绩效工作手册
目 2
二基原 2
三绩效理程 2
（） 绩效计划制定 2
1绩效计划分类 2
2绩效计划制定流程 3
3绩效理方法 4
4岗位KPI源 4
5绩效计划制定方法 4
6目标设定原 5
7权重设定原 6
8指标类型 6
9考核方案模板示例 6
（二） 绩效辅导实施 7
1绩效辅导目 7
2绩效辅导渠道 8
3绩效辅导工作 8
4针性绩效辅导方法 8
5绩效辅导记录表 9
（三） 绩效考核评估 10
1考核评估流程 10
2考核周期考核时间 11
（四）绩效反馈运 12
1绩效申诉流程 12
2绩效反馈面谈 13
3绩效结果运 14
四员工试期考核协议分表 15
目
1通绩效理部门员工工作表现公司战略目标紧密结合起确保公司战略快速稳实现
2绩效理程中促进理者员工间交流沟通形成良沟通机制增强部门凝聚力
3通绩效理提高部门负责理水提升员工工作绩效促进部门快速发展
4通员工工作绩效工作行等进行客观评价员工薪资调整职位变动培训发展等力资源理工作提供效
二基原
1公司发展方相致
公司战略目标通绩效指标体系层层分解落实推动公司员工发展
2提高员工绩效导
通绩效理帮助员工发现优缺点找进步提升绩效路径
3定量定性考核相结合
指标设定针岗位性质设计定量指标设计定性指标
4公开公公正原
充分发挥考核效果三公原始终贯穿整绩效理体系
三绩效理程
绩效理包括绩效计划制定绩效辅导实施绩效考核评估绩效反馈运四阶段工作循环工作流程工作事项图：
绩效计划制定
•确定绩效目标
•根绩效目标制订绩效计划
绩效辅导实施
•考核者完成职工作
•级考核者考核者提供指导帮助
•级考核者观察记录考核者工作表现完成工作业绩
绩效反馈运
•告知考核者考核结果考核者优点足处进行分析
•针考核者提高容制订绩效改进计划
•绩效奖金升降免
绩效考核评估
•级考核者根考核者实际工作表现展开评估
（） 绩效计划制定
1 绩效计划分类
分类
公司层面
部门层面
层面
台基础
BSC（衡积分卡）
BSC（衡积分卡）
部门目标分解
职责范围
关键结果领域
关注点
公司层面业绩衡量指标
部门层面业绩衡量指标
层面业绩衡量指标
结果运
目标分解
高层长期激励
员工绩效奖金
目标分解
部门负责评价
员工绩效奖金
员工绩效奖金
2 绩效计划制定流程
员工直线级根员工工作职责部门承担指标制定员工月度重点工作计划相关考核指标重点工作计划考核指标员工进行充分沟通双方应工作绩效求达成识
3 绩效理方法
类
结果基础
特质基础
行基础
特点
直观简单
考核者特质
进行评估
工作程
行进行评估
优点
容易操作
较客观
发展导
全面注重程
缺陷
容易片面
重结果重程
相评估难度
易较
考核成高
相言观性
范围
结果导职位
销售生产
技术研发
行政服务支持
4 岗位KPI源
（1） 部门KPI分解
（2） 岗位关键职责
（3） 期重点工作务（计划）
（4） 需改进绩效领域
5 绩效计划制定方法
（1） 鱼刺图法
确定关键绩效领域
设定考核标准
确定考核目标
KPA
KPI
定量定义…
举例：招聘理
（2） 行动计划分解法
举例：
采购部目标
1降低原材料采购成
单位原材料采购成降低4％
30％原材料采国优质原材料
行动计划：
1 选择原材料现供应商谈判降低现采购价格
2 选择原材料寻找优质新供应商降低采购价格
3 选择原材料国优质原料代部分国外进口原材料
• 降低B类原材料采购价格成
– B类原材料采购价格均降低20％ （成果性指标）
– 3月份前重新签订供应商采购合 （程性指标)
• 23家新供应商建立合作关系
– 建立合作关系进入供货阶段（成果性指标）
– 4月前完成供应商评估阶段（程性指标)
– 6月前进入供应商试制阶段（程性指标)
– 8月完成供应商合签订（程性指标)
• 国优质原料代部分进口原料
– 国原材料占总原材料30％（成果性指标)
– 5月前完成总部供应商考察工作（程性指标）
6 目标设定原
制定考核方案时应遵循岗位职责出发点部门目标导通部门目标
落实目标实现考核方案制定
目标设定应遵循SMART原：
（1）SSpecific具体化：指目标必须明确清楚执行语描述员工需实现目标
（2）MMeasurable衡量：指目标确定应达定准确程度衡量方法应信赖数量化少应该够确定目标否完成
（3）AAttainable实现：指目标值具挑战性员工付诸努力达
（4）RRelevant实际：指目标应承接组织部门目标兴趣定
（5）TTimerelated时效性：目标时效性指制定目标时应包含截止期阶段务完成时间表
7 权重设定原
（1）关键绩效指标总数目建议般10业务部门超12
（2）关键绩效指标权重100
（3）单指标目标权重5值30％5倍数（计算方便）
（4）指标目标权重例应该呈现明显差异避免出现全部均分配权重例状况
8 指标类型
指标类型
定义
备注
定量评价法
绩效结果事先设定目标值进行较方法通常达成结果率
1通常定量指标占12～23左右定性指标占13～12左右
2根岗位工作性质差异定量定性指标间例作适调整
定性评价法
绩效结果事先设定工作标准（定性描述）进行较方法通常结果事实预期描述标准较
9 考核方案模板示例
XX绩效考核方案
姓名：
部门：
职位：
考核周期：
指标类
指标名称
权重
目标值
评价标准
备注
KPI（关键绩效指标）
业绩达成率
20
——
——
KPI+KPA考核项目求业绩指标超8项(建议58项)
均绩效业绩
20
——
——
开单率
10
——
——
新增客户例
10
——
——
KPA（关键绩效事件）
员培训方案汇报
10
——
——
新员工入职手册编写
5
——
——
理目标
部员培养
15
——
——
具体考核指标级制定偏理力提升
离职率
10
——
——
（二） 绩效辅导实施
1绩效辅导目
（1）帮助员工获成功
（2）确保效处理出现问题潜问题挑战
（3）帮助员工提高力责
（4）员工改变工作行促公司目标达成
（5）帮助员工加强某特定领域业绩表现
（6）认员工良业绩鼓励良表现
2绩效辅导渠道
正式渠道
例会制度定期召开会议提供直接沟通机会
书面报告采月度季度年度方式容严谨准确便保存突破时间空间限制意识进行双沟通
面谈：讨深入材施教利建立融洽级关系
非正式渠道
工作中常性肯定鼓励指导
• 电话飞信电子邮件
• 简短碰头会
• 常走动式员工聊天
工作余种交流活动
• 午餐咖啡时间交流
• 联欢会生日晚会等非正式团体活动
3绩效辅导工作
绩效辅导阶段特强调理者员工参强调理者员工形成绩效伙伴关系完成绩效目标级须做工作：
（1）解员工工作进展情况
（2）解员工遇障碍
（3）帮助员工清工作障碍
（4）提供员工需培训
（5）员工工作表现反馈员工包括正面负面
4针性绩效辅导方法
进步神速者
• 提供更工作表现机会
• 适时予正面鼓励培训
• 予更授权承担适风险
• 协助制定长期职业生涯规划
• 增加级联系机会
• 适时公开肯定成
表现进步者
• 解员工长处改善事项
• 适时回馈员工提供必教导培训
• 强调期中检讨
• 增加更工作相关务
• 教导效利资源
未全力者
• 尝试解员工未全力背景原
• 发掘成功处兴趣
• 尝试调整工作容符合需求
• 时回馈鼓励成
• 非传统方式协助员工解决阶段性问题
表现退步者
• 发掘问题
• 增加期中审视回馈
• 提供更咨询教导
• 注意员工行
• 定期级沟通报告进度计划
5绩效辅导记录表
绩效辅导记录表
部门： 员工姓名： 辅导时间：
工作进展回顾（进度回顾分析方面需改善方面）：
1
2
3
二工作行反馈（沟通积极消极行总结员工法提出建议）：
1
2
3
三阶段行动计划（事项责时间资源）：
1
2
3
（三） 绩效考核评估
1考核评估流程
（1）员工评
A目：促进考核考核周期工作完成情况力展现情况进行回顾总结身表现较清晰认识制定改善计划
B考核进行评分完成情况赋分
（2）级分
A目：级考核考核周期力展现情况进行公公正评价准确衡量考核绩效
B评估分：
根面谈情况考核工作完成情况进行分算出终绩效分
（3）辅导面谈
A目：级考核进行面谈考核工作完成情况力展现情况进行分析找出问题解决问题讨制定改善计划提高员工绩效
B考核直属级考核考核周期工作完成情况力展现情况进行面谈
2考核周期考核时间
考核般分月度考核季度考核年度考核三种具体考核时间表示：
考核类
考核时间
考核实施时间
考核结束时间
年度考核
1月1日～12月31日
1月10日左右
1月25日左右
季度考核
季度
季度第月旬
月度考核
月
次月前5天
（四） 绩效反馈运
1绩效申诉流程
（1）提交申诉
考核者权利解考核成绩考核结果服程序进行申诉
考核申诉效期绩效沟通结束星期考核者进行绩效考核申诉时需填写绩效考核申诉表
（2）申诉受理
员工直接级级领导接员工绩效考核申诉应员工直接级员工解情况进行调查核实未合理解决次部门HRBP集团力资源中心协商处理
（3）申诉处理
A级领导接员工申述员工申述容进行调查员工直接领导进行协调沟通 3 工作日做出答复协调答复报部门HRBP处理
B部门HRBP处理接员工申述员工申述容进行调查 3 工作日做出答复协调答复报集团力资源中心处理
C集团力资源中心接员工申述应 3 工作日做出否接受答复申述事项客观事实仅观臆断申述予受理接受申述首先员工申述容进行调查然 10 工作日进行终裁决明确答复申述终裁决结果时评估存明显问题员工理进行评估指导相应处置
绩效考核申诉表
申 诉
职 位
部门
考 核 者
申诉理
申诉处理意见
受理签字：
受理日期： 年 月 日
2绩效反馈面谈
绩效面谈员工绩效周期绩效目标业绩表现力优势需提升项未职业发展培训等容进行正式总结沟通
级考核者考核者应时考核者绩效中未达公司求容进行分析制订出相应改进计划级考核者应考核者提供绩效改进指导帮助踪改进结果绩效面谈需记录保存部门HRBP面谈情况进行抽查
绩效反馈面谈表
姓名：
职位：
部门：
考核者：
面谈日期： 年 月 日
面谈点：
考核结果
面谈容
绩效改进计划
改进事项
改进目标
措施
需支持
考核者签字
考核者签字
日期
3绩效结果运
员工考核结果作薪资调整奖金发放职务晋升降职辞退员培训等重
四员工试期考核协议分表
试期员工考核协议
（备注：红色字体需填写容）
兹聘请XXX公司XXXXXXXX负责公司XXXXXXX工作认真贯彻落实公司工作计划进步强化岗位工作目标理特施行试期绩效考核办法
目
加强公司力资源理明确甲乙双方劳动关系工作目标责特签订试期绩效考核协议确保试期绩效目标完成决定新员工留提供
二试期期限
试期2016年XX月XX日2016年XX月XX日止计三月
三岗位职责
1 …2…3…4…
四试期工作目标考核
表试期考核表总100分定性指标类定量指标类占50分中：
（1）定性指标包含合规翁精神正量目标达成力发现问题解决问题力五方面试期结束直接级根实际情况进行分列举相关事例
（2）定量指标指直接量化部门岗位重点关注指标紧密联系考核项目
（3）试期绩效评估总分低80分（含）予转正录
表：
类
项目指标
权重
定性指标
合规
10
翁精神
10
正量
10
目标达成力
10
发现问题解决问题力
10
表二：
类
考核指标工作目标
时间
评价标准
权重
定量指标
1…
入职第周
…
…
2…
入职第二周
…
…
3…
入职第月
…
…
4…
入职第二月
…
…
5…
试截止时间
…
…
五附
作劳动合补充附件文件劳动合签署入职生效
六签字
已认真阅读理解全部容疑问异议接受规定务指标考核办法
考核签字：
日期： 年 月 日
试期员工( )考核分表
试期员工考核分表新员工直接级部门HRBP分完成总100分定性指标类定量指标类占50分中：
（1）定性指标（表）直接级HRBP分占50权重直接级需项列举示例HRBP结合级评价日常观察进行分
（2）定量指标（表二）直接级分占70HRBP分占30评价标准里考试测评报告等转正时需提交部门HRBP核查作HRBP分
（3）终分部门HRBP计算
表：
类
项目指标
权重分数
直接级分（50）
HRBP分
（50）
分数
具体事例
定性指标
合规
10
翁精神
10
正量
10
目标达成力
10
发现问题解决问题力
10
表二：
类
考核指标工作目标
时间
评价标准
权重
直接级分
（70）
HRBP分
（30）
定量指标
1
入职第周
2
入职第二周
3
入职第月
4
入职第二月
5
试截止时间
分情况计算：
定性指标项分（直接级分50+HRBP分50）[ ]+[ ][ ]
定性指标项分（直接级分70+HRBP分30）[ ]+[ ][ ]
总分（定性指标项分+定性指标项分） [ ]
签字：
直接级签字：
日期： 年 月 日
HRBP签字：
日期： 年 月 日
员工签字
日期： 年 月 日
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目 2
二基原 2
三绩效理程 2
（） 绩效计划制定 2
1绩效计划分类 2
2绩效计划制定流程 3
3绩效理方法 4
4岗位KPI源 4
5绩效计划制定方法 4
6目标设定原 5
7权重设定原 6
8指标类型 6
9考核方案模板示例 6
（二） 绩效辅导实施 7
1绩效辅导目 7
2绩效辅导渠道 8
3绩效辅导工作 8
4针性绩效辅导方法 8
5绩效辅导记录表 9
（三） 绩效考核评估 10
1考核评估流程 10
2考核周期考核时间 11
（四）绩效反馈运 12
1绩效申诉流程 12
2绩效反馈面谈 13
3绩效结果运 14
四员工试期考核协议分表 15
目
1通绩效理部门员工工作表现公司战略目标紧密结合起确保公司战略快速稳实现
2绩效理程中促进理者员工间交流沟通形成良沟通机制增强部门凝聚力
3通绩效理提高部门负责理水提升员工工作绩效促进部门快速发展
4通员工工作绩效工作行等进行客观评价员工薪资调整职位变动培训发展等力资源理工作提供效
二基原
1公司发展方相致
公司战略目标通绩效指标体系层层分解落实推动公司员工发展
2提高员工绩效导
通绩效理帮助员工发现优缺点找进步提升绩效路径
3定量定性考核相结合
指标设定针岗位性质设计定量指标设计定性指标
4公开公公正原
充分发挥考核效果三公原始终贯穿整绩效理体系
三绩效理程
绩效理包括绩效计划制定绩效辅导实施绩效考核评估绩效反馈运四阶段工作循环工作流程工作事项图：
绩效计划制定
•确定绩效目标
•根绩效目标制订绩效计划
绩效辅导实施
•考核者完成职工作
•级考核者考核者提供指导帮助
•级考核者观察记录考核者工作表现完成工作业绩
绩效反馈运
•告知考核者考核结果考核者优点足处进行分析
•针考核者提高容制订绩效改进计划
•绩效奖金升降免
绩效考核评估
•级考核者根考核者实际工作表现展开评估
（） 绩效计划制定
1 绩效计划分类
分类
公司层面
部门层面
层面
台基础
BSC（衡积分卡）
BSC（衡积分卡）
部门目标分解
职责范围
关键结果领域
关注点
公司层面业绩衡量指标
部门层面业绩衡量指标
层面业绩衡量指标
结果运
目标分解
高层长期激励
员工绩效奖金
目标分解
部门负责评价
员工绩效奖金
员工绩效奖金
2 绩效计划制定流程
员工直线级根员工工作职责部门承担指标制定员工月度重点工作计划相关考核指标重点工作计划考核指标员工进行充分沟通双方应工作绩效求达成识
3 绩效理方法
类
结果基础
特质基础
行基础
特点
直观简单
考核者特质
进行评估
工作程
行进行评估
优点
容易操作
较客观
发展导
全面注重程
缺陷
容易片面
重结果重程
相评估难度
易较
考核成高
相言观性
范围
结果导职位
销售生产
技术研发
行政服务支持
4 岗位KPI源
（1） 部门KPI分解
（2） 岗位关键职责
（3） 期重点工作务（计划）
（4） 需改进绩效领域
5 绩效计划制定方法
（1） 鱼刺图法
确定关键绩效领域
设定考核标准
确定考核目标
KPA
KPI
定量定义…
举例：招聘理
（2） 行动计划分解法
举例：
采购部目标
1降低原材料采购成
单位原材料采购成降低4％
30％原材料采国优质原材料
行动计划：
1 选择原材料现供应商谈判降低现采购价格
2 选择原材料寻找优质新供应商降低采购价格
3 选择原材料国优质原料代部分国外进口原材料
• 降低B类原材料采购价格成
– B类原材料采购价格均降低20％ （成果性指标）
– 3月份前重新签订供应商采购合 （程性指标)
• 23家新供应商建立合作关系
– 建立合作关系进入供货阶段（成果性指标）
– 4月前完成供应商评估阶段（程性指标)
– 6月前进入供应商试制阶段（程性指标)
– 8月完成供应商合签订（程性指标)
• 国优质原料代部分进口原料
– 国原材料占总原材料30％（成果性指标)
– 5月前完成总部供应商考察工作（程性指标）
6 目标设定原
制定考核方案时应遵循岗位职责出发点部门目标导通部门目标
落实目标实现考核方案制定
目标设定应遵循SMART原：
（1）SSpecific具体化：指目标必须明确清楚执行语描述员工需实现目标
（2）MMeasurable衡量：指目标确定应达定准确程度衡量方法应信赖数量化少应该够确定目标否完成
（3）AAttainable实现：指目标值具挑战性员工付诸努力达
（4）RRelevant实际：指目标应承接组织部门目标兴趣定
（5）TTimerelated时效性：目标时效性指制定目标时应包含截止期阶段务完成时间表
7 权重设定原
（1）关键绩效指标总数目建议般10业务部门超12
（2）关键绩效指标权重100
（3）单指标目标权重5值30％5倍数（计算方便）
（4）指标目标权重例应该呈现明显差异避免出现全部均分配权重例状况
8 指标类型
指标类型
定义
备注
定量评价法
绩效结果事先设定目标值进行较方法通常达成结果率
1通常定量指标占12～23左右定性指标占13～12左右
2根岗位工作性质差异定量定性指标间例作适调整
定性评价法
绩效结果事先设定工作标准（定性描述）进行较方法通常结果事实预期描述标准较
9 考核方案模板示例
XX绩效考核方案
姓名：
部门：
职位：
考核周期：
指标类
指标名称
权重
目标值
评价标准
备注
KPI（关键绩效指标）
业绩达成率
20
——
——
KPI+KPA考核项目求业绩指标超8项(建议58项)
均绩效业绩
20
——
——
开单率
10
——
——
新增客户例
10
——
——
KPA（关键绩效事件）
员培训方案汇报
10
——
——
新员工入职手册编写
5
——
——
理目标
部员培养
15
——
——
具体考核指标级制定偏理力提升
离职率
10
——
——
（二） 绩效辅导实施
1绩效辅导目
（1）帮助员工获成功
（2）确保效处理出现问题潜问题挑战
（3）帮助员工提高力责
（4）员工改变工作行促公司目标达成
（5）帮助员工加强某特定领域业绩表现
（6）认员工良业绩鼓励良表现
2绩效辅导渠道
正式渠道
例会制度定期召开会议提供直接沟通机会
书面报告采月度季度年度方式容严谨准确便保存突破时间空间限制意识进行双沟通
面谈：讨深入材施教利建立融洽级关系
非正式渠道
工作中常性肯定鼓励指导
• 电话飞信电子邮件
• 简短碰头会
• 常走动式员工聊天
工作余种交流活动
• 午餐咖啡时间交流
• 联欢会生日晚会等非正式团体活动
3绩效辅导工作
绩效辅导阶段特强调理者员工参强调理者员工形成绩效伙伴关系完成绩效目标级须做工作：
（1）解员工工作进展情况
（2）解员工遇障碍
（3）帮助员工清工作障碍
（4）提供员工需培训
（5）员工工作表现反馈员工包括正面负面
4针性绩效辅导方法
进步神速者
• 提供更工作表现机会
• 适时予正面鼓励培训
• 予更授权承担适风险
• 协助制定长期职业生涯规划
• 增加级联系机会
• 适时公开肯定成
表现进步者
• 解员工长处改善事项
• 适时回馈员工提供必教导培训
• 强调期中检讨
• 增加更工作相关务
• 教导效利资源
未全力者
• 尝试解员工未全力背景原
• 发掘成功处兴趣
• 尝试调整工作容符合需求
• 时回馈鼓励成
• 非传统方式协助员工解决阶段性问题
表现退步者
• 发掘问题
• 增加期中审视回馈
• 提供更咨询教导
• 注意员工行
• 定期级沟通报告进度计划
5绩效辅导记录表
绩效辅导记录表
部门： 员工姓名： 辅导时间：
工作进展回顾（进度回顾分析方面需改善方面）：
1
2
3
二工作行反馈（沟通积极消极行总结员工法提出建议）：
1
2
3
三阶段行动计划（事项责时间资源）：
1
2
3
（三） 绩效考核评估
1考核评估流程
（1）员工评
A目：促进考核考核周期工作完成情况力展现情况进行回顾总结身表现较清晰认识制定改善计划
B考核进行评分完成情况赋分
（2）级分
A目：级考核考核周期力展现情况进行公公正评价准确衡量考核绩效
B评估分：
根面谈情况考核工作完成情况进行分算出终绩效分
（3）辅导面谈
A目：级考核进行面谈考核工作完成情况力展现情况进行分析找出问题解决问题讨制定改善计划提高员工绩效
B考核直属级考核考核周期工作完成情况力展现情况进行面谈
2考核周期考核时间
考核般分月度考核季度考核年度考核三种具体考核时间表示：
考核类
考核时间
考核实施时间
考核结束时间
年度考核
1月1日～12月31日
1月10日左右
1月25日左右
季度考核
季度
季度第月旬
月度考核
月
次月前5天
（四） 绩效反馈运
1绩效申诉流程
（1）提交申诉
考核者权利解考核成绩考核结果服程序进行申诉
考核申诉效期绩效沟通结束星期考核者进行绩效考核申诉时需填写绩效考核申诉表
（2）申诉受理
员工直接级级领导接员工绩效考核申诉应员工直接级员工解情况进行调查核实未合理解决次部门HRBP集团力资源中心协商处理
（3）申诉处理
A级领导接员工申述员工申述容进行调查员工直接领导进行协调沟通 3 工作日做出答复协调答复报部门HRBP处理
B部门HRBP处理接员工申述员工申述容进行调查 3 工作日做出答复协调答复报集团力资源中心处理
C集团力资源中心接员工申述应 3 工作日做出否接受答复申述事项客观事实仅观臆断申述予受理接受申述首先员工申述容进行调查然 10 工作日进行终裁决明确答复申述终裁决结果时评估存明显问题员工理进行评估指导相应处置
绩效考核申诉表
申 诉
职 位
部门
考 核 者
申诉理
申诉处理意见
受理签字：
受理日期： 年 月 日
2绩效反馈面谈
绩效面谈员工绩效周期绩效目标业绩表现力优势需提升项未职业发展培训等容进行正式总结沟通
级考核者考核者应时考核者绩效中未达公司求容进行分析制订出相应改进计划级考核者应考核者提供绩效改进指导帮助踪改进结果绩效面谈需记录保存部门HRBP面谈情况进行抽查
绩效反馈面谈表
姓名：
职位：
部门：
考核者：
面谈日期： 年 月 日
面谈点：
考核结果
面谈容
绩效改进计划
改进事项
改进目标
措施
需支持
考核者签字
考核者签字
日期
3绩效结果运
员工考核结果作薪资调整奖金发放职务晋升降职辞退员培训等重
四员工试期考核协议分表
试期员工考核协议
（备注：红色字体需填写容）
兹聘请XXX公司XXXXXXXX负责公司XXXXXXX工作认真贯彻落实公司工作计划进步强化岗位工作目标理特施行试期绩效考核办法
目
加强公司力资源理明确甲乙双方劳动关系工作目标责特签订试期绩效考核协议确保试期绩效目标完成决定新员工留提供
二试期期限
试期2016年XX月XX日2016年XX月XX日止计三月
三岗位职责
1 …2…3…4…
四试期工作目标考核
表试期考核表总100分定性指标类定量指标类占50分中：
（1）定性指标包含合规翁精神正量目标达成力发现问题解决问题力五方面试期结束直接级根实际情况进行分列举相关事例
（2）定量指标指直接量化部门岗位重点关注指标紧密联系考核项目
（3）试期绩效评估总分低80分（含）予转正录
表：
类
项目指标
权重
定性指标
合规
10
翁精神
10
正量
10
目标达成力
10
发现问题解决问题力
10
表二：
类
考核指标工作目标
时间
评价标准
权重
定量指标
1…
入职第周
…
…
2…
入职第二周
…
…
3…
入职第月
…
…
4…
入职第二月
…
…
5…
试截止时间
…
…
五附
作劳动合补充附件文件劳动合签署入职生效
六签字
已认真阅读理解全部容疑问异议接受规定务指标考核办法
考核签字：
日期： 年 月 日
试期员工( )考核分表
试期员工考核分表新员工直接级部门HRBP分完成总100分定性指标类定量指标类占50分中：
（1）定性指标（表）直接级HRBP分占50权重直接级需项列举示例HRBP结合级评价日常观察进行分
（2）定量指标（表二）直接级分占70HRBP分占30评价标准里考试测评报告等转正时需提交部门HRBP核查作HRBP分
（3）终分部门HRBP计算
表：
类
项目指标
权重分数
直接级分（50）
HRBP分
（50）
分数
具体事例
定性指标
合规
10
翁精神
10
正量
10
目标达成力
10
发现问题解决问题力
10
表二：
类
考核指标工作目标
时间
评价标准
权重
直接级分
（70）
HRBP分
（30）
定量指标
1
入职第周
2
入职第二周
3
入职第月
4
入职第二月
5
试截止时间
分情况计算：
定性指标项分（直接级分50+HRBP分50）[ ]+[ ][ ]
定性指标项分（直接级分70+HRBP分30）[ ]+[ ][ ]
总分（定性指标项分+定性指标项分） [ ]
签字：
直接级签字：
日期： 年 月 日
HRBP签字：
日期： 年 月 日
员工签字
日期： 年 月 日
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