钱德勒命题正确性美国企业集团发展历史验表明扩张战略必须相应结构变化发展战略决定企业集团组织机构控模式先决素中国产行业两龙头老：带头哥万科集团起秀驰中国两老创新发展模式著称业界万科模式驰模式
万科模式说白工厂里生产房子核心颠覆整中国房产界长期粗放式发展模式万科希汽车制造工厂样建房子工厂化生产方式保证域产品达统高品质标准目前国房产市场工厂化程度7万科约15万科发展战略求公司家典型元化公司转型成住宅专业化产公司建造标准化住宅产品通提高技术含量制定标准形成身核心竞争力获取产业链话语权实万科战略涵标准化标准复制够复制拷贝迅速扩张说万科模式作整体输出深圳外城市区域保持样产品质量客户服务力市场竞争力
图2 万科组织结构图
图2示万科组织结构种矩形超事业部制混合结构M性结构变种简单说总决策者事业部间增加理层次称混合结构现万科组织结构中灵活事业部制企业发展必需刚性结构部门万科规模已巨型化总公司直接领导事业部显跨度太高层决策者理限难实行效理事业部增设级机构理分权基础适集中关事业部进行统领导便协调利关事业部力量搞性产品开发市场开拓服务性理避免事业部执行相功造成济低效率现象想数会外科样组织机构持怀疑态度万科独立子公司分布全国城市采竿子插底集团统财务资金力调配治理方式肯定会增加理沟通成降低决策效率谓企业病事实样呢？万科发展然2006年产百强规模性盈利性成长性等16指标综合排名万科然排名第说明万科新组织理模式会成进步成长挚肘反产公司复制核心竞争力钱德勒命题意思分析万科战略万科组织架构极吻合万科产开发面单产品固定区位目标客户群单锁定中产阶级商业模式非常成熟：目标群中产阶级然城乡结合部成片规模住宅新市区市镇然产品级级升级换代部资源控制全部独资没合资企业总部控制规划财务力资源土获律市场化标准化降低总部统理难度沟通成单容易构建培育总部理力致性集团总部区域总部项目公司间够形成格式化沟通汇报体系市场信息总部行政指令集团部充分享然做出致性反应果样战略定位说外科先入优势资金实力战略组织匹配点法复制万科战略理模式起形成竞争优势战略身果房产企业战略没理模式支撑没优劣分更说竞争优势点钱德勒命题正确
产行业传统模式颠覆者驰发优势典型案例驰模式核心先做做强盈利战略发展思路驰模式特点销售间时间压缩短操盘速度达房产项目极速驰建立典型金字塔式理模式见图3
图3 驰理模式
金字塔式理模式授予区域公司项目公司充分决策权力够外界变化做出迅速反应享受资源支配权时保证战略执行力驰万科样驰产品线住宅商铺墅楼盘高中低区域东西北集团总部集中理难度相时期驰理模式分权型实际驰前两年快速扩张程中理模式起重支撑作驰城市子公司充分授权基项目操作关键环节产品方案施工组织推广思路等决策权放线项目公司总理手中万科样驰扩张程中业界驰持种怀疑甚太宽容态度破坏许潜规实现非常规发展果驰前两年取成绩评判认驰扩张战略组织结构支持搭配非常成功钱德勒命题次证明2004年底开始新旧国八条出台房产业形势已发生改变国家开始收紧银根驰开始调整发展战略强调规模速度转品牌利润构建驰体系竞争力理模式着改变适收缩权力采取相集权决策模式精简组织结构组织层级职责进行重新界定总部重新授权项目定位决策权前项目公司现区域公司土判断获取决策权前区域公司现收驰总部
中国房产集团概5中理模式五种模式特点理利弊
董事会领导项目理负责制项目理理模式
（） 特点
●公司成立两委员会：投资指导委员会业务指导委员会
●投资委员会总裁副总裁部门理行性研究员组成负责项目决策资金事安排
●业务委员会总裁副总裁部门理组成负责项目策划营销设计价格定位市场定位
●公司项目实行预算理
●部实行分级审批制度
●实行财务审计事监督项目理事前处置权
●集体决策制度部理员充分交流讨做出决策
●业务发展部断培养新房产开发项目理 员 公司项目输出关键项目开发理员
●确定专门员进行市场研究
（二） 优势
●市场风险政策握准确
●部拥批高素质项目理材
●集体决策降低公司决策风险
●合作开发优势互补担风险
（三） 劣势
●决策时间长
●理成相较高
二 直线职式理模式
（）特点
●项目选择定位完全总理决定
●公司设立三副总理分负责财务产品设计业务理三副总理负责
●部充分引入市场竞争机制公司部设立两工程部分承担项目两部分根完成质量衡定奖励销售部设立末位淘汰制销售部分成干组销售业绩奖金销售业绩差组解散
●项目开发程中公司部密切注意市场变化时改变产品定位
●项目策划高层领导决定然外包
●销售部核心员公司职员 外聘项目结束解散
●售服务部处理鉴定合事宜包括收款保合房屋改造等
（二）优势
●部竞争机制引入项目开发快质量较高
●职清晰市场反应快
●市场政策握准确
（三）劣势
●总理决定项目选择风险
●需批高素质理材
三董事会领导总理负责制坚持公司部营市场化理模式
（）特点
●董事会公司总裁副总裁组成持公司部分股份
●项目方案选择策划旨公司董事会决议
●项目前期调研委托专业咨询公司
●公司部营市场化公司部成立四子公司：物业公司装饰公司策划广告公司销售公司项目公司四家公司签订合市场水支付代理费
●项目公司财务员总部委派工资总部发放相较高
●物业公司独立核算负盈亏理倍特身项目时参外部市场楼盘理物业公司定位绝利润中心
●公司提倡制度化规范化性化
（二）优势
●部营市场化部门间职责清晰运作效率高
●项目子公司理项目公司董事会负责市场反应速度快
（三）劣势
●理成相较高
●强力部协调力
四滚动式开发流水线式操作理模式
（）特点
●总部职简单作财务控制项目决策
●房产开发价值链拆开分成立公司进行运作公司独立核算财务总公司财务中心控制
●公司房产项目实行滚动开发资金
●公司部员职责清晰专负责专职项目审批报建建设销售等实行流水线式操作
●项目开发程中老板参项目选择设计施工理公司理负责
●公司部鼓励越级汇报实行层层汇报
●公司部实行全体奖励制销售部门工资高效益挂钩
●公司财务状况基透明老板动公司理沟通
（二）优势
●流水线式操作负责协效应强
●滚动式开发相成较低
（三）劣势
●公司部需极强协调力
●严格遵守计划时间表某处出现推迟全盘工作进行调整
五项目公司理模式
（）特点
●单项目理公司组织结构(功型)
●公司部实行扁式理权力放部职责清晰
●市场研究细致认真项目研究工作半年年
●公司实行预算计划理
●严格材造拔制度
●较高薪酬体系定期员工实行考核考核薪酬挂钩
●月开次恳谈会员工老总进行交流
●逐级授权逐渐汇报
●整区策划外包风格统持续性强
●公司部彻底驱家族背景
（二）优势
●市场定位准确
●品牌具延续性
●扁式理效率高理成低
●公司相素质较高理员
●员工 心力强
（三）劣势
●次性风险
●土规模求高
●收入市场份额增长慢
种理模式谓优劣分集团战略相适应遵钱德勒命题选择集团理模式第素战略战略会决定产集团组织架构运作模式理手段控制方法然选择理模式商业活动样简单原必须遵守：理收益理成理成衡量理收益容易计量战略决定理模式原指导北京仁达方略理咨询公司开发评估量表评估房产集团理模式
表示理模式评估观量表1分表示程度低5分表示程度高素没权重选择控模式分合计分数统计分值分布较均匀第优先选择理模式说没优理模式适度理模式实际选择理模式时战略适应性直抵御风险力素兼顾身相互突素
5 房产行业咨询项目容
面众机会产商机会导开始理性战略思考？决定区域战略产品战略价值链选择？构建核心竞争力？
公司集团化发展时避免总部项目公司项目部控方面出现严导致效率低松诸侯割尴尬局面？元化股权结构项目公司法治理结构求公司总部项目效控资源享方面取衡？异项目公司理握集分权？设计集团组织架构？
着项目迅速增公司规模增需制度规范流程理规范效率中取衡？构建效项目理模式？企业快速成长战略转型程中利完成理变革？
未房产企业咨询项目集中房产业先进理模式业务流程理体系力资源理体系设计实施方法具体说包括类型房产公司集团项目公司间控模式集分权设计业务流程体系设计成理体系设计项目理绩效理激励薪酬体系设计进行深入研究容包括：
房产企业战略评估标杆研究集团控模式流程造
房产企业异项目理模式流程绩效理
房产企业项目理模式力资源模式
房产企业项目理模式设计绩效考核体系设计
房产企业流程理体系设计
房产集团控模式项目
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中国房产企业集团控模式
目录
1．房产企业面理挑战 2
11背景：中国房产已产时代进入房产时代 2
12房产时代开发商面营环境问题 2
2房产业理模式 3
21成功房产企业四种理模式 3
22房产企业理模式新动——集团化理 3
3房产企业集团控模式选择 5
31集团控模式简介 5
32房产企业集团控模式选择模型 6
33房产企业集团化理必须解决问题 7
34专业型房产集团控模式 8
4标杆研究－万科控模式驰控模式介绍 10
5 房产行业咨询项目容 15
核心观点
Ø 着年房产行业高速发展量专业房产开发企业进行规模跨区域扩张母公司理幅度迅速加时母公司身兼项目操作者理者双重角色企业母公司—项目公司项目部架构总部—区域公司集团模式转型成必然
Ø 未房产开发企业发展少八趋势规模化集团化民营化差化品牌化战略化市化网络化着国房产业竞争加剧房产开发企业规模化集团化方发展趋势已然显现逐渐出现批执市场牛耳房产航母房产鳄房产企业数量越越少优胜劣汰越越快
Ø 什房产企业核心竞争力？潘石屹认创新王石说志强提出资说理资源整合力土说资金关系甚尖锐提出中国房产企业没严格意义核心竞争力
Ø 理性战略思考建立科学集团理模式流程理型产集团必然选择
Ø 未房产企业咨询项目集中房产业先进理模式业务流程理体系力资源理体系设计实施方法
1．房产企业面理挑战
11背景：中国房产已产时代进入房产时代
着土供应银行信贷房屋预售揭等系列涉房产业宏观调控政策出台中国房产业营环境进行着深刻变化房产市场走规范成熟时面着机遇挑战
房产业界普遍认2004年8月31日国家建设部关土转相关制度正式实施成房产发展史分水岭——8·31前房产市场利润源发展商获土运作土力8·31利润源附土房产创新增值前通协议运作土赢利模式开始退出历史舞台取代更透明更具竞争力土获取渠道赢利模式土赢利产品赢利转变资需求更产品创新力提出更高求意示着中国产时代进入房产时代
着2005年国八条2006年国六条相继出台土交易方式变革国家房产行业宏观调控仅改变房产开发商赢利模式更加速行业重新洗牌进程促房产企业规模化集团化转型
12房产时代开发商面营环境问题
营环境开发商面着企业外部政策法规客户竞争者等方面压力
（1）外部环境
融资环境佳方面土价格断升方面银行银根紧缩统计显示中国房产开发商70％资金银行贷款融资渠道单情况通创新融资渠道获巨资金支持突破资金困局抵御风险发展壮令开发商头痛问题
二政策环境严厉政策监力度断加着房价节节攀升缓社会矛盾保持行业健康稳定发展角度出发中央次出台宏观调控政策次次严厉规范化运作许实力强中型房产企业言次痛苦蜕变
三开发环境求越越高产品质化越越严重成功项目马复制全国产品设计规划趋雷客户消费意识越越强越越理性越越挑剔产品物业服务求越越高
四竞争环境激烈项目成断升仅单广告宣传效果已渐渐降低更加注重广告公关活动销售整体配合着鳄级开发商异拓张更挤压中型开发商生存发展空间
（2）部环境
成控制问题突出产时代土增值带巨溢价收益开发企业普遍成控制意识方面相薄弱着价幅攀升原材料节节涨造成开发成断升开发成控制日益迫切
二财务风险突出众资实力足中开发商融资渠道较单前提已难应付高昂开发成规避高额风险房产行业日益成资巨占导位游戏场拓展融资渠道提高资金运作力已成迫切问题
三品牌竞争力强专家认着房产时代实质进入品牌时代房产企业间产品竞争层面升品牌竞争层面成必然目前许开发商品牌建设然非常落表现品牌意识薄弱目标模糊手段单缺乏整体统筹考虑等等方面
四瓶颈制约企业快速扩张调查显示资金土外资源成制约房产企业快速扩张素型房产公司高端需求日益迫切尤理融资方面
2房产业理模式
21成功房产企业四种理模式
中国房产业持续健康发展浪潮中房产企业更加关注价值创造价值创造空间取决理模式事实企业时刻完善价值创造模式企业确立例行理模式样实际确立行准卓越企业正注重时势改变理模式甚理模式规范资金土价值空间断取成功四种理模式房产企业说具重鉴价值：
(1)勤储备型：房产企业物质性强行业国家政策市场竞争企业身变化等潜风险时刻影响房产企业生存状态企业风险抵御力勤力量划等号三军未动粮草先行未雨绸缪等说明种道理充足勤储备竞争力前国企业肆圈高薪招真正意义松鼠型理模式松鼠型理模式指勤储备实指综合资源储备包括资金土风险措施年国许房产企业企业价值链中断甚瘫痪北南留批烂尾项目极原企业采取松鼠型理模式旦国家金融政策变化银根紧缩信贷严控企业陷入挨饿米炊甚破产倒闭状态
(2)团队协作型：建筑艺术百年样企业价值品牌百年产品线服务（文化）线竞争中企业跑远跑久价值作团队协作结果雁型理模式企业思考：领头雁带领纪律性价值文化中创造出更优秀长久业绩？天津驰集团造统军事化价值团队金集团实践宪法性金道万科集团王石尊精神领袖……目提升团队协作力
然房产企业智力密集型企业
(3)目标速度型
国逐步推进WTO市场承诺国际产鳄纷沓房产企业果缺乏高效运行机制势必会市场竞争中淘汰猎豹型理模式警醒企业：企业时会成目标猎物追赶封杀样企业存争速度王机会淘汰吞食低效竞争手基种原猎豹型理模式少企业界定三理素：锁准目标高速追赶高效获取前企业理中具体实操手法市场目标定位品牌速成利润化等找种理模式影子
(4)稳守反击型
企业成立前确立预警防御体系讲究全防御全天候防御反击企业发展壮程中讲究精兵简政省时省力企业强强竞争中讲究稳守反击简单实效企业系列运行理程序皆离开简约实效企业肌体刺猬型理模式目前已创维集团等国外许企业视葵花宝典核心素解决房产企业部机构组织外部环境复杂性方面提供种行删繁简直效手段
22房产企业理模式新动——集团化理
年国房产企业正面着产业集中度提高结构优化开发规模趋发展态势房产行业出现种新趋势：做项目做企业者说抓机遇持续发展短跑长跑海北京等城市接二连三出现房产企业集团三线城市房产企业2005年集中出现房产公司升级成立企业集团热潮
房产企业出现集团化理趋势现象背方面原？房产行业发展积极意义？需注意问题？
(1)集团化理房产企业发展必路
房产企业集团化理称母子公司理指房产开发项目配套商业宾馆物进行统理理模式涉农业工业等行业涵盖高新技术产业新兴产业
首先组织演进角度考察企业发展般会组织创始组织形成组织规范组织扩展等阶段理模式会历理职部门理集团化理控股公司理等发展程行业企业发展规律相似房产企业例外
种原房产企业般强营善理理水落营发展甚理限制企业发展房产企业数项目公司起步实力逐步增强发展房产项目时运作少房产企业发展物业商场超市宾馆写字楼实行元化营全资属企业参股控股企业越越时原理模式肯定会适应企业发展集团化理呼欲出
权变理现代组织理精髓权变理基观点：没成变普遍适佳组织模式企业企业历史发展阶段应根时企业部条件外部环境（权变素）设计相适应组织结构动态程2年变3年变正常变反正常
次行业发展规律分析社会资源优势企业集中必然行业发展必然历洗牌阶段许业士认：未房产开发企业发展少八趋势规模化集团化民营化差化品牌化战略化市化网络化着国房产业竞争加剧房产开发企业规模化集团化方发展趋势已然显现逐渐出现批执市场牛耳房产航母房产鳄房产企业数量越越少优胜劣汰越越快例国房产市场发育较早较成熟广州市目前已1／3房产开发企业淘汰出局辉煌时期1600家减少目前1000余家着房产开发盘时代国资市场逐步成熟国房产开发企业规模化集团化步伐加快
宏观调控新形势房产企业实现持续健康发展亟需修炼功调整公司治理结构组织结构完成企业深层次竞争力构建优秀房产企业必须建立完善集团化理体系充分整合效运种资源卓成效推进培养项目开发质量控制成控制获长期稳定竞争优势激烈市场竞争中立败
(2)集团化理房产企业造核心竞争力效手段
然竞争越越激烈总体目前国房产业处成长阶段技术理服务较落然企业数量真正高水高素质实力企业较少数企业尚未真正建立现代企业制度理体制存弊端竞争力较弱房产企业发展天果想面未长期发展必须认真思考核心竞争力问题
什房产企业核心竞争力？业界说法潘石屹认创新王石说志强提出资说理资源整合力土说资金关系甚尖锐提出中国房产企业没严格意义核心竞争力仁者见仁智者见智分析提炼方面定义认房产企业核心竞争力竞争中够手做更力企业独够带持续竞争优势法企业模仿力说核心竞争力概念正基创建百年老店实现基业长青目标提出
集团化理房产企业造核心竞争力够带利条件？房产企业认集团化理少四方面利益
a卓成效推进培养项目开发
房产行业常见现象：着项目走房产开发企业成立集团通业务力资源组合助形成产业条龙服务提高企业行业竞争力度提高市场占率通横业务力资源组合选择行业相关成互补投资方增加开发项目助吸引加盟提高企业效益降低企业风险
b充分整合效运种资源
房产企业运作单项目情况会开发阶段造成资源闲置项目运作实行集团化理充分利现营销力渠道现顾客基础充分利现资金融资力充分利工程理质量控制成控制力等
c集中招标集中采购降低房产品开发成提高竞争优势
产品质化时代价格效竞争手段房产企业集团开发项目时运作时项目全案策划规划设计建设单位招标宗物资设备采购等集中集团进行保证质量前提降低成提高市场竞争力
d出品牌形成品牌优势实现连锁营实现集团化规模增长
持续发展角度房产企业实行集团化理利积累品牌优势文化优势外增加影响力增加凝聚力跨区连锁营创造条件外房产企业品牌理足够强时针企业现状量力行实施兼收购资运营方发展激烈竞争中取胜关键
3房产企业集团控模式选择
31集团控模式简介
房产企业发展集团规模时候需集团总部属子公司实施效控长期研究实践发现集团控模式基分三种类型：操作理型战略理型财务理型
财务理型指集团属子公司理控制通财务手段实现集团属子公司具体营运作理基加干涉会属公司战略发展方进行限定集团关注财务目标实现根业务发展状况增持股份适时退出众房产企业集团言非业领域采种控模式较万通集团万通东方策略公司华润集团华润房产纪限公司绿集团绿建材限公司种情况
战略理型指集团核心功资产理战略协调功集团属子公司关系通战略协调控制服务建立集团总部少干预子公司具体日常营活动集团根外部环境现资源制定集团整体发展战略通控制子公司核心营层子公司业务活动服集团整体战略活动般种情况较适相关产业企业集团发展首创集团首创金丰易居北京万通股份万通鼎安物业理公司中国建筑设计研究院联安国际设计公司间典型战略理型关系
第三类控类型操作理型部分房产开发公司属种情况房产公司属项目子公司控样型房产集团公司万科区域中心属项目公司间属种情况通母公司业务理部门控股子公司日常营运作进行直接理特强调公司营行统公司整体协调成长行业成功素集中控制理
述三种基控模式外外两种渡形态控模式：战略操作型战略财务型母子公司集分权关系控手段等方面呈现出某种渡状态
32房产企业集团控模式选择模型
日益发展壮房产企业集团言集团选择合适控模式显尤重目前许正处快速成长房产企业面普遍问题众周知外部环境变化行业部竞争加剧正改变房产企业生存状态前种粗放式营理数票子数手酸日子返面日益严峻生存环境房产企业纷纷开始强练功提升部理水中重环节样属项目公司区域公司进行理控制样房产开发单元持物业营单元物业理单元元化投资单元进行效理控制选择符合企业实际效控模式等等
影响集团控模式选择素然非常包括公司战略行业特点企业规模发展阶段业务风险集团处发展阶段等等甚包括营者风格素间相互渗透相互影响总说重关键影响素结战略重
度业务成熟度理成熟度（见图1）：
图1 影响集团控模式素
战略重度指属子公司营业务整集团战略中战略位战略位越高集团控强度越衡量属子公司战略重度时考察短期出发目前销售收入利润占集团总额例长期出发否集团未发展核心业务进行评估时5分制进行分：5非常重4较重3般2太重1重
业务导度指集团总部属子公司营成果支配程度导度越高集团控强度越集团属公司业务界定持股份额者否控股角度评价集团总部属子公司导程度进行评估时5分制进行分：5导度非常高4导度较高3般2导度较低1导度非常低
理成熟度指属子公司理否成熟理越成熟集团控强度越相反属子公司理发展较成熟时候集团总部应干涉太理团队否较成熟部门否已较健全员配置否已基充实等角度考察属企业理水进行评估时5分制进行分：5成熟4太成熟3般2较成熟1非常成熟
考虑述三素权重相采表进行分评价
加权分15间中1018分选择财务型控1926战略财务型控2734战略型控3542战略操作型控4350操作型控
33房产企业集团化理必须解决问题
然集团化理房产企业带许收益房产企业实施集团化理实际程中常会出现问题需时加解决房产企业集团化理必须解决问题：
(1)房产集团子公司权责划分问题
房产集团企业单体企业理区：企业集团重点处理成员企业间权责关系时甚董事会间关系单体企业重点处理部部门间权责关系两者性质完全实践中房产企业集团化理难度较集团成员企业做效控制保证独立营发挥动性积极性需慎重矛盾
(2)房产集团成员企业理台标准化问题
房产集团部成员企业处业务领域发展阶段保证集团统风格形象必须统价值观理念行规范部分基础理制度流程统化标准化理性化标准化间找衡找适合企业理体系创立房产集团必须妥善处理难题
(3)房产集团财务体化运作问题
部分房产企业集团控制手段财务审批员免中财务审批手段实现房产集团部资源统调剂充分享房产企业集团化运作根目认结合房产集团特点设计体化财务理体系非常必房产集团老总关注部分集团化理实践中发现资金衡计划全面预算理房产集团财务理体系两难点
(4)房产集团融资策略问题
房产集团部避免存发展程度业务模块业务模块期现金流预期收益等素会种融资渠道产生影响例：现金流成员企业贷融资方面优势预期收益成员企业吸引风险资金方面优势房产企业集团化运作协调利成员企业融资优势求整体融资效率融资成优化必须高度重视问题
(5)子公司业绩评估问题——计划预算考核体系
房产企业成立集团果项目公司分公司集团理难度果项目公司股东单位组建子公司集团理难度较作营法实体集团公司应该插手具体业务理工作该控？实现子公司效控制激励目前市场种采契约式理模式建立绩效理体系套考核体系包括项目绩效理年度绩效理两部分项目考核体年度考核细化调整措施形成套完整高效目标理模式实现做什（计划）少成做（预算）做完办（考核奖励）三项条款效约定辅月绩效面谈沟通取较效果
着房产企业集团化理深入开展集团化优势越越认长远眼光集团化理房企业迅速壮提高竞争力效手段代表行业发展方定光明未
34专业型房产集团控模式
着年房产行业高速发展量专业房产开发企业进行规模跨区域扩张母公司理幅度迅速加时母公司身兼项目操作者理者双重角色企业母公司—项目公司项目部架构总部—区域公司集团模式转型成必然海复集团深圳万科集团专业型控模式战略型控模式转变历程分析专业型房产集团控模式
建立专业型集团控模式指导原业务理业务操作分离总部定位理者区域公司定位操作者原具体变化路径时势异
企业需重新界定母子公司间模糊权责界面理权集中总部操作权放总趋势放权会集中某原业务需放理权企业变化路径根具体情况会异例复集团次权责变化中采取较快速做法总部次性操作权放区域相较万科集团采取区域公司成熟项放项做法方式缘企业文化样复集团快速成长民营企业求快文化基万科集团作成成熟全国性集团文化中求稳中庸道二转型背景样复集团两年抓住行业发展机会迅速海区域中心城市扩张时原架构已适应现业务求必须快速放权子公司万科集团2000年左右开始扩张时行业处低谷充裕时间进行点点扩张城市进入进入新城市会相充足时间巩固理基础够稳健放权
权责划分程中总部需清楚放权目整企业更运作满足区域公司灵活开展业务味放权
复集团程中采取二八原80％日常业务操作区域业务涉20％资金需求外重20％业务涉80％资金需求需总部操作者审批时财务方面然采取垂直理财务员总部财务理部门聘区域公司资金审批权没扩许牺牲效率出防范行业高风险权利放带道德风险种方式控模式成熟前必外事权总部强化统极必V集团仅制度规定总部力资源部门权威性区域公司总办力资源部理深受总部文化熏陶资深职员会公司保持建立集团致文化理念样制度实际行动中保持集团整体性效防止区域公司独立倾复集团事方面深刻验教训某核心区域公司建设采取较放态度结构造成区域总部组织架构集团总部臃肿理者队伍庞导致效率极低
二总部区域公司分工业务环节刀切理权业务权分离具体业务环节般言业务越前端研发拓展环节总部越集权端销售环节总部会放权相彻底中间成理总部会保留关键审批权限
研发拓展环节总部会项目决策关资源分配强化关功更关键点控例根信息判断项目否值进入研阶段研报告进行评审判断否深入谈判签约阶段终谈判投资决策权区域公司负责信息收集项目踪制作行性研究报告项目标书制作等操作性事务
产品设计方面设计院选择方案确定等职责放总部深介入操作性事务例复集团总部研发成理部门会指导般项目设计招投标审核参重项目方案设计万科集团总部设计理部门直保留着方案设计环节总部做惯设计部门强势产品标准化程度高更需风格致性关总部深参设计环节会导致职责明设计处前端重性设计资源社会性匮乏总部集中设计力量强化总部设计环节操作职更利集约设计力量培育企业设计环节核心力保持产品风格致性－点希产品标准化企业尤必
工程理环节总部般质量进度成具体事务性理放区域总部更通前期计划制定程中监控事评估考核控工程运营属公司绩效考核项目考核转变年度营指标考核复集团转型初针项目前期整体规划薄弱性强化项目计划制定统理明确予项目部持项目整体计划制定导实施职区域工程理部监督计划实施持考核计划终实施情况总部保留着整体计划审批权集团层面保证开发量现金流销售量间计划环节做统
程理方面总部更关注成针操作重心移导致成失控复集团建立成控制责成理体系区域成部门负责成具体控制拓展阶段成测算－设计阶段成概算预算－施工阶段成动态控制－竣工阶段成核算涵盖项目运作全程总部持着两关键审批权限点：（1）单项成超目标范围超出目标成5单项总额超出目标成5万（2）总体超出目标成5总体总额超出目标成50万万科集团已总部成理纳入财务体系中成变更需总部审核成理通两方式实现覆盖整企业成信息理系统够实时反映成变化做实时监控二区域公司成考核突出目标理根终成变动率范围项目操作者考核结果样方便施工时变更时性促项目部业务部门项目前期计划阶段做成计划够全程考虑优化成复集团万科集团两种方式反映型房产企业集团控阶段控思路重点
转型初风险防范控制企业重考虑素复集团成环节总部层面保留相审批权限希总部强力控达事前预防效果万科集团处集团控成熟期种风险防范机制已相成熟控方面更关注效率提高够信息化理系统较完善基础断提高效率控变化出发点目标
销售环节市场环节操作权放彻底总部需区域公司定期报销售周报月报监控项目销售情况复集团总部保证集团现金流达目标角度出发保留销售底价销售进度审定权区域营销理部承担营销环节操作性事务万科集团总部营销理部门早已转变客户研究型部门职责研究客户细分方法实施策略
清楚认识总部区域公司控方式会势动时俱进例两年行业高速发展时期数房产集团跑马圈需属公司放权目前行业出现波折时候企业出风险考虑开始收权总部区域公司权责关系断变化尤集团中发展势头强劲区域公司会异扩张着方公司增加总部会暇公司进行专业理时种行做法总部专业理业务操作力强核心区域公司放周边城市公司行业务理力总部战略理者角色转变区域公司理侧重战略规划制定监督实施万科集团正处样转变程中
4标杆研究－万科控模式驰控模式介绍
什万科复等企业开始操作型专业化集团总部战略型总部转型时候驰开始规模集权强化集团控？
什万科等企业行效矩阵制项目理模式企业举步艰房产新政越越公司相信企业竞争短跑长跑均性企业长期制胜根组织部理做强企业基前提
产企业样练企业功赢新轮增长空间前进动力？万科驰身历告诉理核心竞争力源房产行业高速成长期中特定资源基础竞争已悄然转变力基础竞争卓越理克服资源足带劣势拥优秀力理体系企业行业逆流中样取良业绩理性战略思考建立科学集团理模式流程理型产集团必然选择
战略性增长更加利图利现存扩张中资源果效率营扩企业新战略求新少重新调整结构……没结构调整增长导致效率
——艾尔弗雷德·D·钱德勒战略结构
1962年钱德勒（Alfred D·Chandler Jr）战略结构美国工业企业史篇章出版发行该书研究题美国企业成长理组织结构重新塑造适应种成长钱德勒通四美国公司（杜邦通汽车新泽西标准石油西尔斯·洛帕克）发展历史进行研究发现着公司成长理区域扩样化程度增加公司组织结构实际会迫出现变化适应公司战略改变出现通汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行变革：中央集权控制进行分权化部门化理结构战略钱德勒命题诞生
天中国产集团发展次证明钱德勒命题正确性美国企业集团发展历史验表明扩张战略必须相应结构变化发展战略决定企业集团组织机构控模式先决素中国产行业两龙头老：带头哥万科集团起秀驰中国两老创新发展模式著称业界万科模式驰模式
万科模式说白工厂里生产房子核心颠覆整中国房产界长期粗放式发展模式万科希汽车制造工厂样建房子工厂化生产方式保证域产品达统高品质标准目前国房产市场工厂化程度7万科约15万科发展战略求公司家典型元化公司转型成住宅专业化产公司建造标准化住宅产品通提高技术含量制定标准形成身核心竞争力获取产业链话语权实万科战略涵标准化标准复制够复制拷贝迅速扩张说万科模式作整体输出深圳外城市区域保持样产品质量客户服务力市场竞争力
图2 万科组织结构图
图2示万科组织结构种矩形超事业部制混合结构M性结构变种简单说总决策者事业部间增加理层次称混合结构现万科组织结构中灵活事业部制企业发展必需刚性结构部门万科规模已巨型化总公司直接领导事业部显跨度太高层决策者理限难实行效理事业部增设级机构理分权基础适集中关事业部进行统领导便协调利关事业部力量搞性产品开发市场开拓服务性理避免事业部执行相功造成济低效率现象想数会外科样组织机构持怀疑态度万科独立子公司分布全国城市采竿子插底集团统财务资金力调配治理方式肯定会增加理沟通成降低决策效率谓企业病事实样呢？万科发展然2006年产百强规模性盈利性成长性等16指标综合排名万科然排名第说明万科新组织理模式会成进步成长挚肘反产公司复制核心竞争力钱德勒命题意思分析万科战略万科组织架构极吻合万科产开发面单产品固定区位目标客户群单锁定中产阶级商业模式非常成熟：目标群中产阶级然城乡结合部成片规模住宅新市区市镇然产品级级升级换代部资源控制全部独资没合资企业总部控制规划财务力资源土获律市场化标准化降低总部统理难度沟通成单容易构建培育总部理力致性集团总部区域总部项目公司间够形成格式化沟通汇报体系市场信息总部行政指令集团部充分享然做出致性反应果样战略定位说外科先入优势资金实力战略组织匹配点法复制万科战略理模式起形成竞争优势战略身果房产企业战略没理模式支撑没优劣分更说竞争优势点钱德勒命题正确
产行业传统模式颠覆者驰发优势典型案例驰模式核心先做做强盈利战略发展思路驰模式特点销售间时间压缩短操盘速度达房产项目极速驰建立典型金字塔式理模式见图3
图3 驰理模式
金字塔式理模式授予区域公司项目公司充分决策权力够外界变化做出迅速反应享受资源支配权时保证战略执行力驰万科样驰产品线住宅商铺墅楼盘高中低区域东西北集团总部集中理难度相时期驰理模式分权型实际驰前两年快速扩张程中理模式起重支撑作驰城市子公司充分授权基项目操作关键环节产品方案施工组织推广思路等决策权放线项目公司总理手中万科样驰扩张程中业界驰持种怀疑甚太宽容态度破坏许潜规实现非常规发展果驰前两年取成绩评判认驰扩张战略组织结构支持搭配非常成功钱德勒命题次证明2004年底开始新旧国八条出台房产业形势已发生改变国家开始收紧银根驰开始调整发展战略强调规模速度转品牌利润构建驰体系竞争力理模式着改变适收缩权力采取相集权决策模式精简组织结构组织层级职责进行重新界定总部重新授权项目定位决策权前项目公司现区域公司土判断获取决策权前区域公司现收驰总部
中国房产集团概5中理模式五种模式特点理利弊
董事会领导项目理负责制项目理理模式
（） 特点
●公司成立两委员会：投资指导委员会业务指导委员会
●投资委员会总裁副总裁部门理行性研究员组成负责项目决策资金事安排
●业务委员会总裁副总裁部门理组成负责项目策划营销设计价格定位市场定位
●公司项目实行预算理
●部实行分级审批制度
●实行财务审计事监督项目理事前处置权
●集体决策制度部理员充分交流讨做出决策
●业务发展部断培养新房产开发项目理 员 公司项目输出关键项目开发理员
●确定专门员进行市场研究
（二） 优势
●市场风险政策握准确
●部拥批高素质项目理材
●集体决策降低公司决策风险
●合作开发优势互补担风险
（三） 劣势
●决策时间长
●理成相较高
二 直线职式理模式
（）特点
●项目选择定位完全总理决定
●公司设立三副总理分负责财务产品设计业务理三副总理负责
●部充分引入市场竞争机制公司部设立两工程部分承担项目两部分根完成质量衡定奖励销售部设立末位淘汰制销售部分成干组销售业绩奖金销售业绩差组解散
●项目开发程中公司部密切注意市场变化时改变产品定位
●项目策划高层领导决定然外包
●销售部核心员公司职员 外聘项目结束解散
●售服务部处理鉴定合事宜包括收款保合房屋改造等
（二）优势
●部竞争机制引入项目开发快质量较高
●职清晰市场反应快
●市场政策握准确
（三）劣势
●总理决定项目选择风险
●需批高素质理材
三董事会领导总理负责制坚持公司部营市场化理模式
（）特点
●董事会公司总裁副总裁组成持公司部分股份
●项目方案选择策划旨公司董事会决议
●项目前期调研委托专业咨询公司
●公司部营市场化公司部成立四子公司：物业公司装饰公司策划广告公司销售公司项目公司四家公司签订合市场水支付代理费
●项目公司财务员总部委派工资总部发放相较高
●物业公司独立核算负盈亏理倍特身项目时参外部市场楼盘理物业公司定位绝利润中心
●公司提倡制度化规范化性化
（二）优势
●部营市场化部门间职责清晰运作效率高
●项目子公司理项目公司董事会负责市场反应速度快
（三）劣势
●理成相较高
●强力部协调力
四滚动式开发流水线式操作理模式
（）特点
●总部职简单作财务控制项目决策
●房产开发价值链拆开分成立公司进行运作公司独立核算财务总公司财务中心控制
●公司房产项目实行滚动开发资金
●公司部员职责清晰专负责专职项目审批报建建设销售等实行流水线式操作
●项目开发程中老板参项目选择设计施工理公司理负责
●公司部鼓励越级汇报实行层层汇报
●公司部实行全体奖励制销售部门工资高效益挂钩
●公司财务状况基透明老板动公司理沟通
（二）优势
●流水线式操作负责协效应强
●滚动式开发相成较低
（三）劣势
●公司部需极强协调力
●严格遵守计划时间表某处出现推迟全盘工作进行调整
五项目公司理模式
（）特点
●单项目理公司组织结构(功型)
●公司部实行扁式理权力放部职责清晰
●市场研究细致认真项目研究工作半年年
●公司实行预算计划理
●严格材造拔制度
●较高薪酬体系定期员工实行考核考核薪酬挂钩
●月开次恳谈会员工老总进行交流
●逐级授权逐渐汇报
●整区策划外包风格统持续性强
●公司部彻底驱家族背景
（二）优势
●市场定位准确
●品牌具延续性
●扁式理效率高理成低
●公司相素质较高理员
●员工 心力强
（三）劣势
●次性风险
●土规模求高
●收入市场份额增长慢
种理模式谓优劣分集团战略相适应遵钱德勒命题选择集团理模式第素战略战略会决定产集团组织架构运作模式理手段控制方法然选择理模式商业活动样简单原必须遵守：理收益理成理成衡量理收益容易计量战略决定理模式原指导北京仁达方略理咨询公司开发评估量表评估房产集团理模式
表示理模式评估观量表1分表示程度低5分表示程度高素没权重选择控模式分合计分数统计分值分布较均匀第优先选择理模式说没优理模式适度理模式实际选择理模式时战略适应性直抵御风险力素兼顾身相互突素
5 房产行业咨询项目容
面众机会产商机会导开始理性战略思考？决定区域战略产品战略价值链选择？构建核心竞争力？
公司集团化发展时避免总部项目公司项目部控方面出现严导致效率低松诸侯割尴尬局面？元化股权结构项目公司法治理结构求公司总部项目效控资源享方面取衡？异项目公司理握集分权？设计集团组织架构？
着项目迅速增公司规模增需制度规范流程理规范效率中取衡？构建效项目理模式？企业快速成长战略转型程中利完成理变革？
未房产企业咨询项目集中房产业先进理模式业务流程理体系力资源理体系设计实施方法具体说包括类型房产公司集团项目公司间控模式集分权设计业务流程体系设计成理体系设计项目理绩效理激励薪酬体系设计进行深入研究容包括：
房产企业战略评估标杆研究集团控模式流程造
房产企业异项目理模式流程绩效理
房产企业项目理模式力资源模式
房产企业项目理模式设计绩效考核体系设计
房产企业流程理体系设计
房产集团控模式项目
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